Проектный контроллинг (Анализ системы управления проектами ООО «НПК «Североагропроект»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире развитие экономических отношений и бизнеса предполагает выход предприятия из уровней внутренних взаимоотношений, тщательной проработки внедрения любых новшеств в процесс производства и развития предприятия. Как правило, каждое изменение такого рода требует тщательного расчета и структуризации, так как цели и задачи внедрения новшеств охватывают достаточно большое количество специалистов. В связи с этим предприятия вынуждены каждое новое изменение текущей деятельности формировать как проект, который структурирует и описывает действия каждой группы его участников. Естественно, что каждым проектом необходимо управлять и контролировать его исполнение, чтобы достичь заявленных в нем результатов. [5, с. 60]

Таким образом, актуальность исследования базируется на необходимости предприятий не только формировать проекты как некую структурированную единицу деятельности, но и осуществлять грамотное управление и контроль самим проектом и его промежуточными результатами.

Объектом настоящего исследования является промышленное предприятие по производству спортивного питания – ООО «НПК «Североагропроект».

Целью данного исследования является раскрытие системы котнроллинга на предприятии ООО «НПК «Североагропроект».

Задача данного исследования:

• раскрыть понятие контроллинга;
• определить оптимальные методики контроллинга, применяемые на объекте исследования;
• разработать методы улучшения системы контроллинга процессами на ООО «НПК «Североагропроект».

Предметом настоящего исследования является система контроллинга бизнес-процессов ООО «НПК «Североагропроект».

Методология и методы исследования. В качестве методологической и методической базы для проведения исследований были взяты труды отечественных экономистов, посвященные проблеме контроллинга бизнес-процессами предприятий, а также публикации в периодических изданиях по исследуемой проблематике.

Структура работы сформирована исходя из целей и задач настоящего исследования.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И МЕСТО КОНРОЛЛИНГА

1.1 Понятие проекта и управления им

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. [7, с. 98] Основными признаками проектов является то, что:

- Направлены на достижение конкретных целей;

- Включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- Имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- Все в определенной степени неповторимы и уникальны. [17]

Именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл.

Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. [15, с. 4] Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. [15, с. 6] Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится, очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. [5, с.25] Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Уникальность. Проекты - мероприятия в степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. [7, с.37] Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. [15, с. 9]

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. [9, с.11] Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. [5, с.29]

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов. [15, с. 7]

«Управление проектами» - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и над профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). [9, с.35]

До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно - ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса. [15, с. 5]

В начале проекта стоит задача детального формулирования руководством проекта (например, определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности, подготовка к кооперации) и основной стратегии. Определяется руководитель проекта, выбираются сотрудники проекта, устанавливается длительность и бюджет проекта. Чем яснее формулирование целей проекта, промежуточных целей и рубежей, тем с большим коэффициентом полезного действия может быть позднее проведен контроллинг проекта.

Работа над проектом тем самым подразделяется на три временные фазы:

1) Сбор информации;

2) Проверка спроса на рынке;

3) Реализация.

В каждой из этих фаз команда проекта должна обращать внимание на три сферы деятельности - рынок, технику и организацию, для того, чтобы можно было планировать и руководить каждым последующим шагом. Конечно же, соответствующие направления варьируются в зависимости от постановки задачи. [5, с. 32]

В первой фазе собираются все важные данные по рынку, технике и организации, соответствующим образом подготавливаются и предварительно структурируются и обобщаются в промежуточном балансе экспертами из различных сфер.

Вторая фаза посвящается, прежде всего, вопросам оценки. На основе ранее полученных знаний и совместно разработанных идей детально проверяется спрос на рынке запланированной инновации, опять же в трех сферах деятельности - рынке, технике и организации и делается общее заключение.

В конце концов, третья фаза фиксирует конкретные цели и реалистичные мероприятия для претворения в жизнь инновации на рынке и предприятии. И здесь мероприятия также охватывают сферы рынка, техники и организации. [9, с. 4]

Работа над проектом требует постоянной проверки целесообразности и действенного контроллинга проекта. Рекомендуется немедленное прекращение проекта, если результаты работы над проектом более не дают права считать имеющуюся цель проекта реалистичной.

