Основные функции в системе менеджмента (*Понятие управление. Основные функции менеджмента)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Роль управления, или менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер, – руководители в своей деятельности в основном опираются на теоретические основы функций менеджмента.
Управление - это процесс направления ресурсов на эффективный путь для достижения организационных целей. Управленческие функции значительно отличаются от оперативных функций, таких, как маркетинг, финансы, покупка и т. д. Функции управления являются универсальными для каждого процесса независимо от его уровня или статуса.
Функции управления отражают содержание процесса управления, тип управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы организации. Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления является областью конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.
Количество разработанных функций управления разное. Многими исследователями, функции управления представляются в количестве пяти и более пунктов. В целом же в науке управления основными функциями являются планирование, организация, управление, координация и контроль. Эта классификация, разработана Генри Файолом и принимается большинством экспертов по управлению.
Степень разработанности проблемы. Обзор литературных источников: Андрейчиков, А.В., Бочкарев С.Н., Веснин, В.Р., Гончаров, В.В., Гунин, В.Н., Друкер Л., Еремин, Б.Л., Кичаев, А., Ковалев, В.В., Коротков, Э.М., Круи, М., Мескон, М.Х., Пашигорева, Г.И., Розенблат, Г.И., Солдатова, И.Ю. и др., позволяет сделать вывод, что исследуемая нами тема «Функции менеджмента», требует дальнейшего, более детального исследования.
Объектом исследования представилось торгово-закупочное предприятие ООО «Простор».
Предмет исследования обусловлен системой проблем, возникающих в связи с нарушением использования функций менеджмента.
Цель работы определена всесторонним динамическим исследованием возможностей эффективного использования функций менеджмента.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
-изучить основные функции менеджмента;
-проанализировать процесс реализации основных функций менеджмента в ООО «Простор»;
-выработать рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации в ООО «Простор».
Методы исследования определились использованием как общенаучных (анализ, синтез, индукция, дедукция, системный и ситуационный подходы), так и специальных методов (табличное обобщение информации, построение моделей и т.д.).
Практическая значимость работы определилась полученными в ходе исследования результатами, при рассмотрении отечественных и зарубежных исследований и публикаций. Данная работа, может быть использована широким кругом лиц интересующихся проблемами, связанными с функциями менеджмента для пополнения багажа своих знаний.
Управление - это процесс направления ресурсов на эффективный путь для достижения организационных целей. Управление, - это социальный процесс, включающий ответственность за экономическое и эффективное планирование и регулирование деятельности организации для выполнения намеченных целей. Это динамический процесс, состоящий из различных элементов и видов деятельности. Управленческие функции отличаются от оперативных функций, таких, как маркетинг, финансы, покупка и т. д. [4]
Особенности управления персоналом представлены на рисунке 1.
Различным авторам определение понятия менеджмент (управление) одинаково по содержанию и несколько различается по форме.
«Менеджмент - это развитие людей, а не направление вещей. Менеджмент - это управление персоналом » - Lawrence A. Apply.[3]
«Искусство делать вещи через людей» - Marry Parker Follet.
«Менеджмент - это искусство делать вещи через людей и в формально организованных группах» - Горольд Канонц.
«Управлять - это прогнозировать и планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать» - Генри Файоль.[2]
«Управление - это отдельный процесс, состоящий из планирования, организации, активации и контроля для определения и достижения целей с использованием людей и ресурсов» - G.R. Терри.
«Менеджмент - это просто процесс принятия решений и контроля над действиями людей с четкой целью достижения заранее определенных целей» - Стэнли Вэнс.
Управление персоналом: управление людскими ресурсами, особое внимание уделяется управлению профессиональным развитием персонала
Основная цель организации в области управления персоналом: максимальное использование трудового и личного потенциала работника путём создания оптимальной возможности для профессионального роста и эффективной деятельности.
Личность, партнер
Профессионально - квалификационные и личностные качества
Для повышения эффективности деятельности в области управления персоналом проводятся следующие мероприятия:
-мероприятия по улучшению условий труда;
-развитие неформальных, дружественных связей между различными отделами и работниками и т.д.
При этом основным ключевым моментом является единство трёх основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и состояния каждого работника.
Рисунок 1.Особенности управления персоналом
Функция управления отражает содержание процесса управления, тип управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы организации. Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленного на достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления является областью конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.[10]
Деятельность руководства определяется выполнения своих обязанностей по достижению организационных целей путем выполнения различных функций руководства. Количество разработанных функций управления разное. Исследователями, функции управления представлены пятью и больше пунктами. В целом же в науке управления основными функциями являются планирование, организация, управление, координация и контроль. Эта классификация разработана Генри Файолом и принимается большинством экспертов по управлению.[13]
Планирование является основной функцией управления. Планирование, - это вид деятельности по формированию средств влияния на хозяйственную деятельность, обеспечивающую достижение поставленных целей.
Планирование применяется при решении задач, которые определяют дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - это систематический процесс принятия решений в будущем. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждой единицы отдельно в течение определенного периода времени: определение экономических задач, способов их достижения, сроки и последовательность реализации, идентификация материала, трудовые и финансовые ресурсы направленных на решения намеченных задач.[15]
В зависимости от содержания целей и задач можно различать следующие формы планирования и типы планов:
Формы планирования:
- перспективный план;
-среднесрочный план;
- текущий (бюджетный, оперативный) план.[11]
Типы планов:
1. В зависимости от содержания экономической деятельности организации (предприятия) типовые планы могут представиться: планами производства, планами продаж, логистикой, финансовым планом, планом рекламы, планом по НОТ и другими.
2. В зависимости от структуры фирмы планы могут быть: планом работы предприятия, раздела, филиала, отдела.
Планирование предполагает разумный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направления и характера рассматриваемых проблем существуют три типа планирования: стратегическое или перспективное; среднее и тактическое или текущее [3].
Стратегическое планирование сосредоточено на постоянном существовании предприятия и охватывает период 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей для компании в будущем, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации мероприятий для достижения целей, с учетом средств и предоставления необходимых ресурсов. Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.[18]
Поскольку в условиях спонтанного развития рынка выражение планов в количественном аспекте невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов.[4].
