Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что задача управления заключается в обеспечении взаимодействия организации с окружающей средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым позволить ей выжить в долгосрочной перспективе. При этом как внутренняя, так и внешняя среда изучаются в первую очередь с целью выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель работы: исследование особенностей анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Предмет исследования - особенности анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Объект исследования - ООО «Логистика Дона».

Задачи работы:

— рассмотреть теоретические аспекты анализа среды, описать значение анализа внешней среды, значение анализа внутренней среды предприятия.

— рассмотреть характеристику объекта исследования ООО «Логистика Дона»,

— провести анализ внешней и внутренней среды функционирования ООО «Логистика Дона».

Методологические основы и методы исследования. Теоретическую базу исследования составляют источники научной литературы в области проблемы исследования.

Методами исследования выступают диалектический метод, совокупность общенаучных методов: наблюдение, описание, сравнение и т.д., а также совокупность специальных методов, применяемых в менеджменте.

Структура работы: работа состоит из введения, 2-х глав, заключения и библиографии.

1.Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды

1.1. Значение анализа внешней среды

Далее рассматриваются подходы к анализу состава и структуры внешней среды организации: согласно процессно-функциональному подходу, В. С. Ефремова концепция основывается на наличии: внешний размер бизнес-пространства отрасли, рынка и макросреды внутренний аспект, который представляет собой набор взаимосвязанных производственно-технологических, финансово-экономических, социально-культурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов внутри организации^[1].

В. С. Ефремов в своем исследовании обосновывает авторский подход к определению места организации в общей бизнес-системе: смысл организации заключается не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, что организация делает в той бизнес-системе, в которую она входит как элемент.

Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится неуместным, когда теряется ее функциональная полезность. В то же время важное уточнение - функциональная полезность определяется не самой организацией, а ее внешней средой^[2].

К. Койн в структуре внешней среды также предлагают выделить взаимозависимые системы (межотраслевые интеграционные сети, альянсы) и системы привилегированных отношений (фирмы, работающие на одном рынке при особом режиме отношений).

Действия членов таких структур основаны не только на собственной стратегии, но и на сети в целом. В обоих случаях поведение таких участников рынка отличается от поведения, предписанного традиционной моделью, что требует новых стратегических подходов^[3].

С точки зрения стратегического управления, И.Б.Гурков вводит в экологический анализ новый тип хозяйствующих субъектов - стейкхолдеры (стейкхолдеры (лица) в деятельности организации).

Во внешней среде организации И.Б.Гурков различает институциональную среду и рыночную среду.

Институциональная среда-это система трансляции интересов заинтересованных сторон организации. Общими условиями институциональной среды являются: условия и пределы законодательства, политическая ситуация, система реализации договоров^[4].

Специфическими факторами институциональной среды, отличающими позицию отдельных организаций, являются: степень независимости организации в принятии стратегических решений от внешнего «сетевого контроля»; основные субъекты принятия стратегических решений (фактическое руководство организацией, руководство материнской компанией, собственники организации)^[5].

Рыночная среда описывается микроэкономическим инструментарием и теорией отраслевых рынков: степенью конкуренции; конкурентным позиционированием товаров (услуг) организации); рыночное позиционирование организации (типология рынка, на котором действует организация).

Новый взгляд на бизнес-среду с позиций теории игр предложен А. Бранденбургером, Б. Нильбаффом. В игре под названием «Бизнес» играется ценность: ее создание и присвоение. Взаимодействие игроков осуществляется в двух измерениях.

Вертикально-потребители компании и поставщики. Ресурсы переходят от поставщиков к компаниям, а продукты и услуги-от компаний к потребителям.

В обратном направлении - от потребителей к компании и от компании к поставщикам - движутся деньги. По горизонтали находятся игроки, с которыми компания взаимодействует, но не заключает сделок. Это ее заменители и дополнители.

В модели Global Entrepreneurship Monitor (GEM) факторы окружающей среды разделены на две группы. Первая группа факторов-общие экономические условия, такие как открытые рынки, государственная политика в создании и регулировании компаний, состояние финансовых рынков, рынка труда, развитие институтов.

Для анализа этой группы факторов используется национальная экономическая демографическая статистика, а также другая вторичная информация о состоянии окружающей среды. Ко второй группе относится развитие предпринимательства, влияющее на возможности создания компании и развитие предпринимательских способностей и навыков, а также мотивирующее создание предпринимательской фирмы^[6].

В соответствии с методикой проекта выделяются 10 условий для развития предпринимательства:

–наличие финансовых ресурсов и качество финансовой поддержки;

–государственная политика и ее практическое применение в отношении налогообложения, государственного регулирования и управления;

–государственные программы прямой поддержки новых и развивающихся фирм на всех уровнях; образование и подготовка кадров в области создания и ведения бизнеса; уровень развития исследований и разработок, ведущих к созданию новых возможностей для бизнеса в стране;

–коммерческая и профессиональная инфраструктура; открытость рынка / барьеры входа; доступ к физической инфраструктуре;

–культурные и социальные нормы, способствующие появлению новых способов ведения бизнеса и хозяйственной деятельности, общее отношение к предпринимательству;

– защита прав интеллектуальной собственности.

1.2 Значение анализа внутренней среды предприятия

В экономической литературе существует множество подходов к выделению компонентов бизнес-среды организации и ее структурных элементов.

Согласно классической теории управления, бизнес-среда организации состоит из: макро-внешней среды, которая представляет собой общие условия функционирования для всех участников рынка; организация не может влиять на эту часть внешней среды, но которая в свою очередь влияет на организацию прямо или косвенно через отрасль, в которой она функционирует. микро-окружающая среда, т. е. среда непосредственного окружения организации, включая покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, органы государственного контроля и др., в этой части внешней среды происходит взаимовлияние перечисленных хозяйствующих субъектов; внутренней среды, включающей ключевые направления производственной и управленческой деятельности организации^[7].