1.2 Контроллинг в системе управления проектами

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. [3, с. 114] Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг - системы управления.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» -контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели. [3, с. 115]

Основной целью контроллинга проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. [5, с. 45] То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. [9, с. 30]

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. [13, с. 3] Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. [9, с. 5]

Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана. [13, с. 1]

Система обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор», который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане. [9, с. 6]

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий. [15, с. 4]

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

1.3 Методы и инструменты контроллинга

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС - анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС - анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы: [2, с. 6]

- А - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

- В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

- С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ. [14, с. 2]

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В- задачи - это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью. [14, с. 3]

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные. [2, с. 20]

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия. [13, с. 3]

Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. [1, с. 8]

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

- определения целевой прибыли;

- для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

- для устранения контроля ценовой политики;

- для принятия инвестиционных решений;

- для определения критической выручки;

- для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат. [13, с. 3]

4. Метод расчета инвестиций:

- Цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

- формирование инвестиционных программ;

- Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

- внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

- внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

- Методы инвестиционных расчетов. [1, с. 20]

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнивания по издержкам;

б) метод сравнивания по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала;

б) метод расчета внутренней рентабельности. [1, с. 22]

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля над реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика. [4, с. 102]

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага (товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. [13, с. 12] К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг. [15, с. 6]

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

ГЛАВА 2. КОНТРОЛЛИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «НПК «Североагропроект»

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственная корпорация «Североагропроект» было учреждено в 2001 году НО «Фонд регионального развития Ямала» и НО «Ассоциация коренных малочисленных народов Севера, Сибири и Дальнего Востока» для решения вопроса повышения добавочной стоимости на продукцию традиционного хозяйствования данных народов за счёт проведения НИОКР и разработки инновационных технологий. [6]

Цель организации ООО - разведение оленей и производство биологически активных добавок к пище из пантов оленей. Однако, за период с 2008 г. по 2018 г. компания занималась НИОКР в области разработки технологического решения по производству фармсубстанции из пантов северного оленя [13].

ООО «НПК «Североагропроект»» зарегистрировано в 2007 году и сейчас находится по юридическому (фактическому адресу): 249100, Калужская область, Тарусский район, город Таруса, улица Ленина, 18.

ИНН/КПП 8901019442/401801001

Код организации ОКПО/ОГРН: 80131302/1078901000750 [6]

ООО НПК «Североагропроект»» создано как предприятие на основе частной собственности без ограничения срока деятельности. Вышестоящего органа Предприятие не имеет, а его учредителями являются физические и юридические лица. Учредительным документом является Устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами Предприятия и его работниками. ООО «НПК «Североагропроект»» имеет печать со своим наименованием на русском языке и указанием на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием.

В настоящее время уставной капитал компании составляет 2 000 000 руб. Учредителями общества являются: Ким Марксмир (с 2007 года) - доля уставного капитала 56 % (1 120 000 руб.), НО "Фонд Регионального Развития" – доля уставного капитала 34 % (680 000 рублей), Ассоциация КМНСС и ДВ РФ – доля уставного капитала 10 % (200 000 рублей) [6].

Контроль и оперативное руководство производственной и иной деятельностью предприятия ООО «НПК «Североагропроект»» осуществляет Генеральный директор данного предприятия, решениям и приказам которого подчиняются абсолютно все работники данного общества. Высшее звено управления предприятия ООО «НПК «Североагропроект», которое составляют генеральный директор и главный бухгалтер, утверждают и осуществляют плановый расчет целесообразности выпуска и дальнейшего продвижения на рынке новой продукции (услуг) и несут ответственность за полученные результаты от плановой работы, за финансовые результаты от внедрения и продвижения на рынке нового товара. [6]

В целом, за время осуществления своей деятельности компания не только всесторонне изучила процесс производства фармсубстанции из пантов северного оленя, но также разработала и соответствующим образом оформила техническое решение «Способ получения биологически активного препарата из сырых пантов северного оленя».

2.2 Анализ системы управления проектами ООО «НПК «Североагропроект»

ООО «НПК «Североагропроект» основывается на том, что применяемая на предприятии система управления проектами является наиболее важным элементом корпоративного управления компанией. [6] Это обосновывается тем, что предприятие является не только производственным, но и научным, что в свою очередь предполагает постоянное создание и развитие новых проектов – продуктов, компонентов и услуг для рынка спортивного питания или рынка БАД.

