Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

Содержание:

Введение

«При тщательном и детальном планировании победа возможна; при небрежном и менее обстоятельном планировании победить нельзя»

Сунь-Цзы «Искусство войны»

Планирование является неотъемлемой частью жизни каждого человека. Оно подразумевает определение целей, задач и наиболее оптимальных способов их достижения. Адекватное планирование играет основную в достижении успеха, независимо от масштаба начинания. Автором приведенной выше цитаты является древний китайский философ и полководец Сунь-Цзы, чей трактат «Искусство войны» и сегодня является ценным источником знаний для руководителей, разрабатывающих стратегии бизнеса. Центральное положение среди функций управления в любой организации, от крошечного киоска и до громадного холдинга, принадлежит планированию. Процесс планирования весьма сложен и требует вложения значительного количества трудовых ресурсов. При выполнении любой трудовой деятельности принципиально важно следовать намеченному плану. При этом предполагается, что отдельные пункты плана будут способствовать достижению конечной цели. Процессы, обусловленные планом, должны осуществляться непрерывно, однако всегда остаётся возможность для корректировки в той или иной степени под влиянием динамически меняющихся внешних и внутренних факторов. При планировании необходимо рационально распределять ресурсы, ведь первым показателем планируемого эффекта может стать превышение результатов над затратами. Поэтому важно уметь отличить лучший вариант из всех возможных альтернатив на любой из стадий планирования. Также не стоит забывать учитывать инновации науки и техники, а ещё следить за балансом ресурсов и возможностей. План должен быть в достаточной степени детализирован, прост и ясен, чтобы каждый из заинтересованных лиц (людей, участвующих в его выполнении) чётко понимал свою роль и свои обязанности в достижении поставленных целей. Таким образом, доверить планирование можно только менеджерам высочайшей квалификации.

Актуальность темы исследования состоит в том, что современные условия требуют формирования методов стратегического планирования в ответ на изменение социальных и экономических факторов. Предприятиям, развивающимся в условиях нестабильности, для выработки целей и методов их реализации, необходимы возможность прогнозирования и предварительного анализа деятельности организации с учётом вероятности возникновения событий.

Цель исследования: описать некоторые методы повышения эффективности планирования деятельности предприятия.

Объект исследования: планирование в менеджменте.

Предмет исследования: современные инструменты стратегического планирования.

Задачи исследования:

Проанализировать систему планирования деятельности организации.

Рассмотреть историю научных взглядов на планирования деятельности организаций.

Описать некоторые методы стратегического планирования.

глава 1. система планирования деятельности организации

1.1. Понятие и сущность планирования в менеджменте.

Планирование – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Планирование является центральным этапом процесса управления, заключающимся в определении будущего системы для обеспечения нововведений и изменений в организации. Успех планирования завязан на точности понимания, какие шаги необходимо предпринять для эффективного функционирования предприятия. Данный этап связан с целеполаганием, определением методов достижение поставленных целей, разработкой плановых заданий, распределением ресурсов. Результатом процесса планирования является план для предприятия в целом, так и для отдельных сфер охвата (структурных подразделений, сотрудников). План представляет собой документ, в котором отражаются плановые задания (в виде промежуточных и конечных целей, задач, программ, мероприятий, работ, вариантов действий в нештатных ситуациях). С точки зрения обязательности плановые задания бывают директивными и индикативными (то есть обязательными и рекомендуемыми).

Планирование – это управленческая деятельность, ориентированная на будущее, однако для адекватного планирования необходима систематическая подготовка, заключающаяся в сборе и анализе разного рода информации. На деятельность организации прямо, либо косвенно влияет множество факторов внешней среды. В основном, приходится учитывать следующие факторы и условия: поставщики, покупатели, конкуренты, рынок труда, финансовый рынок. В условиях, недостатка времени возможна ситуация, когда менеджер вынужден принимать интуитивные решения, степень влияния на которые высока. Стоит заметить, что социально-поведенческий аспект в планировании изучен недостаточно несмотря на то, что само планирование осуществляется людьми. Сотрудники с различными типами мышления и поведения собирают информацию, коммуницируют и принимают решения, тем самым оказывая влияние на процесс планирования, привнося в него личные цели, ценности и интересы.

