Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ( Теоретический аспект развития человеческого фактора в организациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Среди основных долговременных вызовов, отражающих как общемировые тенденции, так и внутренние барьеры развития России, ключевое значение имеет ускоряющееся возрастание роли интеллектуального капитала, становящегося важнейшим фактором общественного прогресса. Конкурентоспособность современной экономики все в большей степени определяется новыми знаниями, качеством профессиональных кадров, их креативностью и адекватной адаптацией к изменяющимся рыночным и социальным условиям общественного развития.

Стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер экономической деятельности страны.

То есть решение задач качества достигается путем использования высококвалифицированного человеческого капитала, достижения технического уровня, улучшения важнейших показателей качества услуг или продукции, снижения уровня дефектности, развития сети сервисных услуг, увеличения сроков гарантии. При этом отмечается, что на качество услуг или продукции оказывают существенное влияние аспекты этики бизнеса.

В связи с этим грамотное, социально ответственное ведение бизнеса является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы. Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации.

Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях труднопредсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений. Это обуславливает потребность в совершенствовании подходов к человеческому капиталу, а также у управлению работниками различных категорий и специальностей организаций разных отраслей и секторов национальной экономики как в материальном производстве, так и в сфере обслуживания.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления персоналом в отечественных предприятиях внесли многие российские ученые, в числе которых: Т.Ю. Базаров, Н.П. Беляцкий, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, Б.М. Генкин, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, В.Д. Карташева, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, Т.А. Комиссарова, А.И. Кочеткова, О.Ю. Минченкова, Ю.Г. Одегов, М.И. Соколова, В.В. Травин, Н.В. Федорова, С.А. Шапиро, С.В. Шекшня и другие.

Предмет исследования: роль человеческого фактора в управлении организацией.

Объект исследования: персонал организации.

Цель курсовой работы: исследование роли человеческого фактора в управлении организацией.

Задачи курсовой работы:

-исследование роли человеческого фактора в организации;

-рассмотреть взаимовлияние понятий человеческого фактора и человеческого капитала;

-представить краткую характеристику предприятия и анализ динамики качества его человеческого фактора;

- провести оценку практики повышения качества человеческого фактора организации и выявленные в ней недостатки

В процессе исследования были использованы следующие методы: теоретический анализ литературы по проблеме исследования, анализ документов и статистической отчетности предприятия; наблюдение, сравнение, кабинетное исследование (обработка имеющихся данных).

Структура работы: работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретический аспект развития человеческого фактора в организациях

1.1. Роль человеческого фактора в организации

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…)^[1].

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы^[2].

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он)^[3].

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм^[4].

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль)^[5].

Проведенный анализ человеческого фактора дает достаточно очевидный выход: собственник должен строить свою организацию так, чтобы она обеспечивала достижение и его целей, и целей коллектива, в первую очередь руководителя (если он вольнонаемный) и топ-менеджеров, принимающих основные решения.

1.2.Взаимовлияние понятий человеческого фактора и человеческого капитала

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки. Понятие «управление кадрами» или «кадровый менеджмент» характеризует собой технико-экономический, можно сказать технократический, подход, который сводится в основном к обеспечению предприятия работниками (кадрами) соответствующей квалификации, их рациональной расстановке, исходя из задач производства и нацеленности на их результативное использование и отдачу. В конце прошлого столетия более широкое применение получило понятие «управление персоналом», имеющее различные авторские трактовки. На основе изучения существующих подходов и формулировок нами предлагается следующее определение: управление персоналом организации – это практическая деятельность руководителей по координации и воздействию на работников в соответствии с выработанными принципами и методами по выполнению определенных функций, работ, процессов для решения поставленных задач и достижения намеченных целей. Содержание управления персоналом в общепринятом понимании составляют следующие виды работ: определение потребности в кадрах с учетом развития организации, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава (система комплектования, расстановки кадров); кадровая политика; высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров; система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры). Можно согласиться с такой укрупненной группировкой деятельности по персоналу.

В новом тысячелетии в нашей стране получила определенное признание концепция человеческих ресурсов, характеризующаяся специфическим подходом к работникам как важнейшему ресурсу организации, нуждающемуся в существенных инвестициях и повышенном внимании со стороны владельцев и руководства компании. К понятию «человеческие ресурсы» экономическая мысль концептуально подошла через категорию «человеческий капитал», изначально выделенную американским ученым Т. Шульцом и сформулированную его последователями. Сегодня ученые сходятся на том, что «человеческий капитал – это знания, навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда». По другому определению «человеческий капитал – принадлежащие человеку производительные активы (здоровье, способности, умения, навыки), позволяющие ему на протяжении определенного времени создавать доходы и являющиеся результатом инвестиции в них». Очень важно, что в этом видении присутствует такая важная составляющая, как здоровье человека, что во многих случаях способно обеспечить творческую активность и творческое долголетие. Наряду с образованием, знаниями, навыками, мыслительными способностями ценными компонентами человеческого капитала следует считать здоровье и культуру индивида.

Для того чтобы уточнить категорию «человеческие ресурсы» приведем здесь два заслуживающих внимания мнения: первое – человеческие ресурсы – это совокупность социокультурных характеристик и личностно психологических свойств работников; и второе – человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой. Очевидно, что это действительно важные, но не исчерпывающие трактовки.

В нашем представлении, человеческие ресурсы организации – это совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями (энергия, инициатива, работоспособность, коммуникабельность, творчество, инновационность и др.), обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании^[6].

