Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренняя среда организации)

Содержание:

Введение

Внешняя и внутренняя среда организации предопределяют успешность деятельности любой компании, накладывают определенные ограничения на её развитие и функционирование.

Говоря о внешней среде, мы рассматриваем источник ресурсов организации, которые необходимы для непосредственного существования компании, развития её потенциала. В условиях конкуренции на рынке и с учетом ограниченности ресурсов, очень важным является изучение внешней среды и выстраивание на этой основе четкой линии поведения компании, позволяющей обеспечить не только выживание, но и успешное её развитие. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, поэтому неверно выстроенное взаимодействие может повлечь за собой ослабление конкурентоспособности и другие негативные последствия.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности организации. Также внутренний анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны, осуществлять на этой основе прогноз развития компании, расширять и укреплять конкурентные преимущества и предупредить возникновение возможных проблем.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется высокой степенью сложности. Одной из главных способностей успешной организации является способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Поэтому крайне важно для руководителя организации ориентироваться в вопросах анализа внешней и внутренней среды компании.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ для проведения анализа внутренней и внешней среды организации на примере ООО «БЭМП».

В соответствии с целью данной работы поставлены следующие задачи: 1)рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации;

2) осветить методы анализа внутренней и внешней среды организации; 3) провести анализ внутренней и внешней среды на примере ООО«БЭМП»;

Предмет исследования – анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия.

Объектом исследования является ООО «Балтийское электромеханическое предприятие».

При написании курсовой работы были использованы надежные источники: учебные пособия (изданные преимущественно в последние 5 лет), а так же статьи из следующих изданий: «Вектор экономики», «Международный студенческий научный вестник», «Российское предпринимательство».

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие внутренней среды организации

Прежде, чем приступить к рассмотрению методов анализа внутренней среды организации, необходимо выяснить, что же входит в понятие внутренней среды, из каких составляющих она состоит.

Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационых факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации [18, с. 38]. Внутренняя среда оказывает постоянное непосредственное воздействие на функционирование организации. В её составе можно выделить несколько подсистем, включающих набор ключевых процессов и элементов. Среди них:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы

и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура [5, с. 200].

Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.

Любая организация – это, прежде всего, люди; это руководители подчиненные. Люди являются центральным фактором в любой модели управления, потому как руководство достигает производственных целей именно через своих подчинённых. Если руководство не признает, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу [6, с. 100]. При рассмотрении человеческого фактора важно учитывать несколько аспектов: 1) поведение отдельных людей; 2) поведение людей в группах; 3) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Как ведет себя человек в обществе и на работе – является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Всем известно, что нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю. Поэтому прогноз и решение различных производственных ситуаций является сложной задачей и требует ситуационного подхода в управлении.

Говоря о трудовых ресурсах организации, следует обратить внимание на некоторые важные характеристики: трудовой потенциал, квалификацию и мотивацию персонала. Трудовой потенциал отдельного работника является исходной единицей, образующей основу формирования трудового потенциала организации [12, с.18]. Обеспечение соответствующего уровня мотивации способствует повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива [12, с.194]. Квалификация персонала организации – не малозначимый фактор для успешности предприятия, поэтому необходимо внимательно относиться к подбору персонала, кадровым перестановкам внутри фирмы, а так же своевременному и качественному обучению сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.[ 5, с. 200].

Анализ персонала должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

• Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме?

• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении?

• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

В организации управления можно выделить следующие составляющие: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Коммуникационные процессы представляют собой, по сути, обмен информацией между сотрудниками организации, между руководителем и подчинёнными. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называется связующим процессом. Неэффективные коммуникации — одна из главных причин возникновения проблем в управлении [2, с. 52].

Система коммуникаций в организации при должном к ней отношении со стороны менеджера, предпринимателя позволяет сформировать в рабочих группах и в фирме в целом здоровый социально-психологический климат и обеспечить надлежащее качество и эффективность деятельности персонала фирмы.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура описывает, как в компании принимаются решения, и кто является ее лидером. Она дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия. Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок [5, с. 201]. Здесь наиболее важным является своевременное обновление капитальных ресурсов, идущее «в ногу со временем», а так же постоянное совершенствование и обновление линейки продукции в соответствии с современными требованиями и спросом потребителей. В ходе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?

• Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

• Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки - проектирование - производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.

В системе обеспечения эффективного функционирования предприятия играют особенную роль финансы и инвестиции. Осуществление инвестиций является важнейшим условием решения практически всех стратегических и значительной части текущих задач развития и обеспечения эффективной деятельности предприятия. Инвестиции – это:

− главный источник формирования производственного потенциала;

− основной механизм реализации стратегических целей экономического развития;

− главный механизм оптимизации структуры активов;

− основной фактор формирования долгосрочной структуры капитала;

− важнейшее условие обеспечения роста рыночной стоимости предприятия;

− основной механизм обеспечения простого и расширенного воспроизводства;

− главный инструмент реализации инновационной политики [13, с 8].

