Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Маркетинговые структуры предприятия (Теоретический аспект построения маркетинговых структур предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

По вопросам совершенствования структур управления опубликовано много работ, раскрывающих теоретические и практические аспекты этой проблемы. Однако научные исследования, связанные с правильным выбором стратегии, построением оптимальных организационных структур предприятий всегда являются актуальными, так как они непосредственно влияют на эффективную деятельность предприятия. На сегодняшний день интерес к изучению управленческих проблем явно недостаточен, что нельзя признать нормальным явлением в связи с поиском путей активизации процессов управления производством и необходимостью роста эффективности функционирования предприятий. В настоящее время маркетинговая деятельность представляет собой особым образом построенную систему организации реализации товаров, которая ориентирована на удовлетворение потребительского спроса, а также на получение дохода компанией, повышение рентабельности продаж на основе системного исследования рынка, внешней и внутренней среды организации. Маркетинговая деятельность в конечном счете ориентирована на оптимизацию товарной политики, расширение ассортимента, стимулирование спроса. Очень важным аспектом при этом является анализ потребителей компании, их сегментация, выделение ключевых потребительских признаков. Таким образом, маркетинговая деятельность фактически представляет собой целый комплекс мер от стимулирования спроса до формирования сервисной политики.

Современные маркетинговые службы не только своевременно реагируют на спрос, но и осуществляют управленческое воздействие. Так в частности после проведения маркетинговых исследований, в компании может быть изменена производственная программа, в зависимости от тех данных, которые в результате исследования были получены. Комплекс инструментов маркетинговой деятельности довольно широк и постоянно расширяется. Так в последнее время все большей популярностью пользуются маркетинговые мероприятия в сети интернет.

Следует отметить, что эффективно организованная маркетинговая служба предприятия является неотъемлемой частью формирования маркетинговой стратегии. Отдел маркетинга работает совместно с финансовой службой компании, для того, чтобы определять насколько эффективны затраты на маркетинг. В маркетинговых службах могут работать такие отделы как: отдел стимулирования сбыта, рекламный отдел, отдел пиар-мероприятий. планово-аналитический отдел и ряд других. Сотрудники отдела маркетинга должны уметь точно и полно собирать маркетинговую информацию от клиента, формировать план продаж и ориентировать отделы закупок и производственный отделы.

Кроме того, служба маркетинга для составления контрактов взаимодействует и юридическим отделом.

В маркетинговых службах могут работать различные специалисты: маркетологи, аналитики рынка, менеджеры по продажам. Все они работают в одной команде и их деятельность является консолидированной.

Отдел кадров должен тщательно отбирать сотрудников в службу маркетинга. Для них кроме опыта работы важно еще умение точно анализировать рынок и умение прогнозировать поведение клиента.

С точки зрения управления маркетинг является составной частью общего менеджмента и в целом имеет такие же функции в области планирования, организации и контроля. При этом именно контроль в свою очередь позволяет предпринимателю понять насколько эффективен план маркетинговых мероприятий.

Цель курсовой работы – проанализировать маркетинговые структуры предприятия.

Цель курсовой работы предопределила решение следующих задач:

- рассмотреть сущность маркетинговые структуры управления;

- описать виды маркетинговых структур управления;

- проанализировать маркетинговую структуру компании;

- разработать рекомендации по совершенствованию маркетинговой структуры управления компанией.

Предмет исследования – маркетинговая структура предприятия.

Объект исследования – ООО «Арбат»

Методической основой исследования являются труды следующих авторов:Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л., М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и др.

1. Теоретический аспект построения маркетинговых структур предприятия

1.1 Сущность структуры предприятия

Понятие организационная структура включает в себя две составляющие: структуру и организацию. Структура представляет собой расположение и связь между главными компонентами чего-либо, их строение. Кроме этого структура считается определенным компонентом системы, отличающимся от структуры наличием целевой направленности.

Структура состоит из внутренней формы организации системы, включая ее статику. При управлении социальными и экономическими системами используют понятие организации, представляющей собой определенное количества людей (их групп), объединенных для получения соответствующей цели [3].

Изменения организационной структуры и их цели представляют собой процессы замены устаревших и неспособных в соответствующей степени исполнять свои функции ее частей новыми, а также дополнение их ранее не существовавшими. Изменения организационной структуры проводятся для приближения ее возможностей к требованиям жизни [4, С. 94].

Организационные проблемы чаще всего можно связать с устаревшими структурами предприятий, управленческой системой, сбоями в обмене информацией и др.

Изменения организационной структуры и их цели требуют от предприятия принятия мер в сфере обновления основных направлений функционирования. Даже если дела идут хорошо и предприятие находится на пике своего развития, обновления часто бывают необходимыми для достижения или сохранения лидирующего положения [4, С. 96].

Таким образом, изменения организационной структуры и их цели являются непрерывным процессом и важнейшим объектом управления.

Изменения организационной структуры и их цели можно рассматривать с самых различных позиций. Прежде всего, данные изменения могут быть запланированного и незапланированного характера. Запланированные изменения организационной структуры и их цели характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого можно легко отследить и заблаговременно наметить более подходящий момент для проведения преобразований. Незапланированные изменения в большинстве случаев осуществляются спонтанно, при наступлении неожиданных ситуаций. По этой причине их процесс часто становится стихийным и носит неуправляемый характер.

