Человеческий фактор в управлении организацией (Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Витамин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема работы, значима тем, что кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческого фактора.

На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий фактор определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Объект исследования – человеческий фактор. Предмет исследования – кадровая политика.

Цель исследования – изучение человеческого фактора в управлении организацией. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить человеческий фактор и систему управления персоналом

2. Изучить особенности формирования кадровой стратегии предприятия

3. Рассмотреть характеристику и организацию управления персоналом ОАО «Витамин»

4. Проанализировать пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

5. Определить роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами, в работе были использованы публикации таких известных авторов как: А.С. Корчагина, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др. В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания. В работе были использованы статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, М.Н. Барбарская, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

1. Основы кадровой стратегии предприятия

1.1 Человеческий фактор и система управления персоналом

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей[12, c. 322].

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

- Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

- Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов).

- Человеческий фактор в принятии решений – целеполагании[15, c. 421].

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю.

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения. Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целей[11, c. 122].

И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации. Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые голосует потребитель.

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя[12, c. 322].

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

Человеческий фактор при исполнении решений – целедостижение. Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях, то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей[6, c. 73].

Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане) [8, c. 136].

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании[15, c. 116].

Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально.

Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [16, c. 98].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом. Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [8, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

- наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

- разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

- отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

- потенциал решения рассогласований в сфере централизации децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации[12, c. 98].

Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [11, c. 243].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

- взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую поли-тику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [3, c. 144].

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации[5, c. 141].

Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании.

Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при это материальные и организационные средства [3, с 85].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации.

Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно[2, c. 131].

Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [3, с. 87].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет.

Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена[1, c. 107].

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников[4, c. 151].

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов.

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры [13, c. 61].

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия [7, c. 201].

Таким образом, в работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2 Особенности формирования кадровой стратегии предприятия

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии. Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [10, c. 162].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии. Основные модели отображены в таблице 1.

Таблица 1

Основные модели разработки кадровой стратегии

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

«Источник: [14, c. 52]».

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной кон-кретной модели. Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универса-листский», «ситуационный» и «конфигурационный» [12, c.197]. Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рис.1.).

Рисунок 1. Подходы к разработке кадровой стратегии

«Источник: [9,с.165]»

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой по-влечет увеличение результатов работы компании в целом. На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании[9, c. 126]. Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований.

Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [13, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании) [1, c. 185].

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем. Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [13, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

- усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке тру-да, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

- усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

- развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [7, c. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды.

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи. Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании[4, c. 147]. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др. Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [1, c. 186].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом[2, c. 163]. Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

- структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);

- оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;

- результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);

- развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);

- меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;

- корпоративная система управления;

- организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм) [9,с.121].

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы формирования кадровой стратегии компании

«Источник: [13,с.56]»

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [6, с.74].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента[15, c. 236]. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании.

Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании. Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента[11, c. 106].

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [9, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия, является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам.

Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [13, c. 62].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

2. Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Витамин»

2.1 Характеристика и организация управления персоналом ОАО «Витамин»

Торговля в настоящее время является важнейшей сферой жизнеобеспечения населения, так как при ее посредничестве произведенные товары получают признание потребителей, а также осуществляется координирование платежеспособного спроса и товарного предложения в рыночных условиях. Как правило, организациями оптово-розничной торговли используются одни и те же технологии в области товароснабжения, продаж и продвижения товаров на рынки, поэтому получить преимущества перед конкурентами возможно посредством эффективного управления товарными запасами[15, c. 463].

ООО «Витамин» занимается оптово-розничной торговлей фруктов, овощей, соков. Компания предлагаем доставку сертифицированных овощей и фруктов в огромном ассортименте. Услугами компании ООО «Витамин» пользуются предприятия общественного питания, магазины, гостиницы, санатории, рестораны[12, c. 271].

Компания обеспечивает широчайший ассортимент продукции: более 50 наименований фруктов, 40 видов овощей, более 40 видов орехов, семян, сухофруктов. Благодаря профессиональной работе команды компании, жители города могут приобрести, в любое время года, не только ставшие привычными для нашего стола овощи и фрукты, но и экзотические фрукты и овощи, которые могут удовлетворить самые изысканные вкусы гурманов[4, c. 234].

На сегодняшний день закупка фруктов и овощей производиться не только в российских регионах, но и в странах ближнего зарубежья. Сбалансированная схема закупок позволяет привозить все виды овощей и фруктов по приемлемым ценам, вне зависимости от сезона.