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:

• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов;

• структура и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность контроля за издержками.

Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации − поведением фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение рынка, оценка текущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и так далее [7; с.32].

Маркетинг внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [5; с.202].

Производственно-экономическое значение маркетинга заключается в том, чтобы повысить и поддержать эффективность производства за счет следующих факторов:

– уверенности производителя в реализуемости своей продукции;

– гибкости и мобильности производства;

– выпуска конкурентоспособных изделий;

– своевременности подготовки и освоения выпуска новых товаров;

– быстрого продвижения продукции на рынки;

– минимизации лишних затрат и убытков от выпуска трудно реализуемых товаров, от задержек при сбыте [14, с. 5].

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [5,с.203]. Организационная культура высокого уровня будет способствовать тому, что организация будет сильной, конкурентно устойчивой; напротив, неустойчивая организационная культура может ослабить организацию даже при наличии многих сильных её сторон в виде хорошей материально-технической базы и т.п.

В виду того, что организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть некоторые характерные черты, на которые стоит ориентироваться. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому [5, с.209].

1.2. Внешняя среда организации

Исследователи ранних школ управления уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. На тот момент в условиях менее жесткой конкуренции концентрация на внутренних вопросах предприятия позволяла повысить его эффективность. Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя.

Представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, т.к. подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия [6, с.80].

Внешняя среда организации обладает следующими характеристиками:

1) взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного

фактора воздействует на другие факторы;

2) сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом

влияющих на организацию;

3) подвижность: относительная скорость изменения среды;

4) неопределенность: относительное количество информации

о среде и уверенность в ее релевантности [3, с 36].

Выделяют следующие виды отношений организации с внешней средой:

- реактивные - отношения, которые определяются преимущественно средой;

- адаптивные - отношения, которые определяются средой и функцией саморегуляции, присущей самой системе;

- активные - отношения, при которых существенную роль играют собственные цели системы и её преобразование происходит в соответствии с потребностями системы;

- самоорганизующиеся - отношения, при которых происходит гибкое и превентивное реагирование на изменения во внешней среде на основе постоянной обратной связи и обучения. Источник преобразования при этом находится внутри самой системы [18, с. 45].

На сегодняшний день существует множество представлений o структуре внешней среды организации. Одна из них была описана Негоди А. и Котлером Ф. в работе «Основы маркетинга», где внешняя среда организации рассматривается как система из двух уровней, состоящая из факторов микросреды и макросреды [4]. Также в литературе часто можно встретить деление внешней среды на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Подробнее остановимся на этой классификации.

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации [3, с.36]. В эту группу входят: поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации, рынок рабочей силы [16, с.33].

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и выстроить отношения таким образом, чтобы создать максимально выгодные условия для фирмы и не попасть в зависимость. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [5, с. 208].

Анализ покупателей и потребителей товаров и услуг должен быть направлен на составление их профиля, который может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

• социально психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.[5,с. 207].

Не менее важный фактор для анализа – это торговая сила покупателя. Здесь необходимо рассмотреть следующее:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке [5, с.207].

Конкуренты — фирмы, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Необходимо изучить все сильные и слабые стороны своих прямых конкурентов, а так же производить анализ рынка на предмет появления новых фирм или фирм, производящих заменяющую продукцию. В современных условиях, при высокой неопределенности внешней среды только сотрудничество с конкурентами позволяет адаптироваться к среде и достигнуть поставленной цели организации [4].

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т. д.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации: выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов и т. д. [16, с.35].

Для реализации задач и целей фирмы необходимо обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. В некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах [6, с.86]. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [5, с.209].

Среда косвенного воздействия предприятия представлена внешними экономическими факторами, политическими условиями, правовыми составляющими, научными и техническими факторами, природно-климатическими условиями и другими факторами, которые непосредственно не влияют на организацию, однако, руководству необходимо учитывать их в целях устойчивого финансового состояния предприятия[19].

Изучение экономического компонента среды косвенного воздействия позволяет понять руководителю, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. Пи Анализе данной составляющей важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы [5, с.203].

Политические условия необходимо рассматривать их как внутри страны, так и на международной арене. В понятие среды косвенного воздействия необходимо включить понятие международной среды. Международная среда - среда бизнеса многонациональных компаний. Когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса: уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки. Политическая и социальная напряженность в отношениях государств-участников международного бизнеса могут осложнять процессы закупки, производства, доставки, дистрибуции, продвижения и сбыта, или вообще делать их невозможными [18, с.44].

Очень важным аспектом анализа являются технологии и научные разработки. О них уже шла речь в данной курсовой работе, когда мы говорили о внутренней среде организации. По мнению некоторых авторов, этот компонент является одновременно объектом как внутренней, так и внешней среды организации. Технологические нововведения влияют на эффективность производства и реализации продуктов, скорость устаревания продукта, на то, как собирают, хранят и распределяют информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. Это связано с тем, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире за всю историю цивилизации. Некоторые недавние крупные нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия, всеобщая миниатюризация, которая быстро развивается. Очевидно, что все организации, особенно имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения [2, с.38].

