Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и действует в окружающей среде. Любое из этих действий возможно тогда, когда среда допускает его реализацию.

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, поддерживает ее внутренний потенциал на должном уровне. Возможность выживания организации обусловлено ее постоянным обменом с внешней средой.

Впрочем, ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить важное и необходимое конкретно ей. Это может ослабить ее потенциал, что вызовет негативные последствия. Задача стратегического управления в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие организации с окружающей средой, которое позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым позволило бы ей выжить в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды организации позволяет руководству оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны фирмы, руководство может расширять и усиливать конкурентные преимущества, предотвращая возникновение потенциальных проблем.

Стратегическая задача управления компанией состоит в том, чтобы поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы содержит большой практический смысл на рубеже становления компаний, потому что анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить широкий круг производственных задач: выполнение планов, обеспечение обычного функционирования подразделений предприятия, выработка более действенной прогрессивной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов, увеличение объемов производства рентабельной продукции, повышения уровня мотивации сотрудников, путем определения направления их развития, обучения и повышения квалификации.

Целью представленной курсовой работы является анализ механизмов внешней и внутренней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру).

Чтобы достичь поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

•рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации;

•рассмотреть методы анализа внутренней и внешней среды организации;

•проанализировать методы анализа внутренней и внешней среды организации на примере предприятия ООО «Projector coffee»;

•разработка рекомендаций по улучшению внутренней среды ООО «Projector coffee».

Предметом исследования является изучение внутренней и внешней среды предприятия в системе стратегического управления. Объектом исследования является ООО «Projector coffee».

В первой главе будут описаны теоретические основы внутренней и внешней среды организации, проанализированы методы анализа − модель пяти сил конкуренции по Портеру и SWOT-анализ.

Во второй главе будет дан анализ механизма внутренней и внешней среды организации на примере предприятия ООО «Projector coffee».

В последней главе будут даны рекомендации по реализации мер по улучшению механизма анализа.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие, классификация внешней и внутренней среды организации

Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри конкретной фирмы, на которые влияют управленческие решения. Из элементов внутренней среды можно выделить : производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Исследование внутренней среды нацелено определение сильных и слабых стороном организации. Сильные стороны являются базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она стремится расширять и укреплять. Слабые стороны — те явления, которые компании категорически стоит устранить. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений^[1].

Внутренняя среда организации включает в себя такие переменные как: цели, задачи, структура, технология, люди и корпоративная культура

Цели организации – это результат или состояние, которого организация хочет достичь в будущем. При реализации функции планирования руководство проводит анализ внутренней и внешней среды организации и устанавливает цели, которые должны быть достигнуты через определенный период времени. Процесс постановки целей происходит от общего к частному, то есть цели всей организации сначала устанавливаются, а затем по виду деятельности, процессу и структурным подразделениям единице.

При постановке целей необходимо соблюдать ряд требований: они должны быть достижимыми, измеримыми, определенными во времени и дополняющими друг друга. Анри Файоль, формулируя основы, подчеркивал необходимость целостности направления. Именно цели выступают в качестве такого координирующего механизма, который позволяет организации работать вместе и двигаться в заданном направлении^[2].

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура соответствует целям организации. Это значит, что цели являются первичными, а структура вторичной. Структура должна изменяться в соответствии с теми метаморфозами, которые происходят с целями организации^[3]. Она отражает преобладающее в организации разделение труда с выделением подразделений и отношения между ними.

Задачи организации – существенный фактор внутренней среды организации и представляют собой предписанную работу, часть работ или их совокупность, которые необходимо выполнить установленным способом в определенные сроки. Задачи можно разделить на три вида:

- работа с людьми,

- работа с предметами (оборудование, сырье и т.д.)

- работа с информацией^[4].

Задачи могут состоять и из трех указанных видов.

Технология - это средство преобразования входов в выходы. Или как говорил Люис Дейвис, это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Существует две наиболее известные классификации технологий: предложенная Джоан Вудворд и Джеймсом Томпсоном^[5].

Классификация технологий по Вудворд применима к производственным предприятиям. Так, все технологии, используемые производственными предприятиями можно классифицировать на три категории:

• Массовое или крупносерийное производство означает, что одновременно изготавливается большая партия идентичных продуктов (швейную фабрику, Макдональдс, производство автомобилей, компьютеров и т. д.).
• Единичное или мелкосерийное производство подразумевает одновременное производство одного или небольшого количества партий одного и того же продукта (производство уникального медицинского оборудования, космических аппаратов и т. д.).
• Непрерывное производство характеризуется использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно. В больший объемах изготавливается одинаковый продукт, количество которого можно определить с помощью специальных единиц измерения (электроэнергия – ватты, нефть – баррели, тонны, вода – кубометры и т.д.).

Классификация технологий по Томпсону применима ко всем сферам деятельности. Она включает три вида технологий:

• Многозвенные технологии. Их особенностью является наличие серии взаимозависимых задач, выполняемых последовательно (сборка автомобиля).
• Посреднические технологии. Отличительная черта - обслуживание групп лиц, которые являются или хотят быть взаимозависимыми (банки).
• Интенсивные технологии. Они описываются максимальной гибкостью и зачастую уникальностью. Чтобы внести определенные изменения в конкретном  материале (людях) необходимо использование специальных приемов и навыков (больница)^[6].

