Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации персонала в организации, структура мотивационного процесса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды [1].

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Мотивация - один из основных элементов деятельности менеджера и она более сложна тем, что направлена на персонал предприятия, т.е. на живых людей [2].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [3].

Вопросами управления мотивацией занимались экономисты – ученые: Варданян И., Захаров Н. Л., Катульский Е., Кокно П.А., Кочеткова А.И., Попов В. П., Крайнюченко И. В. И др.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что множество руководителей расходуют на мотивaцию персонала немалые средства. Однако не всегда затраты окупаются и тем более приносят прибыль.

Цель работы: исследование теоретических принципов мотивaции и выработка в соответствии с этим подхода к повышению качества мотивaции на примере конкретной организации.

К задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивaции, анализ мотивaции на примере ООО «Сервисный центр CБМ».

Объектом исследования в работе является мотивaция труда в ООО «Сервисный центр СБМ» .

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1 Сущность мотивации персонала в организации, структура мотивационного процесса

Грамотная мотивация труда на промышленных предприятиях является одной из главных предпосылок роста экономической эффективности производ­ства. Правильно разработанная система трудовой мотивации вполне способна компенсировать недостатки других функций управления предприятием, напри­мер, в области планирования или организации производственного процесса. В то же время, слабая мотивация груда не восполнится никакими проводимыми на производстве организационно-техническими мероприятиями.

Вопросам мотивации труда всегда уделялось большое внимание со сто­роны как зарубежных, так и отечественных ученых, представляющих различ­ные области знаний: психологию, социологию, менеджмент, поскольку моти­вация груда представляет собой и социально-психологическую, и управленче­скую проблему.

Науки, изучающие вопросы трудовой мотивации, имеющие как различ­ные цели исследования, так и применяемые при этом методы, в своем понятий­ном аппарате имеют разные определения процесса мотивации.

Конечно, в общем и целом, мотивацию труда можно определить как про­цесс создания для объекта управления такого комплекса мотивов, который обеспечит его поведение в соответствии с целью субъекта управления. Однако каждый автор, рассматривающий проблему мотивации труда, дает данному процессу свое определение, например:

мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [17];

мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [13];

мошвация это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [20];

• мотивация - это побуждение человека к какой-либо деятельности [14];
• мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществ­лять деятельность с затратой определенных усилий на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в на­правлении достижения определенных целей [22];
• мотивация - это процесс формирования у работников стимулов к дея­тельности для достижения личных целей и целей предприятия [10];
• мотивация - это процесс самостоятельного побуждения человека к тру­довой деятельности [11];
• мотивация - это процесс особого вида субъективной деятельности лич­ности, состоящей в выработке мотивов ее поведения, в упорядочении и выборе цели поведения и программ ее достижения ;
• мотивация - это состояние личности, обуславливаемое набором внут­ренних и внешних факторов и определяющее степень активности и направлен­ности действий человека в конкретной ситуации [21].

Как видим, одни определения рассматривают мотивацию только в каче­стве внешнего фактора воздействия на поведение человека, другие - только как внутреннее состояние личности, оставляя без внимания внешние воздействия. И только последнее определение охватывает оба аспекта мотивации - как внут­ренний, так и внешний, что по нашему мнению, является наиболее верным для условий промышленного производства, и здесь следует уточнить понятие эко­номической категории «мотивация» и определить ее как процесс внутреннего побуждения работника к трудовой деятельности под воздействием внешних экономических условий.

Таким образом, разработка механизма мотивации на промышленном предприятии должна предполагать учет как внешней, так и внутренней мотива­ции работников при четком определении взаимосвязи между исполнением ра­боты, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим резуль­татом.

Для уточнения сущности экономических категорий «внутренняя мотива­ция груда» и «внешняя мотивация труда» как наиважнейших и теснейшим об­разом взаимосвязанных аспектов трудовой мотивации, необходимо провести теоретическую интерпретацию этих понятий.

Внутренняя мотивация труда представляет собой систему потребностей, интересов, ценностей, идеалов, установок, стереотипов и мотивов труда, побу­ждающих человека к труду. Внутреннюю мотивацию труда можно представить как процесс, происходящий в человеке и направляющий его поведение в то или иное русло, заставляющий его вести себя определенным образом в каждой кон­кретной ситуации (мотивация всегда связана с конкретной ситуацией). В опре­деленных случаях внутреннюю мотивацию (внутренние вознаграждения) мо­жет дать и сама работа своей значимостью и содержанием, если она позволяет человеку реализовать свои природные способности и склонности. Внутренняя мотивация труда является динамичным процессом, она изменяется под влияни­ем внешних факторов, которые могут усиливать или ослаблять ее уровень [17].

Поэтому экономическую категорию «внешняя мотивация труда» следует рассматривать как совокупность всех экономических, организационных, управ­ленческих и социальных факторов мотивации труда, воздействующих на ра­ботника как внутри предприятия, так и вне него.

К экономическим факторам внешней мотивации труда относятся измене­ния в зарплате, вызванные изменениями экономической политики предприятия, модернизация производства, связанная с изменением номенклатуры выпускае­мой продукции, рост конкурентоспособности продукции и расширение рынков сбыта.

К организационным факторам следует отнести уровень формализации ор­ганизационной структуры предприятия, ее сложность, устойчивость и мобиль­ность.

Управленческие факторы внешней мотивации труда - это стиль управле­ния, практикующийся на предприятии, в трудовых коллективах, преобладание гуманистических тенденций в управлении [20].

Социальные факторы занимают особое место в системе внешней мотива­ции труда работников предприятия. Их следует разделить на два вида. Первый - социальная среда самого предприятия. Второй - внешняя среда за пределами предприятия, влияющая на социальный климат и социальные отношения внут­ри него.