Виды стратегических планов:
- долгосрочные планы: когда показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлое» будут переведены в программы будущих действий, определяющихся бюджетом, планом прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
- стратегические планы представляются показателями развития компании на будущий период, разработкой, учетом научного обоснования, проблем с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой, чтобы сформулировать стратегию.[13]
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они не только сохранялись в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было модифицировать.
Некоторые организации, равно как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая много усилий на формальное планирование. Более того, одно только стратегическое планирование не гарантирует успех. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.[9]
Планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов для организации. Нынешние темпы изменения и увеличения знаний настолько велики, что стратегическое планирование - это единственный способ формально предсказать будущие проблемы и возможности. Основой для принятия решения является стратегическое планирование. Планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Стратегическое планирование характеризуется:
1. Небольшим плановым отделом (не более 6 человек), - корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Сроком функции планирования даже в крупных корпорациях насчитывающего менее десяти лет.
3. Стратегическими планами, разрабатывающимися на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимыми ежегодно.
4. Объединением годового стратегического плана с годовым финансовым планом.
5. Перманентным совершенствованием функции планирования.[5]
Среднесрочное планирование зачастую намечается на 5 лет, поскольку этот период, наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Такие планы формулируют основные задачи на определенный период, например: производственную стратегию фирмы в целом и в каждом подразделении; маркетинговую стратегию; финансовую стратегию; кадровую политику; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства.[11]
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов. Он содержит подробную информацию по продукту, по инвестиционным данным и источникам финансирования. Он разрабатывается в производственных единицах.[5]
Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. Посредством этого типа планирования разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Обычно это планирование проводится на один год. Планы - это подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.[16]
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов для фирмы и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, производственных планов, планов по материально-техническим ресурсам. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.[12]
Календарные планы составляются на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товарного предложения, рыночных условий. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, подготовку рабочей силы. Планы по маркетингу продуктов и предоставлению услуг включают показатели для экспорта продукции, предоставления технических услуг и услуг.[18]
Таким образом, можно планирование предоставляет возможность заблаговременного учета внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для деятельного функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.
Необходимость организации определена для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Основная задача организации как функции управления, - это формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.[10]
Необходимо заметить, что для специалиста в области управления организация как функция представляется в качестве сознательно формализованной структурой определяющаяся должностными обязанностями с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Для эффективности совместной работы предъявляет необходимость обязательного понимания своих функций каждым работником предприятия. [10]
Организация, как функция управления обусловлена:
–наличием целей, являющимся результатом реализации функции планирования;
–четким определением и распределением обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях;
–системой обеспечения исполнителя ресурсами, в т.ч. и в первую очередь информационными;
–формой предоставления определенной свободы действий исполнителям.[17]
Основным направлением организационной деятельности является процесс группировки различных видов деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Управленческая функция базируется на двух постулатах рациональной организации определяющихся:
-принципом единства целей, при котором организация деятельности работников должна быть обусловлена сотрудничеством в достижении общей цели;
-принципом эффективности, который заключается в достижении целей в заданные сроки с наименьшими затратами.
При этом важным обстоятельством является индивидуальная эффективность, которая:
-отражает уровень выполнения задач конкретным специалистом;
-отражает уровень групповой эффективности с выполнением задач группой специалистов;
-отражает общую эффективность работы, - синергетический эффект.[2]
В рамках функции управления, организация направлена на непрерывное выполнение вопросов решающихся одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Данный процесс в упрощенном варианте представляется:
– установлением общих целей для данного периода;
– подготовкой конкретных планов работ;
– формированием ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;
– наделением исполнителей полномочиями;
– координацией деятельности исполнителей.[3]
В теории управления, организационная функция управления, рассматривает вопросы диапазона и уровни управления. Каждый конкретный случай определяется, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель.[2]
Существует три уровня управления: высшее, среднее и низшее управление. С ростом уровня управления возрастает сложность управления, повышается ответственность за принятие решений, возрастает потребность в менеджере, усложняется координация. В последние годы устойчивая тенденция заключается в стремлении организаций сократить количество уровней управления, что можно объяснить следующими причинами: затратами, усложненностью отношений и искажением информации и в целом усложненностью управления.[8]
Расчеты и исследования показали, что на самом высоком уровне количество подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на самом низком уровне - 15-20. Возникает вопрос, - что, же влияет на диапазон контроля? Прежде всего, это способность четко определять полномочия, наличие технических средств передачи информации, способность подчиненных работать в групповых методах. Считается, что в группах, в количестве более чем 10 человек коллектив делится на подгруппы, увеличивается количество разногласий и утверждений, повышается сложность принятия решений.[14]
Количество уровней управления влияет на такой элемент теории управления, как управляемость.
Управляемость - это реакция контролируемой системы на влияние системы управления. Это характер восприятия коллективом решений, принятых менеджером. Существуют различные виды реакции на управленческое влияние: бездействие, формальное отсутствие инициативы, сопротивление, активность, дополнительная активность, энтузиазм. Все это проявление низкой или высокой управляемости, что, конечно, зависит от принятой системы мотивации и от профессионализма менеджера. Теория управления определяет, что для повышения качества управления необходимо, прежде всего, повысить управляемость, которая будет выше, когда руководство будет инновационным, стратегическим, демократическим и профессиональным.[9]
В начале прошлого столетия проблемам организационного характера уделялось особое внимание, что было связано с социальными революциями в странах Европы. В России науку об организации создавал А.А.Богданов, дав ей название тектология - всеобщая организационная наука (от греч. тектон – строить), Поборником научной организации труда в России был П.М. Керженцев, создавший лигу НОТ. Он организовав несколько всероссийских конференций по проблемам касающимся организации труда. Кроме того, был создан Центральный институт труда, который возглавлял А.К.Гастев, - просуществовавший три года.[13]
Классификация организационных структур представляется:
1) Организационной структурой по продукту.
Данная структура предполагает создание в структуре фирмы независимых экономических подразделений: - производственных подразделений, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, специализация производственных отделов материнской компании для определенных типов или групп продуктов и передача им полномочий для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу.
Функциональные услуги производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам осуществления единой политики и координации деятельности внутри фирмы в целом.[17]
Поскольку сам производственный отдел действует как центр прибыли, он выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные директораты, дополненные поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании.[6]
2). Организационной структурой для региона.
Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти единицы с точки зрения содержания и характера деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных отделов.[4]
3). Смешанной структурой.
Предполагается сочетание различных типов организационных структур управления. Это наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее характеризуется наибольшей своей распространенностью Эта структура отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует необходимости комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание секторальных и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.[1]
Таким образом, организация как процесс является функцией для координации многих задач.
В современной интерпретации понятие «контроль» означает: процесс, обеспечивающий достижение целей организации, которые необходимы для выявления и разрешения проблем до достижения их степени серьезности.[15]
Функция контроля направлена на характеристику управления, позволяющая выявлять проблемы и проводить корректировку деятельности организации соответствующим образом до того момента, когда эти проблемы перейдут состояние кризиса.
Контроль должен быть всемерным. Данное деяние не может оставаться в исключительно в рамках менеджера, производящего «контроль». Контроль должен осуществляться вне зависимости от должностного положения или звания. Его осуществление должно быть основано в рамках неотъемлемой части должностных обязанностей.[18]
Цель контроля определена выявлением недостатков и ошибок, их своевременным исправлением и предотвращением возможных повторений. Контроль должен осуществляться, - объектами, людьми, действиями.
Исходя из современных теорий управления, контроль является необходимым фактором практически на всех этапах деятельности менеджера:
-в случае разработки планов требуемых ресурсов, проверяются и экстраполируются возможные ошибки прошлых аналогичных работ;
- при организации работы проводится проверка сотрудников на их компетентность.[3]
Таким образом, управление из изолированной функции становится вспомогательной подфункцией, - этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль, на наш взгляд, - это процедура сравнения плановых и фактических показателей.[17]
Типы контроля подразделяются:
-на оперативный контроль, который обусловлен процессами организации по преобразованию продуктов или услуг.
-на финансовый контроль, связанный с контролем финансовых ресурсов по мере их поступления в организацию;
-на структурный контроль определяющийся основным вниманием на то обстоятельство, как структурные элементы организации соответствуют их назначению;
-на стратегический контроль, при котором основное внимание уделяется на степень эффективности стратегии организации в достижении целей. Обычно основное внимание уделяется структуре, управлению, технологиям, трудовым ресурсам организации, а также информационным системам и системам оперативного управления.
Методы документального и фактического контроля представляются:
1. Проверкой, определяющейся ее осуществлением, по отдельным проблемам касающимся финансово-хозяйственной деятельности на основании отчётных, балансовых и расходных документов. Выявлением нарушений финансовой дисциплины с использованием вариантов для их устранения.[12]
2. Обследованием, охватывающим широкий спектр финансово-экономических показателей рассматриваемого экономического субъекта с целью определения уровня его финансового состояния и возможных перспектив развития. В процессе обследования создается возможность осуществления контрольных обмеров выполнения работ, расхода материала, топлива, энергии и т.д.
3. Надзором, осуществляющимся органами контроля за экономическими субъектами, которые получили лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, предполагающие соблюдение ими установленных правил и нормативов, нарушение которых может повлечь за собой отзыв лицензии. К примеру, надзор со стороны ЦБ России за деятельностью коммерческих банков или надзор со стороны Департамента страхового надзора Минфина России – за страховыми фирмами. [13]
4. Анализом финансового состояния, предполагающим необходимость детального изучения периодической или годовой финансово-бухгалтерской отчетности. Цель данного деяния определена дачей общей оценке результатов финансовой деятельности и ликвидности, выявлением степени обеспеченности собственным капиталом предприятия и эффективности его использования. [18]
5.Наблюдением (мониторингом), выражающимся постоянным контролем со стороны кредитных организаций за использованием выданной ссуды и финансовым состоянием предприятия-клиента. В этой связи необходимо отметить, что в случае неэффективного использования полученной ссуды и снижения ликвидности условия кредитования, требования досрочного возврата, ссуды могут быть ужесточены.
6.Ревизией определяющейся взаимосвязанным комплексом проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций, проводимых на основе приемов фактического и документального контроля. В отношении подведомственных предприятий и учреждений ревизию осуществляют органы управления и различные государственными и негосударственными органы контроля.[12]
Мотивация - это процесс побуждение действий для достижения личных целей и целей организации.
Наиболее общая форма процесса мотивации представляется, реализацией человеком задач и возможных вознаграждений за их решение, соотношением информации с потребностями и возможностями, приспособлением к определенному поведению и выполнению действий, ведущих к достижению целей организации.[2]
Теория мотивации рассматривает потребность, как правило, в аспекте удовлетворения. Мотив характеризуется внутренними побудительными действиями человека. Самым ценным для себя, человек считает вознаграждение. [5]
Современные теории мотивации представляются:
1. Значимыми теориями мотивации, основанными на определении внутренних мотивов, принуждающими человека действовать некоторым образом (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);
2. Процедурными теориями мотивации, основанными на анализе распределения человеком усилий для достижения разных целей и выбора определенного типа поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).
