Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ заинтересованных сторон проекта на примере проекта по открытию антикафе.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В данной курсовой работе затрагивается тема заинтересованных сторон проекта. Выбранная тема будет всегда востребована, ведь совершенно в каждом проекте обязательно будут присутствовать как минимум одна заинтересованная сторона. Перед тем как приступить к выполнению проекта, у руководителя должно быть четкое понятие того, что заинтересованные стороны из себя представляют и как ими правильно управлять. При должном понятии заинтересованных сторон и правильном использовании ресурсов существует возможность многократно увеличить шансы на успешную реализацию проекта и его дальнейшую работу в целом. Каждая сторона оказывает влияние как на друг друга, так и на сам проект, что может привести как к хорошим изменениям в взаимоотношении сторон и успеха проекта в целом, так и к плохим.

Для того чтобы избежать проблем c реализацией проекта, не затрагивая тему с правильностью оформления работ, сроков и прочим, обязательно нужно внести тему заинтересованных сторон. Руководитель проекта (который в данном объекте исследования также является и заказчиком), должен тщательно подойти к каждой заинтересованной стороне, и предлагать ей то что она требует, в то же время, не избегая шанса заполучить с нее то, что необходимо взять от этой заинтересованной стороны для более успешной реализации проекта.

Требования, которые можно предъявить к той или иной заинтересованной стороне и отношения, которые поддерживаются с ними, могут дать большие плюсы к реализации проекта, такие как:

Увеличение финансов проекта.
Вероятное получение скидки при покупке материалов для перестройки или других работ.
Увеличение качества работы и итогового результата проекта.
Улучшение отношений с заинтересованными сторонами, которые могут принести проекту дополнительный доход и качество работы.

Цель данной курсовой работы – это изучение процесса заинтересованных сторон проекта.

Для написания курсовой работы были поставлены задачи, такие как:

Изучение теоретического материала.
Рассмотрение, какие особенности имеет тема заинтересованных сторон.
Научиться пользоваться библиографическими указателями и грамотно составлять списки литературы.
Правильно оформить проект.

Предметом исследования данной курсовой работы являются заинтересованные стороны проекта по открытию антикафе.

Объектом исследования данной курсовой работы будет проект по открытию антикафе, назначение которого в обеспечении места для отдыха, общения, обмена идеями, работы, собеседований и игр. Целями проекта является открытие антикафе «Billy-House» и получение прибыли.

Данная работа разделена на введение, две главы и заключение, в первой главе ведется описание теоретических аспектов определения заинтересованных сторон проекта. Во второй главе ведется описание анализа заинтересованных сторон проекта на примере проекта по открытию антикафе.

Каждая из двух глав делится на две полглавы, и они рассматривают общие сведения заинтересованных сторон проекта, классификацию сторон проекта, краткую характеристику проекта, описание заинтересованных сторон и их роль в проекте.

Методом исследования данной курсовой работы является анализ, измерение, описание, наблюдение.

Глава 1. Теоретические аспекты определения заинтересованных сторон проекта.

1.1 Общие сведения о заинтересованных сторонах проекта

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Как сказано в учебной литературе, заинтересованная сторона – это лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или влиянию проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям. Руководство проектом – приведение проекта в соответствие с потребностями или задачами заинтересованных сторон – имеет решающее значение для успешного управления вовлечением заинтересованных сторон и для достижения организационных целей.

Заинтересованные стороны могут находиться на различных уровнях внутри организации и иметь разные уровни полномочий либо могут являться внешними по отношению к исполняющей организации проекта. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные стороны могут также препятствовать успеху проекта – либо пассивно, либо активно. Эти заинтересованные стороны требуют внимания руководителя проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также планирования реагирования на любые проблемы, поднимаемые ими.

Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям.