В качестве примеров состава и структуры внутренней среды представлены следующие подходы:

– по классификации Ансоффа, такими элементами деятельности являются: общее управление, финансовый менеджмент, маркетинг, производство, НИОКР;

–согласно классификации А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, основными производственными единицами внутренней среды являются: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, дистрибуция, финансы, персонал;

– Дюков предлагает расширить перечень внутренних элементов организации, к которым следует отнести: менеджмент (принципы управления организацией), финансы (объем средств и их структура), сотрудники (их количество и качество, а также принципы управления ими), маркетинг, развитие, снабжение, производство, продажи, логистика, сервис, информационные технологии.

кратко основные

Рисунок 1 Элементы внутренней среды Элементы внутренней среды ^[8]

Согласно концепции” 7-S", менеджеры должны учитывать 7 факторов внутренней среды организации для того, чтобы быть уверенными в успешном выполнении стратегии: общие ценности (sharedvalues), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники), сумма навыков (skills), стиль (style).

В концепции” 7-S " жесткие (стратегия, структура, системы), мягкие (сотрудники, стиль, сумма навыков) характеристики связаны с центральной интегрирующей характеристикой (общие ценности).

В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных интегрированных подразделений по управлению внутренней средой: маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал.

Новым подходом в отечественных исследованиях внутренней среды организации является модель И. Б. Гуркова, разрабатывающая ресурсную концепцию стратегического управления (ключевые компетенции, динамические способности), зарубежных исследователей К. Прахалада, г. Хамела, Р. Гранта, Д. Дж.Коллиса и др^[9].

И. Б. Гурков представляет организацию как систему стратегических ресурсов, которые включают в себя все элементы материального и нематериального мира, которые организации пытаются использовать для достижения своих стратегических целей. Автор различает: - финансовые ресурсы; - ресурсы взаимоотношений (наличие преференциальных отношений, лицензий, прав); - технологические производственные ресурсы (возможность соединения отдельных элементов материального мира новым, потенциально более эффективным способом).

Выводы по главе

На основе анализа публикаций по данному вопросу уточнено распределение по группам факторов неопределенности внешней и внутренней среды. Необходимо уточнить, что представленная классификация не претендует на полное включение в анализ всех имеющихся факторов, а является иллюстрацией одного из возможных тематических наборов факторов на основе исследований зарубежных и отечественных авторов.

В качестве внешних факторов мы выделили: политические, правовые, социальные, экономические, природно-экологические, научно-технические, конкурентные, сетевые. Как факторы внутренней среды: факторы в области менеджмента, факторы в области производства, факторы в области маркетинга, факторы в области финансов.

В предлагаемой классификации среди внешних факторов мы отдельно выделили конкурентный и сетевой факторы. Внутренние неопределенности возникают непосредственно из природы функционирования субъекта предпринимательской деятельности, они распределяются нами по основным направлениям внутренней среды организации, что также позволяет более полно охватить все возможные источники неопределенности и риска в деятельности организации.

2. Особенности анализа внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Логистика Дона»

2.1 Характеристика объекта исследования

Полное фирменное наименование общества: Общество ответственностью «Логистика Дона».

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Логистика Дона».

ООО «Логистика Дона» –независимая транспортно-экспедиторская компания.

ООО «Логистика Дона» предлагает всем компаниям и частным лицам профессиональный сервис по организации перевозок грузов по Ростовской области, а также по любым другим регионам Российской Федерации. За все это время партнерами ООО «Логистика Дона» стали сотни компаний, ценящих в партнерах, прежде всего надежность и стабильность.

Наработав стабильных партнеров во всех крупных городах Российской Федерации, ООО «Логистика Дона» предоставляем ряд гарантированных, безопасных и надежных услуг по организации авто и ж/д перевозок. Сотрудники транспортной компании имеют большой профессиональный опыт в логистике и перевозке грузов.

Менеджеры ООО «Логистика Дона» помогут выбрать или разработать тарифную сетку и маршрут грузоперевозки, логистическое решение по транспорту, а также сформировать систему скидок.

Сотрудники транспортной компании ООО «Логистика Дона» — квалифицированные специалисты. Они представляют интересы клиента в Ростове и других городах России, оформляют груз, организовывают погрузочно-разгрузочные работы, упаковку и маркировку.

ООО «Логистика Дона» активно развивает сферу предоставления своим клиентам полного логистического сервиса по доставке грузов «от двери до двери».

Также одним из основных видов деятельности транспортной компании ООО «Логистика Дона» является продажа контейнеров: большой поток груза следует из стран Азии в контейнерах разных типов. После выгрузки содержимого контейнеры следуют на специально подготовленные контейнерные терминалы, где проходят терминальную обработку и становятся на продажу.

ООО «Логистика Дона» оказывает универсальные транспортно-логистические услуги, специализируется на железнодорожных перевозках нефтеналивных грузов, используя собственный и арендованный подвижной состав.

ООО «Логистика Дона» также осуществляет морские и речные перевозки грузов, фрахтование, предоставляет брокерские услуги, услуги по судовому агентированию и страхованию грузов.

Наряду с услугой грузоперевозки ООО «Логистика Дона» предоставляет своим клиентам комплекс сопутствующих инструментов: юридическое сопровождение, помощь в оформлении документов и ведении переговоров, планирование и выбор оптимального маршрута с учетом инфраструктурной, технологической и экономической составляющих ООО «Логистика Дона» - член Ассоциации российских экспедиторов, Союза российских грузовладельцев, Baltic Exchange, BIMCO, FIATA и других организаций.