В соответствии с принятой стратегией развития компании, ООО «НПК «Североагропроект» считает, что использование современных методов проектного управления в своей деятельности правильно и целесообразно, так это является конкурентным преимуществом компании на рынке БАД.

Проектное управление в компании является его особенностью, так как в соответствии с принципами деятельности Компании (закреплены в Положении об организации управления ООО «НПК «Североагропроект») применение проектного управление является приоритетным. Компания достигает поставленных целей, реализуя внешние и внутренние проекты. [6]

Основным документом, на основании которого осуществляется управление проектами в Компании, является Регламент управления проектами. Сочетание функциональной организационной структуры и проектных методов управления в Компании дает возможность выбора структуры управления каждым создаваемым проектом. Однако, в большинстве случаев, при реализации проектов компания осуществляет свою деятельность на основании методики "матричной" ("сильная матрица") структуры управления, предусматривающей формирование отдела Управляющих проектами и команды проекта, в состав которой входят, в том числе, сотрудники функциональных подразделений. [6]

Стратегическое управление проектами в компании осуществляется по следующим основным этапам:

• проводится анализ внешней и внутренней среды компании,
• формулируется миссия организации,
• определяются ее цели и подцели,
• осуществляется стратегический анализ и разработка комплекса стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии,
• с использованием Primavera реализуется стратегия проекта,
• проводится стратегический контроллинг (анализ) промежуточных и конечных результатов реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению). [15]

Присутствие у компании следующих пяти элементов определяет способности Компании к управлению проектами и возможность реализации сформулированных стратегий:

- умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей Компании, внешней среды и процессов их взаимодействия);

- умение выявлять необходимость изменений;

- умение разработать стратегию изменений;

- умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами (Primavera);

- умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем [3, с. 115], обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании (рис. 2.1):

Функциональные подсистемы

Прогнозирование

Планирование

Экономический анализ

Организация

Оперативное регулирование

Учет и контроль

Рисунок 2.1 Состав функциональной системы

Используя эти базовые стратегии, проводится построение бизнес-модели проекта, которая является совокупностью информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании (рис. 2.2). [13]

Информационные модели проекта

модель целеполагания проекта

организационно-функциональная модель проекта

функционально-технологическая модель проекта

процессно-ролевая модель проекта

количественная модель проекта

модель структуры данных проекта

Рисунок 2.2. Виды информационных моделей

На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходимые положения Компании. В настоящее время сформированы: Положение об управлении проектами ООО «НПК «Североагропроект»; Положение о планировании и ведении проектов в ООО «НПК «Североагропроект»»; Положение об управлении рисками проектов ООО «НПК «Североагропроект»»; Положение об обеспечении качества проектов ООО «НПК «Североагропроект»»; Положение внутрифирменного планирования и отчетности ООО «НПК «Североагропроект»». [6]

В дальнейшем, в разработанную под каждый проект бизнес-модель, вносятся аналитические корректировки не под действием уже произошедших изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Правильное и своевременное внесение корректировок в разработанную бизнес-модель определяет возможность компании быть высококонкурентоспособной на рынке готовой продукции. [1, с. 135]

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее организационная структура соответствовала установленным целям и задачам деятельности предприятия и была адаптирована к ним [9, с. 10]. Структура позволяет установить и сформировать порядок взаимоотношений сотрудников во внутренней среде предприятия. Также она позволяет установить набор регламентных документов, позволяющих определить зону и уровень ответственности каждого сотрудника за принимаемые им решения (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Организационная структура ООО «НПК «Североагропроект»

ООО «НПК «Североагропроект» как предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся: главный бухгалтер, коммерческий директор, заместитель директора по производству, Отдел учета и анализа и секретариат. [6]

Каждый из основных отделом также имеет свою линейную структуру, которая позволяет выстроить систему отношений и движения пользовательской информации внутри отдела.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все распоряжения и приказы для исполнения сотрудниками отдела. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. [6]

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархическая структура руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия. Его суть состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного вышестоящего руководителя. [9, с. 7]

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти в рамках своих функциональных обязанностей. Но при этом и относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

При этом линейная структура управления имеет свои отрицательные особенности: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время на предприятии ООО «НПК «Североагропроект» практически отсутствует система набора и обучения кадров. [6]

Функции отдела кадров при рассмотрении и приеме на работу нового сотрудника сводятся к предварительной беседе. После этого отдел кадров направляет его на собеседование к руководителю того подразделения, в которое намечен его прием. Единоличное решение руководителя отдела является основанием для приема на работу или отказа кандидату.

