Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы.

Содержание:

Введение

Актуальность тематики данной курсовой работы определяется рядом существенных факторов. В настоящее время в управленческом контексте все больший вес приобретают тренды, связанные с командными и проектными формами работы. Дело в том, что возрастающий, с одной стороны темп бизнес процессов, а, с другой стороны, их гибкость и инновационность - ставят перед менеджментом в области человеческих ресурсов новые задачи, связанные с управлением рабочими группами как основными единицами осуществления тех или иных проектов.

Цель: исследование особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Задачи:

1. Изучить психологическую характеристику рабочей группы.

2. Проанализировать определение полномочий и их распределение между членами рабочей группы.

3. Рассмотреть виды и методы особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Методы исследования:

1. Методы теоретического исследования:

- теоретический анализ и синтез,

- сравнение,

- обобщение.

Структура исследования: введение, две главы, заключение, список используемой литературы. Список используемой литературы содержит перечень работ авторов из 10 наименований, размещенных в алфавитном порядке.

1. Теоретическое исследование особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы

1.1 Психологическая характеристика рабочей группы

Существует большое количество определений группы. Например, согласно американской психологии группа может включать двое или более лиц, непрерывно взаимодействующих друг с другом, влияющих друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимающих себя как «мы». В российской социальной психологии под группой понимается совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, которые в ходе кооперативного взаимодействия удовлетворяют личные запросы и потребности.

Группу составляет собрание людей, имеющих единые нормы, ценности и идеалы и общее мнение по поводу того, что их интересует. Они воспринимают группу в качестве источника удовлетворения собственных потребностей, пребывают в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают собственную особенную групповую культуру. Группа имеет целый ряд психологических характеристик. По мнению социальных психологов, из США Д. Картрайт и А. Зандер группа, будучи собранием индивидов, имеет следующие психологические особенности:

непрерывное взаимодействие друг с другом;
определение себя в качестве членов одной группы;
разделение единых норм на то, что их интересует;
участие в общей системе распределения ролей;
идентифицируют себя с одинаковыми объектами и идеалами;
восприятие группы в качестве источника удовлетворения;
пребывание в кооперативной взаимозависимости;
координация действий по отношению к среде.

Под деятельной или рабочей группой понимается малая группа, преимущественно занятой такой деятельностью, которая ориентирована на решение определенных задач (победа в соревновании или совместная разработка проекта) и действует по четким и ясным законам. При исследовании малой группы нужно помнить о двух ее следующих компонентах ее жизнедеятельности:

1) деловой компонент, отражающий отношение членов группы к заданию, которое им предстоит выполнить (фактор продуктивности);

2) социальный компонент, который включает эмоциональные и общественные связи между участниками группы, отношение их друг к другу и своему участию в ней (фактор доверия и сплоченности).

В каждой группе имеют место быть формальные и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень относится к правилам и регламентациям. Формальная структура обусловлена официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в ходе профессиональной деятельности. К неформальному уровню относятся взаимоотношения, которые сложились в ходе профессионального взаимодействия. Данный уровень обусловлен психологическими индивидуальными особенностями участников совместного труда (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

Возникновение формальной рабочей группы обусловлено, как объективными (спрос), так и субъективными причинами (родственные или товарищеские отношения). А возникновение неформальной группы обусловлено межличностной аттракцией и аффилиативными потребностями (быть с другими или быть в группе).

Основу классификации малых групп составляют следующие 3 критерия:

численность группы (соответственно, выделяются малые, средние и большие группы);
длительность существования группы (различаются долговременные и кратковременные группы);
структурная целостность группы (вследствие появляются первичные и вторичные группы).

Численность группы воздействует на степень контактов людей друг с другом, характер деятельности, структуру группы, на групповое поведение, динамику групповых процессов и результативность группы .

Таким образом, группа представляет собой собрание людей, которые обладают едиными нормами, ценностями и идеалами, и общим мнением по различным поводам.