Хозяйственную деятельность ООО «Логистика Дона» характеризуют показатели, представленные в таблице 1^[10].

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Логистика Дона»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018г. к 2016 г., %
Выручка, тыс.руб.	13604464	13604 464	27051743	198,8
Себестоимость, тыс. руб.	12916228	12916 228	24723 429	191,4
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	117 736	117 736	638 579	542,4
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2945250	2945250	6189474	210,2
Среднесписочная численность работников, чел	30	34	35	109,37
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	161002	161002	1268824	788,1
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	26325	26325	346329	1316

Выручка от услуг за анализируемый период выросла на 98,8%, это вызвано ростом цен. Себестоимость услуг увеличилась на 91,4%, что связано с увеличением объема оказанных услуг. Среднегодовая стоимость основных средств повысилась в 5,4 раза из-за покупки основных средств.

Выручка от продажи ООО «Логистика Дона» в 2018 г. по сравнению с 2016 годом увеличилась с 12916228 тыс. руб. до 24723429 тыс. руб. За анализируемый период значение этого показателя возросло на 11807201 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2 раза, что связано с расширением деятельности ООО «Логистика Дона».

Прибыль от продаж в 2016 г. составляла 161002 тыс.руб. За анализируемый период она возросла в 7,8 раз и в 2018 г. составила 1268824 тыс. руб. Чистая прибыль за анализируемый период выросла в 13 раз или и в 2018 году составила 346329 тыс. руб.

В результате технико –экономического анализа было установлено, ООО «Логистика Дона» стабильно работающее, прибыльное предприятие.

2.2.Анализ внутренней среды предприятия

Проведем анализ внутренней среды ООО «Логистика Дона».

Цели и задачи.

ООО «Логистика Дона» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Цель создания предприятия – получение прибыли владельца

Сфера деятельности: предоставление транспортных и логистических услуг населению.

Миссия предприятия: осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения запросов населения в транспортно – экспедиционных услугах.

Следующей внутренней переменной является структура предприятия. Здесь рассмотрим организационную структуру.

ООО «Логистика Дона» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Ознакомление с основными организационными документами ООО «Логистика Дона»- Уставом ООО «Логистика Дона», Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями позволило определить состав линейных руководителей, а также административного, консультативного и обслуживающего персонала ООО «Логистика Дона».

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Логистика Дона»

Генеральный директор ООО «Логистика Дона» заинтересован в стабильной работе предприятия. С одобрением Ген.директора происходит обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, создание безвредных и благоприятных условии труда, соблюдение права. Всю ответственность за деятельность предприятия несет директор.

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным применением физических, трудовых и финансовых источников, сохранностью собственности предприятия, руководит работниками бухгалтерии и т.д.

Бухгалтерия осуществляет приобретение, обработку и контроль документов связанных с деятельностью предприятия и т.д.

Транспортный участок и Ремонтный участки – участки осуществления непосредственной деятельности ООО «Логистика Дона».

Следующая внутренняя переменная – Трудовые ресурсы.

Отдел кадров осуществляет подборку персонала в соответствии с квалификационными требованиями для предприятия.

Численность работающих в ООО «Логистика Дона» - 35 человек. Средняя заработная плата 15 тыс.руб.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Логистика Дона» можно проследить в таблице 2.

Таблица 2

Состав, численность и структура трудовых ресурсов ООО «Логистика Дона»

Категории работников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего по предприятию	30	100	34	100	35	100
руководители	7	23,3	7	20,59	7	20
специалисты	11	36,7	11	32,35	9	25,71
работники	12	40	16	47,06	19	54,29

Как показано в таблице 2, численность руководителей в динамике не изменилась за рассмотренный период. Численность специалистов уменьшилась в динамике на 2 человека и составила в 2018 году 9 человек по сравнению с 2016 годом, когда численность специалистов составляла 11 человек. Численность основных работников в динамике увеличилась на 7 человек и составила в 2018 год 19 человек. Общая численность персонала ООО «Логистика Дона» за рассмотренный период увеличилась на 5 человек и составила в 2018 году 35 человек.

Положительным моментом является постоянство численности специалистов, так как квалифицированные кадры являются основой развития компании ООО «Логистика Дона».

Следующая внутренняя переменная – финансы.

Далее необходимо рассмотреть финансовые результаты деятельности предприятия в таблице 3^[11].

Таблица 3

Формирование финансового результата деятельности ООО «Логистика Дона»

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018г.	Отклонение 2018 г. к 2016 г.
				руб.	%
Себестоимость услуг, руб.	12916228	12916228	24723429	11807201	191,4
Валовая прибыль, руб.	688236	688236	2328314	1640078	338,3
Прибыль от продаж, руб.	161002	161002	1268824	1107822	788,1
Прибыль до налогообложения, руб.	30 016	30 016	434 096	404080	1446
Чистая прибыль, руб.	26325	26325	346239	319914	1315
Рентабельность продаж, %	1,2	1,2	5,1	3,8	411,7

Себестоимость продаж увеличилась за рассматриваемый период на 11807201 тыс. руб. или на 91.4 % и составила 24723429 тыс. руб. в 2018 году.

Валовая прибыль за 2017 г. составила 688236 тыс. руб. За анализируемый период она возросла на 1640078 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и в 2018 г. составила 2328314 тыс. руб.

Прибыль от продаж за 2017 г. составила 161002 тыс. руб. За анализируемый период она так же, как и валовая прибыль, возросла на 1107822 тыс. руб. В 2018 г. прибыль от продаж составила 1268 824 тыс. руб.

Чистая прибыль за анализируемый период выросла на 319914 тыс. руб. и за 2018 г. установилась на уровне 346 239 тыс. руб. (темп роста составил 1315%).

