Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Сущность сбыта и каналов сбыта)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях кризисной ситуации в экономике, снижения покупательской способности и, в то же время, росте конкурентной борьбы, предприятие не может успешно функционировать без грамотно выстроенной системы сбыта. Главная задача системы управления сбытом в условиях растущей конкуренции заключается в обеспечении завоевания и сохранения предприятием требуемой или желаемой рыночной доли и получении превосходства над основными конкурентами. Сбытовую деятельность принципиально важно рассматривать и изучать через призму рыночного спроса и предложения.

Целью работы является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления каналами сбыта в системе товародвижения организации на примере ООО «Ладушка».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методологические основы управления сбытом продукции и каналами сбыта;

- провести анализ сбытовой деятельности в организации на примере ООО «Ладушка»;

- разработать предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Ладушка;

- рассчитать экономическую эффективность совершенствования сбытовой деятельности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Ладушка». Предметом исследования являются бизнес-процессы и социально-экономические отношения в области управления сбытовой деятельностью предприятия.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы и приемы: сравнение, анализ и синтез, диалектический метод и метод системного анализа, матричный и графический методы, системно-структурный анализ. Кроме того, использовались специальные методы экономического анализа: экономико-статистические, методы финансового анализа.

Теоретическая и источниковая база исследования. В процессе выполнения работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных экономистов в области управления сбытовой деятельностью предприятий, менеджмента, маркетинга: работы И.А. Бланка, Л.Т. Гиляровской, М.С. Абрютиной, Ф. Котлера и других авторов; материалы периодической печати, бухгалтерская отчетность и аналитические материалы предприятия ООО «Ладушка»; Интернет-ресурсы: электронные сайты, публикующие статьи экономических журналов, Интернет-форумы с участием специалистов в сбытовой деятельности.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения

1.1. Сущность сбыта и каналов сбыта

Система сбыта предприятия представляет собой совокупность субъектов сбытовой деятельности, имеющих определенные функциональные полномочия и обязанности и определенные организационно-правовые взаимоотношения и взаимосвязи^[1].

Анализ литературы, посвященной системе сбыта, показал, что существуют различные формы, методы и каналы сбыта^[2].

Форму сбыта определяют организационно-правовые отношения субъектов сбытовой системы. Форма сбыта обусловливает следующую классификацию сбытовых систем^[3]:

- собственная сбытовая система;

- связанная сбытовая система;

- независимая сбытовая система.

Рассмотрим отличительные особенности этих разновидностей сбытовых систем.

Собственная сбытовая система предполагает, что сбытовые функции осуществляют субъекты, зависимые от предприятия в организационно-правовом и экономическом отношениях, то есть его подразделения, филиалы, торговые дома и т.п.

Связанная сбытовая система предполагает, что сбытовые функции осуществляют посредники, самостоятельные в правовом, но зависимые в экономическом отношении от предприятия. Координация деятельности субъектов системы сбыта происходит в рамках договорных отношений^[4].

Независимая сбытовая система предполагает, что, осуществляя сбытовые функции, посредники полностью не зависят от производителя и в правовом, и в экономическом отношении^[5].

Основополагающими составляющими сбытовой системы предприятия, центральными элементами сбытовой сети, которые выполняют всю совокупность сбытовых функций, а также непосредственно обеспечивают адресность сбыта, являются каналы сбыта^[6].

Каналом сбыта является цепь системно-взаимосвязанных, функционально-специализированных и адресно-ориентированных сбытовых организаций и отдельных людей, которые осуществляют сбыт^[7].

Перечислим сбытовые функции, которые осуществляют каналы сбыта. Это распределение, доставка, хранение, предпродажная подготовка и обслуживание, непосредственно продажа и послепродажное обслуживание^[8].

Кроме этого, каналы сбыта выполняют информационные и правовые функции, которые нужны для формирования хозяйственных связей и деловых отношений с субъектами сбытовой деятельности.

Каждый канал сбыта можно охарактеризовать следующими параметрами: начальный и конечный пункты, длина и ширина, промежуточные пункты, скорость и время движения, а также интенсивность движения.

Длину канала сбыта определяет количество уровней субъектов сбытовой деятельности во всей сбытовой цепи между производителем и потребителями.

Ширину канала сбыта определяет количество субъектов сбытовой деятельности на отдельном уровне сбытовой цепи.

В зависимости от организации функциональной деятельности (количества субъектов сбытовой деятельности, их специализации, характера их взаимодействия и взаимосвязей и т. д.) и от организации управления (организационно-правового статуса субъектов, количества уровней иерархии, форм и методов управления и координации и т. д.) существуют простые и сложные системы сбыта^[9].

Простая система сбыта предполагает существование в сбытовой цепи только двух звеньев: производителя и потребителя, т.е. отсутствие специальных сбытовых организаций, и называется каналом нулевого уровня^[10] (рис. 1).

Рисунок 1 – Простая система сбыта

Сложные системы сбыта состоят из многоуровневых звеньев, которые включают сеть собственных сбытовых филиалов, независимых посредников, оптовых и розничных организаций^[11]. Например, канал одного уровня – это один независимый посредник, как правило розничный торговец^[12] (рис. 2).

Рисунок 2 – Сбытовой канал одного уровня

Двухуровневый канал состоит из посредников двух типов, зачастую это оптовая и розничная фирмы^[13] (рис. 3).

Рисунок 3 – Двухуровневый сбытовой канал^[14]

Соответственно, трехуровневый канал включает посредников трех типов. Например, это могут быть крупный оптовик, оптовик и розничный торговец (рис. 4).

Рисунок 4 –Трехуровневый сбытовой

Δ – розничный торговец; ○ – оптовый торговец;  – крупный оптовик

Длина канала сбыта определяется по количеству уровней, а ширина канала формируется числом посредников одного типа на одном уровне^[15] (рис. 5).