В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, существующие пять групп потребностей определяются: физиологическими потребностями, потребностями в безопасности, социальными потребностями, необходимостью признания и самоутверждения, а также потребностью в самовыражении. Представляя потребности в форме иерархической структуры, Маслоу утверждает, что потребности нижних уровней определены физиологическими потребностями и потребностями безопасности, требующими приоритетного удовлетворения. После удовлетворения человеком этими двумя потребностями они исчезает в фоновом режиме и активизируют потребности более высокого уровня (социальные, необходимость признания, самоутверждение и самовыражение).[4]
Теория Дэвида Макклелланда основана на потребностях человека приобретенных под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Согласно этой теории существует три типа потребностей: во власти, в успехе и вовлечения.[7]
Для двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, характерен анализ факторов гигиены определяющихся условиями труда, стилем управления, социальным и психологическим климатом в команде, вознаграждением за работу, успехом, продвижением, признанием, утверждением результатами труда, высокой степенью ответственности, рост и т. д.[8]
В теории ожиданий подчеркивается важность трех отношений представляющихся:
-затратами на рабочую силу - результатами;
-результатами - вознаграждениями;
-вознаграждениями в форме валентность (удовлетворенностью вознаграждением).[11]
Поскольку у разных людей разные потребности, то и оценка на одну и ту же награду неодинаковая. В данном случае, функции менеджера должны определиться сравнением предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников и приведением их в должное соответствие.[9]
Теория справедливости основана на распределении и направлении усилий человека для достижения своих целей в зависимости от степени вознаграждения. Индивид субъективно соотносит вознаграждение за труд с затраченными усилиями сравнивая оное с вознаграждением других индивидов выполняющих аналогичную работу. В случае наличия некоторого дисбаланса несправедливого порядка у человека может возникнуть психологический стресс. Несправедливая оценка труда в оплате создает эффект давления на работника. В этом случае создается необходимость дополнительной мотивации путем снятия напряжения и восстановления справедливости для устранения дисбаланса, если он существует. Для менеджера высокой квалификации присуще стремление по обеспечению атмосферы восприятия подчиненными на уровне справедливости. В ином, другом мотивация человека к работе будет значительно снижаться.[10]
Модель мотивации Портера-Лоулера представляется сложной процедурной теорией, включающей элементы теории ожидания и теории справедливости. Данная модель определена пятью переменными (факторами):
-затраченное усилие;
-восприятие;
-результаты;
-вознаграждение за работу;
-степень удовлетворенности выполненной работой.[3]
В соответствии с данной моделью достигнутые результаты находятся в зависимости от усилий сотрудника, его способностей, а также от степени осознания его роли в организации. Степень вложенных усилий определяется стоимостным уровнем вознаграждения и удовлетворенности на основании фактических вложений в то или иное деяние, Другими словами теоретическим установлением связи между вознаграждением и результатами.[3]
Итак, четкое понимание на основе анализа теории мотивации способствует определению потребностей, мотивирующих людей действовать. Процессуальными теориями не отрицается существование потребностей. Эти теории показывают, что уровень поведение людей определяется не только ими самими, но и в большинстве случаях, посредством субъективной оценки. .
Функциональная деятельность менеджера, определяющаяся мотивацией: представлена изучением мотивов деятельности работников на основе анализа их поведения; созданием гармоничной системы стимулов, как для организации в целом, так и для ее структурных подразделений и сотрудников; формированием условий для введения стимулов.[2]
Результаты функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительным результатом является заинтересованность сотрудников в эффективной работе, удовлетворение продуктивной, творческой, инициативной работой. Отрицательные результаты определяются: - отсутствием интереса, неудовлетворенностью, отсутствием удовлетворения, равнодушием к работе и т. д.
Об уровне работы менеджмента о наличии мотивации среди сотрудников можно судить по следующим характеристикам: высокая производительность и постоянное достижение поставленных целей; энергии, энтузиазма и решимость добиться успеха; абсолютное сотрудничество в решении проблем; готовность людей взять на себя ответственность; стремление адаптироваться к необходимым изменениям, склонность к инновациям.
Координационная функция управления обеспечивает унификацию, интеграцию, синхронизацию усилий организационных сотрудников, с тем, чтобы обеспечить единство действий в достижении общих целей. Это скрытая сила, которая связывает все другие функции управления. Это упорядочение в организации усилий сотрудника по обеспечению единства действий. Это интеграция нескольких частей в единое целое для достижения цели понимания.[5]
Управление посредством координирующей функции обеспечивает гармонию, ритм и единство в усилиях человека для достижения организационных целей, и это ключ к успеху организации. Координационная функция является сутью управления и является неявной и присущей всем другим функциям руководства.[10]
При согласовании всех мероприятий предприятие функционирует лучше. Таким образом, функция координации направлена на стимулирование мотивации и дисциплины в динамике группы. Данное обстоятельство диктует необходимость четкой коммуникации и хорошего лидерства. Только позитивное управление поведением сотрудников может обеспечить намеченные цели.[15]
Координационная функция управления контролирует всю организацию, планирование и руководство деятельностью организации и гарантирует, что все действия будут действовать совместно на благо организации. Обычно координация проводится на совещаниях и в других сессиях с руководителями департаментов, чтобы гарантировать, что все отделы имеют одинаковую длину волны с точки зрения целей и задач. Функция координации включает в себя связь, контроль и руководство со стороны руководства.
Функция координации всегда применяется к групповым усилиям. Нет необходимости в координации, когда работает только один человек. Потребность в упорядоченности, интеграции возникает только тогда, когда больше людей работают, поскольку разные люди приходят из разных слоев общества, имеют разные стили работы, поэтому необходимо объединить свои усилия в направлении общего направления.[13]
Функция координации всегда подчеркивает объединение усилий разных людей, поскольку конфликтующие усилия могут нанести ущерб организации. Главная цель руководства - координировать деятельность и функции всех людей с общей целью.
Координация - это бесконечная функция. Это непрерывная функция, хотя ее степень может варьироваться. Руководство постоянно работает для достижения координации, поскольку без координации организация не может эффективно функционировать.[18]
Координация - универсальная функция, она требуется на всех уровнях, во всех отделах и выполнять все функции, связанные с взаимозависимостью различных видов деятельности друг с другом.
Функция координации, - это функция управления, которая должна выполняться сотрудниками, работающими на разных уровнях. Это необходимо для координации деятельности организации.[11]
Благодаря функции координации деятельность организации позволяет избежать путаницы и хаоса. Он приносит единство и целостность действиям отдельных лиц в организации, и именно поэтому он обычно является наиболее сознательно выполняемой функцией руководства.
Выводы:
1. Функции управления отражают содержание процесса управления, тип управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы организации.
2. Каждая функция управления является областью конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.
ООО Торгово-закупочное предприятие «Простор» зарегистрировано по адресу: 125475, Москва, улица Петрозаводская, дом 28. Дата регистрации общества 20 января 2016 года. Предприятие работает по 13 направлениям, где основным видом экономической деятельности является оптовая торговля фруктами и овощами. Обществу с ограниченной ответственностью присвоены ИНН 7743136519, КПП 774301001, ОГРН 1167746079258. При регистрации в ПФР 24 января 2016 года присвоен регистрационный номер 087215010622. При регистрации в ФСС 25 января 2016 года присвоен регистрационный номер 770107039977011. У организации один собственник. Исполнительным органом является генеральный директор - Король Константин Юрьевич. Размер уставного капитала составляет10 000.00 руб.