1.2. Определение полномочий и их распределение между членами рабочей группы

Для успешной работы организации важно четким и ясным образом определится с функциональными обязанностями и полномочиями и в том числе их взаимоотношениями. Имеются следующие методы выявления обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации:

1. Организационные схемы, таблицы. Ученые рекомендуют построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении подобных схем нужно то, что схема предоставляет только общие контуры структуры организации; ее должны понимать, в должно содержать содержаться минимальное число деталей; не имеется стандартных построений организационной структуры, всякая фирма обладает своими особенностями. Схема должна отразить действительную структуру фирмы и не превратится в своего рода теоретический стандарт.

Положительная сторона применения схематичных построений. На подготовительной стадии построения схемы организации последнюю необходимо тщательно проанализировать. Подобное изучение обладает большой пользой, потому оно выявляет «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

В качестве источника получения информации схему можно использовать в русле знакомства с деятельностью и структурой управления организацией (в том числе, снова принятых на работу и в частности, как дополнительный наглядный материал при исследовании должностных инструкций.

В конце концов, схема применяется как справочный материал, дает возможность работникам организации быстрым образом познакомиться с происшедшими в русле предприятия изменениями.

Недостатки применения схематичных построений. Это, с одной стороны, статичность. Поскольку бизнес отличается динамичностью, то, хоть главная структура предприятия неизменна на протяжении длительного времени, в русле данной структуры появляется множество изменений (к примеру, кадровых), что, конечно же, требуется внести определенные замены и дополнения.

С другой стороны, схема не отражает неформальных отношений, что понижает ее практическую значимость.

Схемы иногда приводят к бюрократизму, т.к. являются негибкими и отражающими устойчивые каналы взаимоотношений, однако не указывающими наиболее рациональные, короткие связи, довольно часто возникающие в ходе деятельности предприятия.

В конце концов, часто появляются сложности в представлении об степенях значимости. Неадекватное впечатление может появится вследствие чтения схемы, где на одной горизонтальной линии продемонстрированно несколько руководителей, что как будто имеет в виду их схожий статус.

2. Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобные виды документов - это отдельные справочники либо инструкции, содержащие перечень должностей, подробно их описывая (обычно описывая производственные обязанности, взаимоотношения, полномочия, соответствующие принципы и практики).

При распределении обязанностей необходимо определить масштаб полномочий и меры ответственности по всем должностям, которые обозначены на схеме. Тут же имеется описание реализуемых функций. Документ «Распределение обязанностей» включает: название должностей; отдел, имеющий эти должности; степень положения; описание реализуемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководителями, коллегами и сотрудниками; количество сотрудников, с их особенностями; должность непосредственного руководителя; особые полномочия или обязанности; ограничения в них (к примеру, возможность поступать по собственному усмотрению, выявление величины денежных средств).

Определение масштабов управления означает учет факторов, которые имеют огромное значение. Кроме уровня трудности, отличительных черт, реализуемых деятельности надо провести учет субъективных возможностей руководителя, его способности сотрудничать с группой. Он имеет право уменьшить время, которое необходимо для управления и контроля благодаря делегированию полномочий на выполнение четким образом поставленной задачи; составлению ясного и краткого плана, разработке соответствующих приемов и подходов; использованию контрольно-проверочных нормативов для того, чтобы убедиться в соблюдении его сотрудников соответствующего плана, графика.

Огромным значением обладает правильное установление пределов распространения полномочий. Стоит учитывать, что, когда необоснованным образом увеличенные масштабы управления провоцируют потерю личного контакта между руководителем и сотрудниками. Руководитель может не сохранить управление коллективом, могут возникнуть подгруппы (с неофициальным руководителем), появится сложности при проверке результатов работы коллектива, понизится качество профессионального обучения подчиненных, ослабеть контроль над выполнением порученных им заданий, что негативно может сказаться на их моральном состоянии и результатах деятельности.