Изменения могут также носить разовый или многоступенчатый характер, что в большинстве случаев определяется их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью компании, ее способностям к переменам [11].

Если происходит навязывание изменения членам организации, то это может вызвать их недовольство, что ведет к снижению деловой активности. Не всегда согласование определенных проблем с исполнителями может быть возможным и целесообразным, но по возможности его рекомендуют производить посредством вовлечения рядовых сотрудников предприятия совместно вырабатывать решения, консультировать и др. [7]

Можно выделить изменения организационной структуры и их цели:

1. Увеличение масштабов деятельности путем продолжительного увеличения размера компании. В случае, когда основная структура не изменяется, происходит затруднение координации, перегруженность руководителей, ухудшение функционирования компании.

2. Расширение номенклатуры выпускаемого товара, выход на другие рынки, освоение дополнительных процессов производства [5].

3. Объединение предприятий. Слияние двух или нескольких компаний обязательно внесет определенные изменения организационной структуры. Соединение с небольшой по размеру единицей в меньшей степени может затронуть структуру, но если данный тип слияния идет на протяжении долгого времени, изменения организационной структуры станут неизбежными.

Система организации маркетинга - один из наиболее сильных инструментов, применяемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и развитие [17, С. 120].

Залогом эффективного развития и деятельности крупных или маленьких компаний в условиях свободного и активного рынка прямо зависит от того, как часто покупатели предпочитают продукты или услуги этих компаний, а не их конкурентов. Следовательно, уровень и степень развития организации маркетинговой деятельности является фундаментом ее благополучия и развития любой компании, так как именно с помощью этой деятельности складывается общее понимания потребностей клиентов, формирование продукта и последующие шаги к продаже товара или услуги конечному потребителю.

Маркетинг как часть организационного управления осуществляется в любой компании, однако, уровень его развития и эффективность может значительно, различаться. Так в крупных и средних компаниях маркетинг зачастую представлен в виде полноценных отделов или специальных служб, но в маленьких компаниях функции маркетинга могут лежать лишь только на одном из руководителей [11, С. 101].

В развитие отделов маркетинга можно выделить четыре этапа.

Первый этап - маркетинг как функция распределения. На данном этапе развития маркетинговой деятельности организации важную роль играет отдел продаж, т.е. важно как можно больше продать продукции на разные рынки, не уделяя особого внимания исследованиям рынка, не занимаясь планированием сбыта продукции и его стимулированием (рекламой) [20, С. 155].

Второй этап - организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. При возникающих проблемах со сбытом продукции на предприятиях особое внимание уделяли изучению маркетинга. Таким образом, улучшилось понимание его роли в деятельности предприятия, что привело к организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под руководство одного руководителя [14, С. 113].

Третий этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу. На предприятиях развитие маркетинговой деятельности характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, которая функционирует так же, как и другие подразделения предприятия. На данном этапе развития служба маркетинга отвечает не только за планирование и совершенствование продукта, но и за ценообразование [16, С. 178].

Четвертый этап - маркетинг как главная функция компании. На предприятиях деятельность ориентируется на требования маркетинга. Который в свою очередь занимает главное место и является основной функцией компании [12, С. 102].

В настоящее время маркетинговая деятельность большинства компаний находится на третьем этапе развития маркетинга. От сюда можно и выделить актуальность данной темы в наше время.

1.2 Виды маркетинговых структур предприятия

Рассмотрим основные формы организационных структур службы маркетинга:

1. Функциональная структура маркетинга. При такой структуре отдел маркетинга организуется по функциям маркетинга и становится в состав организационной структуры предприятия в качестве одного из подразделений [16, С. 144].

Структура функциональной организации маркетинга представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Структура функциональной организации маркетинга [14, С. 90]

Данная структура способна реагировать на колебания спроса, но при решении других важных задач не хватает координации. Такая структура подходит компаниям с однородной номенклатурой и с ограниченным ассортиментом продукции.

Чтобы решить ряд координационных проблем, в функциональную структуру службы маркетинга вводится менеджмент по продукту, который занимается координацией работы различных подразделений предприятия в связи с выпуском соответствующего продукта.

К особенностям деятельности менеджера по продукту можно отнести следующее [12, С. 136]:

- работа менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, чтобы избежать этого необходимо четкое разделение полномочий [10, С. 116].

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспособляемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Организация по продуктам. Эта структура маркетинга подойдет для компаний занимающихся производством технически более сложной продукции, либо компаниям с широким ассортиментом продукции. Структура организации по продуктам представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура организации маркетинга по товарному виду [13, С. 142]

При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

1. Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями).

2. Организация маркетинга по географическому принципу. Такая структура маркетинга подходит для крупных компаний, которые имеют большие объемы сбыта на различных рынках, а также выходят на региональный и мировой рынки сбыта продукции [14, С. 90].

3. Матричная или комплексная организация маркетинга. Представляется в виде комбинации всех предыдущих структур организации маркетинга (функционально-продуктовая, функционально-рыночная и т.п.) [13, С. 95].