При этом управление человеческими ресурсами в содержательном отношении крупным планом включает в себя: формирование человеческих ресурсов (планирование потребности в работниках; поиск, подбор, отбор и найм работников; адаптация новых кадров; обучение и поддержка на новых рабочих местах; организация трудовой деятельности); использование человеческих ресурсов (мотивация; стимулирование активности, творчества, инноваций; делегирование полномочий; командная работа; многофункциональность; развитие организационной культуры; учет, контроль, корректировка деятельности; вознаграждение); развитие человеческих ресурсов (инвестиции в человеческий капитал; непрерывное обучение и переобучение; рост компетенций; участие в преобразованиях; профессиональное продвижение; удовлетворенность трудовой деятельностью)^[7].

Целью деятельности по управлению человеческими ресурсами является, на наш взгляд, развитие творческого, инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала.

Безусловно, термины «человеческий капитал», «человеческие ресурсы» неразрывно связаны категорией «профессионально значимые качества». Под профессионально значимыми качествами мы понимаем характеристики, которые фиксируют значимые особенности личности специалиста, обеспечивающие его деятельность посредством развития компетентности. К ним в первую очередь относим инициативность, креативность, рефлексивность, гибкость, эрудированность, ответственность, организованность^[8].

1.3.Человеческий фактор в экономике знаний

Настоящее время охарактеризовано введением инноваций во многие сферы жизнедеятельности общества. Исследования, проведенные Мировым банком, свидетельствуют, что страны, которые инвестируют все возрастающие средства в развитие науки, образования и информационно-коммуникационных технологий оказываются более способными достичь устойчивого развития экономики и обеспечить высокое качество жизни для населения. Наглядным примером служат страны Юго-Восточной Азии, сделавшие стремительный рывок в своем поступательном развитии и вошедшие в клуб наиболее высокоразвитых стран мира. Главным фактором их успеха стали крупномасштабные инвестиции в систему образования, науки и информационных технологий. Состояние национальных хозяйств можно оценить с помощью индекса, который состоит из двух подиндексов: потребление инноваций (innovation input) и экспорт инноваций (innovation output). Для их расчета используются в общей сложности 84 показателя^[9].

В 2013 году Россия в данном рейтинге заняла 62-ое место, тогда как в 2012 году – 51-ое место (правда, методика исследования после этого изменилась). В 2015 году Россия поднялась вверх до 49-го места, опередив такие страны как Греция, Турция, Бразилия, Аргентина, Грузия, Казахстан и другие. Зато выше, чем Россия, экспертами рейтинга оценены такие страны как Молдова, Литва, Хорватия, Испания, Китай и другие. Первые три строчки в рейтинге 2015 года заняли Швейцария, Великобритания и Швеция, а США оказались на 6-м месте. При этом в описании рейтинга говорится, что в 2015-м году Россия и Китай показали наибольший прогресс (Китай поднялся на шесть пунктов до 29-го места). Состояние национальных хозяйств можно также оценить с помощью индекса экономики знаний, который публикуется Всемирным Банком. Он описывает уровень развития экономики региона, опираясь на знания, вбирает в себя четыре подиндекса – образования, инноваций, ИКТ, экономического и институционального режима. Первые три подиндекса образует Индекс знаний. По данным последнего индекса, Россия поднялась вверх на 9 позиций и заняла 55-е место среди стран мира, оказавшись при этом между Катаром и Украиной. Лидерами в данном рейтинге стали Швеция, Финляндия, Дания, Нидерланды, Норвегия. То есть в первую пятерку вошли страны Северной Европы, общепризнанные лидеры по развитию и вложениям в человеческий капитал. К примеру, в Швеции, занявшей первое место, половина всей сферы услуг приходится на социальные услуги^[10].

Несмотря на революционные изменения в механизмах социально-экономического развития ведущих стран мира, российская экономика по-прежнему базируется преимущественно на эксплуатации природных ресурсов, а наши компании по-прежнему далеки от признания того, что самая главная ценность – это работники, как носители передовых знаний, умений, и навыков.

Поэтому переход на инновационный путь развития для нас является стратегическим приоритетом, для реализации которого необходимы кардинальное повышение инновационной и инвестиционной активности, строительство передовых производств, модернизация промышленности и сельского хозяйства, увеличение инвестиций в человеческий капитал, подъем образования, науки, здравоохранения. По этим направлениям необходимо постепенно выходить на мировые стандарты. То есть уровень финансирования отечественного образования должен достичь 7%, здравоохранения – 6%, науки – 3% от ВВП. Пока затраты на НИОКР составляют лишь 1,1% ВВП, что существенно ниже аналогичных показателей не только стран Европы, но и Австралии, Новой Зеландии и др. Например, США тратит на науку 2,8%, Китай – 1,7%, Южная Корея – 3,4%, а Япония – 3,3% ВВП. Индикатором оценки запасов национального человеческого капитала служит индекс человеческого развития (ИЧР), который используют для общего сравнения уровня жизни разных стран и регионов. Согласно рейтингу по индексу человеческого развития за 2015 год Норвегия сохранила позиции самой благополучной страны в мире со значением 0,955, в пятерку наиболее благополучных стран также вошли Австралия (0,938), США (0,937), Нидерланды (0,921) и Германия (0,920). Россия заняла 55 место (из 187) со значением ИЧР 0,788. Из Докладов ООН следует, что удельный вес человеческого капитала в таких развитых странах как США, Германия, Япония, Швейцария составляет около 80% их национального богатства^[11].

Проблематика экономики знаний тесно связана с рынком интеллектуальной собственности, под которым мы понимаем совокупность продавцов и покупателей охраняемых результатов интеллектуальной деятельности, содержащих новые знания, овеществленные в объектах интеллектуальной собственности, на которые распространяется действие прав интеллектуальной собственности^[12].