Во-старых, когда необоснованным образом сокращенные масштабы менеджмента возникают весьма большое число его уровней. Увеличиваются административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Уровень централизации и децентрализации обусловлен масштабом полномочий. Делегирование полномочий - это составная часть децентрализации. Когда отсутствует делегирование полномочий управление предприятием очень централизовано. Степень централизации понижается при увеличениях решений, которые принимаются непосредственным образом на рабочих местах, незамедлительным образом выполняемые и отличающиеся узостью, специализированностью.

Основная цель делегирования полномочий - децентрализация управления предприятием. Это нужно сделать, если масштабы менеджмента очень увеличились и передаются полномочия нижестоящим менеджерам на выполнение специальных заданий. Передача полномочий реализуется как устно, так и письменно. Одновременно с этим полномочия не должны сильно сужаться или расширяться. Принципы передачи полномочий :

✓ передачу полномочий необходимо осуществлять в соответствии с требуемым результатом. Подчиненному надо иметь достаточные полномочия для достижения ожидаемого результата;

✓ передачу полномочий необходимо осуществлять по линиям менеджмента с целью ознакомления каждого подчиненного с тем, кем он был конкретно уполномочен, перед кем он ответственен;

✓ менеджер должен принимать решения в границах собственных полномочий.

✓ передавать можно только полномочия, а ответственность нет.

Искусство передачи полномочий зависит прежде всего от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену менеджмента; готовность доверять низшему звену менеджмента; стремление реализовывать только общий контроль (а не почасовой, каждодневный).

2. Виды и методы психологического исследования особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы

2.1 Виды психологического исследования особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы

В прикладной психологии исследовательский процесс начинается с оформления договора с клиентом или заказчиком. В случае если заказчиком является непосредственный руководитель психолога, то все сводится к устной договоренности о сроках психологического исследования и ожидаемом от исследователя результате. В случае если заказчиком является частное лицо либо организация и предметом диагностирования сложное социально-психологическое явление, то отношения между исследователем и клиентом заключается юридически закрепленного договора или трудового соглашения о взаимных обязательствах сторон.

После оформления договора идет этап формирования авторского коллектива. Участники данного коллектива являются специалистами в какой-либо из сфер прикладной психологии. Далее между участниками идет распределение следующих обязанностей:

1) разработка программы;

2) подборка и разработка методик;

3) подготовка к полевой стадии сбора данных;

4) обработка данных на компьютере;

5) анализ данных и последующее составление промежуточного и итогового отчетов.

После распределения обязанностей среди участников идет разработка программы обследования объекта и предмета психологического исследования. Также одновременно осуществляется выбор или разработка методов и методик.

Здесь следует пояснить, в чем различие между методами и методиками. Методы – это универсальный принципиальный способ постижения, познания и описания явлений окружающей реальности. Методика – это сумма

методических и технических приемов, делающий данный метод своеобразным, последовательным и взаимосвязанным. Методика отличается от метода, тем, что носит более универсальный характер и всегда направлена на исследования конкретного предмета. Техника психологического исследования – это сумма специальных приемов для эффективного использования того или иного метода (приемы статистического анализа, контроля надежности информации, измерения количественных характеристик и т. п.) .

Далее идет этап подготовки к сбору данных по психологической проблеме. На этом этапе корректируются и размножаются рабочие материалы (вопросники анкет или интервью, бланки карточек наблюдения или контент-анализа документов, инструкции интервьюерам и т. д.).

Следующий этап называется сбор первичных данных. От этого этапа зависит качество и валидность полученных результатов и выводов психологического исследования. Также очень важно соблюдать четкую организацию группы (наблюдателей, интервьюеров, анкетеров или контент-аналитиков), которая осуществляется непосредственно руководителем «полевых» работ. В Задачами супервайзера являются:

1) обеспечение исполнителей всеми рабочими документами для фиксации первичной информации;

2) прием от них заполненных документов;

3) контроль за качеством сбора информации.