Для успеха проекта критически важно определить заинтересованные стороны на ранней стадии проекта или фазы, а также проанализировать уровни их заинтересованности, их личные ожидания, а также их важность и влияние. Данная исходная оценка должна регулярно проверяться и обновляться. В большинстве проектов имеется большое число заинтересованных сторон, которое зависит от их объема, типа и сложности. Заинтересованные стороны должны быть классифицированы в соответствии с их интересами, влиянием и вовлеченностью в проект, учитывая тот факт, что воздействие или влияние заинтересованной стороны может не возникнуть или не проявиться вплоть до поздних стадий проекта или фазы.

Точно так же, как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, так и отрицательные результаты. В случае, когда заинтересованные стороны проекта имеют положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению.

Процессы управления заинтересованными сторонами включают в себя:

Определение заинтересованных сторон — процесс выявления людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие решение, операция или результат проекта или которые могут оказывать обратное воздействие.
Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта.
Управление вовлечением заинтересованных сторон — процесс коммуникаций и работы с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям/ожиданиям, реагирования на проблемы по мере их возникновения.
Контроль вовлечения заинтересованных сторон — процесс мониторинга всех взаимоотношений заинтересованных сторон проекта и корректировки стратегий и планов для вовлечения заинтересованных сторон.

Более подробно процессы управления заинтересованных сторон рассмотрены ниже.

Как уже было сказано, процесс определения заинтересованных сторон – это процесс выявления людей, групп и организаций, и он имеет определенные входы и выходы. Входами являются:

Устав проекта может предоставлять информацию о внутренних и внешних сторонах, связанных с проектом и подверженных влиянию результата или исполнения проекта, например о спонсоре (спонсорах) проекта, заказчиках, членах команды, группах и отделах, участвующих в проекте, а также о других людях или организациях, на которых проект оказывает влияние.
Закупочная документация. Если проект является результатом действий по закупкам или основан на заключенном договоре, стороны данного договора являются ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Другие значимые стороны, такие как поставщики, также должны рассматриваться как часть списка заинтересованных сторон проекта.
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс определения заинтересованных сторон, включают в себя, среди прочего: организационную культуру и структуру; правительственные или промышленные стандарты (например, нормативные акты, стандарты на продукты); глобальные, региональные или местные тенденции и практики или обычаи.
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения заинтересованных сторон проекта, включают в себя, среди прочего: шаблоны реестра заинтересованных сторон; уроки, извлеченные из предыдущих проектов или фаз; реестры заинтересованных сторон из предыдущих проектов.

Главным выходом процесса определения заинтересованных сторон является реестр заинтересованных сторон. В нем содержатся все детали, связанные с заинтересованными сторонами.

Управление заинтересованными сторонами — это нечто большее, чем улучшение коммуникаций, и требует не только управления командой. Управление заинтересованными сторонами — это создание и поддержание отношений между командой проекта и заинтересованными сторонами с целью удовлетворения их соответствующих потребностей и требований в рамках проекта. В ходе данного процесса создается план управления заинтересованными сторонами, который содержит подробные планы того, как может осуществляться результативное управление заинтересованными сторонами. По мере развития проекта состав заинтересованных сторон и необходимый уровень их вовлечения могут меняться, поэтому планирование управления заинтересованными сторонами является итеративным процессом, к которому регулярно обращается руководитель проекта.

Управление вовлечением заинтересованных сторон включает в себя такие действия как:

Вовлечение заинтересованных сторон на определенных стадиях проекта для понимания или подтверждения их постоянной приверженности успеху проекта;
Управление ожиданиями заинтересованных сторон в рамках переговоров и коммуникаций, обеспечивающее достижение целей проекта;
Урегулирование потенциальных беспокоящих вопросов, которые еще не стали проблемами, и предупреждение будущих проблем, которые могут сформулировать заинтересованные стороны. Такие беспокоящие вопросы необходимо выявлять и обсуждать как можно раньше для оценки связанных с ним рисков проекта;
Прояснение и разрешение выявленных проблем.