Люди – являются центральным фактором в любой организации, только благодаря им организация может добиться успеха. Поведение человека на рабочем месте во многом зависит от того, как сочетаются индивидуальные характеристики и факторы внешней среды. Наиболее важными индивидуальными характеристиками являются: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности .

Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей в отношении к конкретных явлений, которые разделяют все члены организации. Выделяют три вида корпоративной культуры:

• Артефакты – стиль одежды, правила поведения, девизы, расположение офисов и т. п. Восприятие этого уровня доступно постороннему человеку, не являющемуся членом организации.
• Выраженные в поступках и словах членов организации общие убеждения и ценности.
• Основополагающие предположения и глубокие убеждения, которые на подсознательном уровне влияют на решения и поведение людей.  Как правило, они основаны на убеждениях владельца предприятия или топ-менеджеров.

Организация – это система, встроенная во внешнюю среду. Поэтому внутренние переменные нельзя рассматривать изолированно. Они взаимозависимы и вместе образуют целостную систему – организацию^[7].

Одним из подходов к группированию факторов внутренней среды является определение их через наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, формирование подразделений, необходимость и наличие руководящего органа. В этом смысле перечисленные выше факторы можно сгруппировать следующим образом (табл. 1)^[8].

Таблица 1. - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

Анализ табл. 1 позволяет сделать вывод, что исследователи ориентируются в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация создана для преобразования ресурсов в конечный результат. Необходимо отметить взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет им быть строго отнесенным только к одной группе.

В дополнении к этой классификации, используют разделение факторов на объективные и субъективные. Это связано с сущностью организации как социотехнической системы. Группа объективных параметров внутренней среды состоит из структуры, целей, задач, технологий, информационных систем стратегий.Группа субъективных факторов, определяется отношениями людей, явлениями их характеризующими - совместные ценности, навыки персонала, власть, культура организации и проч.

Кроме этого, рассматривая организацию, как трансформирующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы), выхода (результаты), процесса преобразования (производство)^[9].

Существует двухуровневая система внутренних переменных в качестве синтезирующего подхода:

• ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъективные - способности персонала, культура организации, ее имидж);
• процесс преобразования (объективные - стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные - стиль управления, властные отношения);
• результаты (объективные - миссия, цели; субъективные - социальные ценности организации).

Считается, что эта классификация сочетает в себе основные характеристики внутренних переменных и позволяет дать им более детальную оценку.

Внешняя среда организации – это все факторы окружающей среды, которые оказывают влияние на ее деятельность.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Внешняя среда организации можно разделить на среду прямого воздействия (микроокружение) и среду косвенного воздействия (макроокружение). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе воздействие с ее стороны. Среда косвенного воздействия – это факторы, которые влияют на деятельность организации, но сама она против них бессильна. Внешняя среда современных организаций состоит из огромного количества факторов. Невозможно учесть изменения, происходящие с ними. Поэтому руководство организации должно ограничиваться принятием во внимание тех факторов окружающей среды, которые наиболее существенно влияют на успех организации^[10]. Рис. 1. Взаимосвязь факторов прямого и косвенного воздействия (макро- и микросреды компании).

Рассмотрим подробнее основные факторы внешней среды организации.

Среда прямого воздействия включает следующее:

• Поставщики. Это поставщики сырья, материалов, оборудования, рабочей силы, капитала. Результат деятельности зависит от того, насколько организация способна обеспечить получение необходимых ресурсов надлежащего качества и количества. То есть успех организации зависит от поставщиков.
• Покупатели. Они являются наиболее важным звеном в организации. Результат деятельности организации должен быть направлен на запросы покупателей, на удовлетворение их потребностей.
• Конкуренты. Чтобы выжить и добиться успеха, руководство организации должно постоянно отслеживать деятельность конкурентов и идти в ногу с ними. Следует понимать, что конкуренты - это не только производители аналогичных товаров, работающие на одном рынке, но потенциальные производители, а также производители заменителей продукции.
• Законы и государственные органы. Влияние законов на деятельность организации определяется обеспечением равных условий для осуществления деятельности, стабильностью и определенностью правовых норм, отсутствием пробелов и коллизий и т. Д. Организации обязаны соблюдать не только федеральное и региональное законодательство, но и нормативно-правовые акты ведомств и специализированных государственных органов, которые могут вводить собственные требования (лицензии, качество продукции, окружающая среда, охрана труда и т. д.).

Среда косвенного воздействия:

• Политические факторы. Они дают представление о приоритетах государственной политики и способах ее реализации.
• Экономические силы. Их изучение направлено на процесс формирования и распределения ресурсов. Состояние экономики может способствовать росту или снижению деловой активности.
• Социокультурные факторы. Они характеризуют демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образования, преобладающие в обществе ценности, убеждения и обычаи.
• Технология. Организация обязана синхронизировать свою деятельность с веяниями науки техники.