Планирование по своей сути непосредственно связано с разработкой проекта будущего, выбором путей и средств его достижения. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование. Перспективное планирование, являясь инструментом централизованного управления, охватывает период в десять – двадцать лет. Оно предусматривает разработку концепции развития организации. Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок, потому что используется в отношении материально-технического обеспечения и обновления ассортимента продукции. Краткосрочное планирование включает в себя детальную конкретизацию целей и заданий на год, полгода, квартал, месяц, неделю, день.

Менеджерами составляется система планов. Системность в данном случае означает, что в организации используется определенная процедура планирования, существуют организационные рамки планирования, обеспечена информационная база, четко определена «выходная продукция» планового процесса, а сами плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей и задач. Прежде всего формулируется миссия организации. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, это цель, для которой организация существует, и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия раскрывает смысл существования данной конкретной организации, её философию, предназначение. В миссии принято указывать главную цель компании, помимо получения материальной выгоды: описание уникального продукта, видение своих клиентов, инновационные технологии и так далее. Именно видение компании указывает на долгосрочные перспективы развития компании, её общую стратегию. Миссию не принято пересматривать, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Цели бизнеса и планы достижения их являются неотъемлемой частью планирования. Помимо глобальных целей, продиктованных миссией, существуют также специфические цели (количественные и качественные показатели работы организации) и подцели (по маркетингу, разработкам, производству, финансам). Под целью понимают желаемое состояние (или результат), которого система стремится достичь в будущем. В целом, цели любой фирмы можно свести к повышению контролируемой доли рынка, улучшению качества продукции, поддержанию репутации фирмы у потребителей. Органической составной частью планирования будущего фирмы является составление и использование долгосрочных и среднесрочных прогнозов. Прогнозы на будущее учитываются при формировании стратегических планов (на 5 лет и более), которые, в свою очередь, выступают основой для разработки тактических (текущих), а затем и оперативных планов фирмы. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации, путём разработки комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Оборонительные планы нацелены на удержание фирмой позиций на рынке и предупреждение банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

1.2. Принципы и методы планирования.

Для обеспечения эффективности, планирование деятельности организации должно быть подчинено ряду важных принципов. Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. Он выделил пять основных принципов: 1. Принцип единства, предполагающий общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления, так как организация – это целостная система; 2. Принцип участия, подразумевающий вовлечение в процесс планирования каждого члена организации (партисипацию); 3. Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно и без остановки, с учётом поправок на изменяющуюся внешнюю среду; 4. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей при возникновении непредвиденных обстоятельств; 5. Принцип точности указывает на то, что всякий план составляется с такой точностью, которая необходима для его верного исполнения.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический. Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический. Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод. На уровне отдельных предприятий он также используется посредством составления определенных видов балансов: 1) материальные (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов); 2) трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени); 3) финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.); 4) комплексные (баланс производственной мощности). Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм. Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др. Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования. Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования: 1) технические – внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.; 2) усовершенствование организации производства и труда; 3) сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; 4) рыночные (инфляция); 5) особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона. Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки. Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом.

Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх", "цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" характерно для авторитарной иерархической системы управления, когда подчиненные выполняют планы, разработанные руководителем. Планирование "снизу вверх" заключается в том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Эта форма планирования более прогрессивная, и вместе с тем, более сложная для реализации. Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и нивелирует недостатки двух предыдущих вариантов. Руководство разрабатывает цели для своих подчиненных и стимулируют создание планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели (подцели) планирования, которые должны обеспечивать: 1) согласованность достижения целей (согласование целей и действий работников, отделов разных уровней управления); 2) раннее выявление и предупреждение проблем (своевременное принятие решений и превентивных мер); 3) координацию частных планов (согласование позволяет преодолеть препятствия в ходе реализации планов); 4) подготовку принятия решений (выявление и исследование альтернатив, систематичная подготовка решений по выбору наиболее подходящей альтернативы); 5) определение основных точек контроля (планирование является основой результативного контроля); 6) информирование сотрудников (о целях, альтернативах, сроках и ограничениях); 7) мотивацию сотрудников (заинтересованное сотрудничество людей в процессе планирования побуждает их к достижению производственных и личных целей). Насколько удастся реализовать эти цели на практике — это уже вопрос овладения менеджерами наукой и искусством планирования. Заметим, что плохое планирование неизбежно приводит к плохим результатам, а уж отсутствие планирования — тем более.