Рисунок 5 – Ширина (5 единиц) сбытового канала одного уровня

Δ – розничный торговец

Также существует такой вид сложной системы сбыта, как двойная (или более) система каналов сбыта. При ней производитель на одном и том же рынке пользуется двумя или более самостоятельными или взаимосвязанными каналами сбыта. Сложные сбытовые системы тоже имеют свою классификацию. Они бывают традиционными, вертикальными, горизонтальными, многоканальными и комбинированными^[16]. Рассмотрим каждую из них. Традиционная система сбыта (рис. 6) включает производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев и потребителя^[17]. Все участники этой системы не связывают себя долгосрочными обязательствами. Они самостоятельны и неподконтрольны другим участникам рынка, преследуют цель максимизации прибыли, прежде всего, на своем участке сбытовой цепи.

Рисунок 6 – Традиционная система сбыта^[18]

Р – рынок, свободные рыночные отношения

Вертикальная система сбыта является относительно новой формой каналов распределения. Она действует как единая система, т.к. состоит из производителя, одного или нескольких оптовиков и одного или нескольких розничных торговцев, которые преследуют общие цели. Один из участников, как правило, выступает в главенствующей роли^[19].

Вертикальные системы бывают трех видов:

- корпоративные, т.е. в рамках единой организационной структуры организации и объединенные статусом собственности^[20];

- договорные (в рамках договорных отношений). Они, в свою очередь, подразделяются на добровольные объединения розничных торговцев под эгидой оптовиков; кооперативы розничных торговцев^[21]; франчайзинговые, т.е. получившие право использования торговой марки предприятия на коммерческих условиях с обязательным соблюдением технологий и принципов производства; организации держателей привилегий (например, система розничных держателей привилегий под эгидой производителя^[22]);

- косвенного влияния, формирующиеся под влиянием размера и финансовой мощи от одного из участников и его авторитета на рынке^[23].

Горизонтальная система сбыта является объединением сбытовых систем двух или более организаций в совместном освоении открывающихся возможностей на конкретном рынке^[24]. Это объединение обусловлено, например, недостаточностью средств, мощностей, чтобы организовать всю маркетинговую работу, либо слишком большими рисками при освоении нового рынка^[25].

При многоканальной системе сбыта используются как прямые, так и косвенные методы сбыта, т.е. продукция реализуется и через собственную сбытовую сеть, и через независимых посредников^[26].

При комбинированной системе сбыта используются различные типы построения сбытовой сети, включая ряд или все из перечисленных выше.

Перечислим функции системы сбыта:

- формирование стратегии сбыта предприятия; выбор каналов сбыта; формирование и обработка документации, которая отражает заказы потребителей^[27]; упаковка товара; формирование партий товаров согласно потребностям потребителей; хранение товара перед транспортировкой и его доработка на складах, если это необходимо^[28]; транспортировка товаров; оказание помощи посредникам в организации эффективной продажи товаров^[29]; сбор, систематизирование и обработка мнений конечных и промежуточных потребителей о товарах и предприятии в целом.

Оценивая рынок сбыта, предприятию нужно определить границу рынка, на котором оно собирается работать. Эти границы устанавливаются посредством анализа и совмещения продуктовых границ товарного рынка и географических границ, которые определяются возможностями предприятия.

1.2. Структура анализа управления сбытом на предприятии

Как было замечено ранее, для эффективного функционирования каналов сбыта в компании не достаточно только лишь выбрать правильную стратегию дистрибуции и тип каналов, необходимо постоянно проводить мониторинг сбытовой деятельности и оценивать эффективность каналов. Без осуществления управленческих решений в сфере сбыта и сложенной работы специалистов по мониторингу производительности каналов сбыта практически невозможно представить работу отдела продаж, и следовательно деятельность, которая бы приносила прибыль компании. Специалисты в области продаж и логистики следят за операциями по сбыту в компании на ежедневной основе.

Управление каналами сбыта является важной и трудной задачей, особенно в многоканальных системах сбыта. В связи с появлением электронной коммерции в Интернете и микро-сегментацией потребительских групп, многие производители перешли к многоканальным системам распределения для выхода на новые рынки и снижения расходов на транспортировку продукции в цепочке поставок^[30].

Для учета многочисленных факторов в оценке эффективности каналов сбыта менеджерами часто применяются методы MCDM (Multi-Criteria Decision Making). Методики данной модели предназначены для оценки альтернатив небольшой группой экспертов для принятия решения с участием нескольких критериев и альтернатив. Некоторые MCDM модели, актуальные для нашей темы исследования обсуждаются далее.

Метод анализа иерархий (МАИ) – это инструмент для принятия решения путем разложения сложной задачи на многоуровневую иерархическую структуру целей, критериев, подкритериев и альтернатив. МАИ может быть использован в принятии решений, которые являются сложными, неструктурированными, и содержащими несколько атрибутов или критериев. Т. Саати разработал этот метод, и он включает в себя три основных этапа:

Концепцию комплексного решения проблемы в виде иерархии;
Оценку важности критериев принятия решения на каждом уровне иерархии путем принятия парных сравнений;
Ранжирование альтернатив на основе полученных весовых коэффициентов критериев принятия решения^[31].

Необходимо заметить, что, на первый взгляд, данный метод сложно отнести к методам оценивания эффективности, но его практическая применимость была доказана Питером Бойа, который использовал МАИ для оценки каналов сбыта в Ладушкаической индустрии, учитывая общую стоимость издержек, валовую прибыль, оценки целевых аудиторий и транзакционные возможности^[32].

Однако, поскольку данный метод не обладает способностью включения в него весовых показателей для отдельных критериев, TOPSIS часто служит дополнением к МАИ и другим методам MCDM. Например, Френк Лофти и его коллеги-ученые разработали гибридную модель (TOPSIS и МАИ) для оценки эффективности электронного канала дистрибуции крупной промышленной компании^[33].