Рисунок 1 иллюстрирует сложность взаимосвязи между факторами макросреды и непосредственным окружением компании.

Организация взаимодействует с факторами непосредственного окружения, на которые может оказать влияние. Важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию и ее влияния на среду зависит от специфических особенностей факторов, их признаков (формы собственности, сферы деятельности, категории товаров и т. д.)^[11].

• Таким образом, можно сделать вывод, что внешняя среда организации состоит из множества факторов. Они сложно взаимодействуют друг с другом, оказывая существенное влияние на деятельность организации. Взаимосвязанность факторов окружающей среды проявляется в том, насколько изменение одного фактора влияет на преобразование других.

1.2 Цели и принципы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внутренней среды предприятия  – это комплексный процесс, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути этот процесс является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации^[12].

Анализ внутренней среды предприятия должен основываться на следующих принципах: системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; сопоставимость – требует анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; уникальность, или конкретные цели предприятия^[13].

Внутренние переменные являются ситуативным фактором в рамках организации. Поскольку организации представляют собой системы, созданные человеком, то внутренние переменные контролируются руководством. Впрочем, это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Механизмы управления ориентированы на достижение оптимального взаимодействия между всеми уровнями и функциональными областями управления для наиболее эффективного достижения поставленных целей. Основные переменными в организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Структура организации представляет собой логическую взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, направленную на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение прав, обязанностей и ответственности. В ней реализуются требования по совершенствованию системы управления, построенные на принципах управления.

Задачи – это конкретная работа, серия работ, которые выполняются заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи постоянно усложняются по мере увеличения масштабов производства, что требует обеспечения постоянно растущих объемов ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. Все разнообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

•производство;

•маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

•НИОКР;

•финансовое управление, бухучет и отчетность;

•общее управление.

Такое разделение на сферы деятельности является условным и конкретизированным в общей и производственной организационной структурах. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Внутренняя среда фирмы

Обязательным условием для принятия управленческих решений является глубокий и тщательный анализ внутренней среды.

Экономическая информация - это совокупность информации, отражающая социально-экономические процессы. Она служит для управления указанными процессами и группами людей в производственном и непроизводственном секторах. Без анализа этой информации невозможно эффективное функционирование и развитие производственной и маркетинговой деятельности компании.

Один из основных «инструментов» управления - системный подход. Он определяет источники проблем, возникающих в работе организации. Многие из «внутренних» проблем наших предприятий вызваны «внешними» причинами: несовершенством законодательства, непоследовательностью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивыми клиентами, агрессивными конкурентами. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия и направление его развития.

Внешние факторы влияния - это условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство и экономические условия. Сложность внешней среды - это количество факторов, обязывающих реагировать.

Как правило, фирмы стремятся к эффективности фирм на определенном этапе. Принятие решений зависит от широты информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов окружающей среды - это разные принципы. Классификация прямых и косвенных эффектов:

• сущность и состояние рыночных отношений;
• экономические факторы компании;
• регулирование бизнеса;
• общеэкономический;
• общеполитический.

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия.

Внешняя среда может характеризоваться качественными параметрами:

• взаимосвязанность факторов;
• сложность
• мобильность
• неопределенность.

Подобно факторам окружающей среды, факторы окружающей среды взаимосвязаны. Уровень взаимосвязи влияет на другие факторы. Изменение в любой внутренней переменной может вызвать изменение в других.

Взаимосвязанность факторов окружающей среды - это уровень силы.

Внешняя среда понимает ряд факторов, необходимых для реагирования.

Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Внешняя среда не постоянна, в ней постоянно наблюдаются изменения. Многие исследователи отмечают, что окружающие современные организации меняют темпы роста. Тем не менее, эта организация имеет тенденцию к общей гибкости. Кроме того, мобильность внешней среды может быть выше для других. Принимая во внимание сложность функционирования в очень мобильной среде, организация или ее подразделения должны полагаться на более разнородную информацию, которая позволяет им принимать эффективные решения относительно своих внутренних потребностей. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией достоверности этой информации.

В целом это явно влияет на хозяйственную деятельность отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы адаптации к внешней среде. В каждой стране они многомерны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства, позволяет производить определенные виды продукции и видов деятельности. ,

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он должен основываться на изучении большого количества информации и требований для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ окружающей среды - это процесс, предназначенный для контроля внешних факторов.

Цели внешнего анализа. Основной целью анализа внешней среды является выявление и понимание возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Анализ внешней среды ориентирован на выяснение того, на что может рассчитывать компания, если она успешно проводит работу, и на какие сложности ее могут ожидать, если она не сможет своевременно отразить негативные атаки, которые среда может ей оказать.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д^[14].