После этого этапа наступает этап обработки и анализа полученных данных. От масштаба полученных данных и трудоемкости анализа зависит, вручную будет проходить обработка или на компьютере [5].

И последний - этап анализа и обобщения данных. На этом этапе практический психолог доказывает или опровергает поставленные перед началом диагностирования гипотезы. Согласно этим гипотезам (описательной и объяснительной) выделяется пара классов процедур анализа информации. Первый класс – это группировка, классификация и типологизация. Второй класс – это многочисленные аналитико-экспериментальные процедуры, направленные на установление связей, взаимодействия. Стоит сказать, что без первого класса невозможна реализация второго класса процедур. Процедура классификации должна отвечать следующим требованиям:

1) соответствие задачам исследования, в рамках которого строится классификация;

2) сведение классифицируемых объектов к ограниченному, легко обозримому числу классов (компактность);

3) наличие достаточно уловимых различий между каждой парой классов объектов;

4) однозначность интерпретации получаемых классов, четкость их описаний.

В завершении данного этапа составляется отчет. Отчет выполняется в следующем виде:

1) первой страницей отчета идет титульный лист с указанием названия практического исследования, авторов (руководителя), даты и места его проведения;

2) введение, с кратким изложением проблемы, цели и задач, гипотезы исследования;

3) основная часть - изложение основных результатов диагностирования;

4) заключение, в котором делаются основные выводы и даются возможные рекомендации, намечаются возможные пути дальнейшего изучения данного явления;

5) приложение, в котором приводятся все полевые документы исследования (программа, методики, состав выборки, инструкции исполнителям и т.д.), всевозможные таблицы и графики, позволяющие обосновать те выводы, которые сделаны в основной части отчета.

Особенностями психологического исследования являются:

1. Программа исследования характеризуется свернутостью или ее совсем нет.

2. Заполняется журнал регистрации заказчиков, с указанием фамилии, имени, отчества заказчика, времени обращения, с возможными проблемами, с которыми заказчик может обратиться к специалисту, а кроме того заводится и заполняется индивидуальная карта заказчика.

Эти карты нумеруются и хранятся в сейфе. Содержание карт составляет профессиональную тайну специалиста. Кроме фамилии, имени и отчества клиента в персональную карту заносятся подробные данные о его возрасте, профессии, образовании, проблемы с которыми он обратился.

2.2 Характеристика основных методов психологического исследования особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы

Методы исследования можно подразделить на две группы:

1. Формализованные методики — это тесты, опросники, проективные и психофизиологические методики. Такие методики характеризуются жесткой регламентацией процесса обследования (точное соблюдение инструкций, строго определенные способы предъявления стимульного материала, невмешательство исследователя в деятельность испытуемого и т.д.), стандартизацией (наличие норм и критериев оценки результатов), валидность. Методики высокого уровня формализации позволяют провести диагностическую процедуру в достаточно короткие сроки и, это дает возможность выполнить количественное и качественное сравнение личности с другими людьми.

2. Малоформализованные методики — это наблюдения, опросы, анализ продуктов деятельности. Данные методики позволяют собрать ценные сведения о личности, что очень важно, когда предметом исследования являются психические явления, которые тяжело поддаются объективизации (субъективные переживания, личностные смыслы) или постоянно изменяются (динамика целей, состояний, настроений и др.). Методики низкого уровня формализации, например, наблюдения, требуют длительного времени и зависят от профессионализма и психологической интуиции практического психолога. При использовании малоформализованных методик от исследователя требуется высокий уровень культуры проведения психологических наблюдений и бесед, что позволяет избегать влияния случайных и побочных факторов на результаты исследования.

К формализованным методикам относятся:

1. Тесты - это регламентированные и краткие, а обычно ограниченные по времени проведения, предназначенные для установления качественных и количественных индивидуально-психологических различий. Тесты классифицируются по признакам, которые взяты за основание деления. Самыми значительными являются следующие три основания:

1) форма;

2) содержание;

3) цель психологического тестирования.