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов косвенного влияния, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и

других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений [5, с.206].

Изучив теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что внутренние факторы в сочетании с факторами внешней среды предприятия оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность организации. Все составляющие внутренней и внешней среды тесно взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна подвергаться постоянному изучению и анализу со стороны руководителя, для того чтобы в последствии принять верное решение и стабилизировать экономическое положение предприятия [19]. Далее рассмотрим основные методы анализа внутренней и внешней среды организации.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Эффективность любого предприятия напрямую зависит от грамотного управленческого анализа.

Управленческий анализ — это часть экономического анализа, представляющая собой систему специальных знаний, связанную с исследованием ресурсов предприятия в увязке с его возможностями, складывающимися под влиянием объективных и субъективных факторов, с целью повышения эффективности финансовых результатов и развития тактического и стратегического управления.

Цель управленческого анализа — получение ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и наиболее точную картину экономического, хозяйственного состояния и финансовых результатов деятельности предприятия [15, с.10].

Управленческий анализ призван превратить экономическую и неэкономическую информацию в пригодную для принятия решения. Логическая обработка, изучение, обобщение фактов, их систематизация, выводы, предложения, поиск резервов — все это задачи управленческого анализа, который призван обеспечить обоснованность управленческого решения и повысить его эффективность.

Управленческий анализ дает оценку внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает анализ степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, влияющих на него негативных причин, путей их устранения [15, с.9].

Одним из направлений управленческого анализа является анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим, но общее для всех организаций – полнота анализа и его многофакторность. Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата.

По мнению Лапыгина Д. Ю., наиболее целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации [9, с.71].

Основными направлениями анализа внутренней среды фирмы, по мнению Шеховцевой Л.С, являются: анализ стратегических показателей деятельности компании, анализ ключевых факторов успеха, SWOT-анализ, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентной силы фирмы [21, с.50].

Для анализа состояния предприятия необходимо выполнить оценку стратегических показателей фирмы за несколько лет. К этим показателям можно отнести: долю рынка, объем продаж, затраты на производство продукции, прибыль, рентабельность, доходность акций и другие.

Положительная динамика показателей свидетельствует об устойчивом положении фирмы, о качестве стратегии и развития. Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии (при условии сохранения определенного состояния внешней среды). Ухудшение динамики показателей (как и состояния внешней среды) требует пересмотра стратегии [21, с. 50].

Ключевые факторы успеха (КФУ) фирмы — это наиболее важные в данной отрасли конкурентные возможности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в разных отраслях различны, они изменяются со временем. Можно выделить семь основных типов КФУ:

1) относящиеся к маркетингу: разнообразие моделей и видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей и др.;

2) зависящие от НИР, технологии: качество и новизна разработок, возможность инноваций в производстве; возможность разработки новых товаров и др.;

3) относящиеся к профессиональным навыкам: уровень профессионального мастерства, степень овладения технологией, ноу-хау в области контроля за качеством исполнения работы и др.;

4) относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей (в капиталоемких отраслях) и др.;

5) относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров); наличие точек розничной торговли, низкие расходы по реализации и др.;

6) связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем (особенно в авиаперевозках, авоперевозках, гостиничном деле и т. п.); способность отслеживать ситуацию и реагировать на изменения внешней среды; уровень менеджмента, и в первую очередь использование системы стратегического управления и др.;

7) прочие: благоприятный имидж фирмы; доступность финансовых ресурсов; наличие патентов и др.

Анализ конкурентной позиции фирмы проводится по всем или самым важным для каждой отрасли вышеназванным ключевым факторам успеха [21, с. 52].

Цепочка ценностей – это инструмент для определения ключевых процессов в бизнесе, оценивания конкурентных характеристик фирмы для каждого из этих процессов и последующего оценивания места, где находится конкурентное преимущество.

Этот метод впервые предложил М. Портер в 1984 г. Портер подразделяет виды деятельности, выполняемые фирмой, на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся следующие:

• Логистика на входе: действия, необходимые для получения сырья, их хранения и распределения.

• Операции: действия, необходимые для преобразования сырья в готовую продукцию.

• Логистика на выходе: действия, необходимые для получения готовой продукции, ее хранения и дистрибьюции.

• Маркетинг и продажи: действия, необходимые для информирования потребителей о наличии готовой продукции фирмы и ее преимуществах и для стимулирования покупателей ее приобрести.

• Обслуживание: действия, необходимые для сохранения продукции в нормальном рабочем состоянии или проведения послепродажного обслуживания.

К вспомогательным видам деятельности относятся действия, выполняемые дополнительно и наряду со многими основными видами деятельности. К ним относятся следующие:

• Функционирование инфраструктуры фирмы: действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.

• Управление человеческими ресурсами: действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.

