Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Понятие «корпоративная культура» хоть и существовало всегда, но еще некоторое время назад оно оставалось малоизвестным.

Корпоративная культура^[1] – основа жизни любой организации. С помощью нее формируется неповторимый облик, основой для которого является специфика производства и качество оказываемых услуг, нравственные принципы и правила поведения сотрудников, репутация компании, как строятся отношения между сотрудниками, какие устойчивые нормы и принципы деятельности организации они разделяют, что для них хорошо, а что, плохо. Получение ответов на данные вопросы позволит направится к достижению поставленных результатов. Эти особенности выделяют организацию среди других.

Носителями культуры всегда являются люди, т.е. в данном случае, сотрудники организации^[2]. Ведь корпоративная культура может быть и не прописана в виде определенных правил и процедур, но все же существует в каждой компании. И именно она определяет те правила, по которым работают и взаимодействуют сотрудники.

Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, что каждая организация, имея свою уникальную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, свои традиции и образует в совокупности индивидуальную систему. Отечественные менеджеры увидели тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным преимуществом компании. Главным вопросом в современном бизнес-мире является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует.

Основной целью корпоративной культуры является помощь сотрудникам в эффективном выполнении своих трудовых обязанностей и получении удовольствия от рабочего процесса. Эти факторы будут способствовать увеличению показателей роста компании и улучшению работы в целом. Дружный, сплоченный и счастливый коллектив, который двигается в направлении поставленных целей, принесет намного больше пользы, чем коллектив недовольных, немотивированных сотрудников. Из этого мы может сделать вывод, что роль корпоративной культуры в организации огромна.

Корпоративная культура обязательно включает в себя существование символики и аксессуаров, к ним относятся такие вещи, как логотип фирмы, ее слоган, название, фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже фирменная посуда.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены^[3]. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Менеджеры должны умело управлять культурой своей организации^[4].

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности сотрудников организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятие и сущность культуры;
• изучить процесс формирования;
• определить роль культуры в управлении персоналом
• исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «ТехСнаб».

Предмет исследования: особенности формирования корпоративной культуры, влияние ее на процессы управления, способы улучшения положительного воздействия.

Цель работы: определить особенности формирования и изучить способы анализа и классификации корпоративной культуры.

В третьей главе курсовой работы был проведен анализ корпоративной культуры компании ООО «ТехСнаб».

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

За последнее время вопросы культуры в больших организациях все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Термин «корпоративная культура» является далеко не новым. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании^[5].

Корпоративная культура — это очень эффективный инструмент стратегического развития бизнеса^[6]. Ее формирование часто связано с инновациями, направленными на достижение целей и решение вопросов с конкурентоспособностью.

В декабре 2005 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2005 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные подразделения, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В классическом понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам^[7]. Эти два противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — идеи, интересы и ценности, разделяемые группой (опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками)^[8]. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя .

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности»^[9].

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»^[10] .

Каждый сам выбирает для себя наиболее приятное определение корпоративной культуры, но, общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои внутренние позиции, в которых отражены их отношения к различным явлениям: миссии организации, планированию, мотивационной политике, качеству труда и т.д. Такие позиции неочевидны и редко полностью совпадают с целями, но очень часто они определяют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой сотрудник организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, главным образом, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести: устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей, дисциплину и культуру их исполнения, динамизм и адаптивность к нововведениям в организации, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве, активные процессы позитивной самоорганизации и т.д., что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде^[11]. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение^[12]. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Перескакивание с одного образа на другой образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешным. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток^[13]. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

Как уже говорилось ранее, носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу^[14]. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

Традиционно принято выделять три уровня корпоративной культуры^[15]:

1) Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые сотрудниками организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных образов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим сотрудникам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты^[16]:

• Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации, этнической культуры и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.
• Корпоративные ценности – предметы и явления организационной жизни значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• Стили поведения – характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками – представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации^[17]. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре^[18]:

1. Осознание себя и своего места в организации – в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм;
2. Коммуникационная система и язык общения – пользование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации, профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе – разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи– как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питания, периодичность и продолжительность питания, совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование – восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. Взаимоотношения между людьми – влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы – ценности представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо, нормы — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение – вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство, отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
9. Развитие и самореализация работника – бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, признание ограниченности человека или акцент на его потенциалу к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование – отношение к работе как ценности или повинности, ответственность или безразличие к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур^[19]. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими^[20]. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных субкультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых сотрудниками организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

2. Виды и структура корпоративной культуры

2.1. Виды корпоративной культуры

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и развитие компании. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа нескольких крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и ценностные ориентации личности, которые обуславливают специфический характер отношения сотрудника и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции^[21].