К социальным факторам внутренней среды предприятия, обеспечиваю­щим трудовую мотивацию, относятся:

• доступность системы повышения квалификации и профессионального обучения внутри предприятия для всех уровней работающих;
• изменения в системе стимулирования на предприятии, например, введе­ние определенных привилегий за производительный труд;
• использование только деловых подходов в управлении движением кад­ров и карьерой кадров;
• социальная поддержка семей работников предприятия;
• продолжение отношений с работниками после выхода их на пенсию по старости или в связи с потерей здоровья.

К социальным факторам внешней среды предприятия, влияющим на формирование трудовой мотивации, относятся:

• состояние социальной инфраструктуры в районе проживания работни­ков предприятия;
• экологическая ситуация, создаваемая в районе проживания работников предприятия;
• обеспечение работникам предприятия возможности полноценного ис­пользования свободного времени.

Таким образом, внешняя мотивация труда - это система методов матери­ального и нематериального стимулирования работников, необходимая для уси­ления их внутренней трудовой мотивации.

Внешняя мотивация труда в сфере промышленного производства имеет большое теоретическое и практическое значение, так как от нее зависит уро­вень производительности труда на предприятии и, в конечном итоге, конкурентоспособности, производимой продукции. В экономически развитых странах внешней мотивации труда уделяется значительное внимание, так как грамотное стимулирование труда считается одним из основных факторов развития пред­приятия.

Внешняя мотивация груда выполняет экономическую, социальную, соци­ально-психологическую и воспитательную функции. Экономическая функция направлена на рост производительности труда и эффективности производст­венной деятельности. Социальная - на улучшение социальных отношений в коллективе предприятия. Социально-психологическая - на улучшение социально-психологического климата в трудовых коллективах. Воспитательная - на выработку добросовестного отношения работников к труду, воспитание высо­ких моральных качеств личности в сфере трудовой деятельности [20].

При этом внешняя мотивация труда имеет следующие особенности:

1. включает в себя как непосредственные (прямые), так и опосредованные (косвенные) факторы, усиливающие внутреннюю мотивацию труда;
2. в значительной степени зависит от объективных условий и факторов, существующих в обществе;
3. сочетает в себе рычаги, приводимые в действие на самом предприятии;
4. структура внешней мотивации труда на различных предприятиях раз­лична;
5. определенные элементы внешней мотивации труда используются пред­приятием для удовлетворения потребностей работников независимо от эффек­тивности их внутренней мотивации. Это относится к элементам, составляющим социальную инфраструктуру предприятия.

Внешняя мотивация труда на промышленных предприятиях имеет пять основных направлений.

Первое направление - это организация материального стимулирования. Материальному стимулированию отводится наиболее значительная роль в сис­теме методов мотивации труда.

Второе направление - повышение качества рабочей силы. Созданная на предприятии система подготовки, переподготовки и повышения квалификации, обеспечивает рост работника как личности и позволяет повысить качество и производительность труда [22].

Третье направление связано с улучшением организации труда на пред­приятии. Повышает культуру труда, снижает неблагоприятные воздействия производственной среды, является одновременно фактором роста производи­тельности труда. Улучшение организации труда включает в себя расширение трудовых функций, производственную ротацию, обогащение труда и улучше­ние его условий, что побуждает человека трудиться с определенной отдачей. Расширение трудовых функций подразумевает увеличение числа операций, вы­полняемых одним работником, что в условиях крупносерийного и поточно­массового производства позволяет снижать монотонность выполняемых работ и удлинять рабочий цикл каждого работника. Производственная ротация пред­полагает чередование видов работы и производственных операций, что также позволяет рабочим массовых профессий снижать монотонность труда и расши­рять круг производственных навыков. Обогащение труда дает работнику воз­можность творческого роста, самовыражения и самоутверждения в работе. При этом обогащение труда должно придерживаться определенных положений, а именно:

а) рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы, что делает выполнение последующего задания более легким по завершении преды­дущего;

б) каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной. Однако элементов не должно быть слишком много, иначе результаты работы могут оказаться неэффективными;

в) работа должна вносить ощутимый вклад в полезность производимого продукта. Несколько работ с небольшим вкладом следует группировать, для то­го, чтобы работник чувствовал значимость поставленной цели;

г) рутинные операции целесообразно выполнять при помощи автоматизи­рованных технологий, что создает благоприятные условия для более эффективной работы и шансы для получения большего удовлетворения от работы [22].

Четвертое направление - это вовлечение работников в процесс управле­ния предприятием. Предполагает предоставление им права голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Вовлечение работников в процесс управления предприятием мотивирует их к добросовестному труду.

Пятое направление - методы нематериального стимулирования (мораль­ное стимулирование, совершенствование социальной инфраструктуры пред­приятия, морально-психологического климата, корпоративной культуры). Та­кой метод внешней мотивации труда как моральное стимулирование подразу­мевают создание условий, при которых работники испытывали бы профессио­нальную гордость за результаты своего труда, ощущение ценности выполнен­ной работы, ее важности, имели бы при этом публичное признание (благодар­ственные письма, почетные грамоты и т.п.) [17].

Немаловажное значение для работников предприятия имеет такой вид внешней мотивации как должностной рост, который дает и более высокую за­работную плату и более интересную и содержательную работу, обеспечивая переход работника в более высокую статусную группу. Однако такой вид мотивации на предприятии имеет большие ограничения, так как, с одной стороны, не всегда имеются свободные должности высокого ранга, а с другой стороны, не все люди способны выполнять руководящую работу [15].

Внешняя мотивация труда складывается также из множества объектив­ных условий и факторов, находящихся вне предприятия и активно воздейст­вующих на его работников. Это экономические, социальные, политические, ду­ховные и культурные сферы общества, оказывающие прямое и косвенное влия­ние на мотивы труда, в основе которых лежат биологические, психологические и социальные потребности личности, уровень их развитости и удовлетворенно­сти. При этом следует отметить, что внешние объективные условия и факторы, влияющие на трудовую мотивацию, понятие более широкое, чем просто внеш­няя мотивация труда.