В совокупности ООО «Логистика Дона» является прибыльным предприятием на протяжении каждого анализируемого периода.

Ну и последняя пятая внутренняя переменная – технологии.

Технические и программные средства ООО «Логистика Дона».

Количество персональных компьютеров, используемых на предприятии, составляет 45 штук. Локальная сеть предприятия включает около 30 компьютеров. На 5 компьютерах установлен модуль 1C (бухгалтерия).

В ООО «Логистика Дона» используется программный комплекс «ArchiCredit» и «1C: Зарплата и Кадры 7.7».

Программный комплекс «ArchiCredit» предназначен для автоматизации полного рабочего цикла предприятий малого кредитования (МФО). Работая в информационной системе «ArchiCredit» можно рассчитывать на полную оптимизацию процесса принятия решения при кредитовании заемщика - система позволяет автоматически построить оптимальную стратегию оценки и анализа заемщика, организовать контроль за состоянием каждого клиента и его кредитного дела в течение всего срока кредитования.

Для выявления сильных и слабых предприятия проведем SWOT – анализ или анализ внутренних факторов. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

SWOT – анализ ООО «Логистика Дона»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1.Выход на новый рынок 2. Захват доли рынка, занимаемой конкурентами 3.Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами	Появление новых конкурентов на рынке микрофинансирования Нововведения конкурентов несут угрозу потери части клиентов и вызывают необходимость затрат на собственные нововведения
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Продуманная рекламная компания	I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Необходимо совершенствовать политику продвижения	II. СИЛА И УГРОЗЫ Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Малая доля рынка Текучесть персонала	III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ 1. Необходимо изучить возможности устранение текучести персонала	IV. СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ 1. Небольшой ассортимент предоставляемых продуктов 2.Увеличение текучести персонала

Проанализируем полученную ситуацию.

Сила и возможности. Первое поле показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли ООО «Логистика Дона» может создать конкурентные преимущества, а, воспользовавшись низкой активностью конкурентов и барьерами, ограничивающими вход в отрасль, попытаться расширить свою долю на рынке.

Сила и угрозы. Второе поле показывает, есть ли у рассматриваемого предприятия возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как оно может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Сильные стороны, которые имеются у ООО «Логистика Дона», позволяют быть конкурентоспособным на рынке.

Слабость и возможности. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабые стороны. Активное продвижение конкурентами своих услуг позволяет ООО «Логистика Дона» с помощью разработки эффективной конкурентной стратегии, включающей создание имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных клиентов о предприятии и расширения номенклатуры услуг захватить значительную долю рынка.

Слабости и угрозы. Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.

ООО «Логистика Дона» необходимо изучить возможности устранения текучести персонала для стабилизации кадровой ситуации.

2.3.Анализ внешней среды деятельности предприятия

Проведем анализ внешней среды ООО «Логистика Дона».

Основными факторами внешней среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Поставщики. Для ООО «Логистика Дона» важны поставщики финансовых ресурсов: взаимоотношения с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами. Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на ООО «Логистика Дона», следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

Потребители. Это клиенты ООО «Логистика Дона». Потребителям ООО «Логистика Дона» предоставляет следующие виды услуг (таблица 5)

Таблица 5

Виды транспортных услуг ООО «Логистика Дона»

Название услуги	Характеристика
Автоперевозки	Автопарк насчитывает более 40 единиц техники с различной грузоподъёмностью и объемом от 8 до 120 м3. Кроме того компания сотрудничает с наемным транспортом на контрактной основе. Что позволяет нам перевозить большие объемы грузов по всей России.
Железнодорожные перевозки	Комплекс услуг начиная от погрузо-разгрузочных работ до страхования груза и его хранения. В компании перевозка ж/д контейнеров является приоритетным направлением. Предлагая оптимальные условия и цены, мы ценим надежность и простоту перемещения грузов по России.
Морские и речные контейнерные перевозки	Организованные морские перевозки контейнеров являются одним из наиболее востребованных способов доставки между городами и странами. При этом низкая стоимость делает её выгодным способом перемещения ваших товаров до покупателя в кратчайшие сроки.

Сегментация потребителей услуг представлена в таблице 6

Таблица 6

Сегментация потребителей услуг ООО «Логистика Дона»

Социальный статус	возраст	Доля, %
Работающие граждане	20-54	23
Пенсионеры	55-63	7
Юридические лица		70

Таким образом, 70% клиентов ООО «Логистика Дона» - это юридические лица.

Конкуренты – это важнейший фактор, влияния которого невозможно оспорить. Руководство ООО «Логистика Дона» хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей эффективно, как делают это конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Таблица 7

Основные  конкуренты ООО «Логистика Дона»

Название конкурента	Сфера деятельности	Валовый доход, тыс. руб.	Рыночная доля, %
ООО «Альянс»	Транспортно – экспедиционные услуги	30433211	18
ООО «Экспресс Курьер Групп»	Транспортно – экспедиционные услуги	81155229	48
ООО «Логистика-Юг»	Транспортно – экспедиционные услуги	30433211	18
ООО «Логистика Дона»	Транспортно – экспедиционные услуги	27051743	16
Итого		169073394	100

Представим долю рынка ООО «Логистика Дона» по валовому доходу (выручке) за 2018 год.

Рисунок 3. Доля рынка ООО «Логистика Дона»

Основными конкурентами ООО «Логистика Дона» являются ООО «Альянс» и ООО «Логистика-Юг» как организации, имеющие близкие по значению доли рынка – по 18% каждая.

Факторы внешней среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. К факторам внешней среды косвенного воздействия относят так называемые СТЭП (STEP) – факторы.