Более того, авторами каждой из этих методик предлагается принять во внимание различные факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта, и, следовательно, разные показатели, по которым эта эффективность оценивается. В Приложении 8 представлены ключевые факторы сложных маркетинговых систем и соответствующие измерители для каждых из них. В данный перечень методов оценивания эффективности каналов сбыта невозможно не включить, пожалуй, один из самых популярных и распространенных методов на практике – метод сбалансированной системы показателей. Метод сбалансированных показателей – система управления и стратегического планирования, которая широко используется в бизнесе и промышленности, государственных и некоммерческих организациях по всему миру с целью согласованности предпринимательской деятельности с видением и стратегией организации, улучшения внутренних и внешних коммуникаций, организации и мониторинга эффективности в достижении стратегических целей и так далее^[34].

Система сбалансированных показателей предполагает, что рассматриваемый объект либо процесс в организации изучается с четырех точек зрения с разработкой показателей, сбором данных и их анализом по отношению к каждой из четырех перспектив, названия которых могут варьироваться от конкретного случая – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (дальнейшие перспективы).

В Приложении 9 представлены общие показатели эффективности по каждому из блоков оценки объекта исследования, в роли которого может выступать любой процесс в организации.

Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы в Приложении 10. Каждый отельный метод может быть изменен и подстроен под нужды определенной компании, где большое внимание менеджерами должно уделяется выбору наиболее подходящего метода и его адаптации для своей компании с акцентом на грамотном и сбалансированном выборе показателей, по которым эффективность каналов сбыта или система распределения товаров будет оцениваться. Можно отметить, что данными методами уже на протяжении довольно длительного времени успешно пользуются менеджеры компаний, что помогает им эффективно осуществлять деятельность по сбыту продукции, и, следовательно, повышать эффективность и прибыльность деятельности фирм.

Итак, в теоретической части исследования были рассмотрены сущность и основные элементы сбытовой деятельности предприятия – формы, методы и каналы сбыта, приведена классификация разновидностей сбытовых систем и их отличительные особенности, дана характеристика сбытовой системы как объекта управления, рассмотрены структуры службы сбыта на предприятии, а также основные направления совершенствования системы сбыта предприятия.

Глава 2. Организация управления организацией сбыта ООО «Ладушка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладушка»

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является ООО «Ладушка», основным видом деятельности которого является производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Ладушка». Сокращенное наименование: ООО «Ладушка». Состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства: с 01.08.2016 как микропредприятие. Юридический адрес: 121354, Москва, Западный административный округ, район Можайский, ул. Гришина, д.15.

Предприятие осуществляет оптовую реализацию произведенной продукции индивидуальным предпринимателям, различным обществам, муниципальным учреждениям, государственным организациям.

В мини-пекарне «Ладушка» постоянно проводится работа над расширением ассортимента выпускаемой продукции. На предприятии плановых показателей нет, так как оно работает от фактически заключенных договоров с торговыми организациями, а так же отпускает свою продукцию под реализацию. На предприятии работает персонал общей численностью 7 человек. Структуру управления ООО «Ладушка» представим на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Ладушка»

па5у78Для того, чтобы понять, насколько эффективно ООО «Ладушка» осуществляет свою деятельность, проведена оценка основных экономических показателей деятельности экономического субъекта. Для этого проанализирована бухгалтерская (финансовая) отчетность экономического субъекта за 2018 год (Приложения 11 и 12). В таблице 1 представлены результаты по данным ООО «Ладушка» за 2017-2018 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

ООО «Ладушка», 2017-2018 гг.

Наименование показателя	Величина показателя по годам		Изменения показателя отчётный год к прошлому году
Наименование показателя	2017 год	2018 год	+,-	в %
Товарооборот (без НДС), тыс. руб.	8546	7784	-762	91,08
Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	7981	7509	-472	94,09
Прибыль от продаж, тыс. руб.	565	275	-290	48,67
Проценты к уплате, тыс. руб.	329	117	-212	35,56
Прочие расходы, тыс. руб.	45	65	20	144,44
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	191	93	-98	48,69
Налог на прибыль, тыс.руб.	85	78	-7	91,76
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	106	15	-91	14,15
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8417	7582,5	-834,5	90,09
Фондоотдача, тыс. руб.	1,02	1,03	0,01	101,11
Затраты на 1 руб. выручки от продажи, коп.	0,9	1,0	0,03	103,30
Рентабельность оборота, %	6,6	3,5	-3,08	53,44

Из данных таблицы 1 видно, что в результате торговой деятельности ООО «Ладушка» за 2018 год обеспечена рентабельность оборота на уровне 3,5%, которая по сравнению с 2017 годом снизилась на 3,08 процентных пункта в результате сокращения объемов продаж.

Доходы экономического субъекта представлены только доходами по основной торговой деятельности, ООО «Ладушка» не имеет прочих доходов. Товарооборот уменьшился на 762 тыс.руб. за счет снижения объемов продаж, а также. Наглядно динамика товарооборота ООО «Ладушка» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика товарооборота ООО «Ладушка»

за 2017-2018 годы

Прибыль от продажи ООО «Ладушка» за 2017-2018 гг. снизилась на 290 тыс.руб. по сравнению с 2017 и составила в 2018 году 275 тыс.руб. Снижение наблюдается по прибыли до налогообложения (-98 тыс.руб.). Чистая прибыль ООО «Ладушка» сократилась в 2018 году больше чем в 4 и на конец 2018 года составила 15 тыс.руб. Значит уровень доходности торгового предприятия и его деятельность стала менее эффективной. Чистая прибыль изменилась в результате сокращения объемов продаж и роста коммерческих и прочих расходов ООО «Ладушка». Графически динамика основных показателей прибыли ООО «Ладушка» за исследуемый период представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика показателей прибыли ООО «Ладушка»