• Разработка технологии: действия, необходимые для разработки и улучшения оборудования, программного обеспечения и процессов, требующихся для всех основных видов деятельности.

• Снабжение: действия, необходимые для приобретения сырья, требующегося для всех основных видов деятельности [22, с. 61].

Рассмотрим ещё одну методику, адаптированную к условиям современной России, которая представлена в книге «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова. По мнению авторов, изучение ресурсного потенциала организации следует проводить в три этапа.

1. Первый этап - анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов, который включает:

1) анализ основных технико-экономических показателей, здесь рассматриваются:

объем произведенной продукции в натуральном и стоимостном выражении, что дает информацию о масштабах деятельности;
объем реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении. Это позволяет сделать вывод о том, насколько продукция организации востребована на рынке и соответственно насколько эффективна организация, так как произвести товар не самое главное, важнее реализовать его;
затраты на производство и реализацию продукции;
прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

Рассмотрение этих показателей позволяет сформулировать оценку масштабов и эффективности деятельности организации.

2) анализ производственной программы предприятия, осуществляемый по всем видам деятельности организации и предусматривающий:

анализ структуры видов деятельности;
анализ затрат по видам деятельности;
анализ доходности по видам деятельности.

На этом этапе анализа выявляется наиболее эффективное направление предпринимательской деятельности, дающее основные доходы организации. Иными словами, выявляются приоритетные направления, заслуживающие повышенного внимания, и те направления деятельности, от которых можно отказаться и использовать высвободившиеся ресурсы в перспективных направлениях.

2. Второй этап - анализ имущественного комплекса организации, включающий в себя:

1) анализ основных фондов, а именно:

величины и структуры основных фондов;
эффективности использования основных фондов;
динамики выбытия и обновления основных фондов;

2) анализ материальных ресурсов, связанный с оценкой эффективности их использования и подразумевающий определение:

обеспеченности производственными запасами;
оборачиваемости производственных запасов;
удельного расхода материалов на единицу продукции;

3) анализ трудовых ресурсов, осуществляемый по стандартной схеме и включающий определение:

характеристики персонала по возрасту, полу и другим признакам;
квалификации персонала;
текучести кадров.

3. Третий этап - анализ финансового состояния организации, Который включает в себя:

анализ ликвидности и платежеспособности организации;
анализ финансовой устойчивости организации;
анализ деловой активности организации;
анализ результатов финансовой деятельности и оценку перспектив дальнейшего развития [10, с. 22].

Ещё одним комбинированным методом, позволяющим оценить и проанализировать как внутреннюю среду организации, так и ее стратегические перспективы, является модель Надлера-Ташмена. Она определяет критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Приложение 1):

решаемые задачи;
структуры и системы (формальные и неформальные);
культура организации;
люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

По этой методике необходимо определить не только желаемое и текущее состояние, но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть того образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркивали ключевую роль лидера в управлении изменениями [18, с. 48].

Далее рассмотрим наиболее известные методики анализа внешней среды организации.

Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические).

Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окружения: среды дальнего и среды ближнего окружения [19, с. 47].

Этот вид анализа чаще встречается под названием PEST-анализ (political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факто-ры)). Цель PEST-анализа – мониторинг изменений макросреды по этим четырем направлениям) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

К политико-правовым факторам относятся: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы включают в себя: тенденции валового национального продукта; стадию делового цикла; процентную ставку и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционную политику.

Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей.

К технологическим факторам можно отнести: затраты на НИОКР; защита интеллектуальной собственности; государственную политику в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) [8, с. 33].

Суть PEST-анализа заключается в исследовании схемы «фактор –деятельность фирмы». Полученные данные позволяют оценить экономическую и политическую ситуацию, складывающуюся в процессе деятельности отрасли, спрогнозировав спрос, уровень цен, объем продаж и прибыль. Результаты технологических факторов позволят перестроить технологические процессы с использованием новых бизнес-моделей. Оценка результатов социальных факторов даст возможность сформировать потребительские предпочтения, спрос и предложение, определить активность [17, с. 179].

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дать оценку степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

«пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
«единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определить взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитать суммарную и взвешенную оценку для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды [8, с. 34].

Ещё одним методом анализа является метод составления профиля среды. Его удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, микроокружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Для проведения анализа по методу составления профиля среды необходимо составить таблицу, в которую выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: «+1» – позитивная, «–1» – негативная.

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A·В·С
1.
2….

Таблица 1 Форма для анализа методом профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [1, с. 18].

Самая распространенная на сегодняшний день комплексная методика, позволяющая проводить одновременно анализ внешней и внутренней среды организации – это SWOT-анализ.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.[Шабурова 82]

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [Виханский 212].

Процедура SWOT- анализа производится в два этапа.