Основными субъектами этих рынков выступают:

– государство в лице органов государственного управления, которые разрабатывают законы и иные нормативные правовые акты, направленные на регулирование деятельности субъектов хозяйствования и охрану интеллектуальной собственности. Бюджет государства пополняют налоги и сборы, взимаемые со всех хозяйствующих субъектов;

– предприятия и организации, непосредственно занятые созданием объектов интеллектуальной собственности и выступающие в качестве продавцов, которые предлагают эти объекты на рынке интеллектуальной собственности;

– авторы результатов интеллектуальной деятельности, воплощенных в объектах интеллектуальной собственности;

– инновационные предприятия, разрабатывающие и выпускающие инновационную продукцию с использованием приобретенных на рынке интеллектуальной собственности объектов интеллектуальной собственности;

– инвесторы (банки, пенсионные и венчурные фонды, корпорации, государственный бюджет и т.п.), финансирующие как разработчиков объектов интеллектуальной собственности, так и производителей инновационной продукции;

– особое место на рынке занимают производители контрафактной продукции; при ее производстве используются объекты интеллектуальной собственности, права на которые не принадлежат этим производителям на законном основании. Предприятие, выпускающее контрафактную продукцию, занимается незаконной деятельностью независимо от того, соответствует ли качество этой продукции заданным параметрам по техническим условиям.

Следует заметить, что новые знания, результаты интеллектуальной деятельности и объекты интеллектуальной собственности приобретают стоимость только после того, как они использованы их создателями в собственной деятельности или реализованы покупателю объекта интеллектуальной собственности.

Использование новейших результатов научных исследований, закрепленных в объектах интеллектуальной собственности, является важнейшим условием обеспечения конкурентоспособности предприятия^[13].

Однако многие предприятия постсоциалистических стран неудовлетворительно используют свою интеллектуальную собственность, имеет место существенный временной разрыв между разработкой и внедрением инноваций. Этапы создания нового знания и его представления в виде объекта интеллектуальной собственности являются главными творческими вехами для любого автора, так как основным, если не единственным, «инструментом» является интеллект человека. Создание объектов интеллектуальной собственности не является самоцелью, так как новое знание в отрыве от его применения ничего не стоит. Поэтому новые объекты интеллектуальной собственности появляются в результате целенаправленных исследований по техническим (научно-техническим) заданиям на разработку конкретного изделия или технологического процесса. В этом случае маркетинговые исследования должны предшествовать этапу создания нового знания. Они включают изучение потребностей рынка в товарах, анализ свойств товаров-аналогов, выявление их недостатков, формулировку требований, обеспечивающих конкурентоспособность новых разработок. Сложившаяся в бывших социалистических странах практика работы научно-исследовательских и проектно-конструкторских учреждений, когда создатель нового объекта интеллектуальной собственности был сам себе маркетологом и разработчиком технического задания, не оправдывает надежд на успешную конкуренцию с западными разработками, где эти функции разделены. В самом деле, превосходный химик, физик или ботаник в исключительно редких случаях является также и превосходным маркетологом. И еще реже – превосходным продавцом собственных объектов интеллектуальной собственности. Вот почему не следует смешивать процессы создания объектов интеллектуальной собственности, которые могут быть положены в основу разработки новой продукции, с разработкой и реализацией этой продукции.

Следует понимать существенное, качественное различие между объектом интеллектуальной собственности и товаром, в котором он воплощен. Патент на компьютер не похож на компьютер, более того, не каждый человек, ознакомившись с этим патентом, поймет, о чем идет речь в данном изобретении. Аналогичным образом, чертежи компьютера не похожи на патент. Равным образом формула лекарства не имеет ничего общего с таблеткой, в которой это лекарство заключено, и т.д. Очевидно, что наибольшая нужда в маркетинге как таковом появляется на этапе коммерциализации, то есть практического использования объекта интеллектуальной собственности. Особенностями маркетинга объектов интеллектуальной собственности на этом этапе являются^[14]:

– принципиальная возможность многократной продажи одного и того же объекта интеллектуальной собственности разным покупателям, тогда как товар может быть продан только однажды. Более того, многократно проданный объект интеллектуальной собственности продолжает оставаться в собственности продавца, а возможность его использования определяется договором между его владельцем и покупателями;

– важность правильного определения времени вывода на рынок объекта интеллектуальной собственности, при этом следует иметь в виду, что крупные корпорации, как правило, покупают только совершенно новые объекты наивысшего качества, а продают лицензии после насыщения товаром собственного рынка;

– значительный, иногда исчисляемый десятилетиями, временной разрыв между появлением объекта интеллектуальной собственности и его воплощением в товаре, признанием потребителем и получением коммерческой выгоды от использования того или иного объекта (например, патент на создание канального транзистора был выдан в 1930 г., но изготовить его удалось только в 1952 г.);

– как следствие, маркетинговые исследования рынка объектов интеллектуальной собственности должны иметь футуристическую направленность, должны быть ориентированы на более далекую перспективу, предвосхищать развитие науки и техники на 5-15 и более лет, быть весьма чувствительны к появлению открытий и принципиально новых изобретений, создающих предпосылки для создания неизвестных на момент проведения исследований поколений техники, продукции, услуг, предметов культуры и быта, а также условий и качества жизни населения;

– маркетинговые исследования должны учитывать социальный эффект от появления того или иного объекта интеллектуальной собственности, учитывать прогнозируемые изменения потребностей человека и общества в такого рода объектах с целью обеспечения конкурентоспособности будущих товаров, в которых эти объекты будут использованы;

– при определении цены объекта интеллектуальной собственности следует учитывать, что она зависит от способности объекта экономить живой труд и материальные ресурсы в сфере производства, что делает этот объект уникальным и дает его владельцу преимущества перед другими разработчиками;

– быстрый моральный износ объектов интеллектуальной собственности требует от маркетолога принятия своевременных мер по защите исключительного права на результаты интеллектуальной деятельности, а также определения оптимального срока вывода объекта на рынок;

– многие объекты интеллектуальной собственности могут продаваться на нескольких рынках, например, книгу можно предложить издательству и киностудии одновременно, что следует учитывать при разработке плана маркетинга^[15].