Достаточно часто, в целях увеличения сбыта, компания обязана вести собственную деятельность на нескольких рынках, где имеются различные потребительские предпочтения, обусловленные образовавшимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация рекламной службы предприятия, конструкция которой представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Рыночная структура службы маркетинга

В функционально-рыночной структуре маркетологи, управляющие маркетингом на отдельных рынках (регионах), несут обязанность за разработку и реализацию намерений рекламной деятельности на конкретных рынках [14, С. 90].

В целях увеличения действенности разбора организационных структур целенаправленно обнаружить причины, действующие на их модифицирование. Вся совокупность факторов может быть сведена к трем основным группам:

- Особенности как объекта управления;

- влияние внешней среды на систему управления;

- особенности самой системы управления [16, С. 89].

Первая группа факторов связана с масштабом и типом производства, сложностью изготовления продукции, технической оснащенностью объекта, ступенью непрерывности и поточности производственного процесса, номенклатурой употребляемых материалов и количеством поставщиков, профессиональным и грамотным составом сотрудников [13, С. 50].

Особенное место в данной группе причин занимает организационная конструкция объекта - численность и масштабы звеньев в объекте управления. Она в решающей мере предопределяет состав и структуру многофункциональных органов управления [14].

Вторая группа факторов связана с воздействием внешней среды на организационную структуру управления и ориентируется степенью самодостаточности анализируемого объекта, организацией взаимоотношений с поставщиками и потребителями продукции, с финансово-кредитными организациями, степенью кооперированных управленческих взаимосвязей.

Третья группа факторов влияет на особенности самой системы управления, влияющей на структуру функциональных органов: соответствие финансовых, организационно-распорядительных и социальных способов управления; состав сотрудников управляющей и профессионалов; степень организации информационного снабжения; используемую технику управления; ступень регламентации обязанностей, прав и ответственности отдельных подразделений; особенности поставленных процессов управления. [9]

Для того, чтобы оценить рекламную деятельность исследуемого предприятия, нужно подробно проверить работу компании по следующим направлениям: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационные политики.

Товарная политика. Довольно широкий диапазон предполагается всеми специализированными фирмами оргтехники, и численность рекламных точек быстро вырастает. В связи с этим резко возросло смысл маркетинговой работы компании, содержание и цели которой значительно поменялись в последние годы под воздействием усиливающейся конкуренции [16, С. 97].

Руководство предприятия разрабатывает стратегии собственного активного становления, т.е. наиболее полно применять имеющиеся ресурсные и остальные способности для развития организации и увеличение деловой энергичности и эффективности его деятельности. Компания употребляет следующие стратегии:

Стратегия завоевания новых рынков подразумевает продолжение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, повышение численности реальных потребителей. В базе данной стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, и управляющий фирмы решает эти шаги, как: исследование демографических рынков; анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов и т.д.); анализ особенности отдельных географии [8].

Стратегия диверсификации. Компания имеет нужные финансовые, материальные и трудовые ресурсы, владеет высочайшим авторитетом в регионе. Стратегия диверсификации часто выражается во введение новейших групп товара и завоевании новых рынков.

Одно из важнейших составляющих товарной политики - современная политика - совокупность управленческих способов, обеспечивающих действие процессов интеграции всех типов нововведений. Она включает в себя процессы поиска идеи и создания новой услуги.

Планирование маркетинга - это процесс разработки различных мер по росту сбыта и прибыли компании в соответствии с требованиями рынка. Планирование маркетинга осуществляется на трех уровнях: на уровне предприятия; на уровне отдельных бизнес-направлений; на уровне конкретных товаров, рынков, каналов распределения [19, С. 147].

На предприятиях планирование маркетинговой деятельности организуется разными способами, в зависимости от размера предприятия, от постановки целей и задач, от организации системы планирования, от временного промежутка планирования деятельности и т.п. Видов плана маркетинга очень большое количество (план сбыта, план маркетинговых исследований, план рекламных мероприятий и т.д.). Некоторые планы создаются на основе функций и целей отделов службы маркетинга, другие определяют маркетинговую стратегию и разнообразные маркетинговые аспекты деятельности организации [13, С. 141].

В малых организациях планирование может быть представлено в виде бизнес-плана, который, как правило, составляется для целого предприятия. В бизнес-плане малой организации отражается информация о сегментах рынка, разрабатываются стратегии маркетинга, дается анализ прогнозов объемов сбыта.

В крупных и средних организациях маркетинговая деятельность планируется детально, таким образом, особое внимание отдается на разработку стратегических и тактических планов.

Таким образом, маркетинговые службы товарной ориентации формируются, когда для каждой ассортиментной группы товаров назначается свой менеджер, который будет продвигать эту группу и формировать спрос. Такая ориентация службы возможна, если продаваемый товар очень различен и способы его продвижения отличаются значительно. Функциональные маркетинговые службы работают по принципу обобщённой функции, несут строгую ответственность по своему заданному направлению, например, только реклама, либо сбыт [14, с.98]. Региональные маркетинговое службы работают в условиях, когда компания имеет множество филиалов и формируется по региональному признаку. В целом, управление маркетинговой деятельность сложный многоплановый процесс, который затрагивает все подсистемы предприятия, начиная с производства и заканчивая финансами.