за 2017-2018 годы

Среднегодовая стоимость основных средств экономического субъекта снизилась на 834,5 тыс.руб., что позволило незначительно повысить фондоотдачу основных средств. Это свидетельствует о том, что торговое предприятие эффективно использует свои основные фонды, т.е. на каждый рубль основных средств предприятие получает больше товарооборота.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно констатировать увеличение основных показателей финансовых результатов в 2018 году по сравнению с данными прошлых лет, за анализируемый период экономическим субъектом получена как прибыль от продаж., так и чистая прибыль, что является, безусловно, позитивной тенденцией развития компании, свидетельствующей о достаточной успешности финансово-хозяйственной деятельности данной коммерческой организации. Следует отметить, что в планах ООО «Ладушка» предусмотрено улучшения финансовых показателей за счет сбалансированного подхода к величине текущих расходов. Малому предприятию необходимо увеличивать объемы продаж за счет освоения новых сегментов рынка.

2.2. Анализ управления сбытом ООО «Ладушка»

Работа малого предприятия ООО «Ладушка» начиналась в условиях полного отсутствия организованной системы сбыта и велась параллельно с организацией начальной структуры сбытовой сети. Дополнительной проблемой освоения рынка являлась проблема внедрения в практически сформированный и разделенный по негласным сферам влияния круг оптовых предприятий торговли и производителей, длительное время ведущих работу по наполнению рынка хлебобулочных изделий в г. Москва.

Планирование сбыта ООО «Ладушка», основанное на платформе стратегии бизнеса, включает цели и программы выполнения ряда важнейших сбытовых функций. План сбыта выступает как часть более широкого стратегического плана. Планирование сбыта предполагает формирование производственно-сбытовых программ на основе рыночных и конъюнктурных прогнозов, плановых оценок развития научно-технического прогресса и т. д.

Таблица 2

Характеристика системы планирования сбыта в ООО «Ладушка»

№ п/п	Критерий оценки	Оценка / варианты оценки
1.	Тип организационной структуры планирования на предприятии	Централизованная
2.	Перечень разрабатываемых планов с указанием временной ориентации	Краткосрочные (текущие) - до 1 года Среднесрочные - 1-3 лет
3.	Последовательность разработки планов	Сверху-вниз
4.	Плановый персонал и закрепление его за функциями планирования	Директор
5.	Методы планирования	Нормативный, балансовый
6.	Средства планирования	Техническое обеспечение (калькулятор), документационное обеспечение
7.	Информационное обеспечение процесса планирования	Отчетность

При планировании своей сбытовой деятельности директор ООО «Ладушка» использует:

— системный подход к планированию. Общий план предприятия, по сути система, созданная на основе взаимосвязанных планов, вместе с которыми идет и план сбыта;

— непрерывающееся планирование с оперативным внесением изменений, оказывающих влияние на деятельность предприятия, является оптимальным решением;

— разработку и реализацию целостной концепции сбыта, причем суть ее должна быть понятна каждому сотруднику.

Сбытовая программа выступает основой деятельности фирмы в области обеспечения ее прибыльности. Отсюда нереально планировать сбытовую работу изолированно от планирования других направлений, деловой активности фирмы. Поэтому процесс планирования сбыта выступает частью плановой системы компании в целом.

На основе проведенного анализа элементов и направлений сбытовой деятельности ООО «Ладушка» сформирована общая схема функциональной организации сбыта (рис. 10). Каждая из выделенных функций является комплексной и, в свою очередь, представляет определенный набор элементарных функций.

В ООО «Ладушка» применяется косвенный канал сбыта, который предполагает продажу продукции через торговые организации. При этом каждый посредник в цепочке товародвижения представляет собой отдельный уровень канала распределения.

Рисунок 10 – Схема функциональной организации сбыта

ООО «Ладушка»

В данном случае используется одноуровневый канал сбыта. Он включает в себя всего лишь одного посредника, им и является пекарня «Ладушка». Схема распределения продукции для данного предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 – Схема распределения продукции

В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это розничный магазин пекарни.

В процессе доведения продукции до потребителей существенное влияние на издержки, а также на конечную стоимость реализуемого продукта, оказывает построение торговой сети. Поэтому для каждой компании важно грамотное построение торговой сети. В таблице 3 представлены издержки, связанные со сбытовой деятельностью ООО «Ладушка».

Таблица 3

Издержки, связанные со сбытовой деятельностью

ООО «Ладушка», руб.

Издержки обращения

2016

2017

2018

Темп роста

Транспортные расходы,

8542

40,4%

13217

55,1%

9356

41,3%

1,09

Заработная плата работников,

3298

15,6%

3350

14%

3444

15,2%

1,04

Погрузочно-разгрузочные работы,

5442

25,7%

3997

16,6%

5821

25,7%

1,07

Издержки обращения

2014

тыс. руб

2015

тыс. руб

2016

тыс. руб

Темп роста

Прочие расходы,

3866

18,3%

3440

14,3%

4044

17,8%

1,04

ИТОГО

21148

24004

22665

1,07

С каждым годом сумма затрат на издержки увеличивается, но сумма прибыли покрывает данные расходы. Стоит отметить, что выросли затраты на погрузочно-разгрузочные работы, т.к. поставки стали приходить чаще и в больших количествах. Транспортные расходы, в сравнении с 2017 годом выросли на 1,09%, это обусловлено повышением цен на топливо, а также более внушительными объемами поставок товаров. Прочие расходы включают в себя услуги связи и материальные расходы, повышение на них затрат может быть обусловлено ростом цен на услуги мобильной и интернет-связи.