Первый этап, как уже говорилось выше, предполагает оценку возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды организации. Универсальной методики проведения этого этапа не существует. И.Н. Маврина предлагает следующий алгоритм действий:

1. Комплексный анализ всех внешних факторов и идентификация возможностей и угроз по каждому из них. В первую очередь следует обратить внимание на факторы, от которых напрямую зависит прибыль предприятия. В свою очередь прибыль зависит, с одной стороны, от наличия и платежеспособности клиентов, с другой – от себестоимости продукции. Значит, сначала нужно проанализировать все, что потенциально способно повлиять на численность и платежеспособность клиентов организации. В этом числе: увеличение или, наоборот, отток населения из интересующего региона, изменение демографической ситуации, банкротство крупных организаций или, напротив, усиление их позиций в связи с получением выгодных заказов. Результатом действия этих факторов может стать расширение географических границ рынка сбыта или привлечение новых сегментов на освоенных территориальных рынках благодаря увеличению численности покупателей или повышению их покупательской способности. Усиление конкуренции на рынке сырья, которое использует данная организация, объективно способно повлечь за собой снижение его стоимости и соответственно себестоимости продукции и повышение прибыли. Эти процессы могут иметь не только положительную направленность, но и отрицательную. В этом случае речь будет идти не о возможностях, а об угрозах организации [ 10, с.25].

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Сила – это степень влияния той или иной возможности или угрозы на деятельность организации. В ходе анализа выявляются наиболее значимые факторы – такие возможности и угрозы, которые могут или значительно усилить организацию, или, напротив, серьезно ухудшить ее положение. Например, если организация приобретает комплектующие от поставщика, который контролирует не более 3–5 % рынка и при этом постоянно испытывает жесткое давление конкурентов, то ее уход с рынка создаст некоторый дискомфорт для клиентов, но в этом случае можно найти другого поставщика. Угроза совершенно иной силы возникнет в том случае, если в регионе один поставщик, а услуги поставщиков из других регионов нецелесообразны из-за их большой удаленности от предприятия и соответственно недопустимо высоких транспортных расходов. Отказ такого поставщика от сотрудничества может поставить организацию на грань банкротства [10, с.26].

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Предсказать наступление таких возможностей или угроз можно лишь относительно, здесь много зависит от осведомлённости аналитика и его интуиции. Однако грамотный анализ на этой ступени может помочь предприятию быстро перестроиться под новые обстоятельства в случае если прогнозы угроз оправдаются, или, напротив, не упустить новую возможность для развития.

4. Классификация конкретных возможностей или угроз осуществляется с помощью двухмерной матрицы. По вертикали откладывается сила, или мощность фактора, т.е. возможности или угрозы, а по горизонтали – вероятность наступления. В этих координатах поле делится на четыре квадрата, и классификация осуществляется отдельно для возможностей и отдельно для угроз.

Рассмотренные факторы – возможности или угрозы – отмечаются в точке пересечения их проекций на соответствующие оси – показатели силы данного фактора и вероятности его наступления. В итоге каждый фактор попадает в один из четырех квадратов (рис. 3.1).

1 2

сила

3 4

Вероятность наступления

Рис. 1. Классификация возможностей организации

Наибольший интерес представляют возможности, попавшие в квадрат 2, так как наступление этих событий наиболее вероятно и может очень серьезно улучшить положение организации.

На втором месте по значимости факторы, размещенные в квадрате 1. Вероятность их наступления не очень высока, но зато окажет значительное влияние на положение организации в случае их наступления.

Аналогичным образом следует относиться к факторам квадрата 4. Их сила не очень велика, но наступление очень вероятно, и нужно детально изучить все варианты, чтобы извлечь максимальную пользу для организации. Факторы из квадрата 3, как правило, игнорируют, чтобы не отвлекать силы и средства от более перспективных направлений [10, с. 26].

По аналогичной схеме необходимо рассмотреть и возможные угрозы организации.

На втором этапе необходимо провести оценку сильных и слабых сторон, определяемых ресурсным потенциалом, то есть внутренней средой организации.

Скрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон [8, с. 35].

О том, какие именно факторы входят во внутреннюю среду организации, мы подробно рассматривали в пункте 1.1. данной курсовой работы.

На этом этапе изучаются сильные стороны фирмы - ее конкурентные преимущества в следующих областях:

патентноспособность выпускаемых товаров;
цена товаров;
прогрессивность технологии;
квалификация кадров;
стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
возраст основных производственных фондов;
географическое расположение фирмы;
инфраструктура;
системы маркетинга и менеджмента;
сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

При рассмотрении слабых сторон фирмы необходимо начать с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Нужно построить дерево показателей конкурентоспособности товаров, затем рассчитать показатели в соответствии с построенным деревом. Далее собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам; определяются слабости по конкурентным преимуществам фирмы [8, с.39].

Результатом проведенного анализа должно стать формирование стратегии развития организации. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа.

В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

Внутренняя среда организации		Внешняя среда
Возможности		Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» -слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы. В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [8, с. 41].

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Стоит продумать возможности объединения своих усилий (интеграция, создание совместных предприятий) с теми организациями, которые имеют соответствующий потенциал в данной деятельности и в то же время их интересы не противоречат интересам изучаемого предприятия [10, с. 28].