2. Анализ маркетинговой структуры на примере ООО «АРБАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Арбат»

Типография АРБАТ – крупное офсетное производство полного цикла в Москве. Типография оказывает услуги офсетной печати А1 формата, проводит работы по металлизации, ламинации, лакированию, тиснению фольгой, конгревному тиснению, блинтовому тиснению, персонализации, вырубке, рицовке, биговке, фальцовке, шитью изделий на скобу, склейке на PUR клей, навивке на пружину, сборке и склейке коробок, ручные виды работ. Все этапы производства полиграфической продукции типография выполняет самостоятельно на собственном оборудовании.

Парк оборудования московской типографии АРБАТ сформирован таким образом, чтобы воплотить все идеи заказчика в изготовлении каждой из категорий полиграфической продукции: бизнес полиграфия, рекламная полиграфия, упаковка, календари и POS-материалы. Широкий выбор услуг, предоставляемых московской типографией АРБАТ, позволяет удовлетворить потребности даже самых требовательных клиентов. Благодаря 20-летнему опыту работы типография с легкостью и профессионализмом берется за выполнение сложных, эксклюзивных проектов. Индивидуальный подход к каждому клиенту, его возможностям и потребностям является основополагающим принципом в работе типографии АРБАТ.

Всего в ООО «Арбат» работает 165 человек. В кадровый состав входят специалисты в области полиграфии таких специальностей как:

- инженеры-технологи;

- литературные, технические редакторы;

- художники-конструкторы (дизайнеры);

-мастера переплетного участка, офсетной печати, технического контроля;

- копировщики печатных форм;

- контроллеры полуфабрикатов и готовой продукции;

- корректоры и другие специалисты.

На рисунке 6 представлен кадровый состав типографии ООО «Арбат» в процентном отношении.

В соответствии с организационным проектом типография была спроектирована как самостоятельное полиграфическое предприятие с замкнутым циклом технологического процесса: от набора и изготовления форм до отделки печатной продукции и доставки ее подразделениям завода.

Большинство сотрудников типографии имеют возраст старше 35 лет, около 16 % сотрудников имеют пенсионный возраст. При наличии типографии, оснащенной высокопрофессиональным современным, с высокими технологическими возможностями, совершенно независим от поставок других полиграфических предприятий по внутризаводской и оперативной продукции.

В основу организации производства положен опыт работы зарубежных полиграфических предприятий, работающих в составе крупных химических

Типография выпускает следующую продукцию: спецбланки (многослойные непрерывные формуляры) для единой информационной системы; гарантийные талоны; каталоги; производственно-техническую документацию: бланки, карты сварки и сборки, журналы, карты контроля и учета; документы для бухгалтерского учета; различные формы акциденции: письма, приглашения, визитки; продукцию «строгой» отчетности с нумерацией: заводские пропуска, вкладыши к ним, талоны на питание, молоко, пектин, билеты; книги, буклеты, другую заказную продукцию; плакаты, афиши, листовки; рекламно-имиджевая продукцию; печати и штампы.

Для реализации проекта развития и технического перевооружения типографии, предусматривающего доукомлектацию и замену морально устаревшего и физически изношенного оборудования - специалистами был изучен рынок продаж полиграфического оборудования, проведены технические переговоры по закупке с ведущими европейскими производителями.

На основе анализа качества, надежности оборудования и его цены выбраны следующие из них:

- «Дрент Гебель» (Голландия);

- «Heidelberg» (Германия);

- «Apple Macintosch» (США);

- «Мюллер Мартини» (Швейцария);

- «Polar» (Германия);

- «Glunz Lensen» (Дания);

- «KPL» (Германия);

В типографии установлены высокотехнологичные печатные машины, 6-красочная KBA Rapida 105 с лакировальной секцией и сушильными устройствами для УФ-печати на невпитывающих материалах, а также Heidelberg Speedmaster CD 102 - 5-красочная офсетная печатная машина с лаковым модулем (водно-дисперсионный лак), позволяющие печатать на следующих материалах:

- картон упаковочный, плотностью 200–350 г/м2 (толщиной до 0,8 мм);

- картон макулатурный, плотностью 180–350 г/м2 (толщиной до 0,8 мм);

- картон ламинированный 180–350 г/м2 (толщиной до 0,8 мм);

- картон металлизированный толщиной до 0,8 мм;

- самоклеящаяся бумага с постоянным и съемным клеем;

- виниловая статическая пленка;

- полипропиленовая статическая пленка;

- самоклеящиеся пленки с постоянным и съемным клеем;

- голографические и металлизированные материалы;

- цветной и прозрачный пластик толщиной до 0,8 мм;

- весь ассортимент синтетических бумаг;

- лентикулярный пластик;

- офсетная бумага плотностью 65–190 г/м2;

- мелованная бумага плотностью 80–350 г/м2;

- дизайнерская бумага плотностью 90–600 г/м2 (толщиной до 0,8 мм).

Закупка этого оборудования позволила:

- создать на перспективу производственные мощности, обеспечивающие стабильный выпуск полиграфической продукции для производственных нужд завода;

- полностью ликвидировать «вредное» производство на основе свинцового ручного набора, трудоемких операций по обработке полимерных форм, штампов и печатей на основе химических реактивов;

- максимально автоматизировать производство печатной продукции;

- сократить сроки исполнения заказов;

- обеспечить в полном объеме выпуск сопроводительной технической документации на высоком полиграфическом уровне;

- расширить диапазон предлагаемых услуг;

-сократить затраты, как минимум на 20% на закупку этикеток, бланков, защищенных голографией, рекламно-сувенирной продукции.