По форме выделяются следующие группы тестов:

1) индивидуальные и групповые (коллективные) тесты. Индивидуальные тесты характеризуются взаимодействием исследователя и испытуемого с глазу на глаз. Преимущества индивидуального тестирования: возможность наблюдать за испытуемым (за непроизвольными реакциями), слышать и фиксировать непредусмотренные инструкцией высказывания, что позволяет оценить отношение к тестированию, функциональное состояние испытуемого и т.д.. Также, психолог, по мере подготовленности испытуемого, может в процессе исследования заменить один тест на другой. Групповые тесты позволяют одновременно проводить исследования большой группы людей. Преимущества групповых тестов: массовость испытаний, простые инструкции и процедура проведения и не требуют от психолога большого профессионализма. Недостатки группового тестирования: малое число возможностей добиться взаимопонимания с испытуемыми, заинтересовать их и заручиться их согласием на сотрудничество; болезнь, утомление, беспокойство и тревожность, которые могут влиять на выполнение заданий, поддаются с трудом в групповом тестировании.

2) устные и письменные тесты.

3) бланковые, предметные, аппаратурные, компьютерные тесты.

4) вербальные и невербальные тесты различаются по характеру стимульного материала. В вербальных тестах основным содержанием работы испытуемых являются операции с понятиями, мыслительные действия, осуществляемые в словесно-логической форме. В невербальных тестах материал представлен в наглядно-образной форме (картинки, чертежи, графические изображения и т.д.).

2. Опросники. В данном виде психодиагностических методик, задания представлены в виде вопросов и утверждений, которые предназначаются для получения данных со слов, обследуемого. Опросники бывают следующих видов:

1) опросники личности – это стандартизированные самоотчеты. По форме такие опросники могут быть письменными, бланковыми, компьютерными, групповыми и индивидуальными. По характеру ответов на поставленные вопросы они могут быть закрытыми (с предписанными ответами) и открытые (со свободными ответами). По содержанию: опросники черт личности, опросники типологические, опросники мотивов, опросники интересов, опросники ценностей, опросники установок;

2) опросники-анкеты используются в целях получения некой информации о личности, не связанной непосредственно с его его психологическими особенностями, например, в качестве получения биографических данных). Данные опросники характеризуются строго фиксированным порядком, содержанием и формой вопросов, а также ясным указанием формы ответов. Опросы могут проводиться как заочно, так и в присутствии исследователя. Анкеты бывают открытыми, закрытыми и полузакрытыми, которые часто комбинируются между собой.

3. Проективная техника не направлена на выявления отдельных черт личности, а характеризуется глобальным подходом к ее оцениванию. Как правило, в таких методиках используются неопределенные стимулы, которые человек самостоятельно дополняет, интерпретирует, развивает. К тому в таких методиках цель скрыта от испытуемого, что позволяет получить точные данные о нем.

4. Психофизиологические методики направлены на определение биологических свойств нервной системы человека. Такие методики лишены заключительных оценочных суждений о человеке.

К малоформализованным методикам относятся:

1. Наблюдение. Данный метод основывается на нескольких принципах:

1) фиксирование объективных внешних проявлений;

2) наблюдение за непрерывным процессом, а не за отдельными моментами;

3) избирательность регистрации, т.е. исследователя интересуют только те процессы, которые имеют значение для поставленной задачи.

2. Опрос — это метод направленный на сбор первичных данных. Данный метод позволяет получить информацию о прошлом и настоящем личности, об специфических склонностях, мотивах действий и о субъективных состояниях. Опрос может проводиться в устной и письменной форме, индивидуальной и групповой форме, единственный раз или множества раз. Вопросы формулируются как в прямой форме, так и косвенной. Кроме того, вопросы характеризуются открытостью и закрытостью.

