Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие среды и ее значение для успешной деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды предприятия. Стратегический анализ рассматривается одновременно в качестве одного из этапов стратегического менеджмента и в качестве одной из его функций. Как этап стратегического управления стратегический анализ предшествует разработке стратегии и формированию системы стратегических целей. Однако роль стратегического анализа не исчерпывается подготовкой информационной базы для принятия стратегических решений. Как функция стратегического менеджмента стратегический анализ осуществляется практически на всех этапах стратегического управления, включая и стадию реализации стратегии при осуществлении стратегического контроля.

Цель работы – разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия на примере ООО «Марта».

Задачи исследования:

• рассмотреть теоретические аспекты функционирования внутренней и внешней среды предприятия;
• провести анализ внутренней и внешней среды ООО «Марта»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Марта».

Объект исследования – ООО «Марта».

Предмет исследования – внутренняя и внешняя среда ООО «Марта».

В качестве методологической основы исследования использовались различные виды и методы системного, сравнительного, функционального, экономико-статистического и структурного анализа.

Теоретической основой данной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ, менеджмента, экономики и маркетинга. Большой вклад в разработку проблемы функционирования внутренней и внешней среды предприятия внесли такие зарубежные ученые как Ансофф И., Вирсема Ф., Джакот Дж.Х., Дракер П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж, Мейсон Р., Мескон М., Портер М., Треси М., Чемберлен Э., Ли Якокко и другие.

Среди отечественных работ выделяются труды ученых, таких как Азоев Г.Л., Багиев Г.Л., Голубков Е.П., Коробов Ю.П., Короткое Э.М., Мишин В.М., Млоток Е., Моисеева Н.К., Скобелева И.П., Спиридонов И.А., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю. и другие. Их работы посвящены исследованию проблемы фкнкционирования внутренней и внешней среды коммерческих организаций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Понятие среды и ее значение для успешной деятельности предприятия

1.1. Характеристика внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия представляет собой совокупность внутренних факторов деятельности предприятия. Они тесно связаны между собой и в большинстве случаев предприятие контролирует и регулирует данные факторы. Внутренняя среда предприятия является источником силы компании. Она включает в себя тот потенциал, который позволяет предприятию функционировать на протяжении определенного промежутка времени. Однако внутренняя среда предприятия может быть также источником проблем, если она не позволяет компании эффективно функционировать [4, c. 51].

Внешняя среда содержит ресурсы, необходимые для поддержания потенциала предприятия на должном уровне. Предприятие находится в состоянии регулярного обмена информацией, финансами и материальными ресурсами с внешней средой, таким образом обеспечивая себе возможность функционирования. Однако ресурсы во внешней среде не безграничны. Кроме того, на них претендуют и другие предприятия, которые находятся в этой же внешней среде [11, c. 29]. Потому всегда существует опасность того, что предприятие не сможет получить из внешней среды нужные ресурсы. Это может ослабить потенциал предприятия и привести ко множеству негативных для предприятия последствий. Стратегическое управление направлено на обеспечение такого взаимодействия предприятия с внешней и внутренней средой, которое позволит поддерживать потенциал компании на уровне, необходимом для стабильного достижения ее стратегических и тактических целей, давая тем самым возможность предприятия к выживанию в долгосрочной перспективе [8, c. 38].

Основные факторы внутренней среды предприятия включают в себя: структуру, цели, задачи, технологию, персонал, культуру, ресурсы (рис. 1).

Рисунок 1 – Факторы внутренней среды предприятия

Цели предприятия представляют собой конкретные состояния или желаемые результаты, которых стремится добиться предприятие. Формирование целей и их доведение до подразделений организации представляет собой важный инструмент координации деятельности предприятия, поделенной между специализированными группами, если цели подразделений компании увязаны с целями предприятия в целом [7, c. 31].

Структура предприятия представляет собой логическую взаимосвязь функциональных областей и уровней управления, которая позволяет с максимальной эффективностью достигать целей предприятия [12, c. 60].

Задача представляет собой предписанную работу, серию работ или ее часть, которую следует выполнить установленным способом в оговоренные заранее сроки.

Задачи предприятия можно классифицировать следующим образом: [10, c. 47]

• работа с предметами (машинами, оборудованием);
• работа с людьми;
• работа с информацией.

Задачи предприятия следует делать как можно более специализированными, увязывая их с деятельностью отдельных подразделений.

Технология является внутренним фактором предприятия, который имеет большое значение для его деятельности и определяется как методология преобразования ресурсов – материальных, человеческих, информационных, финансовых – в конечные продукты и услуги предприятия. По своей сути технология представляет способ, позволяющий осуществить подобное преобразование [5, c. 48].