Маркетинг объекта интеллектуальной собственности со стороны продавца имеет целью найти покупателя для этого объекта, а со стороны покупателя – найти объект, подходящий по цене и качеству. Обе задачи одинаково сложные, так как продавец должен оповестить о своем объекте интеллектуальной собственности множество покупателей, чтобы обеспечить выгодные условия продажи, а покупатель должен очень хорошо знать потенциальных поставщиков интересующих его объектов, чтобы не пропустить выгодное предложение и опередить конкурентов.

На практике такого рода проблемы решаются путем налаживания долгосрочных устойчивых связей продавцов и покупателей, будь то объекты авторского права или промышленной собственности. Использовать объект интеллектуальной собственности в собственном производстве или продать свои права на него – непростая задача. Выбор возможного варианта использования объекта интеллектуальной собственности зависит от результатов маркетинговых исследований, которые должны быть тем тщательнее и основательнее, чем перспективнее данный объект на исследуемом рынке. Особенно это относится к объектам промышленной собственности, охраняемым патентами и ноу-хау.

Объекты интеллектуальной собственности представляют собой носители новых знаний, составляющих базу экономики знаний. Объективированное знание существует в виде материальных объектов, как охраняемых, так и не охраняемых исключительным правом на результаты интеллектуальной деятельности. Однако независимо от наличия или отсутствия такой охраны новое знание присутствует в любой инновации, составляя ее главное содержание, ядро. Новое знание эквивалентно в новой экономике знаний энергетическим, материальным и трудовым затратам, напрямую позволяя заменить их знанием о том, как можно получить тот же или больший эффект при тех же или меньших затратах энергии, материалов и живого человеческого труда. В экономике знаний корпоративное и национальное богатство зависит от накопления и использования знаний, составляющих основную стоимость интеллектуального капитала. Качество инновации и ее эффективность решающим образом зависят от качества и степени новизны знаний, положенных в ее основу. Абсолютно новые знания, такие как открытие электричества, управляемая ядерная реакция, создание электронно-вычислительных машин, означают переход человечества на качественно новую ступень развития^[16].

Отметим, что институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ по критерию глобального инновационного индекса на момент 15.08.2016 г. приведен рейтинг, в который вошли 128 стран из всех регионов мира. Именно эти страны в совокупности производят 98% мирового ВВП, а также в них проживает 92% населения планеты. Рейтинг составлен на основе доклада «Глобальный инновационный индекс» (Global Innovation Index), представленном на пресс-конференции в штаб-квартире ООН (Женева, Швейцария).

Рейтинг включает 82 различных переменных, отражающих потенциал, результативность и рамочные условия инновационной деятельности. Глобальный инновационный индекс охватывает такие характеристики, как институты, человеческий капитал, научные исследования, инфраструктура, развитие внутреннего рынка, состояние бизнеса, развитие технологий и экономики знаний, результаты креативной деятельности. Позиции стран по глобальному инновационному индексу зависят не только от оценок эффективности инновационных систем и условий для их развития, но также от модификаций в практике формирования рейтинга (изменений в составе рассматриваемых стран, корректировки методологии оценки показателей, обновления источников данных, учета выбросов в данных и пропущенных значений и т.п.).

Итоговый рейтинг рассчитывается как среднее двух субиндексов – ресурсов инноваций и результатов инноваций: (1) субиндекс ресурсов инноваций: располагаемые ресурсы и условия для осуществления инноваций: (а) институты, (б) человеческий капитал и наука, (в) инфраструктура, (г) развитие внутреннего рынка, (д) развитие бизнеса; (2) субиндекс результатов инноваций: достигнутые практические результаты осуществления инноваций: (а) развитие технологий и экономики знаний и (б) развитие креативной деятельности. Коэффициент эффективности инноваций определяется как отношение субиндекса результатов инноваций к субиндексу ресурсов инноваций, отражая таким образом агрегированную результативность инновационной деятельности при данном инновационном потенциале.

В итоговом рейтинге 2016 года Россия заняла 43 место, улучшив позиции на 5 строк относительно 2015 года. Принимая во внимание статистические вариации, с 90%-й уверенностью можно утверждать, что в общем рейтинге позиция России варьируется в промежутке от 40 до 47 места. Динамика показателей с 2014 г. по 2016 г. говорит о том, что Россия стабильно улучшает свои позиции по субиндексу ресурсов инноваций, но по эффективности инновационной деятельности позиции страны заметно слабее (69-е место), что отражает недостаточно эффективную реализацию имеющегося инновационного потенциала.

Таким образом, развитие экономики знаний как нового типа экономики – процесс сложный, трудоемкий, обусловленный возрастанием роли человеческого капитала, инновационной деятельности и имеющий ряд специфических проблем, решение которых, безусловно, даст возможность его усовершенствования.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в ООО «Диалог»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ динамики качества его человеческого фактора

ООО «Диалог» - предприятие занимается комплексным обеспечением образовательных и медицинских учреждений: мебелью, учебно-наглядными пособиями, оборудованием для спортивных, актовых залов, детских площадок, столовых, пищеблоков, медицинских кабинетов, сенсорных комнат, учебной литературой, бытовой химией.

ООО «Диалог» - это команда профессионалов высокого уровня, которые помогут сделать нужный выбор, компания ценит каждого клиента и исполняем свои обязательства в срок.

По своей организационно-правовой форме фирма «Диалог» относится к обществу с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью - коммерческая организация, учреждаемая гражданами или юридическими лицами с целью получения прибыли. Вклады учредителей образуют уставный капитал ООО (минимум 10000 руб.), который гарантирует интересы кредиторов ООО. Учредители ООО не отвечают по обязательствам общества, а общество не отвечает по обязательствам учредителей.