глава 2. эволюция научных взглядов на планирование производственной деятельности

2.1. Мировая история планирования: зарубежный опыт.

Во все времена человечество сталкивалось с необходимостью организовывать свою деятельность. Ещё на рубеже XV – XVI веков Николо Макиавелли, итальянский мыслитель, политический деятель и писатель, сформулировал принцип принятия решений: принимая управленческие решения, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безупречных решений не бывает.

Начало XIX века прошло под знаменем промышленного переворота. Урбанизация, рост производительности труда и уровня жизни привели к индустриализации, а та в свою очередь вызвала значительный экономический рост. Начало использования таких инноваций как использование парового двигателя, ткацкого станка, кокса в металлургии сопровождались невероятным развитием управленческой мысли. Именно в этот период появляются промышленные предприятия нового типа – фабрики. Менеджмент распадается на множество подфункций – планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ производства.

В конце XIX века система урока и расчленение процесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, контролировать исполнение и одновременно стимулировать рабочего. Принято считать англичанина Ричарда Аркрайта основоположником того, что можно назвать индустриальным управление. Он объединил под крышей своей фабрики все процессы текстильного производства и ввёл иерархический принцип его организации. На основе планирования размещения оборудования, разделения труда, координации работы машин и персонала, ему удалось обеспечить непрерывность технологических процессов, что позволило экономить на издержках и добиваться успеха в борьбе с конкурентами. Кроме того, Аркрайт создал дисциплинарный «кодекс» фабричной системы в виде совокупности штрафных санкций, фиксируемых в специальной книге, и сводящихся к вычетам из заработной платы.

Фредерик Тейлор изъял все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточил их в новом подразделении – плановом бюро. Его функцией стало планирование – координация заданий, снабжение рабочих документацией, инструментами, сырьем и так далее. Анри Файоль Выделил планирование в отдельную функцию управления и обозначил принципы планирования. Линдел Урвик обозначил зависимость планирования от прогноза. Мери Паркер Фоллетт, отметив изменчивость внешней среды, рекомендовала осуществлять процесс планирования непрерывно. Также она утверждала, что реализация планов зависти от того, насколько данные планы и принципы их выполнения интеллектуально и эмоционально усвоены исполнителями планов.

Начало XX века связано с именами К. Маркса, М. Вебера, П. Друкера, г. Минса и других и характеризуется отделением собственности от управления, что приводит к более адекватному составлению планов. Благодаря работам М.Х. Мэскона, М. Альерта и Ф. Хеудори планирование было выделено в отдельную функцию управления. Был сформулирован принцип единства целей для всех членов организации. Проведена систематизация видов и методов планирования. Д. Хан, Х. Хунберг и другие обосновали необходимость стоимостно-ориентированной концепции планирования и контроллинга, что положило начало появлению математических методов и моделей планирования.

В 30-е годы XX века планирование продолжает развиваться. Появляется, например, бюджетное планирование: составление смет затрат на производство. Планирование разделяют по периодам на годовое, квартальное, месячное. 40-е годы отмечены выделением в самостоятельную научную мысль стратегического планирования. Как ни парадоксально, Мировая война дала мощнейший толчок к развитию управленческой мысли, и планирования, в частности.

После восстановления в 50-е годы мировая экономика начинает своё бурное развитие, этот период характеризуются стабильностью рынков и, как следствие, появлением долгосрочного планирования. В 60-е годы возросла конкуренция на рынке и зародился стратегический менеджмент. Это события связывают с появлением «матрицы Ансоффа» - стратегии поведения фирмы на рынке для продвижения товара. В то же время некоторые фирмы начинают предлагать свои услуги в области управленческого консалтинга. Например, Бостонская консалтинговая группа, созданная в 1963 году, разработавшая аналитический инструмент для стратегического анализа и планирования – матрицу БКГ. Он основан на концепции эффекта масштаба производства и жизненного цикла товара.

В 80-е годы на мировом рынке устанавливается многополярность: сложились три основные системы планирования (североамериканская, европейская и азиатская).