Источники внешней информации могут быть классифицированы по следующим критериям:

1. Публикации государственных органов
2. СМИ;
3. документы профессиональных ассоциаций и специальные публикации;
4. электронные источники (веб-сайты);
5. пресс-релизы компании;
6. сводные сводки;
7. прайс-листы и другие публикации фирм;
8. личные контакты с чиновниками и неофициальными лицами;
9. информация о электронных торгах с интернет-торговых площадок

Внешняя среда делится на:

1. микросреда - среда прямого воздействия на предприятие, которая создается поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг) предприятия, торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, государственными органами, финансово-кредитными организациями, страховыми компаниями;

2.макросреда, влияющая на предприятие и его микросреду. Он включает в себя природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Среду организации можно условно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макросреда и непосредственная среда) и внутренняя среда. Задача менеджмента - поддерживать баланс между организацией и внешней средой, создавая продукт и заменяя его во внешней среде ресурсами, необходимыми для обеспечения жизнедеятельности организации. В процессе взаимодействия между организацией и внешней средой стратегический менеджмент в первую очередь интересуется тем, как организация должна вести себя в долгосрочной перспективе, так что в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями необходимо поддерживать баланс в обмен с внешней средой, а, следовательно, обеспечивает стабильное существование организации.

Во внешней среде постоянно происходят динамичные процессы изменений, что-то постоянно исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, напротив, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна быть в состоянии предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыть для нее. Поэтому стратегическое управление в изучении внешней среды направлено на выяснение того, какими угрозами и возможностями чревата внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, просто знаний о них недостаточно. Вы можете знать об угрозе, но не быть в состоянии противостоять ей и тем самым быть побежденным. Вы также можете узнать о новых возможностях, которые открываются, но не имеют возможности их использовать и, следовательно, не смогут получать от них прибыль. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же степени, что и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегический менеджмент в анализе внутренней среды заинтересован в том, чтобы точно определить сильные и слабые стороны отдельных компонентов организации и организации в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой проблемы были разработаны определенные методы анализа окружающей среды, которые используются в стратегическом управлении.Чтобы получить четкую оценку силы предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его непосредственного окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

1. определить основное направление развития предприятия (его предназначение);
2. взвесить силы и оценить ситуацию на рынке, чтобы понять, можно ли двигаться в указанном направлении и как это лучше сделать;
3. ставить цели перед предприятием с учетом его реальных возможностей (определение стратегических целей предприятия).

Рисунок 1.2 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы должны быть введены в соответствующие ячейки матрицы.

Сильные стороны предприятия - это то, в чем оно преуспело, или некоторая особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может заключаться в существующем опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированному персоналу, высококачественной продукции, узнаваемости бренда и т. д.

Недостатками предприятия являются отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что еще не достигло успеха по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в невыгодное положение. Примером слабых мест является слишком узкий ассортимент продукции, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень обслуживания и т. д.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать, чтобы получить преимущество. Примером рыночных возможностей является ухудшение состояния конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства продукции, повышение уровня доходов населения и т. д. С точки зрения SWOT-анализа представлены не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы - это события, появление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов клиентов, снижение рождаемости и т. д.

Для определения сильных и слабых сторон предприятия необходимо:

• составить список параметров, по которым будет оцениваться компания;

• по каждому параметру определить, что является сильным предприятием, а что слабым;

• Из всего списка выберите наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и введите их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки компании вы можете использовать следующие параметры:

1. организация (здесь можно оценить уровень квалификации работников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между подразделениями предприятия и т. д.)

2. производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество продукции, наличие патентов и лицензий (при необходимости), себестоимость продукции, надежность каналов поставок сырья и материалов и т. д.)

3.финансирование (можно оценить производственные затраты, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовую устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. д.)

4.инновации (здесь можно оценить частоту внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные или кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новых продуктов и т. д.)

5.Маркетинг (здесь можно оценить качество товаров или услуг (как потребители оценивают это качество), популярность бренда, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели продаж, ассортимент предлагаемые дополнительные услуги, квалификация персонала).

Второй этап SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия. Методы определения сильных и слабых сторон вашей компании:

• составление списка параметров для оценки существующих ситуаций;

• определение возможностей и угроз предприятия для каждого параметра;

• Анализ SWOT.

За основу можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса;

• факторы конкуренции;

• факторы продаж;

• экономические факторы;

• политические и правовые факторы;

• научно-технические факторы;

• социально-демографические факторы;

• социальные и культурные факторы;

Третий шаг - сопоставимый рынок. Позволяет ответить на следующие вопросы, которые способствуют дальнейшему развитию бизнеса:

1. Как вы можете использовать возможности, которые открываются, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3. За счет каких преимуществ вы можете нейтрализовать существующие угрозы?

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

В основном образуется четыре поля на пересечении разделов : поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). При разработке стратегии поведения организации должны быть учтены все возможные парные комбинации . В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегий необходимо помнить, что возможности и угрозы могут превратиться в их противоположность. Поэтому , неиспользованная возможность может стать угрозой, если она используется конкурентом. Или наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты не устранили ту же самую угрозу.

Для того,чтобы успешно применить методологии SWOT - анализа среды организации - нужно уметь распознавать угрозы и возможности, но и пытаться оценивать их с точки зрения того, насколько это важно для организации. учитывать каждую из выявленных угроз и возможностей в стратегии ее поведения.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Эта матрица имеет следующую структуру : степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, небольшое влияние) откладывается сверху; на стороне - вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Девять полей возможностей, полученных в матрице, имеют различные значения для организации.