Управление вовлечением заинтересованных сторон помогает увеличить вероятность успеха проекта, обеспечивая понимание заинтересованными сторонами целей, задач, выгод и рисков, связанных с проектом. Обычно заинтересованные стороны могут оказывать наибольшее влияние на проект на начальных стадиях, затем по мере развития проекта возможность влияния постепенно снижается.

Действия по вовлечению заинтересованных сторон включены в план управления заинтересованными сторонами и выполняются в течение жизненного цикла проекта. Вовлечение заинтересованных сторон подлежит постоянному контролю.

Вывод

Подводя итоги общих сведений заинтересованных сторон проекта можно сказать, что мы ознакомились со сведениями о заинтересованных сторонах проекта, пояснили о том, какие минусы и какие плюсы это даст проекту, какие процессы управления проектом бывают и что в них входит, что в общем нужно для успеха проекта и то, как заинтересованные стороны распределяются на различные уровни внутри проекта.

Классификация участников проекта

Участники проекта включают в себя руководителя проекта и группу лиц которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Все они входят в команду проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Кроме команды проекта заинтересованными сторонами могут являться также партнеры организации, которые заключают сделки с организацией, поставщики, потребители, спонсор, заказчики, пользователи, продавцы, организационные группы, функциональные руководители, другие заинтересованные стороны (более подробно указано ниже).

Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту. Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным – это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

Участники команды выполняют следующие роли:

Персонал, отвечающий за управление проектом (команда управления проектом) – члены команды, выполняющие операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникация, управление рисками и административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами.
Персонал проекта – члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых результатов проекта.
Продавцы – продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками - это сторонние компании, заключавшие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта.
Организационные группы – внутренние заинтересованные стороны, на которые может оказывать влияние проект, включают в себя отдел маркетинга и продаж, отдел кадров, юридический отдел, финансовый отдел, операционный, производственный отдел и отдел обслуживания клиентов. Эти группы поддерживают деловую среду, в которой выполняются проекты, следовательно, они подвергаются воздействию операций проекта. Как результат, между различными бизнес-элементами организации и команды проекта, как правило, существует значительная степень воздействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Эти группы могут вносить свой вклад в определение требований и принимать результаты, необходимые для плавного перехода к производству или связанным с ним операциям.
Функциональные руководители – функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках администрации или функциональной области организации, такой как кадры, финансы, бухгалтерский учет или закупки. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставить экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание, и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже предоставлены примеры основных составов команд проектов:

Выделенная – в выделенной команде все или большинство членов команды проекта – это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителя проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.
С неполной занятостью – некоторые проекты учреждаются, как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Выделенные команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структурой структуре. Выделенные команды проектов часто существуют в проектных организациях, в которых большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а руководители проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Команды с неполной занятостью типичны для функциональных организаций, а матричные организации используют как выделенные команды проекта, так и команды с неполной занятостью. Других челнов, имеющих ограниченное участие в различных стадиях проекта, можно рассматривать как членов команды проекта с неполной занятостью.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах. Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не сможет себе позволить, или по другим стратегическим причинам.

Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от географического положения ее членов. Примером служат виртуальные команды проекта. Коммуникационные технологии позволяют членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные команды. Виртуальные команды для координации своих действий и обмена информацией о проекте используют инструменты совместной работы, такие как общее рабочее онлайн-пространство и видеоконференции.

Вывод

В процессе классификации участников проекта было ознакомлено о том, кого включает в себя проект, даже если они и не участвуют в управлении проектом, они все еще могут выполнять свою работу и приносить пользу проекту. В данной главе были рассмотрены все участники проекта и то, какую работу они выполняют. Также было уделено внимание тому, как различается состав команды проекта в зависимости от некоторых факторов.

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере проекта по открытию антикафе.

2.1 Краткая характеристика проекта

Наименование проекта - «ИП «Антикафе «Billy-House». Назначение проекта - для коммерческого использования, назначение которого вобеспечении места для отдыха, общения, обмена идеями, работы, собеседований и игр. Целями проекта является открытие антикафе «Billy-House» и получение прибыли.