ООО «Диалог» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными организационными документами общества с ограниченной ответственностью «Диалог» являются:

- устав предприятия;

- должностные инструкции;

-штатное расписание.

Грамотно документировать информацию и эффективно вести работу с документами можно только при нормативной регламентации технологических процессов работы с документами внутри организации.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Учредители

Директор ООО

Заместитель директора по финансам

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Заместитель по развитию

Склад

Начальник склада

Отдел продаж

Начальник отдела

Служба доставки

Начальник Службы доставки

Водители

Экспедиторы

Менеджеры

Бухгалтер

Кассир

Кладовщики

Грузчики

Уборщики

Рис. 1 Организационная структура ООО «Диалог»

В ООО «Диалог» функциональная структура.

Согласно функциональному разделению труда в ООО «Диалог» существуют следующие категории персонала:

- управленческий - управляет трудовым процессом. Это директор, заместитель по развитию и заместитель по финансам.

Отдел продаж контролирует порядок поставок и сбыта продукции. Начальнику отдела продаж подчиняются менеджеры по продаже.

Заведующий складом осуществляет надзор за оптовым складом. Подчиняется заместителю директора по развитию, в его подчинении находится старший кладовщик, кладовщики, грузчики, уборщики.

Службой доставки руководит начальник службы, который подчиняется заместителю директора по развитию. В его подчинении находятся экспедиторы и водители.

Руководителю необходимо уметь организовывать труд подчинённых – то есть распределять между ними конкретные задания или делегировать полномочия. Необходимо помнить, что руководитель должен учиться делать работу руками своих подчинённых.

Директор поручает работу сотрудникам, если видит, они лучше её сделают; не опасаясь при этом, что подчинённые в чём-то лучше разбираются.

Структура аппарата соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием.

Представим обеспеченность трудовыми ресурсами (таблица 1)

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Диалог»

Категории работников	Потребность на 01.01.2017г	Фактическое наличие на 01.01.2017г	Обеспеченность, %
Всего по предприятию	40	35	87,5
-руководители	7	7	100
-специалисты	11	9	81,81
Основные работники	22	19	86,36

Предприятие обеспечено на 100% только руководителями всех звеньев. В целом по предприятию обеспеченность составляет 87,5%.При этом, обеспеченность специалистами составляет 81,81%, основными работниками - 86,36%.

Важное значение в оценке обеспеченности рабочей силы в ООО «Диалог» имеет состав, структура и укомплектованность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

Все работники предприятия подразделяются на:

-административно – управленческий персонал;

-основных работников.

При анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.

Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Диалог» можно проследить в таблице 2.

Таблица 2

Состав, численность и структура трудовых ресурсов ООО «Диалог»

Категории работников	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего по предприятию	30	100	34	100	35	100
руководители	7	23,3	7	20,59	7	20
специалисты	11	36,7	11	32,35	9	25,71
работники	12	40	16	47,06	19	54,29

Рассматривая структуру персонала и ее изменения отметим, что наибольшие изменения коснулись группы специалистов и основных работников. Представим наглядно изменение структуры на рисунке 3

Как показано в таблице 2, численность руководителей в динамике не изменилась за рассмотренный период. Численность специалистов уменьшилась в динамике на 2 человека и составила в 2016 году 9 человек по сравнению с 2014 годом, когда численность специалистов составляла 11 человек. Численность основных работников в динамике увеличилась на 7 человек и составила в 2016 год 19 человек. Общая численность персонала ООО «Диалог» за рассмотренный период увеличилась на 5 человек и составила в 2016 году 35 человек.

Положительным моментом является постоянство численности специалистов, так как квалифицированные кадры являются основой развития компании ООО «Диалог».

Наряду с количественным обеспечением предприятия руководителями
и специалистами проанализируем их качественный состав работников, который
характеризуется общеобразовательным и профессионально- квалификационным уровнями.

Качественный состав персонала ООО «Диалог» проследим по следующим группам показателей: по возрасту, по образованию, по стажу.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Диалог» по возрасту

Категории работников	До 30 лет.		От 30 до 40 лет		От 40 до 50 лет.		От 50 до 60 лет		Итого
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014 г
Руководители	0	0	2	28,6	5	71,4	0	0	7	23,3
Специалисты	2	18,2	2	18,2	5	45,5	2	18,18	11	36,7
Основные работники	5	41,7	5	41,7	2	16,7	0	0	12	40
Итого	7	23,3	9	30	12	40	2	6,667	30	100
2015 г
Руководители	0	0	2	28,6	5	71,4	0	0	7	20,59
Специалисты	2	18,2	2	18,2	5	45,5	2	18,18	11	3235
Основные работники	9	56,3	5	31,3	2	12,5	0	0	16	4706
Итого	11	32,4	7	20,6	7	20,6	2	5,882	34	100
2016 г
Руководители	0	0	2	28,6	5	71,4	0	0	7	20
Специалисты	2	22,2	2	22,2	5	55,6	0	0	9	25,71
Основные работники	9	47,4	8	42,1	2	10,5	0	0	19	54,29
Итого	11	31,4	12	34,3	15	42,9	0	0	35	100

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы, если рассматривать такой критерий, как распределение работников по возрасту, то наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет, что составляет 42,9 % от общей численности служащих, имеется наличие молодежи до 30 лет - 11 человек, а работников, находящихся в предпенсионном возрасте в 2016 году нет.

Средний возраст руководителей равен 45 лет, а специалистов 40 лет, то есть работники находятся в самом работоспособном возрасте.