3. Интервью или беседа. Интервью – это метод, предполагающий прямой контакт интервьюера с респондентом. Формы интервью: свободное, стандартизованное и частично стандартизованная. Интервью имеет следующую структуру:

1) введение (настройка на беседу);

2) свободное мыслеизлияние респондента;

3) общие вопросы;

4) подробное исследование;

5) снятие напряженности, появившейся во время беседы и слова признательности за участие в интервью.

В зависимости от поставленной цели интервью подразделяют:

1) диагностическое - метод получения данных о личностных свойствах, которое используется на первых этапах психотерапии. Данный метод бывает управляемым и неуправляемым;

2) клиническое – метод проведения психотерапевтической беседы, с целью помочь личности осознать свои душевные затруднения, конфликты и скрытые мотивы поступков.

4. Контент-анализ (анализ продуктов деятельности) – это количественный и качественный анализ документальных источников (письма, автобиографии, дневники, фотографии, записи на аудио- и кинопленке, произведения искусства, материалы средств СМИ), который позволяет исследовать продукты деятельности личности. Контент-анализ обычно используется в качестве вспомогательного средства при проведении психодиагностики .

Заключение

По результатам проделанной работы сформулируем следующие основные положения. Команда, управляющая проектом представляет собой компетентностное менеджерское ядро всей деятельности, которое координирует процессы рабочих групп, аккумулирует результаты и ответственность за них. При этом команда вполне может быть достаточно разнородной по своим гендерным, демографическим и социально-психологическим характеристикам.

Следует остановиться на том, какие элементы с точки зрения дифференциальной психологии делаю рабочую группу наиболее эффективно. Какие группы лучше срабатываются? С точки зрения эмоционального комфорта лучше взаимодействуют сотрудники в группах со схожими личностными характеристиками.

С точки зрения продуктивности наиболее предпочтительными представляются рабочие группы, пропитанные индивидуальными различиями своих членов, то есть несколько конфликтные. Существует несколько моделей ролевого распределения в управленческих и исполнительских командах. Говоря о модели Белбина, можно констатировать, что ее сильной стороной является высокая дифференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикомандных процессов и противоречий. Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Следующая схема, модель Марджерисона-МакКенна является средством не только диагностики, но и воздействия. Команда проходит через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности, четко понимая, какие фрагменты этой деятельности на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно.

Заметное место в системе этих взглядов занимает отечественный подход к ролевому распределению в управленческих командах за авторством Т.Ю. Базарова, который имеет несомненную сильную сторону, заключающуюся в том, что, пользуясь моделью Базарова, можно сформировать команду, которая с высокой вероятностью справится с управленческими задачами различного типа и определить границы ее полномочий. Комплектация такой команды способными сотрудниками с адекватными установками позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором.

Список используемой литературы

Абчук В. А. Менеджмент: учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2012. – 540 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. С. 54.
Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. - Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – 520 с.
Литвинова И.Н. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2011. - 336 с.
Менеджмент. // Под ред. Ю.Ю. Русинова, М.Л. Разу. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 480 с.
Орлов А.И. Менеджмент. - М.: Изумруд, 2013. – 579 с.
Поршнева А.Г. Управление организацией. - М.: Инфра, 2007. - 101 с.
Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. - М.: Изд-во Юрайт; И.Д. Юрайт, 2013. – 830 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2008. — 460 с.

2. Решение кейса

Изучив ситуацию из предложенного кейса, можно сделать вывод о том, что в организации на всех уровнях преобладает демократический стиль управления, поскольку тольку основные решение принимаются руководством единолично, остальные – решаются с привлечением сотрудников. Кроме этого роли топ – менеджеров занимают молодые инициативные специалисты, работающие на результат и обладающие широким кругом полномочий.

Такая политика в целом эффективна и давала положительные результаты на определенном цикле развития предприятия и команды отдела продаж, в частности. Поскольку в данном кейсе акцент сделан именно на отделе продаж, далее рассмотрим ситуацию, которая сложилась именно в нем.