Схематично систему объективных условий и фактором, под влиянием которых складываются мотивы труда работника, можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Влияние системы объективных условий и факторов на мотивы труда работника

Рис. 1. Влияние системы объективных условий и факторов на мотивы труда работника

Общественно-политический строй

Господствующий тип собственности

Мотивы

труда

работника

Уровень жизни населения

Уровень развития техники и технологии

Состояние экономической и политической сфер общества

Рис.1. Влияние системы объективных условий и факторов на мотивы труда работника

Факторы внешней по отношению к предприятию среды создают опреде­ленный мотивационный фон, с учетом которого и должна строиться система мотивации труда на предприятии.

Поэтому процесс формирования положительной трудовой мотивации не­обходимо рассматривать в разрезе отношений работников предприятия с внеш­ней средой, которая выступает как потребитель его продукции, как место его размещения (в определенной муниципальной, региональной или государствен­ной структуре), как источник ресурсов, как социум, как место жительства его работников. Внешняя среда удовлетворяет многочисленные потребностей лю­дей (потребности в жилье, санитарно-гигиенических условиях, климатическом комфорте и др.), активно на них воздействуя.

Такие факторы внешней среды как востребованность или невостребованность на рынке труда представителей определенных профессий, изменения в сфере жизнеобеспечения работников, вызванные инфляцией, экологической обстановкой, различного рода реформами, наличие предприятий с разными эко­номическими показателями (что связано с потенциальной текучестью кадров), способны серьезно повлиять на трудовую мотивацию работников, даже при на­личии относительно благополучного мотивационного фона внутри самого предприятия.

Рассматривая далее различия в понятийном аппарате, можно заметить, что в экономической литературе отсутствует четкое различие между понятиями «мотивация» и «мотивирование». По сути дела, часть приведенных выше опре­делений мотивации являются скорее определениями процесса мотивирования.

Мотивирование это управленческий процесс, представляющий собой деятельность по изменению мотивации человека, это управление мотивацией. Поэтому понятия «мотивация» и «мотивирование» ни в коем случае не могут считаться тождественными.

Однако в управленческой практике, когда говорят о мотивации персона­ла, имеют в виду именно мотивирование. Потому что с точки зрения практиче­ского менеджмента важна не мотивация сама по себе, а именно механизм управления ею для достижения необходимого уровня активности объекта управления.

В общей системе управления производством изучение мотивации носит сугубо практический характер и имеет своей целью создание инструментария для управления ею, поэтому возникает необходимость выявления факторов, воздействующих на мотивацию человека. Эти факторы в психологии именуют­ся мотивами, а сам мотив определяется как причина, повод, побуждение к ка­кому к какому-либо действию, необходимость что-либо сделать и т.п.

В некоторых научных трудах [22], [20] ставится знак равенства между категориями «мотив» и «мотивация». Однако такой подход представляется не­верным, так как «мотивация» - понятие более общее, чем «мотив». В основе мотивации лежит неудовлетворенная потребность, и сама мотивация возникает под воздействием мотивов.

В литературе по психологии, социологии и менеджменту имеют место разнообразные точки зрения относительно того, что такое мотив. Одни авторы относят к мотивам все компоненты внутреннего побуждения: потребности, ин­тересы, эмоции. Другие подразумевают под мотивом только сознательные по­буждения. Третьи считают, что мотивы - это и сознательные и неосознанные стремления. К примеру, ряд ученых, таких как Е.И. Ильин , А.Н. Леонтьев, Н.И. Шевандрин, В.И. Шкатулла, под мотивом пони­мают предмет, который может удовлетворить соответствующую потребность. Другая группа ученых, таких как М.И. Еникеев, П.М. Якобсон, в качестве мотива рассматривает осознан­ное побуждение к деятельности. Широкое распространение имеет точка зрения, что мотивы - это такие психологические образования, которые являются отра­жением определенных личностных свойств индивида [19].

Мы согласны с мнением той группы ученых, которая рассматривает в ка­честве мотива осознанное побуждение к деятельности. Поскольку слово «мо­тив» произошло от латинского «moveo», что означает «двигаю», то можно ска­зать, что мотив - это то, что побуждает деятельность человека.

Таким образом, мотив - это то, побуждает к деятельности и обуславлива­ет мотивацию, и поэтому его не следует рассматривать в качестве синонима мотивации. Мотив - это побуждение к активности и деятельности, связанное со стремлением удовлетворить вполне определенную потребность.

Для определения экономической категории «потребность», следует рас­смотреть се более подробно. К примеру, Е.П. Ильин [19] отмечает, что человек испытывает потребность, когда он ощущает недостаток чего-то на психологи­ческом или физическом уровне. Н.М. Воловская [13] определяет потребность как нужду в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности и раз­вития личности или социальной группы. В.В. Адамчук [1] определяет потреб­ности как основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудо­вого действия, вызывающие заботу индивида о необходимых средствах и усло­виях собственного существования и самосохранения, мобилизующие стремле­ние к сохранению устойчивого равновесия со средой обитания.

Наиболее полную и обобщенную классификацию потребностей дает Э. Фромм. В своей классификации он выделяет потребности общие для че­ловека и животных (голод, жажда, сон и т.д.), и потребности, присущие только человеку (привязанность, потребность самоутверждения, жажда власти, тще­славие, потребность в счастье, любви, свободе), определяемые условиями чело­веческого существования. Кроме того, по мнению Э. Фромма, удовлетворение человеком потребностей более высокого порядка, необходимо для сохранения его душевного здоровья, а удовлетворение физиологических потребностей со­храняет его физическое здоровье и жизнь.