Угрозы, которые попадают в оставшиеся области, также не должны оставаться вне поля зрения руководства организации, и следует проводить тщательный мониторинг их развития, хотя это не ставит задачу их первичной ликвидации.

Доля рынка, уровень прибыли организации определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рисунок 1.3):

1. проникновение в отрасль с новыми конкурентами, производящими аналогичные продукты;
2. угроза со стороны продуктов-заменителей (заменителей);
3. конкурирующие компании, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
4. воздействие на продавцов (поставщиков);
5. влияние покупателей (покупателей).
6. новые конкуренты.

Следующие входные барьеры могут предотвратить их появление в отрасли:

1. экономия на масштабах и опыте производства фирм, уже созданных в отрасли, помогает удерживать затраты на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
2. дифференциация продуктов и услуг, то есть зависимость от брендов, которые подчеркивают уникальность продукта и знания его клиентов;
3. потребность в капитале. Зачастую эффективная конкуренция требует больших инвестиций на начальных этапах.
4. затраты на переориентацию, связанные со сменой поставщиков, переподготовкой персонала, научными и конструкторскими разработками нового продукта и т.д .;
5. необходимость создания новой системы каналов сбыта;
6. политика государства (правительства), которая не способствует проникновению на рынок, например, введение высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных
7. государственные субсидии для начинающих.
8. Заменители. Для усиления конкуренции появятся товары, которые эффективно удовлетворяют те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствия для замены товаров могут включать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблем с качеством на снижение цен;

• рекламные атаки на потребителей;

• производство новых, привлекательных продуктов;

• повышение качества обслуживания при продаже и распространении товаров.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может варьироваться от мирного сосуществования до жестких и жестоких способов выживания в отрасли. Наиболее выраженной является конкуренция в отраслях, для которых:

• большое количество конкурентов;

• однородность производимых товаров;

• препятствия на пути снижения затрат, например, неизменно высокие постоянные затраты;

• высокие барьеры выхода (компания не может покинуть отрасль, не понеся значительных потерь);

• зрелость, насыщенность рынков (такая ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, который сталкивается с насыщением потребностей клиентов).

Одним из способов снижения давления внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает компания.

Влияние поставщиков. Компания конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу не только со своими производителями, но и со своими контрагентами, поставщиками и конкурентами. Сильные поставщики могут повысить цену своей продукции и снизить качество поставляемых товаров и услуг.

Сила поставщиков определяется:

1. При наличии крупных поставщиков;

2. отсутствие заменителей поставляемого товара;

3. ситуация, когда отрасль, в которую осуществляются поставки, является одним из неосновных потребителей;

4. решающее значение поставляемого товара в диапазоне необходимых экономических ресурсов;

5. Возможность присоединиться к компании-покупателю путем вертикальной интеграции.

Сила покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• давление на цены с целью их снижения;

• более высокие требования к качеству;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• при столкновении внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

• сплоченность и концентрация группы потребителей;

• степень важности продукции для покупателей;

• область его применения;

• степень однородности продукта;

• осведомленность потребителей;

• другие факторы.

ГЛАВА 2. Практическое применение методов анализа внутренней и внешней среды на примере ООО «Projector coffee»

2.1 Общая характеристика ООО «Projector coffee»

Кофейня «Projector coffee» была открыта в 2018 году. Вид объекта - кофейня-закусочная, специализирующаяся на общественном питании. В закусочной есть 2 подразделения: кухня и бар. Основные поставщики бара: ООО «Ароматный мир»; кухни: ООО «Бор», ООО «Полс» , закупка мяса осуществляется в сети супермакетов Мираторг или на сельскохозяйственном рынке.

Основными конкурентами являются: кафе «SOS», кофейня «Папарацци», кафе «Маркет Плэйс ».

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2018 г. составляет 27 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

• директор (1 человек) - подпись приказов о назначении или увольнении сотрудников, а также организационное управление предприятием в целом;

• Заместитель директора (1 человек) - ответственен непосредственно перед директором. В отсутствие директора он выполняет его обязательства;

• старший менеджер (2 человек) - отвечает перед директором, а в его отсутствии подотчетен заместителю директора. В его обязанности входит разработка стратегии предприятия, контроль за работой персонала «Projector coffee», обеспечение должного качества обслуживания и гармоничного взаимодействия подразделений. Он также занимается корпоративным маркетингом;

• бухгалтер (1 человек) - напрямую ответственен перед директором и обязан выполнять все его поручения, которые касаются работы кофейни. Свою деятельность он осуществляет в соответствии с нормативными документами правительства РФ. В рамках своих должностных обязанностей бухгалтер взаимодействует с государственными учреждениями и общественными организациями;

• менеджер (2 человека) - подотчетен заместителю директора, старшему менеджеру. Он следит за работой персонала, выполняет кассовые операции;

• бармен (3 человека) - подчиняется менеджеру. Готовит заказы, направленные в бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся в баре;

• официант (6 человек) - подчиняется менеджеру. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала;

• шеф-повар (1 человек) - подчиняется менеджеру. Контролирует работу персонала на кухне , составляет список продуктов для поставщиков, разрабатывает новые рецепты , составляет технологические карты, разрабатывает блюда;

• су-шеф (1 человек) - подчиняется шеф-повару. В отсутствие шеф-повара выполняет свои обязанности:координирует и организует работу поваров и кухонных работников, он отвечает за закупки продуктов, проверяет блюда перед подачей, а также принимает участие в разработке меню и новых рецептов.