Главным результатом запуска в эксплуатацию нового оборудования стало увеличение объемов и повышение качества продукции на уровне мировых стандартов.

Внедрение новых технологий производства полиграфической продукции позволило:

- сократить сроки подготовки заказов;

- изготавливать полиграфическую продукцию на уровне мировых стандартов качества;

- снизить себестоимость продукции за счет снижения затрат на изготовление фотоформ, закупки фотопленки и химикатов для ее обработки;

- нарастить объемы выпускаемой продукции и закрыть потребность завода;

- расширить технологические возможности печати непрерывных формуляров;

- изготавливать бирки на самоклеющейся основе силами типографии и отказаться от заказа на стороне;

- изготавливать рекламно-имиджевую и VIP продукцию высокого качества и отказаться от заказа на стороне.

Рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия ООО «Арбат» за 2017 - 2018 года.

Таблица 2.1

Экономические показатели деятельности ООО «Арбат»

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя		Изменение показателя
Наименование показателя	Ед. изм.	На 31.12.2017	На 31.12.2018	Абсолютное 2018/2017	Относительное 2018/2017
Выручка	тыс. руб.	14552	13 227	-1325	-9,1
Численность работающих	чел.	123	132	9	107,3
в том числе рабочих	чел.	96	103	7	107,2
Выработка на одного работающего	тыс. руб.	279,09	259,29	-19,8	92,90
рабочего	тыс. руб.	357,59	332,3	-25,29	92,92
Фонд заработной платы работающих	тыс. руб.	21650	24696	1260	108,95
в том числе рабочих	тыс. руб.	14081	15341	1260	108,95
Полная себестоимость продукции	тыс. руб.	30358,94	30426,68	67,74	100,2
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,884	0,888	0,004	100,4
Чистая прибыль	тыс. руб.	3969,65	3800,28	-169,37	95,7

Как видно из представленной таблицы 2.1, выручка в сравнении с 2017 годом снизилась, так по состоянию на 2018 год он составил 13 227 тыс. руб. Отрицательную динамику также имеет выработка на 1 работающего и рабочего. При этом численность рабочих в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 7 чел, численность работающих на 9 чел. Чистая прибыль предприятия в 2018 году понизилась на 169 тыс. руб. Уровень рентабельности продукции имеет тенденцию к снижению на 0,59%, уровень рентабельности продаж повысился на 22,582 %.

В таблице 2.2 представлена динамика показателей рентабельности ООО «Арбат» за 2016-2018 года.

Таблица 2.2

Динамика показателей рентабельности предприятия, (%)

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год
Рентабельность продаж	25,77	29,70	-23,71
Рентабельность продукции	34,7	42,2	-19,2
Экономическая рентабельность	24,03	46,37	-10,46
Рентабельность собственного капитала	34,05	66,13	56,04

Из таблицы 2.2 видно, что значения всех показателей рентабельности значительно лучше в 2015 году, чем в 2014. Наблюдается рост всех показателей рентабельности, чтобы было вызвано ростом прибыли от продажи и чистой прибыли.

В 2016 году ситуация меняется и в связи с получением убытка прибыли от продажи, показатели рентабельность продаж и рентабельность продукции приняли отрицательное значение.

2.2. Анализ маркетинговой структуры

Принципы, в соответствии с которыми строится работа компании по достижению заданных целей. Так как процесс работы становится более контролируемым, то руководитель компании может сразу видеть проблемные зоны, что в условиях реализации стратегии очень эффективно и позволяет сокращать как временные, так и финансовые средства, сотрудники, при том имеют возможность профессионально расти, что также удовлетворяет цели развития персонала.

Таблица 2.3

Преимущества и недостатки организационной структуры

Положительные

стороны

Пояснения и степень важности в баллах (0-10)

Отрицательные

стороны

Пояснения и степень важности в баллах (0-10)

Четкость

системы

взаимодействия

подразделений

Для организации это позволяет быстро достигать поставленных задач и целей, сокращать сроки на выполнение конкретных задач. Значение - 10.

Отсутствуют

звенья,

вырабатывающие общую стратегию работы

Развитием общей стратегии работы занимается директор компании.

Значение - 3

Единоначалие

Сотрудники и руководство компании согласуют все вопросы с директором. Значение - 9.

Руководители всех уровней решают оперативные вопросы вместо стратегических

Решением оперативных вопросов занимаются почти все руководители подразделений. Вопросам стратегии отводит внимание заместитель директора по развитию производства совместно с директором компании.

Значение - 9

Разграничение

ответственности

Каждое

подразделение

знает

закрепленный за ней круг задач. Значение - 10

Нечеткость

распределения

ответственности,

может возникать

волокита при

решении

проблем

Уровень контроля слабый, но существует - сроки на исполнение конкретных задач, поручения должностным лицам. Значение - 5

Положительные

стороны

Пояснения и степень важности в баллах (0-10)

Отрицательные

стороны

Пояснения и степень важности в баллах (0-10)

Возможность быстрой реакции подразделений на указания, полученные свыше

Предотвращает

проявление

ошибок,

допущенных

другими

подразделениями. Значение - 8

Управление

компанией

негибко,

затруднительно

приспосабливается к изменениям

В связи с развитием нового направления компания сталкивается с проблемами текучести кадров, снижением прибыли компании, необходимости расширения штата персонала.