Системы товародвижения продукции ООО «Ладушка» к потребителю в условиях российского рынка (обширная география сбыта и множество различных производителей и поставщиков) предполагают многовариантные схемы распределения товаров. Многоканальная сбытовая сеть включает фирменные магазины; розничную торговую сеть; мелкие, средние и крупные оптовые торговые компании, дистрибьюторов и пр. Все каналы распределения имеют свои достоинства и недостатки, а доля продаж через каждый из них определяется производственной мощностью, финансовыми и организационными возможностями предприятия–изготовителя и т. д.

В сбытовой сети отсутствуют специализированные фирменные отделы, как канал распределения продукции. На настоящий момент на московском рынке отсутствует разветвленная сеть фирменных отделов ООО «Ладушка», что не позволяет предприятию завоевать определенный сегмент рынка региона. Рассмотрим распределение продукции по каналам сбыта ООО «Ладушка» на рисунке 12.

Рисунок 12 – Распределение продукции по каналам сбыта

ООО «Ладушка»

Из рисунка 13 видно, что в регион уходит очень малое количество продукции всего 20%, причины этого низкий спрос, отсутствие рекламы. Необходима разработка и организация работы нового канала товародвижения.

Проведенный анализ показал, что отрасль, в которой функционирует ООО «Ладушка», является привлекательной, а компания имеет перспективы развития и расширения. Стратегический план позволит ООО «Ладушка» оставаться как минимум на уровне с конкурентами, достигать намеченных целей и укреплять свои рыночные позиции. Наличие конкурентных преимуществ позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.

Анализ состояния внутренней среды свидетельствует о наличии достаточно больших возможностях дальнейшего развития ООО «Ладушка». Благодаря гибкой системе управления и возможностям материальной базы, руководство пекарни может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

Стратегия развития ООО «Ладушка» должна быть направлена на улучшение качества обслуживания потребителей. У пекарни «Ладушка» имеются огромные возможности для реализации продукции и своих услуг на более высоком уровне (современное оборудование, высококвалифицированные специалисты), база клиентов может постоянно расширяется. Также существует хорошая возможность проведения рекламных кампаний для привлечения новых клиентов и совершенствования системы сбыта. Главной проблемой в управлении сбытом на рассматриваемом малом предприятии на сегодняшний день является отсутствие выделенного специалиста или подразделения для разработки и реализации сбытовой политики. В рамках масштабов предприятия это может быть оправдано, но директор и так перегружен работой в различных направлениях (маркетинг, управление персоналом, материальное снабжение, контроль и т.п.), а реализация стратегии расширения деятельности в 2019 году требует принятия эффективных стратегических решений.

Глава 3. Направления совершенствования управления каналами сбыта в системе товародвижения ООО «Ладушка»

3.1. Совершенствование управления организацией сбыта

Предприятие ООО «Ладушка» в достаточном объеме обеспечено оборотными средствами, это свидетельствует о высоком уровне независимости от внешних источников финансирования, обладает высоким уровнем рентабельности торгово-хозяйственной и финансово-инвестиционной деятельности, необходимых для осуществления сбыта. Поэтому предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию исследования рынка сбыта, направленных на обеспечение прироста выручки более быстрыми темпами, чем затраты от основной деятельности.

Рисунок 13 - Комплекс мероприятий по совершенствованию исследования рынка сбыта

Комплекс мероприятий по совершенствованию исследования рынка сбыта:

1.Использование новых инструментов стимулирования персонала:

- обучение на тренинге;

– премиальные выплаты за перевыполнение плана

2.Автоматизация сбытовой деятельности, направленная повышение эффективности исследования рынка сбыта

3.Гибкая система скидок.

Ключевым мероприятием будет – автоматизация сбытовой деятельности, направленной на повышение эффективности исследования рынка сбыта с помощью программы SAPCRM.

Данное мероприятие будет направленно на повышение эффективности исследования рынка сбыта, разработку стратегии сбыта с одной стороны, а с другой стороны на стимулирование сотрудников.

SAPCRM – это инструмент визуального бизнес-моделирования, позволяющий создавать модели бизнес-процессов, процедуры управления, информационные и материальные потоки, организационные структуры. Система создана на основе тщательного изучения и анализа, существующих зарубежных и отечественных продуктов и, главное, учитывает реальный опыт специалистов, занимающихся реорганизацией деятельности предприятий.

В настоящее время в ООО «Ладушка» отсутствует автоматизации процесса разработки стратегии сбыта, что приводит к значительным затратам времени на разработку стратегии. По данным оперативных замеров рабочего времени автоматизации процесса исследования рынка сбыта позволяет сократить трудоемкость работ по разработке стратегии сбыта на 7%. Решение SAP «Управление взаимоотношениями с клиентами» (SAPCRM) предоставляет целостную и оперативную информацию по клиентам и нацелено на решение задач, актуальных для конкретных отраслей. Решение содержит тщательно проработанные модели бизнес-процессов, обеспечивающие высокий уровень обслуживания клиентов и спроектированные с учетом требований конкретных отраслей. В решении реализовано 90 предварительно настроенных, интегрированных бизнес-сценариев в области CRM на основе 280 бизнес-процессов для следующих областей: - маркетинг; - продажи; - сервис; - центр взаимодействия; - электронная коммерция; - управление каналами продаж; - мобильные приложения; - аналитика.

В таблице 4 представим критерии оценки результативности исследования рынка сбыта.

Таблица 4

Критерии оценки результативности исследования рынка сбыта

Критерий

Весовой коэффициент

Формула расчета

Показатели

Ед. изм.

Периодичность предоставления показателей

процент планирования ожидаемой выручки (Кпв)

0,9

(ОВ_факт − ОВ_{план) /} ОВ_план * 100%

ОВ_факт– фактическая ожидаемая выручка;

ОВ_план- плановая ожидаемая выручка

тыс. руб.