• повар (4 человека) - подчиняется шеф-повару, а в его отсутствие - шеф-повару. Занимался прямой кулинарией.

• кондитер (1 чел.) - подчиняется шеф-повару. Делает кондитерские изделия;

• блюдце (2 человека) - отчитывается непосредственно перед менеджером. Занимается мытьем посуды;

• уборщица (2 человека) - подчиняется непосредственно менеджеру. Сохраняет чистоту в заведении. Убирает подсобное помещение, зал.

В «Projector coffee» действует дивизионная структура управления. Преимущества этой структуры: поддержание управляемости крупной организации при переводе большинства функций управления на отраслевой уровень, сосредоточение внимания на конкретных продуктах и ​​рынках, и в связи с этим повышение компетентности и квалификации управленческих решений, преодоление чрезмерных загруженность центрального офиса. Недостатки: отделение центрального аппарата от конкретных областей организации, и, как следствие, риск злоупотреблений, увеличение численности управленческого персонала.

Структура «Projector coffee» основывается на системе иерархических уровней контроля, при которой каждый подчиненный уровень контролируется и подчиняется ему. Реализуется разделение труда на конкретные функции и работники специализируются в соответствии с их функциями. В кофейне также действует принцип формализации и стандартизации работы, что обеспечивает единообразие выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также облегчает координацию разнообразных задач.

Кофейня позиционирует себя как идеальное место для деловой встречи, встречи с друзьями или романтического свидания. Она ориентируется на смешанную кухню, которая может порадовать любого гурмана. Большое внимание в меню уделено кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут в нем поесть и и выпить чашечку отличного кофе, который представлен в огромном, разнообразном ассортименте высокого качества. В принципе следует отметить, что «Projector coffee» позиционируется именно как кофейня, что будет учтено при проведении дальнейшего анализа.

2.2 SWOT-анализ на примере ООО «Projector coffee»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.1 – Таблица SWOT-анализа ООО «Projector coffee»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
персонал организации имеет высокую квалификацию. предоставление возможности обучения и развития персоналу заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. высокий уровень обслуживания. регулярное обновление оборудования. организация рентабельна. возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. поддержание корпоративного духа компании. возможность карьерного роста. выгодное расположение заведения. возможен безналичный расчёт.	наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. высокая арендная плата, обусловленная местоположением слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии отсутствие опыта маркетинговых исследований значительная нагрузка на одного специалиста нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
улучшение уровня жизни населения; изменение рекламных технологий; появление новых рекламодателей; разорение и уход с рынка конкурирующих компаний; создав специальные программы для каждого сезона года – т.е. улучшить отношения со своими клиентами; появление нового контингента; появление новых партнеров; повышения конкурентоспособности организации среди других ресторанов.	изменение уровня цен; рост налогов в отрасли; усиление конкуренции; появление новых фирм на рынке; уменьшение посещения ресторана в связи с экономическим кризисом; резкий рост цен на алкоголь; изменение политики поставщиков; сезонные колебания; большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности.

Вывод из SWOT-анализа «Projector coffee»:

• наиболее опасные угрозы для компании: рост уровня инфляции, повышение ставки рефинансирования, рост цен;
• возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, падение доллара по отношению к рублю, повышение числа трудоспособного населения;
• наиболее сильные стороны организации: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное расположение заведения, возможен безналичный расчёт.
• наиболее слабые стороны: наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Projector coffee», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT-анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица угроз (таблица 2.2) и матрица возможностей (таблица 2.3).

Таблица 2.2 – Матрица угроз ООО «Projector coffee»

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен.		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

Таблица 2.3 – Матрица возможностей ООО«Projector coffee»

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

На основе проведенного анализа постоим матрицу SWOT-анализа кафе-закусочной ООО «Projector coffee».

Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализа ООО«Projector coffee»

Критерии	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- стратегия усовершенствования; - достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы; - стратегия диверсификации производства	- стратегия улучшения уровня и возможностей сервиса в организации, для увеличения конкурентоспособности компании;
Слабые стороны	- стратегия развития рекламной политики во избежание затруднения при завоевании новой аудитории.	- стратегия развития партнерских отношений с рекламодателями и поставщиками.