2.2. Планирование в СССР и России.

Начиная с 20-х годов прошлого века молодое советское государство начало формирование плановой системы. В 1920 году в РСФСР была создана Государственная комиссия по электрификации страны (ГОЭЛРО). Ей были выделены приоритеты и цели для технического перевооружения всех отраслей экономики страны. Таким образом было положено начало для зарождения планово-директивной системы управления экономикой. С 1928 года в стране окончательно установилась государственной перспективное планирование в форме пятилетних планов. Позже оно детализировалось годовыми планами. Одновременно были разработаны теоретические основы и методы оперативного планирования в целях достижения планомерного, ритмичного производства.

Социалистическое предприятие являлось основой хозяйственной экономики, а, следовательно, и важнейшим звеном государственной системы планирования. Планирование работы предприятия подразделялось на две составляющие. Первой было технико-экономическое планирование, осуществлявшееся на основе перспективных планов предприятий и контрольных цифр, утвержденных министерствами. Оно заключалось в разработке техпромфинплана (комплексного текущего готового плана производственной, технической и финансовой деятельности, а также социального развития коллектива), который составлялся на год и включал систему показателей по каждому из разделов. Второй составляющей было оперативно-производственное планирование, несущее исполнительный характер. Его роль заключалась в осуществлении дальнейшей конкретизации плана производства в виде заданий в натуральном выражении на более короткие отрезки времени и по конкретным исполнителям – цехам, участкам и рабочим местам. Таким образом, оперативное планирование являлось формой связи между техпромфинпланом и его непосредственными исполнителями.

Говоря об истории производственного планирования в нашей стране, нельзя не вспомнить имена выдающихся учёных и организаторов производства С. Струмилина, Н. Вознесенского, А. Косыгина. Академики Л. Канторович (лауреат Нобелевской премии по экономике 1975 года), Л. Понтрягин, В. Немчинов – отечественные теоретики планирования, стояли у истоков создания экономической кибернетики.

В начале 90-х в связи с крахом СССР система государственного экономического планирования была разрушена. В настоящее время система планирования на отечественных предприятиях характеризуется тенденцией к приоритетному решению текущих задач. Также широко распространен метод разработки планов «снизу-вверх», что может занимать много времени. В целом управленческая практика сейчас меняется, вместе с чем продолжается эволюция планирования: происходит смещение акцентов от текущего планирования к стратегическому. Рыночные условия в настоящее время диктуют характер и целенаправленность планирования на предприятии, что требует от руководителей предприятия своевременно учитывать внешние факторы воздействия (конкурентов, рынки сбыта, поставщиков и потребителей), стремиться предупреждать воздействие научно-технических, социально-экономических, организационных, экономических, политических и других изменений.

глава 3. некоторые методы стратегического планирования

3.1. Применение метода Монте-Карло для планирования деятельности производственного предприятия.

В условиях неопределенности внешней среды и быстро меняющейся ситуации на товарных рынках для производственного предприятия становится актуальной задача повышения эффективности планирования своей деятельности с учетом вероятности возникновения событий. Для смягчения выявленных рисков менеджменту необходимо принимать обоснованные решения с учетом различных сценариев, количественно оценивать результативность выбранной стратегии при формировании бизнес-планов.

Стратегия поведения на рынке должна быть определена таким образом, чтобы возможности и ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия, использовались с максимальной эффективностью. Стратегические цели нужно гарантированно достигать с учетом, как внутренних, так и внешних ограничений, а также неопределенности допущений, положенных в основу прогноза, используемого при планировании.

Понятие «эффективность» с экономической точки зрения определяется как отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Одним из примеров показателя эффективности для производственной организации является рентабельность продаж — отношение чистой прибыли к выручке от продаж.

Далее под эффективностью планирования в условиях неопределенности понимается способность методики планирования учесть вероятностный характер параметров, используемых при планировании, и предложить оптимальный план, учитывающий вероятность всех сценариев развития событий. Например, учесть при бизнес-планировании неопределенность курса валют или размера инфляции и определить такой производственный план, при котором с заданной вероятностью (например, 95 %) будут достигнуты желаемые показатели или же, наоборот, достоверно показать, что при заданных условиях достижение желаемых показателей невозможно по причине имеющихся ограничений.