Руководители по возрасту находятся в двух возрастных категориях и составляют 50 % всех служащих в возрастной категории от 30 до 40 лет и 61 % в категории от 40 до 50лет. Кроме того из служащих всего только три мужчины, а остальные женщины.

2.2. Качество человеческого фактора организации

Структура персонала ООО «Диалог» по образованию показана в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала АУП ООО «Диалог» по образованию в 2014 -2016 гг

Категории работников	Высшее		Средне -специальное		Среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014 г
Руководители	7	43,75	0	0,00	0	0
Специалисты	9	56,25	2	16,67	0	0
Основные работники	0	0	10	83,33	2	100
Итого	16	100	12	100	2	100
2015 г
Руководители	7	38,89	0	0,00	0,00	0,00
Специалисты	11	61,11	0	0,00	0,00	0,00
Основные работники	0	0,00	12	100,00	4,00	100,00
Итого	18	100	12	100,00	4,00	100,00
2016 г
Руководители	7	50	0	0	0	0
Специалисты	7	50	2	10,53	0	0
Основные работники	0	0	17	89,47	2	100
Итого	14	100	19	100	2	100

Данные таблицы показывают что, высшее образование на предприятии имеют специалисты и руководители. Из персонала, который имеет средне – специальное образование 10,53% составляют специалисты и 89,47% основные работники.

Структура персонала ООО «Диалог» по стажу работы в таблице 5

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы в 2016 году

Категории работников	До 5 лет.		От 5 до 10 лет		От 10 до 20 лет.		Свыше 20 лет		Итого
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Основные работники	10	52,63	12	63,2	13	68,42	0	0	19	100
руководители	2	22,22	5	55,6	0	0	0	0	9	100
специалисты	3	42,86	5	71,4	1	14,29	0	0	7	100

Как видно из таблицы 5, 68,42% основных работников имеют стаж работы от10 до 20 лет, 63,2% основных работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет и 52,63% основных работников имеют стаж до 5 лет

Проанализируем состав персонала по уровню образования, стажу работы и соответствия квалификации занимаемой должности.

Коэффициент квалификации составляет в ООО «Диалог» 33/35=0,94 - это высокий уровень.

Устанавливаем уровень подготовки

П_д = (3+2)/(7 +4)*100=45%

То есть только 45% должностей замешены специалистами соответствующего образования.

Таким образом, следует отметить, что в ООО «Диалог» сложился достаточно образованный, среднего возраста, но устойчивый коллектив работников, уже имеющими жизненный опыт, знатоками своего дела, которые посвятили себя работе, и прилагают все усилия для его возрождения, передавая опыт и навыки будущему поколению.

Оценим влияние человеческого фактора на конкурентоспособность предприятия, в частности на такие показатели как выручка, прибыль, производительность. Исходные данные представим в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные для расчета оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность ООО «Диалог»

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изм., %
Численность, чел.	30	34	35	116,7
Удельный вес руководителей, %	23,3	20,59	20,0	85,84
Средний возраст, лет	42	43	39	92,86
Выручка, тыс. руб.	11070,45	13424,56	13955,9	126,1
Прибыль, тыс. руб.	1510,45	2224,56	2265,9	150

Как мы видим, за рассматриваемый период произошло увеличение численности персонала, при этом уменьшение удельного веса руководителей, что значит, что расширение произошло за счет основных работников. Средний возраст работников уменьшился. Выручка за рассматриваемый период увеличилась, прибыль также увеличилась на 50%, что говорит о том что, предприятие развивается.

Для того, чтобы оценить насколько персонал влияет на конкурентоспособность предприятия произведем расчеты, представленные в таблице 7.

Таблица 7

Расчет оценки влияния человеческого фактора на конкурентоспособность ООО «Диалог»

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изм., %
Производительность труда, руб.	36902	39561	40263	109,1
Темпы роста производительности труда, %	-	1,07	1,01	-0,05
Прибыль в расчете на 1 работника, руб.	50,35	65,43	64,74	128,6
Прибыль в расчете на 1 работника АУП, руб.	83,91	123,6	141,6	168,8
Расходы на содержание одного человека АУП, руб	531,1	622,2	730,6	137,6
Средняя заработная плата АУП, руб.	13200	14600	16230	123
Текучесть, %	10,6	12,4	13,9	131,1
Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,83	0,91	0,85	102,52

Производительность труда персонала за рассматриваемый период выросла на 9,1%. При этом прибыль в расчете на 1 работника выросла на 28,6%, прибыль в расчете на 1 работника АУП выросла на 68,8%. Расходы на содержание одного работника АУП выросли на 37,6%, а средняя заработная плата на 23%.

Можно сказать, что предприятие функционирует не достаточно эффективно и затраты на АУП высокие и выросли. Отметим, что текучесть персонала выросла на 31,1% и составила в 2016 году 13,9%.

Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции выросла всего лишь на 2,52%, в то время как выручка выросла на 26,1%.

Таким образом, в ходе оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность ООО «Диалог» нами установлено, что:

1.Успешность работы предприятия в результате расширения численности персонала, учитывая его образование и стаж работы, увеличилась, следовательно конкурентоспособность также увеличилась.

2.Производительность труда персонала в результате повышения уровня образования увеличилась.

3.Прибыль в расчете на одного работника ООО «Диалог» увеличилась.

4.Выявлены проблемы: увеличился коэффициент текучести вследствие несоответствия заработной платы квалификации персонала.

2.3. Оценка практики повышения качества человеческого фактора организации и выявленные в ней недостатки

В организации ООО «Диалог» практикуется повышение участия человеческого фактора в следующих формах:

1.Совершенствование найма и отбора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

2.Выявление конфликтности в организации и устранение ее.

Сотрудники ООО «Диалог» – люди разных возрастов и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проводится тестирование «Конфликтный ли вы человек?» (вопросы теста приведены в Приложении 1).