В случае положительного заключения руководителя отдел кадров производит оформление необходимых документов и готовит приказ директора о приеме на работу. Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. [6]

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность бизнес-процессов в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах (табл. 2.2).

Таблица 2.2. - Функциональные области управления и процессы

Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
Управление администрированием	1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений.
Управление производством	2.1. Управление производственных цехом. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
Управление бухгалтерским и налоговым учетом, бюджетом компании	3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежных средств. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров.
Управление вспомогательными производствами	4.1 Контроль обеспеченности предприятия энергоносителями 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы на предприятии.
Управление персоналом	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
Секретариат	6.1. Документооборот компании. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки.

Вывод: ООО «НПК «Североагропроект» является научно-производственным предприятием со своей утвержденной организационной структурой. Сфера деятельности компании полностью отражает необходимость постоянного совершенствования применяемой методики управления проектами.

В рамках реализации управления проектами компания применяет линейную структуру управления, позволяющую четко выстраивать взаимосвязи между сотрудниками по принципу «сверху вниз». На предприятии отсутствует система набора и обучения кадрового состава, что является негативным фактором развития компании.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

3.1 Интегрированная система управления проектами.

Интегрированная система управления развитием (ИСУР) осуществляет управление компанией в целях повышения эффективности ее деятельности и включает: систему стратегического управления (ССУ), систему производственного управления (СПУ) и систему стратегического развития (ССР) [3, с. 26].

ССР – это система, состоящая из следующих подсистем: инициирования, планирования и контроля проектов; детального планирования; исполнения и контроля проектов; завершения проектов; внедрения и контроля результатов проектов.

Основу организационной структуры ССР составляют: высший коллегиальный орган по стратегическому развитию Компании - Совет по развитию; Отдел развития и управления проектами отвечают за планирование и контроль реализации принимаемых решений по развитию Компании, а Группа управляющих проектами отвечает за реализацию инициированных компанией проектов развития.

Модуль управления проектом (МУП) - Primavera в организационной структуре управления проектами ООО «НПК «Североагропроект» является важнейшим инструментом реализации стратегии развития Компании. Использование МУП является основным методом системы стратегического развития, т.к. ее применение дает возможность обеспечить процессы планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего всех этапов жизненного цикла проектов развития Компании. [9, с. 29]. Применение МУП в рамках управления проектами позволяет достигнуть поставленные руководством Компании цели, реализовать заданные работы в соответствии с заданными количеством и содержанием, исполняются графики временных интервалов и бюджет выполнения работ, также соблюдается качество проекта.

3.2 Меры по улучшению системы управления проектами

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. [8, с.1]

В современном мире системный подход к управлению проектами на предприятиях становится все более популярным. Причиной этому является то, что при его использовании существенно повышается уровень вероятности успешного выполнения каждого отдельного бизнес-процесса проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом. Итогом применения системного подхода становится ожидаемый результат: каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета [9, с. 63].

При этом успешная реализация отдельного проекта увеличивает способность организации осуществлять успешную деятельность, ее общая ценность объективно возрастает. [8, с. 3] В качестве основных причин успешного применения предприятием принципов нового подхода к управлению проектами можно указать следующие:

а)  Отбор проходят только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют установленной стратегии развития предприятия;

б)  все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

в)  ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена между ее участниками и неукоснительно соблюдается;

г)  целью планировки, исполнения и контроля (управления) каждого проекта является полное выполнение всех обязательств по нему;

д)  команды управления проектом должны взаимодействовать друг с другом в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам реализации проекта. [8, с. 3]

В рамках проведенного исследования мы рекомендуем существенно расширить применяемый системный поход на предприятии к управлению проектами.

В целях улучшения применяемого системного подхода мы рекомендуем применить методику, которая заключается в осуществлении следующих шагов:

а)  провести идентификацию симптомов неэффективного управления проектами;

б)  соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения соответствующих отчетов и методической литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения комплексного аудита текущих проектов и, в-третьих, комплексного анализа завершенных проектов;

в)   определение спектра возможностей улучшения политики в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

г)  разработка программы улучшения применяемой методики управления проектами или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

д) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения. [8, с. 6]

Таким образом, данный подход к управлению проектами в сфере производства продуктов спортивного питания и БАД является наиболее актуальным. Так как в этой сфере применим лишь комплексный подход. 