В других классификациях основанием для выделения видов потребностей являются: 1) характер деятельности, к осуществлению которой побуждают по­требности (пищевые, познавательные, коммуникативные и др.) [16]; 2) проис­хождение потребностей (биогенные, психогенные, социогенные) [17]; 3) по субъекту потребности (индивидуальные, групповые, общественные, общечело­веческие [13]; 4) по временной характеристике (кратковременные, устойчивые и периодически возникающие) [19].

Однако единой общепринятой классификации потребностей до настояще­го времени создано не было. Но, по мнению, разделяемому большинством уче­ных, все потребности могут быть подразделены на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (пища, воздух, сон и т.д.). Вторичные же потребности носят психологический характер (успех, уважение, власть, и т.п.). Первичные потребности присущи че­ловеку от рождения, вторичные - осознаются с жизненным опытом. И посколь­ку жизненный опыт людей различен, вторичные потребности людей различа­ются гораздо сильнее, чем первичные. При этом следует полностью согласить­ся с концепцией Е.П. Ильина [19], который рассматривает вторичные потреб­ности как надстройки n-го порядка над первичными или как социально оформленное проявление первичных потребностей Возникающая у человека потребность (ощущение недостатка в чем-либо), вызывает устремленность к ее удовлетворению. Эту устремленность называют побуждением (проявлением потребности на поведенческом уровне), которое сосредоточено на достижении конкретной цели. Целью в данном случае являет­ся именно то, что человек осознает как средство удовлетворения испытываемой потребности. В результате достижения цели потребность человека может быть либо полностью удовлетворена, либо удовлетворена частично, либо совсем не удовлетворена. При этом, как отмечают М. Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури, степень удовлетворения потребности, полученная при достижении по­ставленной цели, оказывает воздействие на поведение человека в будущем при схожих обстоятельствах. Как правило, люди стремятся воспроизвести то пове­дение, которое, по их мнению, связано с удовлетворением потребности и избе­гать тех действий, в результате которых потребность была не удовлетворена. Сам же мотив, вызвавший то или иное действие человека, как правило, не исче­зает и позже осознается им как испытанный, и на основе приобретенного опыта человек знает, как ему следует себя вести под влиянием этого мотива. Поэтому высказанное ранее предположение о том, что категорию «мотив» можно рас­сматривать как синоним категории «потребность», мы можем уточнить, сделав вывод, что мотив - это осознанная потребность.

Потребность может осознаваться человеком с разной остротой, и, в зави­симости от остроты осознания потребности, его побуждение к достижению це­ли может быть большим или меньшим. И, несмотря на то, что потребность практически не поддается непосредственному наблюдению, разработав шкалу приоритетов и шкалу количественной оценки остроты потребности в рамках определенного исследования, можно выявить, какие потребности в определен­ный момент времени человек испытывает, и с какой остротой.

Структура потребностей работника формируется на основе его интересов, идеалов, установок, ценностных ориентаций, то есть внутренних факторов мо­тивации, которые определяют выбор значимых для него целей, и влияют на способы их реализации. А поскольку человек - существо социализированное, то его мотивированная деятельность определяется не только удовлетворением личных потребностей, его действия могут быть инициированы указаниями, приказами, просьбами, т.е. любым факторами внешней среды. Поэтому факто­ры внешней среды должны рассматриваться как неотъемлемая часть процесса формирования мотива, поскольку любой из внутренних факторов мотивации может проявляться лишь при соответствующих благоприятных для него внеш­них условиях.

Рассматривая процесс формирования мотива, можно выделить два ком­понента мотива: активизирующий (побудительный) и регулирующий. Роль по­будительного компонента выполняет возникшая в данный момент времени по­требность, выступая источником активности и обеспечивая целевую направ­ленность мотива деятельности. Мотивацию человека активизируют такие по­требности как потребности существования и потребности достижения жизнен­ных целей.

Регулирующую функцию выполняют интересы, установки, уровень нрав­ственности, личная оценка деятельности, которые отвечают за постановку цели, на достижение которой направлен данный мотив, и способы реализации по­ставленной цели. Интегрируясь, внешние и внутренние факторы мотивации на­правляют устремления индивида, формируя мотив его деятельности.

То есть мотивация определяется теми факторами, под воздействием кото­рых происходит постановка конечных целей деятельности. С одной стороны выступает внутренняя необходимость достижения цели (удовлетворение какой- то одной потребности или совокупности потребностей), с другой стороны - за­данные извне цели, носящие социально обусловленный характер.

Таким образом, с одной стороны работник предприятия стремится удов­летворить свои потребности, с другой стороны - предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. Острота потребности, как было отмечено, мо­жет быть оценена через разработанную в рамках конкретного исследования шкалу количественной оценки остроты потребности. Вознаграждения, предла­гаемые предприятием, также поддаются количественной оценке как внешние, так и внутренние (путем анализа деятельности работников и построения шкалы количественной оценки). И чем ближе по величине интенсивности мотиваци­онные факторы (мотивы), осознаваемые работником и предлагаемые предпри­ятием, тем выше степень удовлетворенности потребностей работника. Если же мотивационные факторы работника и предприятия имеют разный характер и величину (несовпадение потребностей и вознаграждений), то такую методику мотивирования можно считать непригодной.

Задача субъекта управления в данном случае должна заключаться в соз­дании на производстве таких ситуаций, которые позволяли бы работникам чув­ствовать, что удовлетворение своих потребностей они могут реализовать толь­ко посредством поведения, приводящего к повышению эффективности работы предприятия.

Знание субъектом управления того, что движет работником, побуждая его к трудовой деятельности, открывает путь к грамотному управлению и является основой для разработки эффективного управленческого инструментария.

От повышения уровня трудовой мотивации работников отечественных промышленных предприятий в немалой степени зависит подъем производства и дальнейшее развитие экономики России.