ООО Торгово-закупочное предприятие «Простор» является юридическим лицом по российскому праву. Административно-правовые особенности предприятие представлены:
-обособленным имуществом;
-приобретением имущественных и личных неимущественных прав и несением обязанностей;
-возможность пребывания в роли истца и ответчика в арбитраже, суде, третейском суде:
-правом по совершению любых не противоречащие законодательству деяний согласно правовым основам Устава и Учредительного договора сделки на территории России и зарубежных государств.
В соответствии с установками определенными в уставе, видами деятельности организации являются:
-посредническая и торгово-закупочная деятельность;
-выпуск и реализация товаров народного потребления;
-рекламная деятельность;
-маркетинг, проведения выставок, аукционов, лотерей;
-внешнеэкономическая деятельность;
-консалтинговая (информационная и консультативная) деятельность;
-другие виды коммерческой деятельности не запрещенные действующим Российским законодательством.
Торговые точки предприятия неспециализированные. Предприятие предлагает достаточно широкий ассортимент товаров продовольственного назначения, представляющихся: маслом, копченой рыбой, крупами, печеньем, конфетами, тортами, кексами, йогуртами, хлебом, консервами, соками, винно-водочными изделиями, овощами, фруктами и т.д.
На предприятии работает 52 человека из которых 30 - продавцы работающие по 10 дней в месяц. Торговые точки работают с 9. 00 до 18. 00.
Заготовка товаров производится непосредственно у производителей и на оптовых базах города Москва. Помещения для торговых точек арендуются. В собственности фирмы находится грузовик емкостью до 2000 кг. и микроавтобус, которые используются для закупки и развоза продукции по магазинам. Практически все магазины оборудованы подсобными, складскими помещениями, однако в случае необходимости производится дополнительное арендование складских помещений.
Система управления торгово-закупочного предприятия ООО «Простор» представлена в приложении А.
2.2.1. Планирование
Планирование является основной функцией управления. Планирование, - это вид деятельности по формированию средств влияния, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие фирмы. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждой единицы отдельно в течение определенного периода времени: определение экономических задач, способов их достижения, сроки и последовательность реализации, идентификация материала трудовые и финансовые ресурсы для решения намеченных задач.[15]
В зависимости от содержания целей и задач можно различать следующие формы планирования:
Формы планирования:
- перспективный план;
-среднесрочный план;
- текущий (бюджетный, оперативный) план.[15]
Основной целью планирования является определение главных направлений деятельности предприятия ориентированных на определение намечаемых конечных результатов. [16]
Основная цель деятельности, рассматриваемого нами предприятия определена получением прибыли в результате удовлетворения потребителей в определенных товарах или услугах.
Данная цель может быть разбита на несколько составляющих определяющихся:
1. Планированием роста прибыли.
2. Планированием издержек предприятия и, как следствие, их уменьшением.
3. Повышением доли рынка. Повышением доли продаж.
4. Улучшением социальной политики предприятия.
Структурная схема планирования на предприятии представлена на рисунке 2.
Сальдо доходной и расходной частей всех планов предприятия включены в бюджет, то есть основным ориентиром планов расходов и доходов является сохранение уровня платежеспособности предприятия.
План предприятия
Исполнители плана
Сроки исполнения
Предмет планирования
Ресурсы
Рисунок 2. Планирование деятельности предприятия
Составление отдельных планов осуществляются исключительно на базе количественных показателей, расчет финансовых показателей производится лишь после их взаимной увязки.
Разработка планов осуществляется при непосредственном участии практически всего руководящего состава предприятия представляющегося: генеральным директором, начальником отдела кадров, коммерческим директором, главным бухгалтером.
В связи с этим необходимо отметить факт отсутствия в ООО «Простор» долгосрочного планирования, являющегося непременным условием стратегического планирования, который необходим для выживания в условиях рынка.
2.2.2 Организация
Организационную структуру ООО «Простор», можно представить следующим образом (рис. 3)
Зам. Директора по качеству
Служба управления качеством
Зам. Директора по ВЭС
Служба ВЭС
Юрист
Инспектор по кадрам
Зам. директора
Служба маркетинга и опыта
Отдел проектирования по разработке ПО
Служба системного администратора
Дежурный диспетчер
Зам. Директора по безопасности
Секретарь
Служба обеспечения
Исполнительный директор
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Д И Р Е К Т О Р
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Простор
Для четкой реализации плана представляется необходимым изыскание эффективного способа сочетания планов на фоне оптимизации результатов деятельности.
Для полноценной реализации намеченных целей в координации с намеченными задачами необходимо построение грамотной организационной структуры.
Из рисунка видно, что организационная структура ООО «Простор» построена по линейно-функциональному типу.
Функции начальника охраны определяются координированием работы с сотрудниками охраны в количестве 7 человек по охране складских помещений и непосредственно торговых точек.
Функции коммерческого директора определены решением проблем связанных со снабжением, сбытом и координацией деятельности работы магазинов. Подчиненные коммерческого директора представлены начальником отдела снабжения, который занимается закупкой товаров, а также непосредственным заместителем, в обязанности которого входит управление магазинами и складами через заведующих этими объектами.
Функции заведующих магазинами и складами заключаются выполнением текущих вопросов связанных с деятельность своих структурных подразделений предприятия. Кроме того, обязанности коммерческого директора определены еще и отслеживанием изменений происходящих на рынке сбыта, поиском новых товаров, повышенного спроса, поиском новых маркетинговых ниш на рынке, а также отслеживанием действий конкурентов. Подобные функции, как правило, выполняются отделами маркетинга, существующими на крупных предприятиях. В нашем случае за неимением такового эти функции возложены на руководящий персонал предприятия и в большей степени на коммерческого директора.
Уровень требований предъявляемых к персоналу определен тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, а также должностными и рабочими инструкциями.
Проведенный анализ по выявлению функций работников коммерческой службы ООО «Простор», позволяет сделать вывод о том, что существующее функциональное разделение труда полностью соответствует должностным обязанностям исполнителей.
Между отделами коммерческой службы действуют функциональные связи (между работниками отделов осуществляется обменная информация по составлению документальной отчетности с доведением ее до специалистов отделов. Кроме того, осуществляется линейная связь, при котором заместителем директора по коммерции координируются и контролируются действия специалистов на базе представленной отчетности.