Социальные СТЭП-факторы включают в себя изменение демографической ситуации, образовательного уровня, системы здравоохранения и социального обеспечения, трудовой мобильности, привычек и увлечений людей, образа жизни, приоритетов поколений (ценностей людей), традиций и т.п.

Технологические СТЭП-факторы – под ними понимаются такие изменения в научно-технической сфере как научно-технический прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий. Не влияют на ООО «Логистика Дона».

Экономические СТЭП-факторы включают динамику уровня инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок, валютных курсов, уровня доходов населения, общей структуры расходов людей, эластичности спроса и предложения, привлекательности рынка для иностранных инвесторов, а также изменение объемов золотовалютных резервов страны.

Политические СТЭП-факторы связаны с общей внешней и внутренней политикой правительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержкой и политическими гарантиями.

Выводы по главе 2

Во второй главе проведен стратегический анализ внутренней и внешней среды ООО «Логистика Дона» с целью разработки необходимых стратегических решений.

Таким образом, анализ внутренней среды показал, что основной проблемой внутренней среды является наличие текучести кадров.

Анализ внешней среды показал, что у предприятия есть конкуренты, исследование которых выявило, что доля рынка ООО «Логистика Дона» по выручке составляет 16%.

3. Совершенствование управления ООО «Логистика Дона» на основе анализа среды предприятия

3.1. Предложения по совершенствованию управления предприятием

Из рассмотренного материала 2 главы сделан вывод, что ООО «Логистика Дона» имеет штат в количестве 35 человек.

При этом на предприятии наблюдается значительное увеличение числа работников в группе со стажем до 3-х лет. Это говорит о том, что на предприятии наблюдается сильная текучесть и на предприятие приходит много молодых кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаны ряд основных кадровых показателей, которые также свидетельствуют, что на предприятии имеется проблема текучести кадров. Повышенный оборот кадров приносит ООО «Логистика Дона» немалый ущерб, в частности:

- нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;

- на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере временно);

- изменяется социально-психологический климат в коллективе;

- снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

- возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Напряжение в обеспечении организации квалифицированными трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющегося персонала.

В качестве мероприятия по совершенствованию управления предприятием предлагается осуществить Проект по внедрению должности специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников.

Цель данного проекта заключается в повышении эффективности работы системы управления персоналом, путем введения еще одной должности в отдел административной поддержки "Специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников".

Основными задачами являются:

1) Анализ с последующей оптимизацией организационной структуры

2) Анализ с последующей оптимизацией организационной структуры системы управления персоналом.

3) Разработка плана по внедрению разработанной организационной структуры.

Порядок осуществления мероприятий по внедрению должности, ответственные за исполнение конкретной задачи, сроки реализации представлены в Приложении 5.

Таким образом, проект по внедрению новой должности на предприятие состоит из 3 основных этапов: диагностика, проектирование и реализация.

Характеристика основных этапов проектирования, ожидаемые результаты

1 этап: Диагностика

1.1 Анализ организационной структуры. Среднесписочная численность персонала предприятия увеличилась незначительно, фонд начисленной заработанной платы увеличился на 38,3 %, а средняя зарплата по основному виду деятельности увеличилась на 40,1 %. 68,42% основных работников имеют стаж работы от10 до 20 лет, 63,2% основных работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет и 52,63% основных работников имеют стаж до 5 лет. Высшее образование на предприятии имеют специалисты и руководители. Из персонала, который имеет средне – специальное образование 10,53% составляют специалисты и 89,47% основные работники

1.2 Анализ деятельности менеджера по персоналу и его функциональные обязанности

Основная деятельность менеджера по персоналу заключается в подборе и найме квалифицированного персонала на предприятие.

2 этап: Проектирование

2.1 Обоснование необходимости ввода новой должности

Как оказалось, основной причиной ухода новых работников явился неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе. Работники, которые не смогли адаптироваться в новом коллективе, чаще всего отмечали именно этот вариант ответа. Таким образом, в целях устранения высокой текучести кадров, было принято решение ввести новую должность, а именно специалиста по адаптации нового сотрудника. Основным ожидаемым результатом от проведения данного мероприятия является быстрое и безболезненное вхождение нового сотрудника в жизнедеятельность ООО «Логистика Дона».

2.2.В целях оптимизации системы управления персоналом, предлагается внедрить в организационную структуру специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников.

Эффективность внедрения нового специалиста будет заключаться в предоставлении помощи новому сотруднику быстро и безболезненно проходить период адаптации на новом месте. В функциональные обязанности данного сотрудника в основном будет входить разработка специально-подобранной под новичка программы.

Таким образом, заключает этап проектирования системы управления введение новой должности специалиста по адаптации вновь принятого сотрудника. Для того, чтобы реализовать запланированные мероприятия, необходимо разработать сопутствующие тому документы и нормативные акты.

3 этап: Реализация

3.1 Разработка необходимой документации

Для реализации мероприятий по увеличению штата отдела административной поддержки, а именно по вводу новой должности в ООО «Логистика Дона», необходимо разработать следующие документы:

1) Приказ о назначении на должность

Данный документ определяет служебное положение сотрудников организации. Приказ о назначении служит основанием для внесения в учетные документы работников соответствующих записей. Составляется приказ начальником отдела. В бланке приказа о назначении на должность, разработанном руководителем организации, должны быть отражены следующие основные графы:

- в шапке: наименование организации (можно в сокращенном виде), а также дата и номер приказа;

- в тексте приказа: графы ФИО назначаемого сотрудника, наименования должности, а также даты вступления сотрудника в должность и ухода с нее. В содержании приказа необходимо указать, что срок работы и условия оплаты соответствуют сведениям, указанным в трудовом договоре. Наименование должности в приказе должно соответствовать тому наименованию, которое прописано в штатном расписании без каких-либо сокращений. Документ заверяется директором и сотрудником, на которого был составлен приказ о назначении на должность. Объявление приказа сотруднику под расписку должно произойти до начала его работы.