Значение - 7

У самой

организации и ее подразделений имеются разные критерии оценки работы или есть формальность в оценки

показателей

В организации для каждой должности имеются свои критерии оценки, по результатам которых производится оплата труда. Нет документа, устанавливающего степень достижения поставленных целей по значимым критериям. Значение - 7

Цели компании требуют гибкости и поощрения инициативы, высокой скорости принятия решений и желательно привлечение не только руководства к разработке стратегических планов, но и руководителей функциональных подразделений, развития персонала и поддержания его работоспособности.

Из таблицы видно, что отсутствие возможности следить за реализацией стратегии при такой структуре может приносить компании отрицательный эффект в виде проблем с достижением поставленных задач и целей.

Среди основных задач маркетинговой деятельности ООО «Арбат» следует обозначить:

- выявление заказчиков с требованиями, наиболее соответствующими профилю и потенциалу типографии;

- привлечение потенциально платежеспособных клиентов;

- гибкое реагирование на требования потенциально платежеспособных заказчиков по вопросам цены и сроков изготовления продукции.

Все функции операционного и стратегического маркетинга такие, как продвижение продукции, стимулирование сбыта, исследование рынка осуществляются только директором типографии.

Отдельной маркетинговой службы, либо маркетингового отдела на предприятии нет.

Анализ системы управления маркетинговой ООО «Арбат» должен охватывать такие направления, как:

- анализ планирования маркетинговой деятельности;

- организация маркетинговой деятельности;

- контроль маркетинговой деятельности.

Для анализа необходимо выделить сильные стороны маркетинговой деятельности предприятия ООО «Арбат» и слабые, совершенствованием которых необходимо заняться, а также возможности и угрозы для предприятия (SWOT-анализ, табл. 2.4).

Таблица 2.4

SWOT-анализ ООО «Арбат»

Сильные стороны	Возможности
Уверенная позиция, как производителя полиграфической продукции Возможности расширения объемов выпуска и ассортиментного ряда Устойчивая репутация компании, как надежной Использование различных уровней каналов сбыта	Рост спроса полиграфические услуги Расширение потребностей в новых видах полиграфических услуг Рост спроса на полиграфические услуги Развитие интернет-сети
Слабые стороны	Угрозы
Узкий ассортимент Отсутствие маркетинговой службы и отдела Низкие расходы на рекламную деятельность Отказ участия в выставках. Отсутствие собственного интернет-магазина Низкая представленность в других городах	Усиление конкуренции Усиление позиций конкурентов с высоким качеством продукции при конкурентоспособных ценах; Замедление темпов роста сегмента

Проведенный SWOT-анализ свидетельствует о том, что сильные стороны компании и ее возможности превосходят слабые стороны и угрозы. Однако среди слабых сторон ООО «Арбат» наблюдаются проблемы, связанные с маркетинговой деятельностью, например, отсутствие маркетинговой службы, низкая рекламная активность.

Планирование маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности и ее контроль в ООО «Арбат» находятся на очень слабом уровне. Фактически в ООО «Арбат» отсутствует маркетинговый отдел, поэтому все маркетинговые функции:

- разработка новых услуг;

- исследование рынка;

-продвижение услуг типографии осуществляются стихийно директором ООО «Арбат».

В ООО «Арбат» маркетинговые планы вообще не создаются. Проводятся лишь стихийные мероприятия по продвижению услуг типографии через участие в комплексных выставках. Фактический контроль за эффективностью маркетинговых мероприятий в ООО «Арбат» также отсутствует, не оценивается экономическая эффективность проводимых мероприятий.

В существующей организационной структуре типографии отсутствует маркетинговый отдел.

Разработка маркетинговой службы для типографии ООО «Арбат» способна исполнить консолидирующую и катализирующую роль для превращения её в градообразующее полиграфическое предприятие городского округа Тольятти.

Итак, сохранение типографией сложившегося ранее рынка заказчиков и потребителей приведёт к резкому спаду рентабельности и потери платежеспособности предприятия. В связи с этим ООО «Арбат» необходимо искать новых клиентов, выходить на новые рынки, предлагать новые конкурентные продукты, для этого и необходимо эффективно управлять маркетинговой деятельностью на всех уровнях: планирование, организация, контроль. Анализ системы управления маркетинговой деятельностью ООО «Арбат» позволил выявить следующие проблемы:

1) фактически в ООО «Арбат» отсутствует маркетинговый отдел, поэтому все маркетинговые функции осуществляются стихийно директором ООО «Арбат»;

2) в ООО «Арбат» маркетинговые планы не создаются. Проводятся лишь стихийные мероприятия по продвижению услуг типографии в виде участия в специализированных выставках.

3 фактический контроль за эффективностью маркетинговых мероприятий в ООО «Арбат» также отсутствует, не оценивается экономическая эффективность проводимых мероприятий.

3. Совершенствование маркетинговой структуры компании

3.1. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой структуры компании

Проанализировав всю маркетинговую деятельность ООО «Арбат» следует сделать вывод, что для ее совершенствования необходим четкий план по управлению данной деятельностью.