2.3 Анализ пяти сил конкуренции по Портеру предприятия ООО «Projector coffee»

Майкл Портер предложил использовать анализ пяти сил конкуренции. Он обосновал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. Уровень соперничества среди действующих фирм в отрасли высокий, потому что конкуренция среди кафе находится в прямой зависимости от их количества на душу населения.
2. Вероятность возникновения новых конкурентов высокая, так как, несмотря на экономический кризис, многие предприниматели решаются на открытие новых кафе, поэтому конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается;
3. Давление со стороны поставщиков низкое, так как, как правило, существует довольно большой выбор поставщиков;
4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) сильное, что обусловлено множеством факторов, в связи с которыми потребители могут не иметь никаких издержек при смене ресторана. Например, многие рестораны находятся неподалеку друг от друга и при смене ресторана, человек не будет затрачивать больше/меньше времени на то, чтобы до него добраться, не будет тратить больше или меньше денежных средств на транспорт;
5. Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей среднее. Хотя есть множество ночных клубов, ресторанов, клубов боулинга, бильярдных и т.д., превосходство кафе над этими заменителями заключается в том, что лишь этот формат позволяет людям отдыхать в уникальной, уютной, присущей кофейням атмосфере.

Таблица 2.5 – Оценки по конкурентным силам (по баллам)

Фактор	Балльная оценка
1. Конкуренция между функционирующими организациями	4
1.1 Количество компаний в отрасли и их размер	3
1.2 Степень дифференцированности продукта (в данной отрасли)	3
1.3 Барьеры входа	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза выхода на рынок новых предприятий	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реагирования существующих конкурентов на возникновение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара-заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,6
4.1 Количество поставщиков и их размер	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара у поставщиков	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщиков	4
4.5 Важность организации производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	3

Общее количество баллов по пяти силам: 3. Балльная оценка свидетельствует о сложной конкурентной ситуации. Можно наблюдать довольно высокое соперничество между действующими организациями. Угроза выхода новых компаний на рынок не оказывает особого влияния, но есть угроза со стороны товара-заменителя. Влияние потребителей и поставщиков находится на низком уровне.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию механизма анализа внешней и внутренней среды ООО «Projector coffee».

3.1 Повышение эффективности деятельности ООО «Projector coffee» на основании проведенного SWOT-анализа.

На примере анализа предприятия ООО «Projector coffee».

С помощью метода SWOT стали очевидными сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы. Благодаря методу легко выявить те недостатки, которые знакомы руководящему составу компании, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщать информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в определенных аспектах.

Можно выделить основные проблемы и успешную деятельность предприятия в последнее время. Результаты SWOT-анализа можно использовать как дополнение к представленным рекомендациям и следует использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как планируемый и исполняемый бюджет, рост потребителей, а также для определения порога доходности и разбивки. четный порог организации.

Для повышения квалификации персонала необходимо организовать обучение, а также тренинги для проработки специальных навыков.Снижение себестоимости продукции значительно увеличит объем финансовых ресурсов, которые необходимо будет направить на развитие компании и персонала.

В организации нет отдела маркетинга, поэтому нет рекламы. Отдел маркетинга очень необходим для этой организации, так как маркетологи выполняют следующие задачи:

1. Исследование рынка и тенденции рынка
2. Исследование поведения потребителя
3. Выбор целевого рынка
4. Развитие конкурентного преимущества
5. Утверждение стратегий развития продукта
6. Тактическая управляющая компания
7. Управление взаимоотношениями с клиентами
8. Мониторинг и анализ результатов работы

Чтобы снизить постоянные затраты предприятия, стоит купить арендуемое помещения и оборудование.

3.2 Мероприятия по совершенствованию и обеспечению повышения конкурентоспособности

Основное противоречие конкурентоспособности является противоречие между интересами производителя и потребителя, которое фактически корректируется при реализации рыночных отношений между потребителем и производителем, в результате чего продажа этого товара становится эффективнее как для производителя, так и для потребителя. Реализация этой корректировки возможна только в том случае, если будет решен ряд проблем, вызванных этим противоречием. Во-первых, оптимизируется уровень цен на товар, приемлемый для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы изготовления изделий, отвечающих самым современным требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры необходимы для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляют особого интереса с точки зрения извлечения максимальной прибыли для производителя.

В конкурентной политике в отношении продукта учитываются его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетика внешнего вида и другие характеристики, то есть способность продукта удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем у конкурента. продукты. Создание такой потребительской ценности продукта, которая включала бы весь набор свойств данного продукта, а также его сопутствующих, является необходимым условием выживания на рынке.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть использованы следующие способы повышения конкурентоспособности:

1.изменить состав, структуру используемых материалов (сырье, полуфабрикаты), комплектующие и / или конструкцию изделия;

изменение технологии производства;

2. методы испытаний, системы контроля качества при изготовлении, хранении, упаковке, транспортировке и монтаже;

3.изменение цен на товары, цены на услуги;

4.изменение порядка продаж на рынке;

5.изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и реализацию продукции;

6.изменение системы стимулирования поставщиков.

Стратегия улучшения качества продукции является важным компонентом стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества продукции, которые уступают показателям конкурентов.

Использование конкретных маркетинговых технологий, направленных на привлечение клиентов, имеет практическое значение.

Для повышения конкурентоспособности вы можете предложить следующие виды деятельности:

1.осуществить модернизацию существующего оборудования;

2.добавить новые изысканные блюда

3.заниматься спонсированием

Рассмотрим вопрос ценообразования с целью повышения конкурентоспособности ООО«Projector coffee».