2) Разработка должностной инструкции

Должностная инструкция – составная часть документально оформленных трудовых отношений; это документ, лаконично и доступно описывающий все необходимые и достаточные условия исполнения сторонами трудового договора в части использования умения, навыков и опыта работника с наибольшей пользой для каждой из сторон.

Должностные инструкции выполняют организационные, регламентирующие и регулирующие функции. Они призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

С ростом и развитием организации ООО «Логистика Дона» специалисты по кадрам должны работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью вводимой должности является увеличение стоимости за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми.

Рассчитаем затраты на внедрение должности специалиста по адаптации вновь принятого сотрудника (таблица 8).

Таблица 8

Расчет затрат на внедрение специалиста по адаптации для вновь принятого сотрудника

Мероприятие	Показатель затрат	Сумма затрат, руб
Введение новой должности	Заработная плата (оклад+ премии за 1 год)	216000
	Расходы на оборудование рабочего места	20000
	Страховые взносы	18000
Итого: 254000 руб.

Таким образом, затраты, которые понесет ООО «Логистика Дона» на введение новой должности составят 254000 рублей.

Издержки, которые возникают в связи с уходом и последующим поиском нового сотрудника (таблица 9).

Таблица 9

Расчет издержек, которые возникают в связи с уходом и последующим поиском нового сотрудника

Мероприятие	Показатель затрат	Сумма затрат, руб.
Уход сотрудника / поиск нового	Подача объявлений в газету о найме	1500
	Подача заявки в рекрутинговое агентство, отбор анкет кандидатов	10000
	Проведение собеседований	412
Итого: 11912 руб.

Статья затрат «Проведение собеседований» рассчитана следующим образом, исходные данные для расчета представлены в таблице 10

Таблица 10

Исходные данные для расчета

Наименование показателя	Результативный показатель
Время, потраченное на собеседование с 1 кандидатом.	2
Средняя часовая ставка з/п на 1 сотрудника, руб./час	206
Общее количество принятых сотрудников в 2017 г, чел	20

В среднем на 1 кандидата при собеседовании тратится 30 минут (0,5 часа), за 2017 год было принято 20 человек. Собеседование проводит менеджер по найму в присутствии директора. Общее время, которое тратит менеджер по найму и директор на прием: 0,5*2*2=2 ч

Средняя часовая ставка по предприятию: 206 руб./час

Таким образом, на проведение собеседований затрачивается: 2 ч*206 руб./ч=412 руб.

В 2017 году было принято 20 сотрудников, следовательно 11912*20 =238240 руб.

Общие издержки на найм покажем в таблице 11

Таблица 11

Общие издержки на найм

Наименование показателя	Результативный показатель
Поиск, наем сотрудника, руб.	238240
Внедрение должности специалиста по адаптации	254000
Итого	499240

Прибыль от внедрения новой должности

Прямого экономического эффекта проект по внедрению новой должности в ООО «Логистика Дона» не даёт, то есть он непосредственно не открывает новых рынков стратегического развития, не даёт новых клиентов. Однако он способен существенно снизить те издержки, которые возникают в связи с уходом и последующим поиском нового сотрудника. В частности, в результате сокращения текучести как минимум на 70% планируется, что и издержки на найм и адаптацию новых сотрудников сократятся на 70%. Экономия составит: 238240*0,7=166738 руб.

Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда.

Планируется, что производительность труда персонала вырастет на 30%.

Эффект от увеличения производительности труда определим по формуле:

Эп = Р*Дг(П₂-П₁)

где Р - количество работников;

Дг - количество рабочих дней отработанных за год; (26 *12=312 дней)

П₁ - производительность труда.

Исходные данные для расчета представим в таблице 12

Таблица 12

Исходные данные для расчета

Наименование показателя	Результативный показатель
Количество работников	35
Количество рабочих дней отработанных за год	312
Выручка за 2017 год, тыс. руб.	22200
Производительность в день, тыс. руб.	2,03

Количество рабочих дней отработанных за год: 26 *12=312 дней

Производительность 22200/35/312=2,03 тыс. руб.

П₂=2,03+2,03*0,3=2,7 тыс. руб.

Эп = 35*312*(2,7-2,03)= 7316,4 тыс.руб.

Сумма экономического эффекта от введения должности специалиста по адаптации составит: (166738+7316400)-499240= 6 983 898 руб.

Затраты на предложенные мероприятия планируются в рамках оплаты труда сотрудников. Дополнительных затрат не планируется.

Разработанная программа по внедрению новой должности в ООО «Логистика Дона» должна принести значительные положительные изменения в работе, как в материальном, так и социальном плане.

Результатом организационной эффективности для ООО «Логистика Дона» является усиление эффективного использования рабочего времени.

Необходимо уделить внимание следующим позициям кадровой работы:

• адаптация персонала;
• ведение электронной базы данных кандидатов на высвобожденные вакансии;
• составление установленной отчетности;
• изучение и анализ должностной и профессионально – квалификационной структуры персонала компании и ее подразделений;
• подготовка документов на обучение персонала и другой установленной документации по кадрам;
• внесение соответствующей информации в банк данных о персонале компании;

Предложенные мероприятия обеспечивают социально – психологический климат в коллективе, неформальные отношения между работниками компании, более тесную связь руководителя ООО «Логистика Дона» и персонала, что проявляется в организации праздничных вечеров, вручение грамот, благодарственных писем, слов благодарности за самовыражение и самопроявление отличившимся работникам.