Однако переживаемые в настоящее время трудности, не позволяют промышленным предприятиям в полной мере использовать возможности по усиле­нию факторов внешней мотивации. Поэтому необходимость поиска научных подходов к процессу формирования положительной трудовой мотивации ра­ботников российских предприятий не только не вызывает сомнений, но и остается актуальной.

1.2 Основные теории мотивации

Историю развития теории и практики возник­новения и применения различных инструментов мотивации труда необходимо рассматривать в тес­ной связи с эволюцией концепций управленческой мысли, изменением содержания самого труда, расширением потребностей персонала, развитием форм трудовой деятельности, что, безусловно, обусловлено изменением внешних условий сущест­вования организаций и человека.

Конец XX в. ознаменовался фундаментальны­ми преобразованиями, происходящими в жизнедея­тельности человечества и, в частности, в экономи­ке. Мировое сообщество вступило в стадию пост­индустриального развития. Эта радикальная транс­формация обусловлена существенным повышени­ем значения инноваций, новых знаний и информа­ции. Интеллектуализация экономической среды, инновационное предпринимательство, овладение информационными потоками выступили в качест­ве основы существования высокоэффективной и конкурентоспособной рыночной экономики. Вследствие этого процесса в мировом хозяйстве резко возросла доля сферы услуг. Информацию и знания как ее упорядоченную форму сегодня про­изводят, используют и реализуют как любой дру­гой продукт, в результате чего формируется единая мировая информационно-коммуникативная сис­тема.

Вместе с тем процесс глобализации экономики обуславливает формирование единых рынков: фи­нансовых, трудовых, торговых и т. д., что приводит к ужесточению конкуренции не только по цене, но и по качеству товаров и услуг, инновациям, скоро­сти реакции. Процесс глобализации порождает рост мобильности персонала, ослабление устойчи­вости отношений занятости, способствующее по­вышению гибкости и множественности трудовых отношений.

Переход к постиндустриальному обществу затронул все стороны трудовой деятельности. Раз­витие электроники и информационных технологий коренным образом изменило содержание труда в ряде производств, превратив его в творческий и познавательный. В некоторых сферах производства произошел переход от труда, направленного на объект, к труду, направленному на систему и вклю­чающему в себя существенную экономическую и управленческую компоненту. Живой труд как глав­ная производительная сила уходит на второй план.

Постепенно формируются новые общие квали­фикационные требования, которые предъявляются, прежде всего, к современным профессиям, име­ющим дело с наукоемкими и информационными технологиями: способность к абстрактному и сис­темному мышлению, умение оперировать инфор­мацией и знаниями, аналитически и логически мыслить, быстро реагировать на изменения.

Коренные изменения происходят и в психоло­гии личности, ее трудовых, жизненных ценностях и потребностях, а также в условиях жизнедеятель­ности. Улучшение качества жизни, условия жизни и труда обусловлены научно-техническим и соци­альным прогрессом. В настоящее время основны­ми ценностями становятся время и знания, приво­дящие к увеличению спроса на обучение в высших учебных заведениях и к необходимости постоянно развиваться в процессе трудовой деятельности, расширяя и обогащая свои знания. Изменяется отношение человека к труду. Теперь труд — сред­ство самовыражения и самоутверждения, реализа­ция собственного опыта, интеллектуального и творческого потенциала, нравственного достоин­ства [1, с. 18]. Многие женщины наравне с мужчи­нами стремятся к карьерному росту, совмещая это со своими семейными обязанностями. Все больше людей наемному труду предпочитают собственный бизнес. Становится востребованной виртуальная занятость, когда отсутствует необходимость вы­полнять работу в определенное время и в установ­ленном месте.

Указанные обстоятельства с очевидностью обусловили тот факт, что управлять творческими интеллектуальными работниками традиционными методами невозможно. Поэтому на данном этапе речь идет о формировании системы инновационно­го управления трудом, наиболее адекватной совре­менному постиндустриальному этапу развития, которая исходит из учета следующих процессов:

• во-первых, происходит кардинальное изме­нение роли внешней среды во всех экономико-тру­довых процессах в организации, выраженное не только в ее усилении, но и в смещении воздействия внешней среды с уровня предприятия в целом на деятельность целого ряда категорий работников;
• во-вторых, характеристики индивида стано­вятся разнообразнее и развиваются независимо от тенденций развития отдельных подразделений и тем более организации;
• в-третьих, положение работников и работо­дателей стало определяться значительно большим числом показателей, гораздо менее зависимых друг от друга;

в-четвертых, характеристики трудовой дея­тельности приобретают исключительно высокий динамизм как отражение влияния рыночных фак­торов. При этом многие показатели (трудовая на­грузка, размер материального вознаграждения) могут измениться за небольшой отрезок времени на противоположные, что вызывает проблему стра­тегического прогноза этих тенденций.

Объектом инновационного управления трудом являются человеческие ресурсы организации, предметом — развитие творческого потенциала и инновационного поведения работников, а основ­ными принципами и методами управления — пе­реход к процессным командам, к решению слож­ных многомерных задач, к наделению персонала полномочиями и др.

Все существующие в настоящее время теории мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. В основе содержательных •теорий мотивации лежит идея о том, что основными мотивами труда являются потребности людей. Содержательные теории мотивации основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение. Процессуальные же тео­рии объясняют сам процесс мотивации.

Из содержательных теорий наиболее известными являются теории моти­вации таких авторов как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг.

Теория А. Маслоу, делит множество потребностей человека на пять кате­горий и ранжирует их определенным образом. Согласно данной теории, как от­мечает В.П.Шейнов [21]: «...когда наиболее сильные приоритетные потребно­сти удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоя­щие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяю­щих поведение человека». Таким образом, А. Маслоу утверждает, что человек стремится к реализации потребностей более высокого уровня только тогда, ко­гда потребности более низкого уровня удовлетворены полностью или в значи­тельной степени. Даная теория во многом способствует пониманию того, что лежит в основе поведения людей и их деятельности. Это позволяет субъект)' управления корректировать процесс мотивации, исходя из следующих положе­ний:

• потребности, находящиеся в нижней части пирамиды, требуют перво­степенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня ощущаются острее после удовле- творения низших;

- потребности более высокого уровня могут удовлетворяться большим числом способов, чем низшие.