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Оптимальным следует признать использование диверсификации, подразумевающей продолжение деятельности на главном направлении и одновременный поиск и освоение новых направлений, для того чтобы иметь пути отступления в случае проигрыша конкурентам в основной сфере.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей [8, с. 42].

Следующий метод анализа, которого мы коснёмся – это портфельный анализ. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты [11, с. 90].

Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению [11, с. 93].

Наиболее известные подходы к методу портфельного анализа предложены Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

Матрица Бостонской консультативной группы позволяет определить эффективность и целесообразность производства и реализации того или иного товара, производимого организацией. По результатам анализа формулируют предложения, от производства каких продуктов стоит отказаться, а на какие, напротив, сделать ставку.

Методика предусматривает построение матрицы. По вертикали отмечаются темпы роста («низкие» и «высокие») рынка тех или иных товаров. По горизонтали – доля на рынке, которую занимает товар данной организации (отсчет идет справа налево). В этой системе координат определяются четыре квадрата.

Все товары, производимые и реализуемые организацией, размещаются в данной матрице. Они обозначаются кругом, сегменты которого отражают долю данного товара, производимого организацией, в общем объеме рынка. В итоге каждый товар попадает в один из четырех квадратов и получает соответствующую характеристику:

«звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение

в быстро развивающейся отрасли; доход, приносимый «звездами», в основном реинвестируется в производство и реализацию этого товара, так как рынок растет и, следовательно, необходимо использовать момент для завоевания большей доли на нем.

«дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в пока еще относительно стабильной или уже сокращающейся отрасли; доход от них частично направляется на раскрутку «звезд» и финансирование мероприятий по внедрению на рынок «диких кошек»;
«дикие кошки» («трудные дети», «вопросительный знак») –

продукты в быстроразвивающихся отраслях, но доля организации на этом рынке незначительна, а перспективы туманны; на данном этапе они практически ничего не приносят организации и требуют повышенного внимания. Однако при удачном стечении обстоятельств и активности организации «дикие кошки» могут перейти в категорию «звезд»;

«собаки» – продукты, которые реализуются на сокращаю-

щихся и соответственно малоперспективных рынках; они уходят с рынка и необходимо использовать ситуацию для того, чтобы попытаться «снять сливки», а затем уйти с этого рынка [10, с.30].

Матрица Мак-Кинзи представляет собой девятиклеточную таблицу с двумя осями:

1) отраслевая привлекательность;

2) позиция компании в конкурентной среде (конкурентный статус компании, конкурентная сила компании) [21, с.104].

По вертикали (шкала привлекательности) отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов.

При заполнении матрицы очень важна правильная оценка факторов привлекательности рынка и конкурентоспособности организации. Данная процедура слабоформализуема, так как каждый товарный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист. Следовательно, успех анализа во многом зависит от опыта и интуиции аналитика.

Факторы оценки привлекательности рынка:

1) объем рынка, что предполагает оценку:

территориальных размеров рынка и его географического

положения;

числа потенциальных потребителей и их готовности стать

клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.);

доходности рынка;
перспектив роста рынка;

2) доступность рынка, что подразумевает оценку:

отсутствия юридических преград для вхождения в рынок;
возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д.

2. Факторы оценки конкурентоспособности организации:

степень освоения организацией передовых технологий

производства товара;

качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций;
бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций;
способы доведения товаров до потребителей и т. д.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы

успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от

единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения

по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной стратегической единицы бизнеса.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции единицы) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.

В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах / и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным,

только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий [11, с.107].

Подводя итог первой главы, можно сделать следующие выводы. Внутренняя среда организации является источником для её существования и развития. Внешняя среда – это факторы, которые находятся вне организации и оказывают на неё влияние. Вместе внешняя и внутренняя среда - это те условия, в которых существует организация, условия, способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании. Для того чтобы изменять или влиять на эти условия, необходимо провести их анализ. Для анализа внутренней и внешней среды организации существует большое количество методов. Основными направлениями анализа внутренней среды фирмы, являются: анализ стратегических показателей деятельности компании, анализ ключевых факторов успеха, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентной силы фирмы, модель Надлера-Ташмена. Среди методик анализа внешней среды организации можно выделить методику PEST- анализа. Наибольшее распространение среди комплексных методик анализа получили методика SWOT-анализа и методики портфельного анализа – матрица Бостонской консультативной группы и матрица Мак-Кинси.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «БЭМП»

2.1 Описание и краткая характеристика ООО «БЭМП»

ООО «Балтийское электромеханическое предприятие» – это динамично развивающиеся предприятие, которое на сегодняшний день уверенно удерживает свои позиции на рынке производства электротехнического оборудования. С 1998 г. по 2003г входило в состав холдинговой компании ПО «Элтехника». С 2003 г. выступает на рынке как самостоятельная организация - «Бокситогорское электромеханическое предприятие». С 6 июля 2017 г. Компания продолжила работать под новым наименованием: Общество с ограниченной ответственностью «Балтийское электромеханическое предприятие».