Результатом правовой эффективности в ООО «Логистика Дона» является уверенность рабочих в завтрашнем дне, бесплатное лечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных, отпуска по уходу за ребенком, учебных отпусков, открытая заработная плата, что свидетельствует о правильном отчислении в пенсионный фонд, медицинское страхование.

Представим прогнозные изменения основных экономических показателей работы предприятия после внедрения мероприятий (таблица 13).

Таблица 13

Прогнозные изменения основных экономических показателей работы предприятия после внедрения мероприятий

Показатели	2017 год	Прогноз 2018 год	Темп роста, %
Выручка от продажи, руб.	27051743	35708300,76	132,8
Производительность в год	772906,94	1020237,16	132
Себестоимость, руб.	24 723 429	24556691	99,33
Прибыль от продажи, руб.	1268824	1789611	141
Рентабельность продаж, %	5,1320713	7,287671617	142
Численность работников, чел.	35	35	-

При прогнозном расчете мы использовали численность 2018 года, так как предприятие в настоящий момент не планирует расширение штата, а планирует стабилизировать текучесть на минимальном уровне. Планируется, что производительность труда персонала вырастет на 32%, что является прекрасным толчком к увеличению выручки с 27051743 руб. до 35708300 руб. Себестоимость в свою очередь сократиться на 0,7% за счет уменьшения издержек на найм в сумме 166738 руб. и составит в прогнозном 2018 году 24556691 руб.. Прибыль от продаж увеличится на 41%

Таким образом, рассмотренные мероприятия положительно повлияли на экономическую деятельность предприятия.

Выводы по главе 3

В третьей главе «Совершенствование управления ООО «Логистика Дона» на основе стратегического анализа среды предприятия» предложен проект мероприятий по совершенствованию управления предприятием, выполнена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

В работе рассматриваются теоретические аспекты стратегического анализа среды, проводится критический обзор литературы по основному понятийному аппарату, рассматриваются особенности стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия.

В первой главе рассматриваются элементы внешней среды организации, которые оказывают определенное воздействие на ее экономическое состояние. Внешняя среда состоит из множества взаимосвязанных групп факторов, находящихся за пределами организации.

В работе рассматриваются элементы внутренней среды организации, которые оказывают определенное воздействие на ее экономическое состояние. Внутренняя среда состоит из множества взаимосвязанных групп факторов, находящихся в пределах организации, которые являются источником жизненной силы для нее.

Объект исследования – транспортная компания ООО «Логистика Дона». Кадровый анализ показал, что среднесписочная численность персонала предприятия увеличилась незначительно.

После проведения анализа внутренней среды ООО «Логистика Дона» было выяснено, что на предприятии линейно – функциональная организационная структура. В ООО «Логистика Дона» достаточно сильная текучесть кадров.

Основным минусом системы управления заключается в отсутствии проведения мероприятий по введению в должность новых сотрудников. Как оказалось в ходе исследования, основной причиной ухода новых работников явился неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе. Работники, которые не смогли адаптироваться в новом коллективе, чаще всего отмечали именно этот вариант ответа.

Таким образом, в целях устранения высокой текучести кадров, было принято решение ввести новую должность в ООО «Логистика Дона», а именно специалиста по адаптации нового сотрудника. Основным ожидаемым результатом от проведения данного мероприятия является быстрое и безболезненное вхождение нового сотрудника в жизнедеятельность.

В качестве мероприятия по совершенствованию управления предприятием в работе рассмотрено осуществление проекта по внедрению должности специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников.

В целях оптимизации системы управления персоналом, предлагается внедрить в ООО «Логистика Дона» специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников.

Расчет экономической эффективности показал, что затраты, которые понесет ООО «Логистика Дона» на введение новой должности составят 254000 рублей.

Прямого экономического эффекта проект по внедрению новой должности в ООО «Логистика Дона» не даёт, то есть он непосредственно не открывает новых рынков стратегического развития, не даёт новых клиентов. Однако он способен существенно снизить те издержки, которые возникают в связи с уходом и последующим поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда.

Разработанная программа по внедрению новой должности в ООО «Логистика Дона» должна принести значительные положительные изменения в работе, как в материальном, так и социальном плане.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// Российская газета, №7, 21.01.2009.
2. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, N 5, ст. 410,
3. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // «Российская газета», N 238-239, 08.12.1994.
4. «Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации» от 14.11.2002 N 138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002) //Собрание законодательства РФ, 18.11.2010, №46, ст.4532
5. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» // «Российская газета», N 14, 24.01.1996.