Для сохранения всех полезных свойств и качества продукции доставка овощей и фруктов осуществляется собственным и арендованным автотранспортом с рефрижераторными прицепами, поддерживающие специальный температурный режим. Для обеспечения быстрого обслуживания клиентов, загрузки машин и выгрузки на базе постоянно работают пять автопогрузчиков[15, c. 464].

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей общества во главе с председателем, избранным общим собранием, которое может принимать к своему рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с деятельностью общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, который избирается общим собранием учредителей и действует на основании устава общества. Уставный капитал общества определен в размере 4 800 000 рублей, который разделен на доли между учредителями.

Организация имеет: аппарат управления, куда включаются генеральный директор и его заместитель. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет зам. директора по коммерческим вопросам. Немало важную роль играет бухгалтерия, отдел кадров, транспортный отдел, отдел охраны и технической безопасности[4, c. 235].

Организационно-производственная структура представляет собой упорядоченную совокупность подсистем управления предприятием, находящихся между собой в устойчивых отношениях. Ее цель состоит в обеспечении стоящих перед предприятием стратегических задач, установлении четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределении между ними прав и ответственности[12, c. 272].

Все полномочия - прямые, идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейного построения - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений. Среди недостатков выделяют негибкость, жесткость, не приспособленность к дальнейшему росту организации.

Высшим органом управления является общее собрание учредителей общества, которому подчиняется генеральный директор и его заместитель. Они являются исполнительным органом, к которому также относятся их подчиненные. Руководители и работники действуют на основании устава организации, а также утверждаемых внутренних документов[15, c. 465].

Генеральный директор руководит деятельностью организации, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности, за исключением вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания. Оно анализирует и представляет руководителю основные направления деятельности организации на перспективу и текущий год, вносит предложения о материально-техническом оснащении организации, организует выполнение решений общего собрания[12, c. 273]. В пределах своей компетенции он имеет право:

- распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами организации;

- издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации;

- принимать и увольнять работников организации в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и сметами расходов организации;

- устанавливать размеры премиальных вознаграждений работникам организации в пределах, определяемых положением о премировании;

- подписывать договоры с поставщиками и другие платежные документы;

- представлять организацию и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени организации без особой на то доверенности[4, c. 237].

Права, обязанности и ответственность работников банка регламентируются должностными инструкциями. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет зам. директора по коммерческим вопросам. В его подчинении находятся коммерческий агент, экономист и юрист. Немало важную роль играет бухгалтерия, которую возглавляет главный бухгалтер.

Отделом снабжения и продаж руководит зам директор, а ему подчиняются менеджеры продаж основной задачей которых, является работа с клиентами, менеджеры снабжения. В отдел кадров входит начальник отдела и его подчиненный - инспектор, занимается подбором персонала, проводит социологические исследования для расширения структуры рабочей силы. Транспортный отдел, отдел охраны и технической безопасности, склады и гаражи так же играют немало важную роль[3, c. 167].

Оптимальная численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач организации. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения организацией своих функций в полном объеме[1, c. 219].

Организационная структура и особенности технологии определяют численность персонала, его квалификацию и структуру. Среднесписочная численность персонала - показатель, характеризующий количество человек, работающих в организации, необходимых для осуществления финансовых и организационных процессов[5, c. 231].

Показатель предназначен для контроля над изменением состава работников, выполнением бюджета затрат на содержание рабочей силы и расчета средней заработной платы, отражаемой в статистической отчетности. Динамика и структура рабочей силы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика и структура среднесписочной численности работающих

	2014		2015		2016		2017		2018
Показатель	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес
Руководители	7	7,53	7	7,14	8	7,69	8	8,08	8	7,77
Специалисты	20	21,51	23	23,47	28	26,92	25	25,25	27	26,21
Служащие	42	45,16	44	44,89	44	42,31	41	41,41	43	41,75
Рабочие	24	25,81	24	24,49	24	23,1	25	25,25	25	24,27
Итого:	93	100	98	100	104	100	99	100	103	100

«Источник: [13,с.56]»

Данные таблицы указывают на наличие тенденции повышения среднесписочной численности работающих в организации на 2018 год по сравнению с 2014 и 2015. Структура персонала за 2016-2017 годы подверглась изменениям, связанным с увольнением сотрудников. В 2016 году количество специалистов увеличилось на 5 человек по сравнению с 2015 годом, а также возросло количество руководителей. В период с 2014-2016 года численность рабочих не менялась (24 человека) [15, c. 466].

Структура персонала за 5 лет изменилась, связанно это с сокращением сотрудников. Значительный рост персонала приходится на 2016 год и составляет 104 человека по сравнению с 2014 и 2015 годами. В 2017 году произошло сокращение персонала до 99 человек, в связи с финансовым кризисом были сокращены специалисты и служащие[12, c. 276].