Важнейшим аспектом организационной структуры предприятия является сфера контроля. Если объем управленческой деятельности широк и при этом в компании имеется несколько управленческих уровней, структуру подобного типа называют плоской; многоуровневые структуры управления имеют несколько управленческих уровней и узкие рамки контроля [9, c. 44].

Важным элементом внутренней среды предприятия являются ресурсы. Все виды используемых ресурсов поступают на предприятие из внешней среды (осуществляется их вход в систему для дальнейшего преобразования в продукцию предприятия и услуги). Каждое предприятие решает задачу по оценке оптимальной потребности в ресурсах по видам и их совокупности и организации их эффективного использования [13, c. 53].

Один из важных элементов внутренней среды предприятия – его организационная культура. Организационная культура представляет собой систему ценностей, правил и норм, разделяемых всеми работниками предприятия. Каждое предприятие включает в себя горизонтальные функциональные области управления и вертикальные уровни. Культура предприятия определяется как система коллективных убеждений, ценностей, норм поведения и традиций. Они учитываются всеми работниками коллектива и это сказывается на процессе трудовой деятельности и результатах работы предприятия [2, c. 68].

Люди (кадры или персонал) являются основным составляющим предприятие элементом: руководство и подчиненные. Руководство занимается управленческой деятельностью. Отдельные личности работники обладают индивидуальными знаниями, навыками и способностями, ожиданиями и потребностями, отношением к организации и клиентам, ценностями. Среда, которую формирует руководство предприятия, часто имеет большое влияние на поведение работников. Следовательно, руководители предприятия должны стараться сформировать среду, способствующую достижению целей предприятия [9, c. 71].

Все переменные внутренней среды предприятия взаимосвязаны. Они рассматриваются в своей совокупности как социотехнические подсистемы. Изменение любой из них влияет в определенной степени на все другие подсистемы. В тоже время совершенствование одной внутренней переменной, к примеру, технологии, не всегда ведет к повышению производительности, в случае, если эти изменения отрицательно сказываются на другой внутренней переменной предприятия, например, людях.

1.2. Характеристика внешней среды предприятия

Внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами предприятия и имеет возможность влиять на него.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям [14, c. 50]. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [11, c. 62].

Среда существования предприятия делится на две части (рис. 2).

Рисунок 2 – Внутренняя и внешняя среда предприятия

Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на компанию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации [3, c. 108]. Предприятие тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на предприятие, но не прямое, а опосредованное [7, c. 55]. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности [6, c. 77]. Воздействие этих факторов на предприятияе труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [10, c. 92].

Макроокружение создает общие условия среды нахождения предприятия. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна [13, c. 48]. Это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями во внутреннем потенциале предприятий. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 3).

Рисунок 3 – Структура макросреды организации

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самому предприятию и его возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура микросреды компании

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия (цены на товары поставщиков, забастовки у поставщиков и др. факторы) [10, c. 85].

Посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. Это торговые посредники, фирмы, специализирующиеся по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения [4, c. 67].

Торговые посредники подыскивают клиентов и непосредственно продают товар предприятия. Для предприятия более разумно использовать посредника с развитой сетью торговли, чем создать аналогичную сеть для своей фирмы [9, c. 50].

Специалисты по организации товародвижения помогают предприятию создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения.

Кредитно-финансовые учреждения - банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие предприятию финансировать сделки и страховать себя от риска [11, c. 93].

Контактные аудитории включают в себя следующие группы субъектов микросреды.

Контактные аудитории средств информации - организации, распространяющие новости, статьи, комментарии (газеты, журналы, радио- и телецентры).

Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство фирмы должно откликаться и учитывать то, что происходит в государственной сфере (проблемы безопасности, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.) [15, c. 76].

Местные контактные аудитории - это окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия обычно назначают специального ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов общины, отвечает на вопросы.

Широкая публика. Предприятие должно придирчиво следить за отношением публики к своим товарам и своей деятельности. На публику действует образ предприятия. Оно должна реагировать на возникающие у потребителей претензии.

2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Марта»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

ООО «Марта» - современная компания, действующая на российском мебельном рынке. Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Марта».

ООО «Марта» создано в 2012 г. При образовании ООО «Марта» создан уставный фонд, который составил на 2018 год 200 000 руб. Участие в нем распределяется между участниками общества равными долями.