Ежегодно

Процент исполнения бюджета (Кб)

(ЧП_факт – Чп_план

) / ЧП_план * 100%

ЧП_факт– фактическая чистая прибыль;

ЧП_план- плановая чистая прибыль

тыс. руб.

Ежегодно

Расчет показателей критерия Кпв (2.1):

Расчет показателей критерия Кб:

ЧПфакт = НП(факт. ) − Н(факт. )

ЧПплан = НП(план. ) − Н(план. )

Разработанные мероприятия по развитию результативности исследования рынка сбыта предприятия, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы сбыта целом.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Отразим показатели эффективности внедрения системы исследования рынка сбыта до внедрения проекта и после в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица эффективности внедрения системы исследования рынка сбыта

Параметр	Эффективность параметра до внедрения проекта	Эффективность параметра после реализации проекта
МЕХАНИЗМ
1. Цели, задачи	70,0	80,0
2. Принципы	60,0	70,0
3. Подходы	65,3	72,1
4. Методы	43,7	76,0
ПРОЦЕСС
1. Миссия и цель	71,5	88,0
2. Анализ среды	70,0	75,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	46,0	92,0
4. Реализация стратегии	74,5	85,1
5. Оценка стратегии	63,9	78,0
ИНСТРУМЕНТЫ
1. Информация	58,6	81,0
2. Материальные ресурсы	65,0	81,0
3. Структура	74,0	87,0
4. Финансы	77,8	99,0
5. Методы и подходы	60,0	80,0
6. Трудовые ресурсы	71,1	81,2
ФУНКЦИИ
1. Планирование	60,0	90,0
2. Организация	80,0	90,0
3. Мотивация	70,0	88,0
4. Контроль	25,0	55,0
5. Регулирование	50,0	80,0

На протяжении всей реализации проекта будет осуществляться контроль за оценкой эффективностью внедрения системы исследования рынка сбыта и вноситься необходимые корректировочные меры.

Оценим, какое влияние окажут предложенные мероприятия на эффективности управления исследованием рынка сбыта предприятия ООО «Ладушка», пример показан в Приложении 13.

Расчет результативности процесса (2.2):

где a - весовой коэффициент i-го критерия, приведенного в таблице в Приложении 13,

Ki – значение i-го критерия.

Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.

Таблица 6

Мероприятие, направленное на автоматизацию сбытовой деятельности

Мероприятия	Затраты, руб.
Затраты на внедрение системы	523 900
Итого:	523 900

В соответствии с новой стратегией торговли, можно учесть, что товарооборот увеличится в среднем на 2 %.

Рассчитаем изменения экономических показателей на 2019 год для ООО «Ладушка».

Товарооборот при введении трех мероприятий увеличится на 6 % и составил:

1 180 472 *1,06=1 251 300,32 (тыс. руб.)

Закупочная стоимость товара: 443 183*1,02=452 046,66 (тыс. руб.)

Валовый доход: 1 251 300,32 - 452 046,66=799253,66 (тыс. руб.)

Определим изменение издержек обращения:

621 153 + 9040,15=630 193,15 (тыс. руб.)

Прибыль от реализации в 2019 году составит:

799253,66 - 630 193,15=169060,51 (тыс. руб.)

Валовая прибыль будет равна: 169060,51 +60 748,00-50 973,00=178835,51 (тыс. руб.)

Налог на прибыль равен 20% от прибыли от реализации:

169060,51 *20%/100%=33812,1 (тыс. руб.)

Чистая прибыль в 2019 году составит:

169060,51 - 33812,1=135248,11 (тыс. руб.)

Используя полученные данные, рассчитаем рентабельность продаж рассматриваемого торгового предприятия за 2020 год:

R =169060,51 /1 251 300,32 * 100% = 13,51%

Данные расчётов отобразим в таблице 7.

Таблица 7

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Ладушка» на 2020 год (прогноз)

Показатели	2018 год	2020 год (прогноз)	Отклонение
Показатели	2018 год	2020 год (прогноз)	абсолют.	относит.
1.Розничный товарооборот, тыс. руб.	1 180 472	1 251 300,32	70 828,32	+6
2. Закупочная стоимость товаров, тыс.руб.	443 183,00	452 046,66	9 286,48	+2
3. Валовой доход - в сумме, тыс. руб.	861041,83	799253,66	61 788,17	+8,3
-в % к обороту	63,28	64,66	1,38	-
4. Издержки обращения - в сумме, тыс. руб.	621 153	630 193,15	9040,2	+1,4
-в % к обороту, %	50,78	48,58	0,11	-
5. Прибыль от реализации - в сумме, тыс. руб.	158 021,00	169060,51	57 543,66	+36,42
- в % к обороту, %	10,50	13,51	3,01	-
6.Прочие доходы, тыс. руб.	38 148,00	60 748,00	22 600,00	+59,2
7. Прочие расходы, тыс. руб.	41 933,00	50 973,00	9040,00	+21,5
8. Валовая прибыль - в сумме, тыс. руб.	107731,85	178835,51	71 103,66	+46,1
в % к обороту	12,20	16,81	4,61	-
9.Налог на прибыль, тыс. руб.	21546,37	33812,1	12 265,73	+39,76
1.Розничный товарооборот, тыс. руб.	1 180 472	1 251 300,32	70 828,32	+6
10. Чистая прибыль - в сумме, тыс. руб.	76410,18	135248,11	58 837,93	+47,68
11. Рентабельность продаж, %	10,50	13,51	3,01	-

Проанализировав основные прогнозные показатели хозяйственной деятельности ООО «Ладушка» за 2020 год в таблице 7, можно сделать вывод, что товарооборот после реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления сбытом вырастет на 70 828,32 тысяч рублей и составит 1 251 300,32 тысяч рублей.

Размер чистой прибыли вырастет на 58 837,93 тыс. рублей, рентабельность продаж повысится на 3,01 % по сравнению с 2018 годом.