Для обеспечения и повышения уровня конкурентоспособности компании, необходимо учитывать специфические свойства рыночных требований (цена, условия поставки, ассортимент), а также комментарии и предложения потребителей по качеству продукции.

Помимо этого, вы можете заключать партнерские соглашения с блоггерами, которые будут приходить и питаться в этом заведении ,и затем выставлять посты об этом заведении.

Также вы можете заключить партнерское соглашение с радио «Русское Радио 105,7 FM»

Партнерство должно состояться в последние три месяца. Вы можете получить ряд преимуществ:

Радиостанция «Русское радио 105,7 FM» является одной из самых популярных в городе, поэтому охватывает большое количество людей;Информация будет размещена исключительно в прайм-тайм;Информация получит уникальное позиционирование, размещая ее вне рекламных блоков;

Информация привлечет максимальное внимание аудитории благодаря ее неразрывной связи с основным содержанием выпусков новостей.

Таким образом, эти мероприятия способствуют тому, что в сознании потребителя сложится положительный образ о фирме «Projector coffee».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках подготовки исследования были рассмотрены как внутренняя ,так внешняя среда организации, так и механизмы ее анализа.

В целом рыночная экономика не стоит на месте, процессы ее развития и совершенствования продолжаются, социально-политические условия меняются во внутренних и международных масштабах, появляются новые технологии и средства рекламы. Все это приводит к тому, что организация рекламной деятельности также претерпевает некоторые изменения, органично вплетаясь в сферу маркетинга и экономики. Следовательно, исследования в данной области можно продолжать так же долго, сколь долго рыночные отношения будут развиваться. Чтобы наиболее эффективно решать стратегические задачи в области рекламы, необходимо четкое представление о возможностях бизнеса и особенностях товара, знать сильные и слабые стороны компании, наличие информации о рынке - знать возможности которые он предлагаем, и представлять себе проблемы деятельности на этом рынке. Необходимо четко спланировать рекламную кампанию в отношении сроков средств рекламы, задействованных в кампании, рекламного бюджета и т.д

Анализ внутренней среды организации был рассмотрен на примере ООО «Projector coffee». Исходя из проделанного SWOT-анализа можно сделать выводы:

• наиболее опасные угрозы для компании: рост уровня инфляции, увеличение ставки рефинансирования, рост цен;
• возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политическая деятельность , снижение доллара по отношению к рублю, увеличение числа трудоспособного населения;
• наиболее сильные стороны организации: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, прибыльное месторасположение заведения, возможен безналичный расчёт.
• наиболее слабые стороны: имеется текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

Впоследствии проведения анализа пяти сил конкуренции возможно сказать что суммарное количество баллов по 5 силам равняется 2,72, предоставленная балльная оценка означает трудную конкурентную ситуацию. Имеется довольно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Опасность возникновения на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Были сделаны выводы и предложения по совершенствованию деятельности организации:

• организовать обучение сотрудников;
• развитие сбытовой сети;
• снизить издержки;
• организовать в организации маркетинговый отдел.

В итоге оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

• изменения в составе, структуре используемых материалов (сырья, полуфабрикатов), компонентов и / или конструкций изделий;

изменение технологии производства; методы испытаний, системы контроля качества при изготовлении, хранении, упаковке, транспортировке и монтаже;

изменение цен на товары, цены на услуги;

• изменение порядка реализации продукции на рынке;
• изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и реализацию продукции;
• изменение системы стимулирования поставщиков;
• заключить партнерское соглашение с радиостанцией «Русское Радио 105.7 FM».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

Книги :

1.Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 283с.

2.Боумен К. Основы стратегического менеджменты. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 175с.

3.Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2008. – 272с.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009. – 296с.

5.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2007. – 194с.

6.Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 345с.

7.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2009. – 416с.

8.Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент. – Уфа: УГНТУ, 2008. – 70с.

9.Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2008. – 239с.

10.Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2007. – 464с.

11.Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии, – М.: ПРИОР, 2006. – 272с.

12.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 375с.

13.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288с.

14.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.

15.Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2008. – 688с.

16.Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. – Новосибирск: НФ РАП, 2007. – 167с.

17.Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 496с.

18.Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: – М.: Дело, 2003. – 352с.

19.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576с.

20.Тренев А.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2006. – 288с.

21.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2009. – 416с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Внутренняя среда фирмы

Приложение 2. Выход из порочного круга

ш

Приложение 3.Модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками

Приложение 4.Методы поддержания организационной культуры

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 375с. ↑

2. Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. – Новосибирск: НФ РАП, 2007. – 167с. ↑

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2009. – 416с. ↑

4. Боумен К. Основы стратегического менеджменты. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 175с. ↑

5. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии, – М.: ПРИОР, 2006. – 272с. ↑

6. Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент. – Уфа: УГНТУ, 2008. – 70с. ↑

7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2009. – 416с. ↑

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2008. – 336с. ↑

9. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: – М.: Дело, 2003. – 352с. ↑

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009. – 296с. ↑

11. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 496с. ↑

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288с. ↑

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576с. ↑

14. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2007. – 464с. ↑