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры. Автор подчеркивает, что культура проходит все эти стадии в процессе своего формирования:

• Силовая культура - формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Часто у руководителя есть рядом небольшое количество особо приближенных сотрудников. Власть и жесткий контроль – вот кредо такой организации. Многие компании на этапе становления имеют именно такую структуру. Особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Но вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры – существует лимит роста компании. Дело в том, что лидер, стоящий во главе, зачастую не желает передавать свои полномочия кому-то другому. Если контролировать деятельность 40-50 человек более менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В компаниях с такой структурой часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников наблюдается не соответствие их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в принятии решения по тому или иному вопросу, но окончательную точку поставит все равно один человек.^[22] Для того, чтобы развивать такую компанию и дальше, необходимо создать холдинг. При этом во главе каждого сформированного звена должен стоять лидер, сильная личность^[23].

• Ролевая (бюрократическая) культура - наиболее характерна для больших компаний, занимающих твердые позиции на рынке. Особенность данной структуры в том, что все права и обязанности всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует небыстрый карьерный рост, но реализация амбиций сотрудников может оказаться невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, не принимается в коллективе.

Нюанс в том, что в ситуации резких перемен на рынке компании будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще просто не приспособлены справляться с неординарными ситуациями, не могут настраиваться на выполнение незнакомых им обязанностей, привыкли следовать конкретным должностным инструкциям^[24].

• Личностная культура - данный вид встречается довольно редко. Его отличительная особенность в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам им удобнее находиться вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
• Целевая культура - формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они более ориентированы для работы в условиях динамично развивающегося рынка. Структура таких организаций довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в группу по интересам, обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который выстраивается на различиях во взаимодействии и отношении сотрудников между собой. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры^[25]:

Рыночная культура строится на преобладании стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируются главным образом на рентабельность в предприятии.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей всю деятельность предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура элемент неформальных организаций и является дополнение к двум предыдущим. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

2.2. Позитивная и негативная корпоративная культура

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям^[26]:

• Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на "стабильные" – четко заданные нормы поведения и традиции; "нестабильные" – отсутствие четких представлений о допустимом и недопустимом поведении.
• Степень соответствия личных ценностей каждого из сотрудников и системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются "интегративная" – единство общественного мнения и внутригрупповая сплоченность; и "дезинтегративная" – отсутствие единого общественного мнения, разобщенность и конфликтность.
• Содержание доминирующих ценностей в организации. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на “личностно-ориентированную” – фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности; и "функционально-ориентированную" – ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру^[27]. Позитивная – стимулирует результативность деятельности предприятия. Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

а) отношение работников к своей трудовой деятельности;

б) отношение сотрудников к предприятию как к условию осуществления трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

в) межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения к труду и предприятию.

Специфика корпоративной культуры как заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы управления корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, оценивают и выстраивают модели своего поведения^[28]. Реализуя их в труде, они усиливают те или иные тенденции и создают адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личной значимости трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник реализует и развивает свои способности, важные лично дня него, реализует субъектное отношение к действительности, специфически отражающее способ жизнедеятельности^[29].

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации такого способа.

Негативная корпоративная культура показывает ситуацию, когда деятельность на предприятии в различной степени выгодна, но не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется:

• Восприятие сотрудником себя как субъекта (трудовая деятельность влияет на результативность деятельности предприятия и определяет стратегию развития).
• Принятие личной ответственности за совместную деятельность организации (добросовестное отношение к своим обязанностям, которое регулируется мнением других сотрудников, негативно относящимся к проявлениям фиктивной трудовой активности)
• Ориентированность сотрудника на поиск, разработку и воплощение оптимальных способов осуществления своей деятельности (у работников формируется ощущение ответственности и заинтересованности качеством продукта своей деятельности). Трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если она таковым и не обладала, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;
• Позитивная оценка влияния трудовой деятельности на личностное развитие;
• Соединение личных и коллективных критериев собственной ценности (успешность сотрудника становится основанием для самоуважения и для уважения со стороны коллег, повышается эффективность делового взаимодействия).

Позитивная корпоративная культура, преобразует положительные мифы, основанные не на манипулятивной пропаганде, которая существенно ухудшает отношения работников к организации, а показывающие реальное положение дел^[30]. Мифы позитивной культуры, показывая тенденции развития сферы ценностей ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых стимулирует эффективность предприятия.

3. Анализ корпоративной культуры компании ООО «ТехСнаб»

ООО «ТехСнаб» молодая организация, в которой построение корпоративной культуры началось не сразу, а только после осмысления некоторых аспектов конкурентоспособности компании.

Лидер в ООО «ТехСнаб» генеральный директор. На данный момент, стиль принятия ключевых решений авторитарный (при принятии решения редко учитываются интересы сотрудника).

В связи с небольшим размером организации, первоначально планировалось сформировать клановую культуру, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придавалось сплоченности коллектива и моральному климату. Но в какой-то момент руководитель компании посчитал такую культуру нецелесообразной, и оставил только за собой право решать любого рода вопросы, стараясь разобщить коллектив. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере не доверять руководителю и стараться максимально самостоятельно разрешать возникающие вопросы.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Идти на встречу своим постоянным и потенциальным клиентам!».