Проблемами, связанными с управлением персонала занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров.
Функции управления на предприятии ООО «Простор» представлены на рисунке 4.
Функции управления на предприятии
подбор и расстановка кадров
составление плана потребности в персонале
оформление приема, перевода и увольнения работников
оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений
ведение учета личных дел
осуществление контроля знад правильным использованием персонала
Рисунок 4. Функции управления на предприятии ООО «Простор»
Функции определяющиеся профессиональным обучением, профессионально-квалификационным продвижением, изучением причин текучести кадров, анализом профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии отсутствуют, что негативно сказывается на экономическую эффективность его работы.
Функции главного бухгалтера (его заместителей) и в целом финансовой службы заключаются в решении проблем связанных с финансовыми операциями предприятия и составлением текущих финансовых планов.
Итак, организационная структура ООО «Простор», в целом находится в соответствии с ее целями и задачами. Данное положение свидетельствует о эффективной работе предприятия. Однако предприятие, как и любая другая организация основанная на линейно-функциональной системе управления имеет ряд недостатков представляющихся:
-негибкой структурой организации;
-нечетким определением задач для структурных подразделений;
-существованием иерархической системы контроля;
-командным типом коммуникаций, - сверху вниз;
-отсутствием отдела маркетинга.
2.2.3 Мотивация
Мотивация - это процесс побуждение действий для достижения личных целей и целей организации.[2]
Наиболее общая форма процесса мотивации представляется, реализацией человеком задач и возможных вознаграждений за их решение, соотношением информации с потребностями и возможностями, приспособлением к определенному поведению и выполнению действий, ведущих к достижению целей организации. Теории мотивации рассматривает потребность, как правило, в аспекте удовлетворения. Мотив характеризуется внутренними побудительными действиями человека. Самым ценным для себя, человек считает вознаграждение.[9]
Предприятие ООО «Простор» характеризуется достаточно упрощенной системой заработной платы.
Заработная плата рядовых работников (продавцов магазинов, работников складских помещений, младшего обслуживающего персонала, охраны) характеризуется строго фиксированным окладом, не зависящим от их личного вклада в деятельность организации. Кроме того определение премий на предприятии основано на общем результате работы предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.
Заведующим магазинами определен фиксированный оклад плюс премия по результатам деятельности их подразделения, плюс премия по результатам деятельности предприятия в целом.
Руководители служб. представленные коммерческим директором и его заместителем, главным бухгалтером, начальником отдела кадров, начальником отдела охраны, кроме должностного оклада имеют долю и от прибыли.
Из всего этого выходит, что непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Простор», являются руководящие работники, зависимость же уровня заработной платы других работников от эффективности его личного вклада в деятельность организации явно недостаточна.
Реализация экономической ответственности работников ООО «Простор», находится в прямой зависимости от снижения (увеличения) заработной платы.
Нематериальные формы мотивации на предприятии выражаются слабо. Было бы желательным выносить благодарность персоналу ООО «Простор», за достигнутые успехи определяющиеся объемами продаж и/или отсутствием жалоб со стороны покупателей путем присвоения звания «Лучший работник года».
Все это свидетельствует о слабом выражении мотивационной функции в деятельности предприятия, сопровождающейся высокой текучестью работников ООО «Простор».
2.2.4 Контроль и анализ
Анализ и контроль, - это две взаимосвязанные функции, поэтому на данном предприятии по нашему мнению было бы целесообразным рассматривать эти функции в комплексе. В этой связи необходимо заметить, что именно в процессе контроля осуществляется анализ основных показателей результативности работы предприятия и внедрения имеющихся ресурсов, а также разработка перспективных планов.[13]
Контроль, представляется процессом, обеспечивающим достижение целей организации. Необходимость контроля обусловлена обнаружением и разрешением возможных проблем, которые могут стать серьезными в перспективе. Кроме того, контроль в силу своей специфичности может рассматриваться в качестве стимула для успешной деятельности.[15]
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающих в себя финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.[10]
В ООО «Простор», используются две формы контроля: финансовый и административный.
Реализация финансового контроля осуществляется на основе сравнивания финансового плана предприятия с достигнутыми результатами. Контроль осуществляется на основании полученных данных финансовой отчетности непосредственно от каждого хозяйственного подразделения по основным экономическим показателям деятельности предприятия ООО «Простор».
Административному контролю присуще проведение соответствия реальных показателей хозяйствования с запланированными в текущем бюджете данными. [1] Осуществляется сравнение объемов фактических и планируемых продаж. Производится анализ изменения доли присутствия предприятия на рынке сбыта, как в целом, так и по отдельному товару и сегментам рынка. Рассмотренные, нами выше функции планирования и организации реально способствуют осуществлению предварительного контроля.[10]
Основные средства осуществления предварительного контроля используются на основе определенных правил, процедур и линий поведения. Так, как правила и их элементы направлены на обеспечение выполнения планов, то их непосредственное соблюдение является убедительным фактором для развития в заданном направлении. Формы осуществления предварительного контроля представлены инструкциями, и положениями о структурных подразделениях определяющихся правилами трудового распорядка и т.п.[14]
В рассматриваемом нами предприятии использование предварительного контроля основано на трех ключевых постулатах, - это отношение к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается посредством тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, способных выполнить те или иных должностные обязанности в отборе особо подготовленных и квалифицированных сотрудников.
Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов, - это бюджет (финансовый план предприятия), позволяющий осуществить функцию планирования. Бюджет, - это механизм предварительного контроля дающий перспективную уверенность в деянии предприятия. Кроме того, бюджет является тем предельным значением, который не позволяет тому или иному отделу предприятия или организации исчерпать свой финансовый капитал до конца.[12]
Свойство текущего контроля определяется его деянием непосредственно в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются подчиненные сотрудники. Контроль над деятельностью продавцов осуществляется непосредственно заведующим магазином, деятельность заведующих магазинами контролируется заместителем коммерческого директора и т.п. Форма проявления текущего контроля определяется выявлением недостач, записями в книге жалоб и замечаний и предложений, неявкой на работу по неуважительной причине и т.д.
В неделю один раз со стороны руководителей функциональных служб представляются отчеты генеральному директору о проделанной работе и полученным результатам.