В последнем случае ценность предлагаемой методик заключается в возможности оценить значимость каждого из имеющихся ограничений (например, производственные мощности, размер складских помещений, величина кредитной линии) и разработать мероприятия по снижению их влияния на достижение желаемого результата.

Перейдем к непосредственному рассмотрению предлагаемой методики.

Первым этапом должна служить формализация бизнеса компании в виде математической модели. Модель должна описывать цепочку создания добавленной стоимости и содержать в себе следующие основные блоки:

- блок производства;

- блок складов для сырья и готовой продукции;

- ценовая модель рынков сырья и готовой продукции;

- блок экономики компании.

Блок производства компании должна отвечать на вопросы:

- какие ресурсы необходимы для выпуска требуемого объема продукции;

- какая стоимость производимого продукта при известной стоимости исходных компонентов;

- какие ограничения имеет производство.

В производственном блоке должны учитываться переделы, полуфабрикаты и остатки незавершенного производства, а также попутные продукты и брак, возникающий в процессе производства.

В производственном блоке должны быть заложены нормы расхода сырья и энергии с учетом как сезонности, так и загрузки мощностей и прочих влияющих факторов (например, затрат на подготовку сырья, качества исходного сырья). Должны учитываться нормативы технического обслуживания и ремонта оборудования.

Складской блок должен учитывать ограничения по хранению, которые имеет компания, а также возможности по расширению складских площадей при необходимости (например, дополнительные затраты на аренду). Складской блок должен отвечать на вопрос: сколько стоит для компании хранение того или иного объема продукции или сырья.

Ценовая модель рынков сырья и готовой продукции должна отвечать на вопросы:

- какие ограничения по закупке сырья имеет компания в том или ином периоде;

- во сколько обойдется компании закупка сырья в зависимости от сроков поставки;

- какова эластичность спроса и предложения на рынке;

- какая минимальная партия у каждого вида ТМЦ;

- что будет с объемами заказов для продукции при изменении цены на 1 %;

- каков размер рынка для каждого периода, какова доля анализируемого предприятия на нем при той или иной цене.

Блок экономики компании содержит в себе условно постоянную часть бюджета компании и отвечает на вопросы: какие затраты помимо переменных понесет компания в том или ином периоде.

Вторым этапом предлагаемой методики является определение целевой функции, т. е. формализация стратегических целей в виде конкретных показателей экономической модели.

В общем случае наиболее вероятными целевыми функциями могут выступать:

- показатель загрузки основных производственных мощностей;

- показатель максимального маржинального дохода за период;

- показатель чистой прибыли за период;

- комплексный показатель.

Ставя перед собой задачу произвести как можно больше продукции, обычно компании преследуют целью захватить рынок или оказать давление на конкурентов. Традиционно данный подход приводит к низкой прибыли, получаемой в итоге компанией, и росту условно постоянных затрат — поскольку они ничем не ограничены при достижении поставленной цели. Данную постановку задачи нельзя рекомендовать в качестве эффективной, поскольку в погоне за ростом объемов выпуска теряется экономическая эффективность производства, что в долгосрочном периоде может негативно сказаться на финансовой устойчивости и конкурентоспособности компании.

Второй крайностью являются такие цели, как максимальная маржинальная и чистая прибыль — поскольку для достижения этих целей в условиях внутренних и внешних ограничений компании придется перераспределять свои мощности от менее прибыльных продуктов и рынков к более доходным. Таким образом, в долгосрочной перспективе это грозит потерей доли рынка и не достижению долгосрочных стратегических целей.

Наиболее гибким и рациональным подходом при задании целевой функции является использование комплексного критерия, который способен предложить компромисс между краткосрочной прибыльностью и долгосрочными целями компании.

Один из вариантов такой функции (формула (1)) состоит из двух частей, первая отражает выполнение целей по прибыльности с учетом затрат на рабочий капитал, а вторая часть отражает достижение целей по объему выпуска, представляя долгосрочные цели компании.

ЦФ = [

где ЦФ — целевая функция; А1, А2, В1, В2 — константы, задающие значимость критериев; ЦП — целевой объем прибыли; ЧП — достигнутый объем прибыли; ОРК — затраты на обслуживание рабочего капитала; ЦО — целевой объем выпуска; ОВ — достигнутый объем выпуска.