Причинами создания проекта являются то, что это перспективный вид бизнеса с быстрым сроком окупаемости и малыми вложениями (на основании проведенного анализа рынка), также антикафе является отличным местом для отмечания праздников, проведения мероприятий и собеседований, что может принести дополнительных доход.

Результаты проекта:

Открытое антикафе.
Получение прибыли.

Существуют требования к проекту, такие как ограниченность, целостность, связность, перестройка помещения, компетентность персонала, жизнеспособность и цветовое оформление залов (оно должно быть черно-желтых цветов). Также выполнение проекта должно быть совершено в срок 11 месяцев.

Данный проект имеет следующий ряд ограничений:

Сроки (время, необходимое для выполнения работ оп проекту).
Затраты (количество ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту).
Качество (запланированная последовательность работ, приводящего к четко определенному результату).

После реализации проекта, антикафе будут посещать в основном студенты старших курсов, семьи со средним достатком и взрослая аудитория от 45 лет с достатком выше среднего.

Естественно, данное заведение будет иметь своих конкурентов, и так как антикафе - это уникальное и вполне необычное место, в основном клиентов будут привлекать только другие антикафе, следовательно, сам проект должен быть не только оригинальным, но еще и находиться поодаль от подобных мест.

Для того чтобы проект ожидал успех, нужно соблюдать следующие критерии успешности:

Выполнения проекта в рамках установленного бюджета.
Качественно преподнесенная реклама.
Выполнение проекта в установленный срок.
Правильная перестройка помещения.

Для реализации проекта необходимо провести несколько работ. Наглядно все работы проекта представлены на иерархической структуре работ (ИСР).

ИСР представлена рисунке 1.

Рисунок 1. Иерархическая структура работ

Для того, чтобы осуществить проект более качественно, необходимо выполнить следующие шаги:

Составить список предстоящих работ (рис.1).
Определить взаимосвязи работ.
Указать длительность каждой работы.

Работы, их взаимосвязи и продолжительность предоставлены в таблице 1.

Таблица 1. Работы, их взаимосвязи и продолжительность

Наименование работы	Обозначение работ	Предшествующие работы	Длительность (в днях)
Регистрация ИП	A	-	12
Оформление в налоговой	B	A	10
Разрешение о пожарной безопасности	C	E	8
Поиск помещения	D	B	6
Аренда помещения	E	D	14
Составление списка необходимого оборудования	F	C	10
Закупка и установка	G	F	90
Поиск поставщика	H	G	10
Заключение договора поставки	I	H	10
Утверждение команды проекта	J	I	10
Размещение объявлений в социальных сетях	K	J	14
Приглашение популярных личностей для организации сходок	L	K	16
Открытие антикафе	M	L	14
Распределить оставшиеся ресурсы	N	M	3
Расформирование команды	O	N	1

Необходимо отметить что после того, как была построена таблица с работами, нужно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина», и «Работа-Дуга», для точного построения сетевой модели и более успешной реализации проекта.

Сетевая модель вида «Работа-Вершина» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Модель вида «Работа-Дуга» работает не строится по той же схеме, но применяет иную технологию, которая хоть и чуть сложнее по построению, но применяется чаще и пользуется большей доверенностью у компаний.

Сетевая модель вида «Работа-Дуга» предоставлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

Календарный план позволяет нам точно распланировать продолжительность каждой работы и проекта в целом, и более подробно изучить последовательность действий для реализации проекта.

Календарный план представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Календарный план проекта

Вывод

Подводя итоги анализа заинтересованных сторон проекта, можно сказать что был описан выбранный проект и предоставлена некая часть необходимой информация для его реализации. В данной главе была предоставлена ИСР и на ее основании была построена таблица с работами, их взаимосвязями и продолжительностью. Также были построены модели вида «Работа-Вершина», «Работа-Дуга» и календарный план проекта.