ООО «БЭМП» занимается производством распределительного оборудования 0,4, 6, 10, 35 кВ, энергокомплексов и трансформаторов. Продукция предприятия пользуется широким спросом в горнодобывающей, нефтегазовой промышленности а так же в военно-промышленном комплексе и других отраслях. Помимо производства оборудования, предприятие осуществляет его установку и обслуживание.

Основные поставщики и партнёры компании:

1. С 2006 официальный промышленный партнер Schneider Electrik (Франция) Мировой лидер по производству электротехнического оборудования.

2. С 2007 ведущий партнер ООО «БЭМП» по внедрению низковольтовой комутационной аппаратуры – компания Siemens (Германия)

3. С 2009 ведущий партнер компании по внедрению комутационной аппаратуры в проектах комплексного электроснабжения объектов нефтедобывающей отрасли - ABB (Германия).

В настоящий момент на предприятии работает 265 сотрудников (2018).

Цель предприятия – занять лидирующую позицию среди изготовителей электротехнического оборудования России, быть общепризнанным эталоном качества и стратегическим партнером на всех уровнях сотрудничества.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «БЭМП»

Для анализа внешней и внутренней среды организации будем использовать комплексную методику SWOT.

На первом этапе необходимо выявить возможности и угрозы предприятия, а так же его сильные и слабые стороны.

Возможности	Угрозы
Расширение ассортимента выпускаемой продукции. Сотрудничество с крупными компаниями, занимающимися производством электротехнического оборудования. Выход на новые сегменты рынка. Внедрение новых технологий в еще большую часть направлений производства. Возможность территориального расширения производственных площадок, открытие дочерних производств в других городах.	Спад темпов развития нефтегазовой отрасли. Появление новых предприятий. Утечка квалифицированного персонала. Отказ местных органов власти в выделении земельного участка под расширение производственной площадки. Отсутствие информации о стратегии конкурентных компаний.
Сильные стороны	Слабые стороны
Современный комплекс металлообрабатывающих и сборочных участков. Огромный опыт в производстве электротехнической продукции. Предоставление технической поддержки и гарантийного обслуживания от завода изготовителя на всех стадиях: монтаж, наладка и эксплуатация. Индивидуальный подход к заказчикам. Высокий профессионализм персонала.	Зависимость от развития нефтегазовой отрасли. Сложная логистическая ситуация в виду отдаленного расположения от логистических центров. Дефицит промышленных площадок (сильное уплотнение производства). Дефицит высококвалифицированного персонала на рынке труда, мешающий расширению производства. Нехватка молодых специалистов.

Таблица 3. Слабые и сильные стороны организации. Возможности и угрозы

Далее по пятибалльной шкале проведём оценку возможностей и угроз по силе и вероятности их наступления.

Рис.2. Точечная диаграмма угроз организации

Рис. 3. Точечная диаграмма возможностей организации

Таким образом, более пристальное внимание следует уделить угрозе под номером 1 - спад темпов развития нефтегазовой промышленности. Это связано с тем, что наибольшая часть заказов поступает именно из этой отрасли. Так же без внимания не стоит упускать угрозы 2,3 и 4.

Предприятию не стоит упускать возможности расширения ассортимента выпускаемой продукции и внедрения новых технологий, т.к. это поможет привлечь новых заказчиков из разных отраслей промышленности. Остальные возможности попали в квадраты 1 и 4, то есть необходимо также уделить им внимание при разработке стратегии организации.

Следующий этап – составление матрицы SWOT- анализа.

Возможности

1.Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2.Сотрудничество с крупными компаниями, занимающимися производством электротехнического оборудования.

3.Выход на новые сегменты рынка.

4.Внедрение новых технологий в еще большую часть направлений производства.

5.Возможность территориального расширения производственных площадок, открытие дочерних производств в других городах.

6.Развитие логистического отдела.

Угрозы

1.Спад темпов развития нефтегазовой отрасли.

2.Появление новых предприятий-конкурентов.

3. Утечка квалифицированного персонала.

4.Отказ местных органов власти в выделении земельного участка под расширение производственной площадки.

5.Отсутствие информации о стратегии конкурентных компаний.

Сильные стороны

1.Современный комплекс металлообрабатывающих и сборочных участков.

2.Огромный опыт в производстве электротехнической продукции.

3.Предоставление технической поддержки и гарантийного обслуживания от завода изготовителя на всех стадиях: монтаж, наладка и эксплуатация.

4.Индивидуальный подход к заказчикам.

5. Высококвалифицированный персонал.

Поле «СИВ»

1.Развитие ассортимента выпускаемой продукции.

2. Привлечение новых клиентов.

3.Привлечение новых крупных партнёров.

Поле «СИУ»

1.Привлечение клиентов из других отраслей промышленности.