Математический смысл данной функции заключается в том, что ее значение перестает расти при достижении прибыли или объемов выпуска целевых значений, а значит, можно найти компромиссный сценарий, при котором эти противоречащие друг другу критерии будут иметь максимально возможное значение в условиях наложенных ограничений.

Учет в данной функции затрат на обслуживание рабочего капитала необходим для оценки альтернативных вариантов распределения ресурсов в случае, если компания входит в холдинговую структуру.

На третьем этапе методики производится формализация вероятностных характеристик, заложенных в модель.

Для решения задачи эффективного планирования предлагается использовать метод Монте-Карло, поэтому каждая из неопределенных величин в модели должна быть задана в виде закона распределения вероятности. Например, обычно для задания объемов продаж выбирают нормальное распределение, а для моделирования цены реализации — треугольное. В специальной литературе приводится большая практика применения метода Монте-Карло для оценки привлекательности инвестиционных проектов.

Таким образом, проводя большое количество расчетов модели, задавая каждый раз согласно выбранному закону распределения параметры для расчета, получаем на выходе статистику о том, какие значения может принимать целевая функция в зависимости от вероятных сценариев развития событий.

Проводя для каждого сценария поиск оптимального решения (например, подбирая объем выпуска на каждый месяц и цену реализации), получаем совокупность вариантов решения, из которых выбираем то, которое с наибольшей вероятностью приведет к достижению поставленной цели.

Современные технические возможности позволяют проводить такие вычисления в реальном времени, что дает возможность оперативно корректировать текущие планы и вносить изменения в модель по мере уменьшения неопределенности и перемещать горизонты планирования.

На четвертом этапе предлагается организация процесса скользящего планирования с пересчетом оптимального плана.

Для этого необходимо разбить весь горизонт планирования на несколько частей:

- первая часть — весь горизонт в низкой детализации (например, три года в разрезе валовой продукции и рынков);

- вторая часть — доля от первой, ближайшая к настоящему времени со средней детализацией планов (например, год в разрезе групп продуктов, цехов и рынков);

- третья часть — доля от второй, ближайшая к настоящему времени с высокой детализацией планов (например, квартал в разрезе групп продуктов, цехов, установок и рынков);

- четвертая часть — доля от третьей, ближайшая к настоящему времени с самой высокой детализацией планов, необходимых для оперативного планирования работы служб (например, месяц в разрезе продуктов, цехов, установок, контрагентов и рынков).

При этом реализуется несколько идей:

- разработка более детальных планов на основе обобщенных планов с большим обобщением (сверху-вниз);

- уточнение более общих планов на основе результатов детального планирования (снизу-вверх);

- постоянное вытеснение запланированных результатов фактически достигнутыми, по мере реализации планов с последующей корректировкой остальных уровней планирования.

Подводя итог можно заключить, что предлагаемая методика позволит организовать систему планирования в компании, которая учитывает как краткосрочные интересы, так и стратегические цели; использует при поиске оптимального решения все вероятные сценарии развития событий; может использоваться для компании, входящей в холдинг, поскольку учитывает возможные альтернативы перераспределения ресурсов за счет включения в алгоритм стоимости использования рабочего капитала.

3.2. Планирование на основе выводов, сделанных методом SWOT-анализа.

Считается, что в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Как правило, исследование прекращают на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, так и не раскрыв потенциал данного метода. SWOT-анализ достаточно прост, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Этот достаточно гибкий метод может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы) (Рисунок 1.). Задачей SWOT-анализа является структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Однако выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Threats

Рисунок 1. Матрица SWOT

- Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде

- Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости

- Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз

- Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик внутренней и внешней среды организации. Более того, с её помощью можно создать основу для стратегии. Для получения оптимального результата, стоит указать по семь факторов в каждой категории. Затем их нужно ранжировать, распределив от самой важной на первом месте до самой незначительной – на последнем. После этого матрицу следует «вывернуть наизнанку» и на пересечении всех факторов сформулировать действия, которые обусловлены данным стечением обстоятельств (Рисунок 2.). На основании проведенного анализа составляется комплекс стратегии по выстраиванию отношений с субъектами рынка из прописанных действий. Желательно, в первую очередь нивелировать самые незначительные угрозы и слабые стороны, так как из проще всего изменить. Более того, при устранении слабых сторон и угроз, сильные стороны и возможности приумножатся с высокой долей вероятности.