Не менее важным обстоятельством является плановое еженедельное проведение планерок, куда приглашаются высший управленческий состав предприятия. Планерка проходит непосредственно в кабинете генерального директора, где обсуждаются достигнутые результаты и допущенные ошибки, и дальнейшие направления в перспективе.
После выработки решений генеральным директором необходимых директив для руководителей подразделений определяются виды управленческих решений в форме приказов и рекомендаций.
Приказ представляется чётким сформулированным решением, рассчитанным на конкретное подразделение, который подлежит безукоснительному, обязательному исполнению.
Рекомендации представляются управленческим решением, направленным на конкретное подразделение, рекомендательного порядка в форме информации к размышлению направленное на улучшение работы учреждения.
Заключительный контроль производится сразу же после выполнения работы или после завершения контроля посредством сравнения с соответствующими данными. Сравнивается запланированный объем прибыли с полученной, запланированный уровень производительности труда с реальным уровнем. Выявляется степень текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.
На предприятии ООО «Простор» заключительный контроль представлен проведением анализа по фактическому получению запланированных результатов и оценкой степени реалистичности составленных ими планов. Данной процедурой становится возможным получение информации о возникших проблемах и определение новых планов на фоне избегания этих проблем в будущем. Кроме того, заключительный контроль направлен еще на выявление уровня существующей на предприятии мотивации и в первую очередь заработной платы работников.
Выводы:
1. Разработка планов осуществляется при непосредственном участии практически всего руководящего состава предприятия представляющегося: генеральным директором, начальником отдела кадров, коммерческим директором, главным бухгалтером.
2. Нематериальные формы мотивации на предприятии выражаются слабо. Было бы желательным выносить благодарность персоналу ООО «Простор», за достигнутые успехи определяющиеся объемами продаж и/или отсутствием жалоб со стороны покупателей путем присвоения звания «Лучший работник года».
3. Заключительный контроль производится сразу же после выполнения работы или после завершения контроля посредством сравнения с соответствующими данными. Сравнивается запланированный объем прибыли с полученной, запланированный уровень производительности труда с реальным уровнем. Выявляется степень текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.
Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Простор» можно сделать вывод о том, что «относительно слабыми» из них являются мотивация и планирование.
Выявлено, что процесс, определяющийся краткосрочным и оперативным планированием данного предприятия, находится на достаточно хорошем уровне, однако долгосрочное, стратегическое планирование, как таковое практически отсутствует. Дано обстоятельство подтверждается тем, что в ООО «Простор» не выработана четко выраженная стратегия развития на перспективу, нет четкого стратегического видения, миссия, как таковая фактически отсутствует.
Общеизвестно, что миссии, - это важнейший компонент при переходе предприятия к стратегическому управлению. Миссия, сама по себе определяется глобальной, общей целью, а ее основательная выработка является гарантом дальнейшей перспективности предприятия (организации).
Миссия предприятия (организации) является индикатором по приданию общего представления субъектам внешней среды, по характеристике о предприятия (организация) в общем стремлении, по средствам использования своей деятельности и ее философии. Кроме того, миссия напрямую формирует имидж организации.[2]
Оптимально сформулированная миссия призвана прояснять:
1) Реальное состояние данного предприятия, и каким оно стремится стать в перспективе;
2) Отличительные особенности предприятия от других ему подобных.
Формулировка миссия применительно для ООО «Простор», может представиться следующим образом: - ООО «Простор» - это организация, основная цель которой направлена на удовлетворение потребности потенциальных клиентов в продуктах высокого класса в ряду с высококлассным обслуживанием. В сознании каждого сотрудника предприятия покупатель должен представляться в качестве незаменимого и единственного субъекта.
Стратегические цели ООО «Простор» в увязке с финансовым планированием представлены на рисунке 5.
Стратегическое видение, определяющееся перспективным взглядом в направлении развития деятельности организации, является базовой концепцией направленной на попытку сделать много и достичь многого.
Стратегические и финансовые цели ООО «Простор"
Стратегические цели
Финансовые цели
Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов
Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
Признание прочного финансового положения фирмы
Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами
Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции
Улучшение обслуживания клиентов
Повышение рентабельности до 30%.
Рисунок 5. Стратегические и финансовые цели ООО «Простор"
Основное назначение стратегического видения необходимо руководству организации для снятия всех сомнений относительно долгосрочных перспектив ее развития. Оптимально обоснованное видение является обязательным условием для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
Решающим фактором, влияющим на общее развития предприятия ООО «Простор» является совершенствование функции мотивации. Мотивация, как функция призванная повысить общий экономический уровень предприятия достаточно глубоко воздействует на такие элементы, как объем продаж, выручка, прибыль. Мотивация по оптимизации вышеуказанных элементов определяется, прежде всего, стремлением увеличить объем продаж, и, как следствие, выручки и прибыли. Мотивация работников ООО «Простор» должна быть направлена на совершенствование работы с клиентами сопряженная с улучшением качества обслуживания, что непосредственно связано с материальной заинтересованностью рядовых работников (прежде всего продавцов). Грамотно построенная система мотивации, включающая в себя, как материальные, так и нематериальные факторы воздействия может стать одним из основных факторов оптимизации управленческой деятельности предприятия.
В этой связи, на наш взгляд считается необходимым, продавцам помимо основного оклада ввести дополнительные виды выплат определяющиеся:
-индивидуальными комиссионными выплатами с объемов продаж;
-индивидуальной премией за вклад в общую прибыль;
-групповыми комиссионными выплатами от повышения объемов продаж за прошедший год (например, для сотрудников одного магазина);
-групповой системой долевого участия в прибыли.
Подобную схему можно применить и к заведующим магазинами.
Мотивационная схема для руководящего персонала предприятия ООО «Простор», может представиться:
-общей схемой долевого участия в прибыли;
-частью групповой премии (доля от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
-вознаграждением за сверхурочную работу;
-предложением о долевом участии в бизнесе.
Нематериальные формы мотивации, на наш взгляд должны быть выработаны руководящим составом предприятия путем построения собственной организационной культуры и методов стимулирования.
В настоящее время организационная культура, которая существует на предприятии ООО «Простор», основана исключительно на авторитетных началах руководителя.