В результате тестирования чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться. Но как недостаток работы менеджера по персоналу следует отметить отсутствие работы по выявлению и устранению конфликтности персонала, отсутствие работы по выявлению лояльности персонала.

Для оценки лояльности сотрудников была использована анкета по модель Ховстеде.

Анализируя ответы сотрудников компании по модели Ховстеде, можно прийти к некоторым выводам:

Избежание неопределенности есть «степень, в которой люди чувствуют неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций». В ООО «Диалог» тенденции к избежанию неопределённостей не наблюдается, что также положительно характеризует лояльность.

Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры. Для лояльности данный показатель в ООО «Диалог» также носит исключительно положительную характеристику.

Параметр «мужественность-женственность»: 35 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 % считают важным возможность работы в данном предприятии так долго, как хочешь, и 95% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия представляет сочетание женского и мужского типа, который характеризуется следующими ориентациями: доминирующими ценностями в обществе с показателем мужественности являются достижения и успех, профессиональные достижения, которые отражают общественный статус личности. Итак, параметр «мужественность-женственность» в ООО «Диалог» представлен неким сочетанием феминной и маскулинной культур, что привлекательно для сотрудников и носит положительную характеристику для лояльности.

3. Планирование карьерного развития в ООО «Диалог» представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

Итак, разработка стратегических, средне- и краткосрочных планов карьерного развития персонала ООО «Диалог» позволяет рационально сочетать перспективные и текущие задачи по повышению конкурентоспособности персонала организации.

Недостатки, выявленные в процессе исследования:

1.Проведение текущей оценки персонала в организации практикуется очень редко, что является существенным недостатком в деятельности менеджера по персоналу и требует своего совершенствования.

2. Дополнительное обучение сотрудников ООО «Диалог» не осуществляется.

3. При выявлении уровня конфликтности и исследования лояльности отмечено, что необходимо совершенствовать и укреплять лояльность персонала.

Краткие выводы по главе

1. Таким образом, в главе представлено ознакомление с деятельностью ООО «Диалог»: ознакомились с кадрами предприятия, выявлены направления улучшения качества человеческого капитала.

2. На основании кадрового анализа наглядно представили структуру персонала по категориям, возрасту, образованию, стажу работы, выявили основные тенденции по этим показателям.

3. В процессе оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность компании был проведен анализ по уровню образования и стажу работы.

4. На предприятии практикуется повышение качества человеческого капитала в следующих формах: планирование карьерного развития в ООО «Диалог», выявление конфликтности в организации и устранение ее, совершенствование найма и отбора персонала.

5. Недостатки, выявленные в процессе исследования:

2. Дополнительное обучение сотрудников ООО «Диалог» не осуществляется.

При анализе лояльности персонала было установлено, что наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры. Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей»: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нарушать нельзя (85%); все хотят работать в этой фирме еще очень долго (95%); немногие испытывают стресс на работе (15%). Для лояльности данный показатель в ООО «Диалог» также носит исключительно положительную характеристику.

В результате исследования по дальнейшему улучшению человеческого фактора было предложено совершенствование практики оценки человеческого капитала.

В частности, в рамках работы предлагается периодическое проведение оценки квалификации рабочих и специалистов, результаты которой будут анализироваться и на основе этих данных специалистам присваиваться соответствующий разряд квалификации. Для проведения квалификационной оценки на каждого специалиста составляется объективная характеристика за некоторый период работы в ООО «Диалог», в которой отражается образование (по дипломам и сертификатам), стаж работы, компетентность и самостоятельность (т.е. насколько необходим контроль и проверка или специалист самостоятельно решает весь круг проф. вопросов и помогает другим), предприимчивость (участвует или нет в бизнес - проектах, а также доля участия), ответственность и другие признаки.

Для совершенствования практики дополнительного обучения предлагается активизировать интеллектуальный потенциал работников. С целью определения стиля мышления предлагается применять анкету, и по ее результатам графически определять стиль мышления.

В качестве рекомендаций по укреплению лояльности выделены следующие: введение специальной корпоративной символики и знаков отличия; необходимо налаживать технологии обратной связи - важного фактора лояльности; снижение конфликтов в коллективе.

Заключение

Объектом исследования выступило коммерческое предприятие ООО «Диалог». ООО «Диалог» - предприятие занимается комплексным обеспечением образовательных и медицинских учреждений: мебелью, учебно-наглядными пособиями, оборудованием для спортивных, актовых залов, детских площадок, столовых, пищеблоков, медицинских кабинетов, сенсорных комнат, учебной литературой, бытовой химией.

В работе представлено ознакомление с деятельностью ООО «Диалог»: ознакомились с кадрами предприятия. Установлено, что предприятие обеспечено на 100% только руководителями всех звеньев. В целом по предприятию обеспеченность составляет 87,5%.При этом, обеспеченность специалистами составляет 81,81%, основными работниками - 86,36%. Важное значение в оценке обеспеченности рабочей силы в ООО «Диалог» имеет состав, структура и укомплектованность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

Численность руководителей в динамике не изменилась за рассмотренный период. Численность специалистов уменьшилась в динамике на 2 человека и составила в 2016 году 9 человек по сравнению с 2014 годом, когда численность специалистов составляла 11 человек. Численность основных работников в динамике увеличилась на 7 человек и составила в 2016 год 19 человек. Общая численность персонала ООО «Диалог» за рассмотренный период увеличилась на 5 человек и составила в 2016 году 35 человек.

На основании кадрового анализа наглядно представили структуру персонала по категориям, возрасту, образованию, стажу работы, выявили основные тенденции по этим показателям. В процессе оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность компании был проведен анализ по уровню образования и стажу работы.