Что же касается 2018 года, то здесь наблюдается увеличение среднесписочной численности работающих, организация начала испытывает нехватку рабочей силы в связи с расширением объема продаж и решает нанять специалистов и служащих, которых в прошлом году пришлось сократить.

Динамика и увеличение в структуре совокупности работников предприятия служащих организации обуславливается увеличение объема продажи продукции за данный период времени. Удельный вес руководителей ООО «Витамин» за данный период менялся не значительно - от 8% до 7%. В структуре персонала наибольшую долю занимают служащие, численность которых начала расти с 2015 года и не менялась до 2017, составляла 42% от общей массы работающих[12, c. 279].

На втором месте стоят рабочие и специалисты. Значительный скачек численности специалистов произошел в 2016 году по сравнению с 2014 и 2015 годом и составил 27% удельного веса. Что же касается рабочих, то здесь наблюдается уменьшение численности с 2015 до 2016 год. На 2014 год приходится самый высокий его удельный вес 26%[15, c. 467].

ООО «Витамин» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри организации. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

- досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;

- временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня[4, c. 314].

В связи с тем, что сегодня в торговой деятельности наблюдается очень жесткая конкуренция, управление организацией очень строго подходит к подбору персонала. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Основным содержанием кадровой политики ООО «Витамин» являются:

- во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- во-вторых, стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в организации обусловлено еще и тем, что сорта продаваемой продукции часто меняется, и дополняются новыми видами фруктов, овощей, орехов, соков. Это требует изучение работниками нового продукта, информирование клиентов, а также внедрение продукта на рынок, предполагает наличие у работников стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы[15, c. 471].

Как и в любой другой организации, важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. Цель заключается в том, чтобы заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы[12, c. 275].

Что касается нового работника, то он проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места[7, c. 156].

Таким образом, принятый на работу сотрудник, должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы организации.

2.2 Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями; усиление роли коллектива в решении каждодневных задач.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными[16, c. 167].

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет[11, c. 193].

Многое зависит от уровня менеджмента в организации, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт организационного коллектива[9, c. 143].

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной торговой деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры организации, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения.

Имидж организации, как внутри, так и вне, формируется самими сотрудниками, клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к покупке товара в сетевых ларьках именно организации ООО «Витамин», а не какой-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство руководителей различных организаций, компаний еще не в полной мере осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом[4, c. 244].

Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания[12, c. 241].

Для повышения мотивационной сферы организации возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента:

- основным стимулом в работе выступает стабильность и возможность повышения;

- устраиваются коллективные дни отдыха;

- предоставляются более комфортные условия труда;

- проводятся аутотренинги;

- предлагаются места отдыха в период отпуска;

- возможность купить продукцию по себестоимости[15, c. 457].

- на персональный праздник каждого работника руководитель дарит презент в виде набора фруктов и соков.

Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

2.3 Роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу[11, c. 175].

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Развитие бизнеса требует более тесной связи процессов обучения персонала и процессов организационного развития. К сожалению, многие организации не придают должного значения профессиональному обучению и повышению квалификации персонала[9, c. 206].

Ведь эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения профессиональных качеств персонала. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации[7, c. 193].

Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей[5, c. 269].

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях[2, c. 242].

Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений[4, c. 215].

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения усовершенствованных технологий, приемов работы и методов управления.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым[15, c. 357].

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей организации[1, c. 223].

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации[12, c. 293].

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Анализ деятельности ООО «Витамин» показал, что компания уверенно заняла свою нишу в отрасли, обладает стабильностью в направлениях своей деятельности, имеет положительные показатели развития финансовой и хозяйственной деятельности. Анализ данных о движении персонала ООО «Витамин» показывает нормальные значения коэффициентов оборота персонала, коэффициент текучести кадров также в приделах нормы.

Таким образом, в ООО «Витамин» имеются положительными аспекты для развития кадровой стратегии: лояльность сотрудников и предрасположенность молодого персонала к обучению и повышению квалификации. Анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. 362 с.

2. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2015. 463 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. 288 с.

4. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами. М: Инфра-М, 2017. 464 с.

5. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммер-ческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. 355 с.

6. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. 116 с.

7. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации. Крас-нодар: КИМПиМ, 2016. 266с.

8. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017. 300с.

9. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Научная книга, 2017. 280 с.

10. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менедж-мент. 2016. Т. 3, № 3. 176 с.

11. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. 249 с.

12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схе-мах: учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: АльфаПресс, 2016. 944 с.

13. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. 120 с..

14. Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2017. № 1. 94 с.

15. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отрасле-вой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. 1170 с.

16. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2016. 240с.