В рамках настоящего исследования считаем, что предприятию в целях повышения эффективности политики управления своими проектами, прежде всего, необходимо адаптировать имеющуюся организационную структуру под текущие потребности бизнеса. [8, с. 5]

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, а также механизм делегирования полномочий [7, с. 86].

В рамках настоящего исследования, в организационную структуру предлагается внести изменения по корпоративному управлению проектами. Разделение одного крупного отдела на подотделы позволит более детально прорабатывать каждую из подсистем создаваемого проекта, детализировать обязанности и ответственность каждого из ее исполнителей в соответствии с уровнем занимаемой должности и компетенцией, составлять и конкретизировать сметные расчеты проекта и календарные планы-графики реализации проекта в соответствии с реальными возможностями по его исполнению, а также управлять возможностями возникновения рисковых зон проекта с разработкой соответствующих мероприятий по их предупреждению (рис. 3.1).

Генеральный директор

Директор проектного отдела

Начальник отдела управления корпоративными проектами

Начальник отдела управления коммерческими проектами

Начальник отдела управления бюджетированием проектами

Отдел управления корпоративными проектами

Отдел управления коммерческими проектами

Отдела управления бюджетированием проектами

Рисунок 3.1. Измененная структура управления проектами компании

Таким образом, с целью формирования системы эффективного управления проектами, считаем целесообразным создание на предприятии отдела по управлению проектами с более расширенными полномочиями. Данная мера позволит сформировать центры ответственности исполнителей по каждому из подсистем бизнес-модели. [8, с. 6]

В качестве центра управления проектами выступает его директор. Он является высшим ответственным исполнителем проекта. В компетенции утверждать разрабатываемые специалистами форматы подсистем бизнес-модели.

С целью осуществления эффективного бюджетирования проектов считаем необходимым внести корректировки с имеющуюся и применяемую на предприятии систему формирования сметы проекта.

На сегодняшний день смета или бюджет каждого проекта формируется исходя из прямых затрат на его осуществление:

• • 1. Затрат на компоненты и реагенты
    2. Затрат на методический и практический материал
    3. Затрат на оплату труда
    4. Затрат на вывод продукта на рынок [10]

Считаем, что применение такого узкого подхода к формированию стоимости проекта не корректно в связи с тем, что охватываются не все уровни затрат как на этапе создания проекта, так и на этапе его реализации.

В целях получения более точного сметного расчета проекта предлагаем следующий набор статей затрат, которые необходимо учитывать в процессе составления бюджета проекта (рис. 3.2).

Виды затрат

Расходы на оплату труда всех сотрудников, включая и корпоративный персонал: заработная, взносы в социальные фонды, прочие отчисления

Косвенные материальные затраты: необходимый лабораторный и технологический инструментарий

прямые материальные затраты: компоненты, химические материалы и т.д. с полной детализацией

Расходы на вывод продукта проекта на рынок: рекламные расходы, IT-расходы на всех стадиях проекта

Общепроизводственные расходы: затраты на содержание оборудования, его ремонт, обслуживание энергосистем, аренду помещений и т.д.

Общехозяйственные расходы: коммунальные, организационные, расходы на услуги связи, оплату услуг правовых и консультационных агентств и т.д.

Расходы на дивиденды собственников проекта на основании результатов его реализации

Формирование резервного фонда проекта с целью минимизации рисков проекта

Рисунок 3.2. Виды статей затрат

Считаем очень важным включить в состав затрат по проекту не только те расходы, которые касаются проекта напрямую, но и расходы, которые являются сопутствующими для каждого проекта. При этом, сопутствующие расходы предлагается учитывать не в 100 %-м объеме, а в соответствии с процентным соотношением количества реализуемых на данный момент времени проектам. [14]

Особенно важно включить в состав расходов проекта на стадии реализации и выхода на заданные параметры, затраты на выплату дивидендов или «доходов собственника» компании. Современная система учета затрат и расчета привлекательности проекта для сторонних пользователей позволяет и рекомендует включение этой статьи затрат. Целью включения этих затрат с бюджетную стоимость проекта является четкий расчет уровня доходов, которые может получить как внутренний корпоративный директор компании, так и внешний инвестор.