Специальная и учебная литература

1. Антипатров Ю.А.Разработка стратегии развития предприятия в условиях неопределенности// Вестник магистратуры. 2017. № 1-4 (64). С. 56-60.
2. Алексеева Е.А., Кузнецова Н.В.К вопросу роли стратегического анализа в повышении конкурентоспособности предприятий // В сборнике: Управление организацией, бухгалтерский учет и экономический анализ: вопросы , проблемы и перспективы развития: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. – Магнитогорск, 2017. - С. 85-89.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.- СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
4. Бахталиев А.С.Технологическое развитие предприятия: направления и стратегии/В сборнике: Интеграция науки и практики как условие технологического прорыва/ сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 21-24.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М. : Издательство: Академия, 2015. — 350 с.
6. Борисова О.В. Развитие стратегий инновационной деятельности предприятиями пищевой промышленности// Экономическое развитие региона: управление, инновации, подготовка кадров. 2017. № 4. С. 30-36.
7. Бухебуз М.С., Кисель Т.Н.Направления стратегического развития строительной отрасли как основа для формирования стратегии развития строительных предприятий //Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. 2017. № 5 (45). С. 128-132.
8. Билалов А.Б., Бадалова А.Г.Развитие сбытовой деятельности при реализации стратегии промышленного предприятия// В сборнике: Инновации в науке и практике Сборник статей по материалам IV международной научно-практической конференции. В 4-х частях. 2017. С. 48-54.
9. Вечирко О.Н., Ярошенко А.С.Влияние логистических стратегий на развитие предприятия // В книге: Маркетинг и логистика в системе конкурентоспособного бизнеса Материалы III научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. 2017. С. 79-82.
10. Вэй П. Стратегия развития предприятия// International Scientific and Practical Conference World science. 2017. Т. 2. № 5 (21). С. 14-18.
11. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. — М. : Финансы и статистика, 2016. — 417 с.
12. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.– СПб.: Питер, 2016. - 544 с.
13. Даутхаджиева М.Х., Сербиев А.И.Роль инвестиционной стратегии в развитии предприятий // В сборнике: Проблемы теории и практики управления развитием социально - экономических систем// сборник материалов XIV Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 138-140.
14. Деркач, А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. — М. : РАГС, 2014. — 308 с.
15. Дмитриев В.Д., Малкова Т.Б.Развитие стратегии управления финансовыми результатами коммерческого предприятия //Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2017. № 3 (13). С. 104-107
16. Дмитриев В.Д.Развитие стратегии управления финансовыми результатами коммерческого предприятия // В сборнике: Актуальные вопросы научных исследований сборник научных трудов по материалам XII Международной научно-практической конференции. Научно-исследовательский центр «Диалог». 2017. С. 30-36.
17. Демьянова О.В., Ишкова Е.И.Особенности формирования стратегии устойчивого развития предприятия в условиях современного кризиса// Финансы и кредит. 2017. Т. 23. № 6 (726). С. 310-319.
18. Герасимов К.Б., Клевцов Д.В.Развитие процесса управления производственной стратегией предприятия// Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 2. С. 25-29.
19. Горяйнова О.Г.Разработка стратегии по развитию предприятия на примере ООО «Приморский холод»//Евразийское Научное Объединение. 2017. Т. 2. № 6 (28). С. 93-95.
20. Елинова А.А.Разработка стратегии развития предприятия (организации)// В сборнике: Актуальные вопросы права, экономики и управления Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. 2017. С. 92-94.
21. Загазежева И.В.Формирование и развитие стратегии предприятий АПК// В сборнике: II международная научно-практическая интернет-конференция. ФГБНУ «Прикаспийский НИИ аридного земледелия». 2017. С. 1781-1785.
22. Зайналов Д.Р., Саттаров Т.А. Разработка стратегии развития предприятий в условиях конкурентной среды// В сборнике: С Социально – экономическое развитие России и регионов в цифрах статистики материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 385-389.
23. Зинкевич-Евстигнеева, Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2015. — 308 с.
24. Илаева З.М., Мисаков А.В., Яндарбаева Л.А.Стратегия в системе управления развитием предприятий // В сборнике: European Scientific Conference сборник статей V Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2017. С. 25-29
25. Кауфман Н.Ю.Взаимодействие стратегии инновационного развития предприятия эффективности управления// Инновации в науке. 2017. № 2 (63). С. 55-58.
26. Кравченко В.А., Пономарева В.А. Контроллинг как стратегия развития предприятия// В сборнике: Актуальные проблемы управления в различных сферах жизни общества материалы научно-практической конференции. АНОО ВО «Уральский финансово-юридический институт». 2017. С. 55-59.

Приложение 1

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы

Приложение 2

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей. Внешняя микросреда фирмы.

1. Горяйнова О.Г.Разработка стратегии по развитию предприятия на примере ООО «Приморский холод»//Евразийское Научное Объединение. 2017. Т. 2. № 6 (28). С. 93-95. ↑

2. Зайналов Д.Р., Саттаров Т.А. Разработка стратегии развития предприятий в условиях конкурентной среды// В сборнике: С Социально – экономическое развитие России и регионов в цифрах статистики материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 385-389. ↑

3. Елинова А.А.Разработка стратегии развития предприятия (организации)// В сборнике: Актуальные вопросы права, экономики и управления Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. 2017. С. 92-94. ↑

4. Кравченко В.А., Пономарева В.А. Контроллинг как стратегия развития предприятия// В сборнике: Актуальные проблемы управления в различных сферах жизни общества материалы научно-практической конференции. АНОО ВО «Уральский финансово-юридический институт». 2017. С. 55-5 ↑

5. Зайналов Д.Р., Саттаров Т.А. Разработка стратегии развития предприятий в условиях конкурентной среды// В сборнике: С Социально – экономическое развитие России и регионов в цифрах статистики материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 385-389. ↑

6. Илаева З.М., Мисаков А.В., Яндарбаева Л.А.Стратегия в системе управления развитием предприятий // В сборнике: European Scientific Conference сборник статей V Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2017. С. 25-29 ↑

7. Кауфман Н.Ю.Взаимодействие стратегии инновационного развития предприятия эффективности управления// Инновации в науке. 2017. № 2 (63). С. 55-58. ↑

8. Жахов Н.В. Создание и функционирование крупнотоварных многоотраслевых агропромышленных предприятий региона // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 4-1. - С. 160-165. ↑

9. Кравченко В.А., Пономарева В.А. Контроллинг как стратегия развития предприятия// В сборнике: Актуальные проблемы управления в различных сферах жизни общества материалы научно-практической конференции. АНОО ВО «Уральский финансово-юридический институт». 2017. С. 55 ↑

10. Источник информации: Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Логистика Дона» за 2016-2018гг. ↑

11. Источник информации: Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Логистика Дона» за 2016-2018гг ↑