Как уже говорилось выше, Иван Коломенцев, руководитель данного отдела перенял общепринятую на предприятии практику демократичного управленца. На мой взгляд, в разрезе классификации И. Адизеса, Ивана можно рассматривать, как Предпринимателя, поскольку он не только умеет достигать поставленных результатов, но и является формальным и неформальным лидером в коллективе^{^[1]}.

Исходя из кейса, несмотря на ранее выстроенную эффективную систему распределения обязаностей и систему мотивации, ситуация начала ухудшаться. Это прежде всего связано:

С профессиональным выгоранием сотрудников, ведь по статистике именно менеджеры по продажам попадают в десятку лидеров, склонных к нему.
Излишней демократичностью в управлении, поскольку сотрудники, стали более халатно относиться к своим обязанностям. Не все работники отдела качественно выполняют обязанности, временно заменяя своих коллег.
Отсутствием актуальной на данный момент системы поощрений и штрафов. Это связано с тем, что руководитель отдела не обращал внимание на отдельные сигналы о необходимости изменений в системе мотивации, которые наверняка были раньше, но не приводили к таким критическим последствиям. А штрафные санкции за халатное отношение к работе, вообще не применялись в организации.

Для того чтобы выяснить, что в большей степени повлияло на сотрудников следует провести комплексное тестирование, поговорить или просто понаблюдать за сотрудниками.

По итогам полученных результатов можно нейтрализовать только наиболее существенную проблему, а можно провести комплексные мероприятия, направленные на устранение всех недочетов.

Для этого следует:

Изменить стиль лидерства, добавив к нему определенную долю авторитаризма:

ужесточить контроль за выполнением должностных обязанностей,
ввести систему штрафов за халатное отношение к работе;
ставить конкретные цели перед сотрудниками.

Оптимизировать систему мотивации:

ввести вознаграждение за перевыполнение плана;
нематериально мотивировать отличившихся сотрудников (грамоты, дополнительные выходные, обучение и т.д)

Заняться восстановлением психологического климата в коллективе и противодействовать профессиональной усталости:

устраивать общие сборы в неформальной обстановке,
совместные обеды,
провести тренинги и т.д.

Предоставить возможность карьерного роста.
Оптимизировать систему вертикальных коммуникаций. На мой взгляд, данная проблема не возникла внезапно, наверняка сигналы были и раньше, но руководитель отдела не смог их заметить, поскольку нет прямой обратной связи.
Реформировать отдел продаж:

поменять сотрудников должностями
перераспределить обязанности)

В случае, если все вышеперечисленные меры не помогают:

команда находится на стадии распада,
интерес к работе не появляется,
показатели производительности труда падают

следует обновить коллектив, обучив новых сотрудников.

При этом прежде чем обновлять коллектив, следует уволить всех сотрудников, которые не готовы следовать новым правилам и не хотят идти на компромисс с руководством. Если начинать принимать новых работников в существующей ситуации, то они скорее всего не долго задержаться на рабочем месте или будут работать также как и остальные.

При работе с новыми кадрами, следует обратить внимание на:

комфортную адаптацию работников;
временное наставничество;
знакомство с ценностями и целями организации;
лаконичную постановку задач.

В данной ситуации Ивану, следует временно изменить стиль лидерства и перейти к (P) Производство результатов. Данная роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

Список литературы

Адизес И. Стили менеджмента.Эффективные и неэффективные. - М: Альпина Бизнес Бук, 2009
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов/ Т.Ю. Базаров – М. ЮНИТИ _ДАНА,2012
Захарова Л.Н. Психология управления. Учебное пособие для студентов вузов/Захарова Л.Н. – Издательство: Логос, 2012
Тараненко В.В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] http://loveread.ec/read_book.php?id=55816&p=25
Роджер Беннет « Формирование развитие рабочих групп» [Электронный ресурс] http://www.elitarium.ru/rabochije_gruppy/

Адизес И. Стили менеджмента.Эффективные и неэффективные. - М: Альпина Бизнес Бук, 2009 ↑