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Слабые стороны

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Действие

действие

Рисунок 2. SWOT основа стратегии

Для более упорядоченного анализа в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и долгосрочная перспектива.

SWOT-анализ может проводиться:

- по фирме в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям,

- по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

- по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа полезными могут оказаться такие модели описания бизнеса, как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель «Товар / рынок». Таким образом, данный метод можно назвать универсальным. На основании этих моделей определяется, какие именно направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию. Чаще всего для этих целей используется модель «Сектор / сегмент».

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

- текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

SWOT-анализ имеет и ряд недостатков, о который стоит помнить. Он показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно. Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними. Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике. Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры. SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит. Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Стоит отметить, что уже разрабатываются пути устранения недостатков данного метода. Например, чтобы избежать неопределенности в выборе предмета анализа, специалисты предлагают добавлять дополнительное измерение в матрицу (так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров, инвесторов, персонала, поставщиков). Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, советуют привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков) Также происходят модернизация самого метода - появился SNW-анализ (strength, neutral - средний фактор по рынку, weakness), усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT).

SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

заключение

Планирование на предприятиях является одной из основных составных частей управления наряду с традиционными составляющими: организацией, мотивацией и контролем. Вопросу планирования на предприятии были посвящены работы многих зарубежных, советских, а после и российских ученых. Однако совершенно очевидно, что в силу различных экономических механизмов подходы к планированию формировались по-разному. Современный уровень развития планирования отмечается симбиозом знаний, школ и наработок в этой области, развитием и широким применением прикладного специального программного обеспечения.

Обобщая полученную информацию российских и зарубежных исследователей, планирование можно представить как деятельность по определению основных направлений развития экономической системы, включающая следующие процессы:

- анализ нынешнего состояния предприятия с целью выявления имеющихся ресурсов, проблем и возможностей, а также причин, приведших к данным проблемам или возможностям;

- прогнозирование будущего состояния окружающей среды, перспектив развития отрасли и определение возможных потенциальных угроз и возможностей предприятия в данной среде;

- процесс установления и обоснование целей и задач (включая все параметры: сроки, средства, ресурсы и пр.);

- процесс определения способов и методов их достижения, а также выделения средств и ресурсов, предусматривающих при необходимости простую корректировку плана;

- процесс организации контроля выполнения задач, выбора методов принятия решений и определение ответственных лиц.

список использованной литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2009. - 342 с.

Борисова Е.В. «Стратегическое планирование в управлении экономическими системами» // Вестник Российского университета кооперации, 2016. № 3 (25). С. 12-14.

Гордеев P.A. Повышение эффективности планирования в условиях неопределенности // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2011. №1-1.

Гретченко А.И., Горохова И.В. Плановый опыт СССР и проблемы стратегического планирования в современной России // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2014. №11 (77).

Лукашов А.В. Метод Монте-Карло для финансовых аналитиков: краткий путеводитель // Управление корпоративными финансами. 2007. № 1(19). С. 22-39.

Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1 (21). — С. 151-157.

Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент. М.: Ун-т «Университет», 2017. 304 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с.

Планирование устойчивого развития промышленного предприятия на основе процессного подхода: инструментарно-методическое обеспечение: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 / Карпова Ольга Константиновна; [Место защиты: Рост. гос. эконом. ун-т "РИНХ"].- Ростов-на-Дону, 2010.- 206 с.

Соляник М.Н. Стратегическое планирование // Economics. 2018. №2 (34).

Сухарев П.Н., Григоренко А.С. Метод SWOT-анализа: его преимущества и недостатки I П.Н. Сухарев, А.С. Григоренко. Ц Экономические науки Маркетинг и менеджмент - 20І0 - № 6 - С 25-28

Ушакова О.А. Развитие стратегического планирования в мировой и российской практике // Вестник ОГУ. 2014. №6 (167).

Шелупанова П.А. Актуализация принципов планирования деятельности предприятия // Известия ТПУ. 2010. №6.