На сегодняшний день разрабатываемые на ООО «НПК «Североагропроект» научные и производственные проекты преследуют не только коммерческие цели, но и инвестиционные. Научная деятельность компании предполагает возможность привлечения внешних источников финансирования бюджета проекта на условиях платности и возвратности. Соответственно, предварительные расчеты уровня инвестиционной окупаемости проекта, его рентабельности и других макроэкономических показателей является одним из важнейших пунктов расчета бюджета проекта и показателей инвестиционной надежности проекта. Чем выше уровень просчитанной доходности проекта при структурированных рисковых зонах, тем привлекательнее проект для внешних инвесторов и пользователей [2, с. 128].

Также включение такого рода затрат в сметную стоимость проекта позволит четко просчитать оборотный капитал проекта, чистый денежный доход от его реализации и свободные денежные средства для дальнейшей реализации проекта. [14]

Более детальное описание и конкретизация каждой статьи затрат позволит руководителям проекта не только отслеживать результаты исполнения проекта, но и проводить статистический анализ по получаемым результатам и произведенным расходам. Такого рода анализ позволит выявить слабые и сильные места бюджетного планирования проекта. Также даст возможность в процессе реализации проекта вносить своевременные корректировки в бюджетную стоимость проекта. [12]

Также в рамках более эффективного управления проектами рекомендуется внести в систему анализа результатов проекта расчет ключевых показателей эффективности каждого ответственного исполнителя проекта. При этом считаем, что необходимо обратить внимание на выполнение следующих параметров:

• • • 1. Качество исполнения функциональных обязанностей в рамках проекта;
      2. Сроки исполнения закрепленного за сотрудником этапа проекта;
      3. Количество проведенной работы в рамках этапа проекта, закрепленного за сотрудником.

Для расчета эффективности сотрудников предлагается использование формулы KPI (ключевые показатели эффективности): [16]

KPI = оценка каждого показателя KPI* оценка показателя KPI (3.1)

При этом для каждого сотрудника рекомендуется разработать индивидуальную систему оценки показателей, так как данная система оценки не является уникальной для каждого сотрудника.

Например, для сотрудника отдела управления бюджетом проекта может быть применена следующая система оценки показателей эффективности (таблица 3.2).

Таблица. 3.2 - Образец системы оценки показателей эффективности

Показатель	Вес, %	Шкала				Оценка
		1	2	3	4
Количество	30	Ниже допустимого	Ниже среднего	Стандартное	Выше требуемого	3 (75 %)
Качество	40	Ниже допустимого	Средний уровень	Ожидаемый уровень	Выше требуемого	4 (100%)
Срок исполнения	30	Нарушены большинство сроков	Нарушена практически половина сроков	Сроки не нарушены	Исполнение досрочно	1 (25 %)

Применение данной системы оценки будет служить не только мотивационной составляющей для сотрудников, но и позволит проводить анализ компетенции сотрудников по отношению к его функционалу. Такая сквозная аналитика показателей ответственности и исполнительности сотрудников позволит выявить уровни их компетенции и, в конечном итоге, скорректировать требуемый от сотрудника функционал для исполнения в рамках проекта. Данные показатели могут также служить сигналом для премирования отличившихся в рамках реализации проекта сотрудников. [16]

Вывод: в целях осуществления эффективного управления проектом считаем, что еще на стадии создания бизнес-модели проекта необходимо его структурировать как набор последовательных действий с четко определенными целями. При этом необходимо, чтобы каждый этап проекта был четко ограничен временным интервалом и существовала возможность проведения независимой процедуры верификации каждого этапа проекта.

В связи с этим считаем, что для создания такой системы предприятию требуется создание отдельного отдела проектного управления, обязанностями которого будет отслеживать не только результаты создания и исполнения проектов, но и четко разграничивать ответственность каждого участника проекта. [15]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроллинг – это система, с помощью которой компания имеет возможность осуществлять оперативное управление всеми бизнес-процессами, происходящими в рамках финансово-хозяйственной деятельности.