Следует отметить. что в маркетинговом плане обозначаются все маркетинговые цели предприятия, целевые ориентиры компании в области продажи стимулирования отдельных потребителей, механизм продвижения товара на рынок. Очень важным является установление конкретных исполнителей и сроки исполнения конкретных маркетинговых задач.

Маркетинговый план деятельности ООО «Арбат» обозначен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План мероприятий в области управления маркетинговой деятельностью в ООО «Арбат»

Основные мероприятия

Срок мероприятия

Ответственные лица

В области планирования маркетинговой деятельности:

введение должности маркетолога;
составление плана маркетинговых мероприятий;
составление рекламного бюджета.

Август

Ноябрь

- генеральный директор

-маркетолог

1. В области организации маркетинговой деятельности:

разработка направлений продуктовой политики;
разработка направлений ц новой политики;
разработка направлений сбытовой политики;
разработка направлений коммуникационной политики.

В течение года

Год, а также ежемесячная корректировка планов

Маркетолог, совместно с финансовым отделом и директором типографии

1. В области контроля маркетинговой деятельности:

контроль за организацией маркетинговых мероприятий;
составление отчетов об эффективности маркетинговых мероприятий.

Каждый месяц

В конце каждого года

Директор типографии

Для проведения планирования маркетинговой деятельности в ООО «Арбат» нужно ввести дополнительную штатную единицу - маркетолога, который станет отвечать за реализацию маркетинговых функций в ООО «Арбат».

Планирование маркетинговых мероприятий, составление рекламного бюджета, должно проводится совместно с руководством компании ООО «Арбат» и финансовой службой.

Маркетолог компании должен проводить внешний и внутренний анализ рынков, устанавливать целевые ориентиры для маркетингового отдела, разрабатывать комплексные рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продуктов компании, проводить исследования рынков.

Организация маркетинговой деятельности ООО «Арбат» содержит мероприятия в области:

продуктовой политики;
ценовой политики;
сбытовой политики;
коммуникационной политики.

Разработка продуктовой политики

Наиболее актуальными продуктами полиграфии, которые предприятие ООО «Арбат» может предложить тольяттинцам, в первую очередь, компаниям) является:

изготовление сувенирных магнитов;
нанесение логотипов;
изготовление фирменных значков;
изготовление постеров, афиш, плакатов;
печать меню для ресторанов и кафе;
изготовление визиток.

Одним из перспективных направлений работы на рынке видится обеспечение полиграфический продукцией особых выставок и семинаров, например выставок «Экспо-Волга», «Экспо -Тольятти», семинаров «Microsoft», «Интерком-аудит», «Брокер-кредит-сервис» и других.

Из всего многообразия POS-материалов типография ООО «Арбат» сможет производить:

вобблеры;
диспнсеры;
мобайлы;
ценники;
ростовые фигуры;
дисплеи;
декоративные магниты;
красочную упаковку.

Продуктовая политика типографии ООО «Арбат» должна быть тесно связана с ценовой политикой. Поскольку ценовая политика наиболее актуальна во время стратегии проникновения на рынок, то типографии необходимо образовать систему рыночных конкурентных цен на основную продукцию.

Коммуникационная политика заключает в себе два раздела: рекламу различных типов и пиар-мероприятия. При этом коммуникационная политика предприятия ООО «Арбат» должна задействовать определенные направления маркетинга. В частности, предлагается:

- создать специализированный сайт ООО «Арбат», который позволит привлекать новых крупных клиентов, прежде всего, юридических лиц;

- необходимо развивать личные встречи с представителями крупных производственных компаний, например, каждый месяц, начиная с июня 2017 года, что позволит познакомиться с влиятеьными фигурами города, области и заключить долгосрочные контакты.

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Используя данные, полученные от финансового отдела предприятия, обозначим стоимость мероприятий, которые необходимо провести типографии ООО «Арбат» (табл.3.2).

Таблица 3.2

Стоимость мероприятий в области управления маркетинговой деятельностью типографии ООО «Арбат»

Мероприятие	Фактическое значение
Повышение квалификации маркетолога путем специального обучения	25 000
Введение дополнительного штата (одна единица)	36 000 (в год)
Работа в других регионах и открытие филиалов компании	от 150 000

Прогноз рекламного бюджета ООО «Арбат» на 2019 год содержится в таблице 3.3.

Более целесообразно потратить участие в выставках - 23915 руб. или 33%, меньше всего, согласно нашему мнению, необходимо уделять внимание рекламе на транспорте - 19% от общей суммы. На оформление рекламного щита потребуется примерно 16 745 руб. или 21% от общей суммы затрат на наружную рекламу.

Таблица 3.3

Рекламный бюджет ООО «Арбат» (прогноз) на второе полугодие 2019 года

Наименование рекламного воздействия	Стоимость
Наименование рекламного воздействия	в рублях	% к общему бюджету рекламной компании
Интернет-реклама	16745	21
Использование товарного знака на торговых точках	10022	14
Реклама на транспорте
- грузовом	12874	18
- легковом	682	1
Участие в конгрессах и выставках	23915	33
Рекламные щиты	9269	13
ИТОГО	73507	100,00

Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность - соотношение прибыли к затратам.