Теория Л. Маслоу подвергалась критике современников, главным обра­зом, за слабый учет индивидуальных особенностей людей, однако до сих пор не существует ни одной теории мотивации, свободной от этого недостатка.

Свое продолжение и развитие теория А. Маслоу нашла в теории Клейтона Альдерфера, который в своей теории мотивации объединил потребности чело­века в три группы: потребности существования, потребности связи и потребно­сти роста, которые с небольшими условностями можно рассматривать как агре­гированные группы теории А. Маслоу. Однако в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что движение от одной группы потребностей к другой может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз при неудовлетворении по­требности более высокого уровня [18]. Эта теория мотивации открывает для субъектов управления дополнительные возможности мотивирования своих подчиненных в тех случаях, когда появляются затруднения в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Д. Мак Клелланд в свою очередь, рассматривал только потребности выс­ших уровней: потребности власти, достижения и причастности (соучастия).

По теории Д. Мак Клелланда люди с потребностью власти - это энергич­ные люди, тяготеющие к управлению, так как именно здесь имеются наиболее благоприятные условия для удовлетворения этой потребности. Д. Мак Клел­ланд отмечал такой важный момент, что таких людей надо заблаговременно го­товить к занятию руководящих должностей, где они будут наиболее эффектив­ны. Однако Д. Мак Клелланд делил лица с высоким уровнем данной потребно­сти на две группы. Первую группу составляли лица, стремящиеся к власти ради самой власти, привлекаемые возможностью командовать другими. При этом интересы трудового коллектива для них либо отходят на второй план или со­всем теряют смысл. Ко второй группе Д. Мак Клелланд относил тех, кто стре­мится к власти ради решения организационных задач трудового коллектива и выполнения ответственной работы по достижению целей организации. Поэтому для успешной деятельности организации желательно, чтобы руководящие должности занимали люди, имеющие потребность властвования второго типа.

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного результата. Люди с развитой потребностью достижения любят ситуации, когда можно взять на себя личную ответственность, и очень щепе­тильны в вопросах поощрения за достигнутые результаты и признания лично их заслуг. В данном случае задачей субъекта мотивации является предоставле­ние возможности работнику проявить себя и вознаградить его за достигнутые результаты.

Удовлетворение потребности причастности (соучастия) достигается в ус­ловиях, когда у работника имеются широкие возможности устанавливать и поддерживать с сослуживцами хорошие отношения, получать одобрение и под­держку с их стороны, понимать, что они кому-то нужны, что их друзья и колле­ги не безразличны к ним. Работники с высокой потребностью соучастия пред­почитают занимать в коллективе такие позиции и выполнять такую работу, ко­торые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для ус­пешной и эффективной работы таких людей необходимо создавать условия, в которых они могли бы активно взаимодействовать с достаточно широким кру­гом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Базируясь на своих исследованиях, Д. Мак Клелланд дает менеджерам следующие рекомендации:

1. подчиненные должны постоянно получать оценку своих действий;
2. наиболее преуспевающие работники должны выделяться;
3. стремление добиться успеха зависит от накопленного опыта подчинен­ного, его прошлой трудовой деятельности и от вида предприятия, на котором он работает.

Ф.Герцберг в своей теории мотивации выделял две группы факторов: ги­гиенические факторы и факторы мотивации, и отмечал, что в зависимости от соотношения между этими группами факторов наступает либо удовлетворение, либо неудовлетворение работника результатами своей работы. К гигиеническим факторам Ф. Герцберг относил заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения в коллективе. К факторам мотивации интерес к работе как к таковой, ее содержательность, ответственность за свои действия, достижения в работе, стремление к продвижению и признанию, воз­можность служебного роста.

Ф. Герцберг отмечал, что отсутствие или недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворению работой. Однако наличие только этих факторов полное удовлетворение работой также не обеспечивает, оно может быть достигнуто только при наличии факторов мотивации. Отсутствие в свою очередь факторов мотивации, как полагал автор теории, не приводит к чувству неудовлетворенности работой, а только к отсутствию удовлетворения. Таким образом, гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность работой, а факторы мотивации - на удовлетворенность ею. На основании своей теории Ф. Герцберг сделал вывод, что на предприятиях с целью увеличения положитель­ной мотивации работающих, руководство должно заботиться о благоприятном воздействии тех и других факторов, но главным образом, мотивационных, так как люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают от своей работы удовле­творение.

Теория Ф. Герцберга в свое время подвергалась критике со стороны ряда ученых за излишнюю упрощенность и отсутствие учета воздействия факторов внешней среды. Действительно, при сдельной работе ведущими оказываются как раз гигиенические факторы: заработная плата и гарантия работы. Особенно в условиях безработицы такие гигиенические факторы становятся мотивацион­ными.

Недостатком теории Ф. Герцберга считалось также то, что при обоснова­нии своих выводов он использовал результаты опроса только двухсот инжене­ров и служащих, что дает низкую репрезентативность выборки. Кроме того, понятие «удовлетворенность» респонденты могли связывать с собственными успехами, «неудовлетворенность» - с политикой предприятия, то есть в резуль­татах присутствовал момент субъективности собранной информации, и гово­рить об универсальности данной теории нельзя. Однако концепцию Ф. Герц­берга можно с определенными допущениями считать сопоставимой с теорией А. Маслоу, а именно: потребности низших уровней у А. Маслоу соответствуют «гигиеническим» факторам Ф. Герцберга, а потребности высших уровней - факторам мотивации.