К настоящему времени контроллинг в области управления проектами стал признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

В рамках настоящего исследования мы получили результаты и сделали следующие выводы:

• • 1. ООО «НПК «Североагропроект» как научно-производственное предприятие предусматривает постоянное создание и реализацию новых проектов;
    2. Управление проектами компания осуществляет на основании методики «Матричная» система управления. Это позволяет выстроить в компании эффективную систему ответственных лиц по результатам реализации проекта;
    3. Важное значение при формировании системы управления проектами имеет факт соответствия применяемой методики управления с миссией и целями развития компании;
    4. Применяемая на предприятии система управления проектами полностью отражает утвержденную руководством компании миссию и цели ее развития в долгосрочной перспективе;
    5. Организационная структура ООО «НПК «Североагропроект» соответствует заявленной цели деятельности и направления производство продукции;
    6. Применяемая структура управления компанией требует существенной детализации с целью качественного улучшения управления создаваемыми проектами.
    7. Применяемая методика оценки и управления проектами требует существенных изменений в рамках повышения эффективности и результативности проектов.

Проведенный анализ позволил предложить более эффективную методику управления проектами для ООО «НПК «Североагропроект»: необходимо детализировать сам процесс управления проектами, начиная с построения бизнес-модели проекта. Эта мера позволит более оперативно реагировать на возникающие рисковые зоны проекта, отследить зону ответственность каждого исполнителя по проекту. Также необходимо ввести систему оценки эффективности каждого ответственного сотрудник проекта с целью выявления соответствия его компетенции требуемому функционалу в рамках проекта.

При этом анализ мероприятий по разработке эффективной системы управления проектами в ООО «НПК «Североагропроект» показал, что в рамках повышения эффективности методики управления проектами, необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия. Такое изменение возможно путем создания отдельного отдела по управлению проектами. При этом отдел по управлению проектами предлагается разбить на подотделы, отвечающие за наиболее важные направления развития проекта: бюджет, графики исполнения и распределение проектов по степени направленности – корпоративные и коммерческие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова Т.В. Современные подходы к разработке стратегии развития организации. Сборник научных статей. Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2016 – Вып. VIII. – 316 с.: ил.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников. Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004 — с. 664

1. Инструменты стратегического управления предприятием. Меркулова Е.В. // Электронный научный журнал «Современные проблемы науки и образования». 2006. - №4. – 114-116 с.
2. Л.Н. Павлова. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 269 с.

Барановская А.Н. Проекты как инструмент реализации стратегии. [Электронный ресурс] // – М., 2019. Режим доступа: https: //cyberleninka.ru /article/n/ (дата обращение 03.04.2020)

Данные по компании ООО «НПК «Североагропроект». [Электронный ресурс] // – М., 2020. Режим доступа: https: //www.rusprofile.ru/ (дата обращения 03.04.2020)

Инновационный и проектный менеджмент. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 181 с.

Как улучшить управление проектами в организации. Рассел Д. Арчибальд. [Электронный ресурс] // https://blog.iteam.ru/kak-uluchshit-upravlenie-proektami-v-organizatsii/

Организационный инструментарий управления проектом: учебное пособие / А.О.Вылегжанина. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 312 с.

Оценка затрат проекта. [Электронный ресурс] // https://pandia.ru/365895/

Проектный менеджмент в рыночной экономике. Х.Берр, Восточно-Европейская Консалтинговая Компания. [Электронный ресурс] // http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/0b8/article_1_3_pm_in_economics.pdf

Ракитин С.А. Применение методов проектного управления для разработки стратегии организации. [Электронный ресурс] // – М., 2019. Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2009/Rakitin.pdf (дата обращения 03.04.2020)

Сущность финансовой стратегии предприятия и методы ее разработки. И.А. Бланк. Финансовый менеджмент. 2004 г. [Электронный ресурс] //– М., 2004. Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika/ (дата обращения 03.04.2020)

1. Теоретические аспекты финансового обеспечения деятельности предприятия [Электронный ресурс] // – М., 2018. Режим доступа: https://studwood.ru/1456705/finansy/teoreticheskie_aspekty_finansovogo_obespecheniya_deyatelnosti_predpriyatiya (дата обращения 03.04.2020)

Управление проектами с Primavera. [Электронный ресурс] // – М., 2018. Режим доступа: https://project.dovidnyk.info/index.php/home/ (дата обращения 03.04.2020)

KPI для сотрудников отдела продаж. [Электронный ресурс] // – М., 2019. Режим доступа: https://sales-generator.ru/blog/ (дата обращения 03.04.2020)

CRM-система «Простой бизнес». Платформа ИТ-компании для взаимосвязи клиентов с процессом продаж товаров и услуг компаний. [Электронный ресурс] https://www.prostoy.ru/organizacija-upravlenija-proektami