Планируемая прибыль от использования наружной рекламы должна составить не менее 231 тыс. рублей.

Проведем анализ объема продаж по прогнозным значениям 2019 года.

Таблица 3.4

Планируемый и фактический объемы продаж за 2017 - 2019 гг.

Показатель	2017 г. (в тыс. руб.)	2018 г. (в тыс. руб.)	2019 год (прогноз)
Выручка от полиграфической деятельности	248135	394290	400971
Прибыль (убыток) от продаж	-57774	-49020	12 680
Полная себестоимость продаж	230918	367544	368900
Сумма переменных затрат	22119	29714	32685
Сумма постоянных затрат	10011	11201	12321
Сумма маржинального дохода	21980	32140	35354
Доля маржинального дохода в выручке, в %	0,43	0,45	0,51
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	23281	24891	24158

Согласно расчетам таблицы 3.4 в 2017 году нужно продать продукции на сумму 24891 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке эффективность (рентабельность) равна нулю.

Общий анализ эффективности мероприятий маркетинговой деятельности типографии ООО «Арбат» содержится в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Свод аналитических показателей группы рентабельности

Показатель	Единицы измерения	данные		Тренд
Показатель	Единицы измерения	2018 г.	2019 г.(прогноз)	Тренд
Чистая прибыль	в рублях	18773	20275	Рост на 8%
Рентабельность продаж	%	4,8	15,2	Рост на 10,4 %
Рентабельность собственного капитала	%	12	16	Рост на 4 %

Итак, для оптимизации управления маркетинговой деятельностью в ООО «Арбат» необходимо:

1. в области планирования маркетинговой деятельности:

-введение дополнительной штатной единицы - маркетолог;

- составление плана маркетинговых мероприятий;

- составление рекламного бюджета;

2. в области организации маркетинговой деятельности:

- разработка направлений продуктовой политики;

- разработка направлений ценовой политики;

- разработка направлений сбытовой политики;

- разработка направлений коммуникационной политики.

3. в области контроля маркетинговой деятельности:

- контроль за организацией маркетинговых мероприятий;

- составление отчетов об эффективности маркетинговых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система организации маркетинга - один из наиболее сильных инструментов, применяемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и развитие. Залогом эффективного развития и деятельности крупных или маленьких компаний в условиях свободного и активного рынка прямо зависит от того, как часто покупатели предпочитают продукты или услуги этих компаний, а не их конкурентов. Следовательно, уровень и степень развития организации маркетинговой деятельности является фундаментом ее благополучия и развития любой компании, так как именно с помощью этой деятельности складывается общее понимания потребностей клиентов, формирование продукта и последующие шаги к продаже товара или услуги конечному потребителю.

В свою очередь дирекции маркетинга подчиняется отдел продаж и отдел рекламы. Дирекции консалтинга подчиняется отдел системы менеджмента, отдел корпоративного обучения. Административной дирекции подчиняется секретариат, юридическая служба, служба ИТ, служба персонала.

ООО «Арбат» позиционирует своих сотрудников как команду целеустремленных, инициативных, ориентированных на профессиональное разитие специалистов. Совершенствование организационной структуры не требуется, однако необходимо совершенствование систему управления компанией.

Можно сказать, что наибольшее влияние на значение экономических показателей оказывают изменения прогнозов будущих результатов. В целом предлагаемые мероприятия окажутся достаточно прибыльными и эффективными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гапоненко, А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд.,
Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. — 2018. — № 1.
Богословский А. Н., Правдин А. Г Маркетинг: Учебник для ВУЗов- М: ОАО Изд-во “Инфа - м ”. 2017. - 235 с.
Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №7.
Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2018. — №4. — С. 464-466.
Годин, А. М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» / А. М. Годин. - Москва: Дашков и К°, 2015. - 671 с.
Егорова М. С. Анализ организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2015.
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2017 г.). — Уфа: Лето, 2017.

Ильченко А. В. Синтез организационной структуры и стратегии организации // Экономика, управление, финансы: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2018 г.). — Краснодар: Новация, 2018. — С. 93-95.

Корягина, И. А. Современные проблемы теории управления : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / И. А. Корягина, М. В. Хачатурян. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 188 с.
Лопатина Е. Н., Митрофанов Д. Е., Онучина А. А., Прохоров З. С., Шпак Е. В. Совершенствование системы управления организацией в условиях изменений // Экономическая наука и практика: материалы [Электронный ресурс] Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/265/14038/
Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2019. — № 4.
Паникарпова К. В. Маркетинговая деятельность: учебное пос. - М.:Спектр, 2015. - 340 с.
Попова, Е. П. Теория организации : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 338 с.
Скопин О.В., Назарова Н. Л. Теоретические основы исследования систем управления предприятием // УЭкС. 2016. – №19 – С.12-21.
Система управления организацией: понятие и определение [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-organizatsiey-ponyatie-i-opredelenie
Система управления предприятием и основные направления ее совершенствования [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/paywall/1?windowId=168&referrer=https%3A%2F%2Fwww.kom-dir.ru%2Farticle%2F2307-sistema-upravleniya-predpriyatiem&publicationCode=229&mainRubricId=23
Теория организации : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 156 с.
Хохлова Т.П. Эволюция современного маркетинга - 2015. - №4. - С. 15 - 23.
Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учеб. пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 210 с.