Следовательно, предложенные мероприятия для пекарни ООО «Ладушка» эффективны.

Заключение

В теоретической части работы были рассмотрены сущность и основные элементы системы сбыта предприятия – формы, методы и каналы сбыта, приведена классификация разновидностей сбытовых систем и их отличительные особенности, дана характеристика сбытовой системы как объекта управления, рассмотрены структуры службы сбыта на предприятии, а также основные направления совершенствования системы сбыта предприятия.

Во второй главе проведена оценка управления сбытовой политикой ООО «Ладушка», основным видом деятельности которого является производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения. Сбытовой политикой в ООО «Ладушка» занимается исключительно и единолично директор данного малого предприятия. При планировании своей сбытовой деятельности директор ООО «Ладушка» использует:

— разработку и реализацию целостной концепции сбыта, причем суть ее должна быть понятна каждому сотруднику.

На предприятии используется одноуровневый канал сбыта. Он включает в себя всего лишь одного посредника, им и является пекарня «Ладушка». В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это розничный магазин пекарни.

В проектной части разработан комплекс мероприятий по совершенствованию исследования рынка сбыта, направленных на обеспечение прироста выручки более быстрыми темпами, чем затраты от основной деятельности. Данный комплекс состоит из трёх мероприятий, первое мероприятие, направленно на использование новых инструментов стимулирования персонала. Второе мероприятие направленно на автоматизацию сбытовой деятельности, третье мероприятие предусматривает введение нового инструмента стимулированию покупателей. Затраты на реализацию данных мероприятий составят 1 307 820 тысяч рублей. При этом в первый год реализации данных мероприятий, пекарня получит 58 837,93 тысяч рублей чистой прибыли. Выполненный прогноз основных экономических показателей деятельности ООО «Ладушка» показал, что предложенные мероприятия повысят все экономические показатели, в том числе: товарооборот, рентабельность и прибыль и другие. Полученные результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

Список использованных источников

Нормативные акты

Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 26.01.1996 N 14-ФЗ - Часть 2 // http://www.consultant.ru/popular/gkrf2/4_2.html
Федеральный закон от 28.12.2014 N 381-ФЗ (ред. от 31.12.2014) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173647/

Учебники, монографии, брошюры

Абчук В.А. Азбука маркетинга – СПб: Изд – во «Союз», 2011. – 270 с.
Азоев Г. Л., Челенков А.В. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ООО «Типография «Новости», 2017.
Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 208 с.
Акулич М.В. Сбытовые стратегии и организация сети дистрибуции // Управление продажами. - №6. – 2018. - С.350-364
Амблер Т. Практический маркетинг/Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2012.– 400с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2012. – 344 с.
Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФА-М, 2014. – 804 с.
Афанасьева М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ. 2017.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М.
Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ООО «Изд-во
Экономика», 2012. – 703с.
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018
Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2017. – 354 с.
Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 416 с.
Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2011.
Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.2-11
Быков В.А. Управление конкурентоспособностью. – М.: Инфра-М, 2017. – 311 с.
Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2014. – С.150-158
Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 360 с.
Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - №6. - С. 28-29
Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2017
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2012. – 656 с.
Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
Григорьев М.Н. Маркетинг. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. – М.: «Инфра – М», 2017.– 305 с.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.– М.: Высш.шк., 2017. – 255 с.
Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2012. – 464с.
Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 37-40
Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. – М., 2012. – 332 с.
Коротков А.В. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 608 с.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2018.
Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2011. – С.194 – 209
Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2011. – С.47-62
Перцовский Н.И., Спиридонов И.А. Барсукова С.В. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2011.
Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес, Букс, 2017.
Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2011.
Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2017. – С.336-347
Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2011. – С.55-63
Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. М: Баланс-Клуб, 2017
Стюарт Г. Эффективное управление сбытом: Как сделать ваш отдел сбыта лучшим: Перевод с английского. - СПб.: Вильямс, 2011
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2018. – 448с.
Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2011. – С.44-61
Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2018 .– 334 с.
Чарльз Д. Шив Курс MBA по маркетингу. – М,: Альпина Паблишер, 2012. – 716 с.
Экономика предприятия. Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2017.
Экономика предприятия: Учебн. для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 362 с.
Ягунова, Н. Стратегия развития промышленного предприятия: проблемы и решения [Текст] / Н. Ягунова, А. Зверев // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 9/10. – С. 151-157

Интернет-источники

Балабанова Л.О. Сбытовая политика в системе маркетингового менеджмента предприятия // http://uchebnikionline.com/marketing/upravlinnya_zbutovoyu_politikoyu_
Голиней А. Формирование сбытовой политики // http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/merchandising.htm
Сбытовая политика // http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_s/sbytovaya_politika/
Сбытовая политика в маркетинге // http://www.elitarium.ru/2014/04/23/sbytovaja_politika_marketing.html

Приложения

Приложение 1

Пример централизованной формы отдела сбыта^[35]

Приложение 2

Пример децентрализованной формы отдела сбыта

Приложение 3

Организационная структура отдела сбыта со складами готовой продукции^[36]

Приложение 4

Организационная структура отдела сбыта с функциональным подчинением цеха (участка) упаковки и отгрузки^[37]

Приложение 5

Сбытовой аппарат, организованный на основе товарных групп^[38]

Приложение 6

Тип региональной организации сбытового аппарата

Приложение 7

Сбытовой аппарат, организованный на основе категорий

потребителей

Приложение 8

Ключевые критерии, использующиеся для оценки эффективности каналов распределения*

Ключевые факторы	Измерители/показатели
Отношения между участниками канала сбыта	Уровень доверия; конфликты; оппортунизм.
Функционирование	Обмен информацией; доставка; уровень запасов ГП.
Совокупные издержки	Издержки на возвраты товара; издержки обслуживания канала и его координации.
Производительность	Доля рынка; прибыльность; уровень клиентской лояльности; привлекательность для потенциальных клиентов.