Описание заинтересованных сторон и их роль в проекте

Для начала описания заинтересованных сторон нужно назвать все заинтересованные стороны проекта:

Руководитель проекта (заказчик).
Команда проекта.
Поставщик.

Также нужно построить организационную структуру проекта для последующего использования в других таблицах.

Для проекта была выбрана проектная организационная структура потому что именно она включает в себя создание специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта.

Организационная структура проекта представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура проекта

В таблице 2 представлен реестр заинтересованных сторон проекта, он показывает уровень заинтересованности разных заинтересованных сторон и их роль в проекте.

Таблица 2. Реестр заинтересованных сторон.

ЗС (должность)	Заинтересованность в проекте	Что проект может дать ЗС	Что ЗС может дать проекту	Главные ожидания ЗС по проекту	Влияние на проект (по шкале до 10)	Отношение к проекту
Поставщик	Высокая	Финансирование	Провизию	Регулярная выплата	7	Положительное
Руководитель проекта (заказчик)	Максимальная	Финансирование	Повышенные критерии успеха проекта	Выполнение проекта	10	Положительное
Команда проекта	Максимальная	Финансирование	Повышенные критерии успеха проекта	Выполнение проекта, регулярная выплата заработной платы	10	Положительное

В таблице 3 указана матрица ответственности, которая служит указанием того, как каждая заинтересованная сторона влияет на каждую работу в проекте.

Наименование работы	Участники проекта
Наименование работы	Поставщик	Руководитель проекта (заказчик)	Команда проекта
Регистрация ИП		И
Оформление в налоговой		И
Разрешение о пожарной безопасности		И
Поиск помещения		И	У
Аренда помещения		И	У
Составление списка необходимого оборудования		И	У
Закупка и установка		У	И
Поиск поставщика	С	И
Заключение договора поставки	С/П	И
Утверждение команды проекта		И	С
Размещение объявлений в социальных сетях		И	С
Приглашение популярных личностей для организации сходок		И	С
Открытие антикафе		И	С
Распределить оставшиеся ресурсы		И	С
Расформирование команды		И	С
И - исполняет, П - подписывает, С - согласовывает, У - утверждает

Таблица 3. Матрица ответственности

Заинтересованная сторона	Требования
Поставщик	Продуктивность. Заинтересованность. Опыт работы.
Руководитель проекта (заказчик)	Продуктивность. Заинтересованность. Опыт работы.
Команда проекта	Продуктивность. Заинтересованность. Опыт работы.

В таблице 4 предоставлены требования, которые относятся к заинтересованным сторонам проекта, они позволяют команде проекта более подробно изучить критерии, по которым они будут выбраны.

Таблица 4. Требования к заинтересованным сторонам

Заинтересованные стороны распределяются на два типа:

Внутренние.
Внешние.

Распределение заинтересованных сторон по типам на примере проекта по открытию антикафе представлены в таблице 5.

Таблица 5. Типы заинтересованных сторон

Внутренние	Внешние
Руководитель проекта	Поставщик
Команда проекта	-

Уровень заинтересованности заинтересованных сторон в проекте может увеличиваться и уменьшаться на разных этапах жизненного цикла проекта.

Уровень заинтересованности на разных этапах жизненного цикла проекта предоставлен в таблице 6.

Таблица 6. Уровень заинтересованности на разных этапах жизненного цикла проекта

Заинтересованная сторона	Регистрация ИП	Подготовка помещения	Заинтересованные стороны	Маркетинг	Результаты
Руководитель проекта (заказчик)	Максимальный	Максимальный	Максимальный	Максимальный	Максимальный
Команда проекта	Низкий	Максимальный	Максимальный	Высокий	Высокий
Поставщик	Минимальный	Минимальный	Максимальный	Минимальный	Минимальный

Как известно, каждая заинтересованная сторона имеет разный уровень власти на всех этапах реализации проекта.

Уровень власти заинтересованных сторон указан в таблице 7.