2. Поиск альтернативных площадок в других районах для расширения производства.

3. Активная работа маркетинговой службы предприятия.

Слабые стороны

1.Зависимость от темпов развития нефтегазовой отрасли.

2.Сложная логистическая ситуация в виду отдаленного расположения от логистических центров.

3.Дефицит промышленных площадок (сильное уплотнение производства).

4.Дефицит высококвалифицированного персонала на рынке труда, мешающий расширению производства.

5. Нехватка молодых специалистов.

Поле «СЛВ»

1. Расширение производства.

2. Выход на новые рынки.

3. Привлечение молодых специалистов с возможностью профессионального обучения на местах.

4. Повышение квалификации специалистов.

Поле «СЛУ»

Мотивация сотрудников и клиентов компании.
Лавирование вопросов выделения земельного участка в органах местной власти.
Вести агрессивную политику в занимаемых сегментах рынка.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа

На примере анализа компании ООО «БЭМП» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы, на которые следует обратить внимание. SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, выделить актуальные стратегии.

Балтийское электро-механическое предприятие зарекомендовало себя на рынке как активная, «идущая в ногу со временем» организация. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что на данном этапе работы одним из приоритетных направлений является расширение производства, а также выход на новые, в том числе зарубежные, рынки. Так же следует уделить внимание повышению квалификации новых сотрудников, в виду недостаточного количества подготовленных специалистов на рынке труда. В долгосрочной перспективе руководству предприятия необходимо разработать обновлённый ассортимент выпускаемой продукции, чтобы привлечь новых клиентов из других отраслей промышленности. Это позволит снизить зависимость предприятия от темпов развития нефтегазовой отрасли. Для более качественной работы организации следует усилить работу логистического отдела и маркетинговой службы.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный и сложный процесс, необходимый для выработки стратегии развития организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными\слабыми сторонами организации. Качественно проведённый анализ зависит от личности и компетентности аналитика.

В данной курсовой работе мы подробно рассмотрели составляющие внешней и внутренней среды организации, освещая наиболее важные сферы для анализа. Так во внутреннюю среду организации входят: кадры фирмы, организация управления, производство, научные исследования и разработки, финансы предприятия, маркетинг и организационная культура. Внешняя среда включает в себя поставщиков, потребителей, конкурентов, государственные органы и нормативные акты, рынок рабочей силы, а так же политические условия, природно-климатические условия и другие факторы, влияющие на организацию.

Достаточно подробно в работе рассмотрены методы анализа внешней и внутренней среды организации. Существуют методики для отдельного анализа сред, но наиболее удобные и чаще используемые - это комплексные методики, такие как методика SWOT-анализа и методики портфельного анализа – матрица Бостонской консультативной группы и матрица Мак-Кинси.

В практической части курсовой работы был проведён SWOT-анализ ООО «Балтийское электромеханическое предприятие». Данный анализ позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия, наметить наиболее актуальные стратегии развития, исходя из возможностей и угроз.

Таким образом, поставленные в курсовой работе задачи решены, цель достигнута.

Список использованных источников

Байгулова А. А. Современный анализ макро- и микроокружения пред-приятия: текстовое (символьное) электронное издание. – Ульяновск: ФГБОУ ВО "Ульяновский государственный университет", 2016. – 47 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,2007. — 216 с.
Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М.: КНОРУС, 2016. — 284 с.
Вдовина О.А., Киреева Е.В. Теоретические подходы к изучению внешней среды организации.// Вектор экономики. – 2017. - №6. – С. 45-51
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. —5-е изд. стереотипн.—М. : Магистр : ИНФРА_М, 2014. – 576 с.
Гвоздев Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Гвоздев Н.И., Древаль А.Н.; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 188 с
Глазов М.М. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013.
Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. -. - М-во с.-х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 96 с.
Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2009— 448 с.
Маврина, И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И. Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,1999. — 288 с.
Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Из-дательство Юрайт, 2016. — 492 с
Метелев С.Е.Инвестиционный менеджмент : учебник / С.Е. Метелев, В.П. Чижик, С.Е. Елкин, Н.М. Калинина. – Омск: ООО «Омскбланкиздат», 2013. – 290 с.
Минко И.С., Степанова А.А. Маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. И.С. Минко.: СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. - 155 с.
Никифорова, Н. А. Управленческий анализ : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Никифорова, В. Н. Тафинцева. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 413 с.
Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург:Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 200 с.
Сергеева О. Ю. Анализ факторов, влияющих на рекламную деятельность в рыночных условиях // Российское предпринимательство. - 2014. - № 19(265). – С.178-192.
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверстет, 2013. – 363 с.
Филичкина А.Ю., Агафонова М.С. Теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия// Международный студенческий научный вестник. - 2014. - №1. – С.35.
Шабурова А.В. Стратегический менеджмент – конспект лекций, СГГА, Новосибирск, 2006. – 204с.
Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. —Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006. — 153 с.
Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В. Эванс; пер. с англ. В. Н. Егорова.– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.–456 с.