Приложение 9

Показатели эффективности, использующиеся в методе

сбалансированных показателей

Блок (1)	Стратегическая тема (2)		Показатели (3)
Финансы	Финансовый рост.		ROCE; денежный поток; маржа по чистой прибыли; издержки.
Клиенты		Удовлетворение нужд и пожеланий клиента; беспроигрышные дилерские отношение.		Доля сегмента в выбранных ключевых рынках; удовлетворенность клиентов; дилерский опрос.
Внутренние бизнес-процессы		Безопасность и надежность; конкурентоспособный поставщик; качество; уровень сервиса.		Оборачиваемость нового продукта; уровень сервиса уровень запасов; затраты по видам деятельности; идеальные заказы.
Обучение и развитие		Мотивированные и подготовленные кадры.		Вовлеченность персонала.

Приложение 10

Методы оценки эффективности каналов сбыта

Метод	Сильные стороны	Слабые стороны
Ориентированный на финансовую производительность	Дополнительно предоставляет инструкцию по развертыванию усилий продаж на нескольких каналах сбыта с целью максимизации производительности/прибыли.	Необходимо учитывать также нефинансовые критерии оценивания эффективности каналов сбыта.
Метод анализа иерархий (МАИ)	Возможность получить хорошую картину производительности каналов сбыта с помощью иерархии критериев.	Не учитывает риски и неопределенность в отношении производительности поставщиков в цепочке сбыта.
Метод сравнивания бизнес-процесса с идеальным вариантом (TOPSIS)	Включает множество возможных факторы оценки каналов сбыта; проще и быстрее, чем МАИ.	Необходимо учитывать взаимозависимость среди критериев оценки эффективности.
Система сбалансированных показателей (Balance scorecard)	Наиболее полная картина эффективности каналов сбыта; анализ достижения поставленных задач в связке со стратегией.	Сбалансированная система показателей эффективности может быть субъективной; все показатели должны быть измеримы.

Приложение 11

Бухгалтерский баланс ООО «Ладушка»

Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.	На 31 декабря 2016 г.
АКТИВ
Материальные внеоборотные активы	1150	7 165	8 000	8 834
Запасы	1210	1 111	1 870	2 137
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	98	60	23
Финансовые и другие оборотные активы	1230	129	94	64
БАЛАНС	1600	8 502	10 025	11 058
ПАССИВ
Капитал и резервы	1370	8 192	8 177	8 071
Долгосрочные заемные средства	1410	118	1 582	2 737
Кредиторская задолженность	1520	193	266	250
БАЛАНС	1700	8 502	10 025	11 058

Приложение 12

Отчет о финансовых результатах ООО «Ладушка»

Наименование показателя	Код	За Январь - Декабрь 2018 г.	За Январь - Декабрь 2017 г.
Выручка	2110	7 784	8 546
Расходы по обычной деятельности	2120	(7 509)	(7 981)
Проценты к уплате	2330	(117)	(329)
Прочие расходы	2350	(65)	(45)
Налоги на прибыль (доходы)	2410	(78)	(85)
Чистая прибыль (убыток)	2400	15	106

Приложение 13

Расчет показателей эффективности управления исследованием рынка сбыта ООО «Ладушка»

Система направлений оценки эффективности		Основные критерии оценки эффективности		Оценка в баллах (0-1)
Варианты
до			после
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности		0,5 0,4 0,3		0,8 0,9 0,7
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.		0,4 0,4 0,5 0,2 0,3 0,3 0,3 0,4 0,6		0,6 0,7 0,9 0,8 0,6 0,6 0,8 0,8 0,9
Система направлений оценки эффективности		Основные критерии оценки эффективности		Оценка в баллах (0- 1)
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия и ответственность работников. 3. Степень удовлетворения от работы. 4. Повышение квалификации		0,5 0,3 0,5 0,2		0,9 0,7 0,8 0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки решений. 8. Гибкость принятия решений		0,6 0,2 0,5 0,7 0,7 0,4 0,2 0,3		0,7 0,4 0,7 0,9 0,8 0,7 0,5 0,7
Социально- экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.		0,8 0,5 0,3		0,8 0,9 0,8
Сумма нормы 27 баллов
ИТОГО:		16,5		20,1

Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 416 с. С.286 ↑
Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2011. С.55 ↑
Афанасьева М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ. 2014. С.49 ↑
Ягунова, Н. Стратегия развития промышленного предприятия: проблемы и решения [Текст] / Н. Ягунова, А. Зверев // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 9/10. – С. 154 ↑
Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 416 с. С.288 ↑
Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 86-87. ↑
Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2011. – С.44 ↑
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. С.33 ↑
Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. М: Баланс-Клуб, 2017. С.87 ↑
Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2018. С.68 ↑
Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2011. – С.49 ↑
Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2018. С.73 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.201 ↑
См.: Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2011. – С.55-63 ↑
Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.9 ↑
Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. - № 7 – С. 37-40 ↑
Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2017. – С.338 ↑
Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2011. – С.57 ↑
Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2011. – С.49 ↑
Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2011. – С.58 ↑
Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2011. – С.54 ↑
Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2017. – С.336 ↑
Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2018. – С.158 ↑
Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2011. – С.200 ↑
Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2014. С.59 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.94 ↑
Экономика предприятия. Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2017. С.109 ↑
Акулич М.В. Сбытовые стратегии и организация сети дистрибуции // Управление продажами. - №6. – 2017. - С.360 ↑
Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2014. С.119 ↑
Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 37-40 ↑
Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. — М.: Издательство ЛКИ, 2008. — 360 с. С.67 ↑
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2018. С.117 ↑
Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФА-М, 2014. – 804 с. С.83 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018. С.90-91 ↑
См.: Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.51-59 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.58 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.59 ↑
Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.62 ↑