В рамках реформирования организационной культуры предприятия считается необходимым введение различного рода почетных званий и атрибутов способных оценить достоинство сотрудников предприятия. Примером таких нематериальных форм мотивации может стать присвоение звания «Самый ответственный работник месяца», «Самый достойный работник года», «Отличный руководитель», «Самый справедливый руководитель». Кроме того, можно определить приз, например «покупательских симпатий», исходя из записей сделанных в книге жалоб и предложений или провести опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.
Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.
Отсутствие фирменной одежды сотрудников предприятия ООО «Простор» также отрицательно сказывается на общем имидже предприятия.
Основополагаясь на опыт более удачных организаций можно предположить, что широкое внедрение корпоративной символики определяющейся упаковкой готовой продукции представленной в рекламных материалах, внешним оформлением предприятия, транспортными средствами рабочей одеждой, положительно отразиться на отношении персонала к компании и повысит приверженность работников к своей организации и чувство гордости за свое предприятие.
Выводы:
1. Формулировка миссия применительно для ООО «Простор», может представиться следующим образом: - ООО «Простор» - это организация, основная цель которой направлена на удовлетворение потребности потенциальных клиентов в продуктах высокого класса в ряду с высококлассным обслуживанием. В сознании каждого сотрудника предприятия покупатель должен представляться в качестве незаменимого и единственного субъекта.
2. В рамках реформирования организационной культуры предприятия считается необходимым введение различного рода почетных званий и атрибутов способных оценить достоинство сотрудников предприятия. Примером таких нематериальных форм мотивации может стать присвоение звания «Самый ответственный работник месяца», «Самый достойный работник года», «Отличный руководитель», «Самый справедливый руководитель».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функция управления отражает содержание процесса управления, тип управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы организации. Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления является областью конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.
Деятельность руководства осуществляется для выполнения своих обязанностей по достижению организационных целей путем выполнения различных функций руководства. Количество разработанных функций управления разное. Исследователями, функции управления представляются в количестве пяти и более пунктов.
Проведенное нами исследование позволяет сделать следующие выводы:
1. Планирование, - это вид деятельности по формированию средств влияния, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие фирмы
2. Основная задача организации как функции управления, - это формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.
3. Функция контроля направлена на характеристику управления, позволяющая выявлять проблемы и проводить корректировку деятельности организации соответствующим образом до того момента, когда эти проблемы перейдут состояние кризиса.
4. Теория мотивации рассматривает потребность, как правило, в аспекте удовлетворения. Мотив характеризуется внутренними побудительными действиями человека. Самым ценным для себя, человек считает вознаграждение.
5. Управление посредством координирующей функции обеспечивает гармонию, ритм и единство в усилиях человека для достижения организационных целей, и это ключ к успеху организации.
В практической части работы были выработаны рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации в ООО «Простор», в частности:
Дано обстоятельное подтверждение, в том, что в ООО «Простор» не выработана четко выраженная стратегия развития на перспективу, нет четкого стратегического видения миссии.
Формулировка миссии применительно для ООО «Простор», может представиться следующим образом: - ООО «Простор» - это организация, основная цель которой направлена на удовлетворение потребности потенциальных клиентов в продуктах высокого класса в ряду с высококлассным обслуживанием.
Мотивация работников ООО «Простор» должна быть направлена на совершенствование работы с клиентами сопряженной с улучшением качества обслуживания, что непосредственно связано с материальной заинтересованностью рядовых работников (прежде всего продавцов).
В рамках реформирования организационной культуры предприятия считается необходимым введение различного рода почетных званий и атрибутов способных оценить достоинство сотрудников предприятия.
-
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.
- Бочкарев 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Бочкарев и др. - М.: Эксмо, 2017. - 832 c.
- Бреслав 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя / Бреслав, Голуба Елена; , Ирена. - М.: Эксмо, 2018. - 576 c.
- Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
- Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
- Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2015. - 864c.
- Гостик Принцип "морковки": новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Гостик, Эдриан. - М.: Эксмо, 2015. - 256 c.
- Гунин, В.Н. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, и др.. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 252 c.
- Друкер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Друкер, Питер. - М.: ФАИР-Пресс, 2015. - 288 c.
- Еремин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2017. - 560 c.
- Кичаев, А. Технологии достижения целей / А. Кичаев. - М.: ГроссМедиа, 2018. - 144 c.
- Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544
- Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
- Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
- Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
- Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. Учебное пособие / Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. - М.: СПб: Питер, 2018. - 176 c..
- Розенблат, Г.И. Служба оперативного управления основным производством / Г.И. Розенблат, Г.Д. Рахманин, А.С. Перцовский. - М.: Лениздат, 2018. - 134
- Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
- Приложение А
Система управления торгово-закупочного предприятия ООО «Простор»
АДМИНИСТРАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Закупка
Продажа товаров
Потребность товара выражается спросом покупателей
Хлеб и хлебобулочные изделия
Оперативно-распорядительные подразделения
Молоко и молочные продукты
Изучение рынка закупок о определение поставщиков
Колбаса и колбасные изделия
Коммерческие сделки и товарно-денежный обмен
Планирование и экономический анализ
Мясо и мясные продукты
Товародвижение и поступление продукции
Учет отчетность и финансовые операции
Рыбная продукция
Коммерческие решения, связанные с куплей-продажей и обращением товаров
Складирование и хранение
Бакалейные товары
Предпродажная подготовка
Кондитерские изделия
Маркетинговые исследования и анализ рынка
Подача товаров к местам продажи
Овощи и фрукты
- Понятие оперативно-розыскной деятельности
- Понятие и классификация функций государства (ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ФУНКЦИЙ ГОСУДАРСТВА))
- Корпоративная культура в организации на примере ОАО «Электроприбор» (Понятие и сущность корпоративной культуры)
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды)
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и значение внутренней и внешней среды организации )
- Управление миграционными процессами (Какие существуют документы для получения информации о миграционных процессах?))
- Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы функций менеджмента )
- Корпоративная культура в организации (Правила развития корпоративной культуры)
- Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (ПАО «Московский кредитный банк»)
- Протезно-ортопедическая помощь
- Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты формирования и поддержания организационной культуры)
- Логистический подход к управлению запасами (Основные положения теории управления запасами предприятия )