Недостатки, выявленные в процессе исследования:

2. Дополнительное обучение сотрудников ООО «Диалог» не осуществляется.

Список использованных источников

Алавердов А.Р.Управление человеческими ресурсами организации // Москва, 2017. Сер. Университетская серия (3-е издание, переработанное и дополненное)
Борисова Н.В.Основные направления и тенденции управлении персоналом //Научное обозрение. 2017. № 17. С. 106-108.
Гилева Т.А., Галимова М.П., Калмыкова С.В.Разработка программы развития человеческих ресурсов предприятия на основе когнитивного моделирования //Известия Юго-Западного государственного университета. 2017. № 2 (71). С. 110-121
Герасимчук В.И.В продолжении поисков успешного управления// Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. № 1. С. 10-27.
Грибов В.Д., Кисляков Г.В.Основы управленческой деятельности// Учебник и практикум / Москва, 2017. Сер. 68 Профессиональное образование (1-е изд.)
Грибов В.Д., Кисляков Г.В.Управленческая деятельность //Учебник и практикум / Москва, 2017. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.) М., 2017.
Казанцева Е.А.Инновационные методы управления социальным поведением в организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 (74). С. 32.
Кошевенко С.В.Управление человеческими ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности организации // Наука Красноярья. 2017. Т. 6. № 2-3. С. 124-129.
Крымов С.М., Капустина И.В.Инновационные методы управления предприятиями //Практический маркетинг. 2017. № 2-1 (240). С. 69-75.
Мухаметшин И.И.Эффективность управления персоналом и пути и его совершенствования // Аллея науки. 2017. Т. 4. № 10. С. 498-501.
Новикова Т.Е., Новиков А.В.Анализ кадровой политики и совершенствование кадрового менеджмента в судоходной компании ООО «Танкер»//В сборнике: XII ПРОХОРОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. ВОДНЫЙ ТРАНСПОРТ: ПРОБЛЕМЫ НАСТОЯЩЕГО, ПЕРСПЕКТИВЫ БУДУЩЕГО по материалам заседания президиума Госсовета по вопросам развития водных путей и транспортной инфраструктуры : сборник статей участников Двенадцатых Прохоровских чтений. Волжский государственный университет водного транспорта. 2017. С. 154-160.
Пашаева З.С., Цахилов А.Р. Инновации в системе управления человеческими ресурсами важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // В сборнике: Управление экономическими и социальными система региона Сборник научных трудов. Владикавказ, 2017. С. 332-339.
Чернышкова А.В.Роль инновационного менеджера в организации: предложить, применить, продвинуть // В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей VIII международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 114-117.
Шагалина Д.А., Бурдюгова О.В.Конкурентоспособность персонала организации: факторы влияния и интсрументы управления// Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 39. С. 4146-4150.
Шаповалов В.И.Теоретико – методологические основы психологии менеджмента // Учебное пособие / Саратов, 2017.

Алавердов А.Р.Управление человеческими ресурсами организации // Москва, 2017. Сер. Университетская серия (3-е издание, переработанное и дополненное) ↑
Борисова Н.В.Основные направления и тенденции управлении персоналом //Научное обозрение. 2017. № 17. С. 106-108 ↑
Алавердов А.Р.Управление человеческими ресурсами организации // Москва, 2017. Сер. Университетская серия (3-е издание, переработанное и дополненное) ↑
Грибов В.Д., Кисляков Г.В.Управленческая деятельность //Учебник и практикум / Москва, 2017. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.) М., 2017. ↑
Казанцева Е.А.Инновационные методы управления социальным поведением в организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 (74). С. 32. ↑
Гилева Т.А., Галимова М.П., Калмыкова С.В.Разработка программы развития человеческих ресурсов предприятия на основе когнитивного моделирования //Известия Юго-Западного государственного университета. 2017. № 2 (71). С. 110-121 ↑
Алавердов А.Р.Управление человеческими ресурсами организации // Москва, 2017. Сер. Университетская серия (3-е издание, переработанное и дополненное) ↑
Пашаева З.С., Цахилов А.Р. Инновации в системе управления человеческими ресурсами важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // В сборнике: Управление экономическими и социальными система региона Сборник научных трудов. Владикавказ, 2017. С. 332-339. ↑
Новикова Т.Е., Новиков А.В.Анализ кадровой политики и совершенствование кадрового менеджмента в судоходной компании ООО «Танкер»//В сборнике: XII ПРОХОРОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. ВОДНЫЙ ТРАНСПОРТ: ПРОБЛЕМЫ НАСТОЯЩЕГО, ПЕРСПЕКТИВЫ БУДУЩЕГО по материалам заседания президиума Госсовета по вопросам развития водных путей и транспортной инфраструктуры : сборник статей участников Двенадцатых Прохоровских чтений. Волжский государственный университет водного транспорта. 2017. С. 154-160. ↑
Мухаметшин И.И.Эффективность управления персоналом и пути и его совершенствования // Аллея науки. 2017. Т. 4. № 10. С. 498-501. ↑
Казанцева Е.А.Инновационные методы управления социальным поведением в организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 (74). С. 32. ↑
Кошевенко С.В.Управление человеческими ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности организации // Наука Красноярья. 2017. Т. 6. № 2-3. С. 124-129. ↑
Чернышкова А.В.Роль инновационного менеджера в организации: предложить, применить, продвинуть // В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей VIII международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 114-117. ↑
Герасимчук В.И.В продолжении поисков успешного управления// Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. № 1. С. 10-27. ↑
Герасимчук В.И.В продолжении поисков успешного управления// Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. № 1. С. 10-27. ↑
Грибов В.Д., Кисляков Г.В.Основы управленческой деятельности// Учебник и практикум / Москва, 2017. Сер. 68 Профессиональное образование (1-е изд.) ↑