Поэтому применение теории Ф. Герцберга в условиях промышленного производства возможно только при составлении «своего» перечня гигиениче­ских факторов и мотиваций и выявления предпочтений работников предпри­ятия, на котором предполагается внедрение данной модели мотивации.

Большой интерес при изучении формировании трудовой мотивации пред­ставляет концепция двух компонент деятельности (а и (3-труда), разработанная Б.М. Генкиным.

Согласно данной концепции следует различать регламентированный, вы­полняемый по заданной технологии труд (a-труд) и инновационный, творче­ский, направленный на создание новых благ или новых методов производства (P-труд). Автор концепции видит главную задачу управления персоналом пред­приятия, в том, чтобы создать условия для наиболее полного использования творческих способностей каждого работника. Однако в производстве нельзя найти ни один вид работ, который характеризовался бы исключительно как ф- труд). Любая работа имеет элементы как а, так и p-труда. Зато данную концеп­цию можно приложить к рассмотрению внешней и внутренней мотивации: а- труд можно мотивировать внешними стимулами, а p-труд сам по себе достато­чен для внутренней мотивации.

По теории Ф. Герцберга, обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать испол­нителю значимость и сложность порученного ему дела.

При этом авторы данной концепции справедливо отмечают, что разные виды работ имеют различный мотивационный потенциал, и что связь между содержанием работы и результатами труда определяется потребностями работ­ника в квалификационном или служебном росте. Если у работника потребность роста выражена низко, то мотивационный потенциал работы не будет согласо­вываться с результатами труда.

Соединить элементы внутренней и внешней мотивации, получив при этом формализованное выражение мотивационной структуры конкретного ра­ботника, было предложено Б.И. Додоновым [14] в его концепции соотношения различных мотивов в побуждении сложных видов деятельности. Б.И. Додонов выделил четыре основных компонента мотивации деятельности:

1. удовольствие от самого процесса деятельности (УП);
2. удовлетворение результатом деятельности (УР);

вознаграждение за деятельность: оплата труда или повышение в должности (ВД);

1. избежание санкции в случае уклонения от деятельности или недобро­совестного ее исполнения (С).

Автор концепции отметил, что каждый из перечисленных компонентов вносит различный удельный вклад в трудовую мотивацию человека, и этот вклад может быть как позитивным, так и негативным. При помощи условных цифровых индексов можно обозначить количественную меру такого вклада. Это означает, что у данного работника отри­цательное отношение к процессу трудовой деятельности; он абсолютно безраз­личен к результатам своего труда; данный работник больше всего ценит внеш­нее вознаграждение; в тоже время он опасается негативных санкций. Таким об­разом, получено формализованное выражение мотивационной структуры кон­кретного работника и соединены элементы внешней мотивации (вознагражде­ние ВД и санкции С) и внутренней мотивации (процессуальный компонент УП и результативный компонент УР).

Очень важным для эффективной организации производственного процес­са является знание того, как влияет сила мотивации на результаты труда. Раз­рыв между мотивацией и результатами труда всегда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты труда отдельного работ­ника?

Если вознаграждать только по результатам труда, то работника сильно мотивированного, старавшегося и затратившего большие усилия, но получив­шего низкий результат, можно демотивировать. С другой стороны, если возна­граждать работника в зависимости от силы мотивации без учета реальных ре­зультатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных работников, но более производительных. По-видимому, ре­шение данной проблемы носит ситуационный характер.

Рассмотренные нами содержательные теории мотивации основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение, однако они не объясняют сам процесс мотивации.

Процесс мотивации объясняют процессуальные теории, такие как теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Пор- тера-Лоулера. Процессуальные теории мотивации объясняют выбор людьми типа поведения, распределения усилий при достижении различных целей в из­меняющихся условиях внешней среды. Авторы процессуальных теорий исходят из того, что поведение людей определяется не только потребностями, но и осо­бенностями восприятия ими окружающей действительностии и ожидания воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания В. Врума строится на предположении того, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации, индивид должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению существующей потребности [22]. Теория ожида­ния выделяет три важных аспекта в механизме мотивации:

1. взаимосвязь между затратами личных усилий и результатами труда. Это значит, что если человек не чувствует связи между затрачиваемыми уси­лиями и результатами, то мотивация ослабевает или исчезает совсем. Причины отсутствия такой связи могут быть различными: и низкая самооценка работни­ка, и его неподготовленность для выполнения конкретной работы, и др.;
2. взаимосвязь между результатами труда и вознаграждением. Это ожи­дания, связанные с определенным вознаграждением за достигнутые результаты. Отсутствие такой связи значительно ослабляет мотивацию. Наличие такой свя­зи, но при условии чрезмерных усилий для получения результатов также при­водит к ослаблению мотивации.
3. ожидаемая степень удовлетворения вознаграждением (ценность возна­граждения или валентность). Заниженная валентность вознаграждения ослабля­ет мотивацию. При этом для разных индивидов вознаграждение может иметь различную валентность [22].

Для объяснения отдельных моментов мотивации трудовой деятельности людей полезно рассмотреть также теорию «X» и «У» Д. Мак Грегора. Однако, эта теория представляет собой скорее философию менеджмента, нежели тео­рию мотивации.

По теории Д. Мак Грегора, со стороны руководителя трудового коллектива по отношению к подчиненным ему работникам может быть выбран определен­ный стиль руководства. Это либо авторитарный стиль («теория X»), либо демо­кратический («теория Y»).

Согласно теории «X», только авторитарный стиль руководства, предпола­гающий прямое регулирование и жёсткий контроль деятельности работников, может привести их к каким-либо достижениям. Данная теория строится на том, что люди в своём большинстве ленивы, нуждаются в жестком руководстве и принуждении, контроле и стимулировании к добросовестной работе, предпола­гает страх наказания.