Стратегическими задачами были названы:

1. Концентрация на ключевых отраслях;

2. Долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество;

3. Индивидуальный подход к каждому покупателю.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

• Каждый пришедший к нам может и должен учиться;
• Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание;
• Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Кандидату предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в дисциплине и подчинении источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что дружеские взаимоотношения – практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Но руководитель компании не всегда считает неоходимым придерживаться этому. Редко, но всё же, для сотрудников предусмотрены премии. Их поощряют и поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из общения с сотрудниками, можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, в данной компании можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на данный выводы и опросы и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей. Но всё же стоит обратить внимание на атмосферу в созданном коллективе.

Даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «ТехСнаб» для большего усиления корпоративной культуры следует:

• разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;
• необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
• необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
• создание стандарта информирования персонала, что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «ТехСнаб».

Заключение

Построение корпоративной культуры необходимо начинать с самого первоначального этапа создания организации, то есть сразу закладывать кирпичики ценности, стандартов поведения и различных ситуаций.

Само существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, ведь именно они формируют корпоративную культуру, как уже упоминалось ранее. Лидеры формируют взгляды на ценности внутри организации, помогающие сотрудникам выполнять общую корпоративную миссию и достигать целей. Корпоративная культура очень часто отражает ценности, утверждаемые именно лидером, ведь сотрудники могут по-разному воспринимать организацию и к ней относиться^[31].

Важной задачей корпоративной культуры является принятие и создание новых ценностей, которые требуют:

1) изменения миссии организации;

2) реконструкции технологических изменений;

3) переход к новому виду управления;

4) активной внешнеэкономической деятельности.

Сила корпоративной культуры — это проявление сотрудниками единодушия по отношению к ценностям и методам работы^[32]. И только тогда ее можно назвать достаточно сильно и цельной. Ведь общие ценности объединяют людей, и регламентируют определенные способы действий. В целом корпоративная культура выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны взаимодействовать друг с другом; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Получить высокие результаты в управлении компанией можно только в том случае, если сотрудники обладают знаниями, умениями и настроем необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить взаимодействие^[33]. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (или руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты^[34]. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, повышению эффективной деятельности организации.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить несколько критериев:

1. Общность интересов – большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры^[35] - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т. д.

Нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Список использованных источников

1. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. –М.: Олма-пресс, - 2008. – 672с.
2. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл. – М.: 2010. – 528с.
3. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. – М.: 2009. – 375с.
4. Корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н. Персиковой. – М.: 2011. – 288с.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Норма, 2013. - 479 с.
6. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009. - 264 с.
7. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Гранд, 2010. - 455 с.
8. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – М.: Фолиум, 2013. - 196 с.
9. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб.: 2005. – 629 с.
10. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд. Управление персоналом. – М.: 2008. – 227 с.
11. Удальцова М.В. Социология управления. – М.: 2008. - 382 с.
12. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. - 544 с.
13. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2012. - 312 с.
14. Подсолонко Е.Л. Менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2013. - 254 с.
15. Шипилов С. Корпоративная культура на местах. Управление компанией. – М.: 2006. – 92 с.

1. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. – М.: Олма-пресс, - 2008 ↑

2. Корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н. Персиковой. – М.: 2011 ↑

3. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб.: 2005 ↑

4. Шипилов С. Корпоративная культура на местах. Управление компанией. – М.: 2006 ↑

5. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл. – М.: 2010 ↑

6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Норма, 2013 ↑

7. Подсолонко Е.Л. Менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2013 ↑

8. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл. – М.: 2010 ↑

9. Корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н. Персиковой. – М.: 2011 ↑

10. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009 ↑

11. Удальцова М.В. Социология управления. – М.: 2008 ↑

12. Подсолонко Е.Л. Менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2013 ↑

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Норма, 2013 ↑

14. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. –М.: Олма-пресс, - 2008 ↑

15. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2012 ↑

16. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2012 ↑

17. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2012 ↑

18. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – М.: Фолиум, 2013 ↑

19. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб.: 2005 ↑

20. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – М.: Фолиум, 2013 ↑

21. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл. – М.: 2010 ↑

22. Шипилов С. Корпоративная культура на местах. Управление компанией. – М.: 2006 ↑

23. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009 ↑

24. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – М.: Фолиум, 2013 ↑

25. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл. – М.: 2010 ↑

26. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб.: 2005 ↑

27. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд. Управление персоналом. – М.: 2008 ↑

28. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд. Управление персоналом. – М.: 2008 ↑

29. Корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н. Персиковой. – М.: 2011 ↑

30. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд. Управление персоналом. – М.: 2008 ↑

31. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Гранд, 2010 ↑

32. Удальцова М.В. Социология управления. – М.: 2008 ↑

33. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. – М.: 2009 ↑

34. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012 ↑

35. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд. Управление персоналом. – М.: 2008 ↑