Таблица 7. Уровень власти заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Уровень власти
Руководитель проекта	Высокий
Команда проекта	Средний
Поставщик	Низкий

Вывод

В данной главе были описаны заинтересованные стороны и их роль в проекте, также были перечислены все заинтересованные стороны проекта. Для описания проекта была построена организационная структура проекта, которая описывает, кого в себя вносит проект, и кто занимается его управлением, или говоря другими словами, кто является его лидером. Для большего понятия заинтересованных сторон проекта и того, что они могут дать проекту, был построен реестр заинтересованных сторон. Также были указаны требования для каждой заинтересованной стороны, распределены заинтересованные стороны на два типа, указан уровень заинтересованности заинтересованных сторон проекта на разных этапах жизненного цикла проекта и отдельно был указан уровень их власти.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать что данная работа представляет собой множество возможных способов анализа заинтересованных сторон. Управление участниками проекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлению проектами PMBOK», относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем.

А к тому, что касается управления участниками проекта, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK.

Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта.

После завершения основной части достигнута основная цель написания работы - подробно изучено управление заинтересованными сторонами проекта.

Для этого был решен ряд сопутствующих задач, таких как описание основного понятия и инструментов управление проектами, выявления сущности управления заинтересованными сторонами проекта, составления описания проекта, был проведен подробный анализ заинтересованных сторон, распланировано время реализации проекта, приведение примера рисков и.т.д.

Подводя итоги по проделанной работе, основными выводами служит то, что процесс управления проектом подразумевает применение методов, инструментов, техник и компетенцией к реализации проектных мероприятий, а также то, что проект представляет собой уникальную группу процессов, состоящих из скоординированных и управляемых действий с датами начала и завершения, предпринятых с целью достижения цели.

Заинтересованные стороны могут быть как физическим лицом, так и организацией, имеющей права, долю, требования, или интересы, касаемо самой системы, или ее свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям. Основной целью управления заинтересованными сторонами служит обеспечение адекватного внимания к потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. В рамках практической части настоящего исследования была поставлена цель проекта - строительство частного дома с гаражом и благоустроенным участком. Для ее достижения была составлена иерархическая структура работ по проекту, проведен подробный анализ заинтересованных сторон. Помимо того, в рамках второй главы проработан состав команды проекта, произведено планирование времени реализации проекта, составлен бюджет проекта. В завершении был проведен анализ возможных рисков проекта.

Список использованной литературы

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®): пер. с англ.: [16+] / . – 5-е изд. – Москва: Олимп-Бизнес, 2018. – 613 с.
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383 с.
Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518 с.
Бучаев, Г.А. Управление проектами: курс лекций / Г.А. Бучаев ; Дагестанский государственный университет народного хозяйства (ДГУНХ). – Махачкала : ДГУНХ, 2017. – 104 с.
Вылегжанина, А.О. Мультипроектное управление и системы проектного управления : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 160 с.
Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 422 с.
Коваленко, Е. Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е. Коваленко. – М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. – 949 с.
Лившиц В. Н., Виленский П. Л., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. Учебное пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Поли Принт Сервис, 2015. – 1135-1136 с.
Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Гиппо (Hippo), 2016. – 516 с.
Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Должнекова С.В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 389 с.
Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Должнекова С.В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 389 с.

Основны управления проектами: [учеб. пособие] / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
Рыбалова, Е.А. Управление проектами : учебное пособие : [16+] / Е.А. Рыбалова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР), Факультет дистанционного обучения. – Томск : Факультет дистанционного обучения ТУСУРа, 2015. – 206 с.
Управление проектами : учебное пособие : [16+] / П.С. Зеленский, Т.С. Зимнякова, Г.И. Поподько и др. ; отв. ред. Г.И. Поподько ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Сибирский Федеральный университет. – Красноярск : СФУ, 2017. – 132 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.Д. Гуськова, И.Н. Краковская, А.В. Ерастова, Д.В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 212 с.