Согласно теории «Y», основанной на демократических принципах, демо­кратическому стилю руководства присуще делегирование полномочий, обога­щение содержания труда, улучшение взаимоотношений в коллективе, коллеги­альное решение проблем, признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий [22], [21], [17].

Практическим развитием теории «Y» явилась разработка различных стра­тегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работ» (уве­личение «горизонтальной нагрузки» на работника), «обогащения труда» (вы­полнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуж­дения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

В 1981 г. был предложен еще один подход - теория «Z», вобравшая в се­бя особенности японского стиля управления. Теория «Z» исходила из того, что партисипативность является основой повышения производительности груда и базируется на «доверии, такте и близости» [20].

Однако процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится, поэтому суще­ствующий на предприятиях производственный опыт показывает, что какой- либо стиль управления в чистом виде практически не встречается, как и не су­ществует «лучшего» стиля управления. Поэтому мы согласны с мнением В.В. Зотова, который утверждает, что «...эффективный стиль управления - это умелое использование существующих стилей в зависимости от вида деятельно­сти и типа работника, то есть стиль, который меняется в зависимости от ситуа­ции, стиль, ориентированный на реальность». В.В, Зотов также отмечает, что реализуемые на предприятии методы и стили управления, призванные обеспе­чивать эффективное воздействие на работников, не должны носить отрицатель­ный характер. Каждое управленческое воздействие должно быть таково, чтобы ожидаемое после него состояние трудового коллектива было гораздо предпоч­тительнее текущего.

Проведенный анализ теорий мотивации показывает, что каждая из них является шагом вперед в познании процессов и механизмов мотивации челове­ческой деятельности. Однако следует помнить, что не существует методов мо­тивации, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, и каждый применяемый метод должен быть согласован с выбранной предприятием стра­тегией управления человеческими ресурсами.

Поскольку сложившаяся в России социально-экономическая ситуация выдвигает требования к поиску форм и методов эффективного воздействия на трудовую активность работников, требуется развитие концептуальных положений существующих теорий мотивации применительно к практике современных промышленных предприятий, а также разработка рекомендаций по повышению уровня мотивации труда в современных условиях производства.

Глава 2. Применение теоретических знаний на практике

2.1 Мотивационная система ООО «Сервисный центр СБМ»

Предприятие ООО «Сервисный центр СБМ» входит входит в группу компаний «Национальный Буровой Сервис» (дочерняя компания ООО «Газпром Бурение»). Основное направление деятельности: научно-исследовательская работа и инновационные разработки в области технологий, материалов и реагентов для строительства и ремонта нефтегазовых скважин.  Исследовательское Направление связано с разработкой и внедрением современных технологий, технических средств, материалов и химических реагентов для приготовления и сопровождения буровых и цементных растворов, ликвидации прихватов бурильного инструмента и обсадных колонн, а также поглощений растворов и обвалов стенок при строительстве скважин. Экологическое Направление связано с утилизацией, обезвреживанием и захоронением бурового шлама, отработанного бурового раствора и буровых сточных вод. Применяемые технологии экологически безопасны. Переработка и утилизация отходов бурения осуществляется на современном технологическом оборудовании собственного производства. Производственное Направление включает производство материалов и химических реагентов для приготовления различных систем буровых и цементных растворов. Шесть обособленных подразделений ООО «Сервисный Центр СБМ» осуществляют на скважинах буровых подрядчиков услуги по приготовлению и сервисному сопровождению буровых и цементных растворов из собственных материалов и химических реагентов, а так же по ликвидации осложнений в нефтяных и газовых скважинах. Выполняют работы по сбору, транспортировке, обезвреживанию, размещению отходов бурения, капсулированию бурового шлама, очистке буровых сточных вод, при строительстве и капитальном ремонте нефтегазовых скважин. Для выполнения своих функций объекты работ подразделений (скважины) обеспечены мобильным жильем для персонала, мобильными вагон-лабораториями буровых и цементных растворов, автотранспортом и спецтехникой. Рабочие места инженеров–технологов оснащены современной оргтехникой, средствами мобильной и спутниковой связи. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Генеральный директор ООО «Сервисный центр СБМ» Камский Павел Эдуардович применяет следующие способы нематериальной мотивации:

Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тест: суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для операторов технологических установок. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы.

Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация.

Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. На нашем предприятии регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику цеха или директору, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашего предприятия мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. На нашем предприятии каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какой объем работы он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т.д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности директор использует следующий арсенал:

- благоприятные условия работы;

- обращение к работнику за консультацией;

- трансфер на работу и с работы.

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые осуществляются для создания у работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т.е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо.

2.2 Оценка системы мотивации на примере ООО «Сервисный центр СБМ»

Предприятие ООО «Сервисный центр СБМ» начало свою деятельность в 2001.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет предоставления услуг. Услуги связаны с утилизацией, обезвреживанием и захоронением бурового шлама, отработанного бурового раствора и буровых сточных вод. На примере предприятия ООО «Сервисный центр СБМ» оценим систему мотивации.

Штат предприятия состоит из 633 человек. Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

Вопросы стимулирования работников в организации решает директор. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам их работы, т.е. чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше и сумма премии. Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги организации.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Сервисный центр СБМ» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2015. - 832 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 524 с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2014. - 458 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2015. - 284 с.
5. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. - Екатеринбург: Деловая книга, 2015. - 232 с.
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с.
7. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 2 [Электронный ресурс].
8. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 368 с.
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. - М.: Эксмо, 2014. - 216 с.
10. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. - 452 с.
11. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015.- №7.- С. 461-464.
12. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с.
13. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2014. - 418 с.
14. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2016- 247 с.
15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с.
16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2015. - 247 с.
17. Стаут Ларри. Управление персоналом. - СПб., Питер, 2014. - 227 с.
18. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 с.
19. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с.
20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2015. - 256 с.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. - 512 с.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2015. -312 с.