Являясь юридическим лицом, ООО «Марта» имеет расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, фирменный бланк, штампы с фирменным наименованием и круглую печать. В своей деятельности ООО «Марта» руководствуется текущим законодательством РФ и внутренними нормативно-правовыми документами.

Основные средства ООО «Марта» включают в себя офисную технику, офисную мебель, оборудование производственное, складское и торговое.

Филиалы, дочерние и зависимые общества у рассматриваемого предприятия отсутствуют.

Налогообложение ООО «Марта» осуществляется на основании общей системы налогообложения.

Основные направления деятельности компании:

• производство корпусной мебели;
• производство мягкой мебели;
• реализация корпусной и мягкой мебели.

Организационная структура управления ООО «Марта» представлена в Приложении А. Стратегическое и оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Генеральный директор представляет интересы общества, осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Делегирование полномочий осуществляется директором напрямую линейным руководителям подразделений.

Коммерческий директор руководит различными направлениями коммерческой деятельности – закупками сырья, комплектующих и фурнитуры, хранением запасов и готовой продукции, сбытом и маркетингом.

Заместитель директора по производству руководит производственной деятельностью и управлением качеством готовой мебельной продукции.

Заместитель директора по хозяйственной части руководит деятельностью вспомогательных служб компании, обеспечивая оптимальные условия.

Руководитель отдела кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода.

Главный бухгалтер руководит деятельностью по учету и отчетности.

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести четкое разделение функций между подразделениями. К недостаткам –затруднения в коммуникации между подразделениями.

Анализ финансового состояния ООО «Марта» начнём с анализа агрегированного баланса (таблица 1). Согласно данным таблицы 3, данные, отраженные в активе баланса, свидетельствуют о том, что в 2016 году сумма имущества организации увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %. Рост стоимости активов компании обусловлен увеличением стоимости внеоборотных активов на 306 тыс. руб. или 19,74 % и увеличением стоимости оборотных активов на 3236 тыс. руб. или 46,39 %. В 2017 г. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 138 тыс. руб. или 7,44 %. В то же время стоимость оборотных активов компании сократилась на 469 тыс. руб. или 4,59 %.

Таблица 1 – Агрегированный баланс ООО «Марта» и его динамика за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темпы роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Актив
Внеоборотные активы	1550	1856	1994	306	138	119,74	107,44
Оборотные активы	6976	10212	9743	3236	-469	146,39	95,41
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26
Пассив
Капитал и резервы	465	1424	2372	959	948	306,24	166,57
Долгосрочные обязательства	600	1691	3983	1091	2292	281,83	235,54
Краткосрочные обязательства	7461	8953	5382	1492	-3571	120,00	60,11
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26

Стоимость капитала и резервов ООО «Марта» в 2016 г. увеличилась на 959 тыс. руб. или 206,24 %. Стоимость долгосрочных обязательств в 2016 г. увеличилась на 1091 тыс. руб. или 181,83 %.

Стоимость краткосрочных обязательств в 2016 г. увеличилась на 1492 тыс. руб. или 20,00 %. В результате стоимость пассивов в 2016 г. увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %.

В 2017 г. стоимость капитала и резервов компании увеличилась на 948 тыс. руб. или 66,57 %. Стоимость долгосрочных обязательств выросла на 2292 тыс. руб. или 135,54 %. При этом стоимость краткосрочных обязательств сократилась на 3571 тыс. руб. или 39,89 %. В результате общая стоимость пассивов компании в 2017 г. сократилась на 331 тыс. руб. или 2,74 %.

Таким образом, за исследуемый период стоимость имущества и обязательств компании незначительно сократилась за счет уменьшения стоимости оборотных активов и краткосрочных обязательств по сравнению с 2016 г. В то же время показатели стоимости имущества и обязательств ООО «Марта» превышают уровень 2015 г.

Таблица 2 иллюстрирует динамику финансовых результатов компании.

Таблица 2 – Динамика финансовых результатов ООО «Марта» в 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2015 г	2016 г	2017 г	2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг	2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	11183	21086	23211	9903	2125	188,55	110,08
Себестоимость продаж	7978	14829	15643	6851	814	185,87	105,49
Валовая прибыль	3205	6257	7568	3052	1311	195,23	120,95
Коммерческие расходы	2813	5074	6132	2261	1058	180,38	120,85
Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	392	1183	1436	791	253	301,79	121,39
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0
Проценты к получению	0	0	0	0	0
Проценты к уплате	253	569	353	316	-216	224,90	62,04
Прочие доходы	0	389	973	389	584		250,13
Прочие расходы	61	181	1272	120	1091	296,72	702,76
Прибыль (убыток) до налогообложения	78	822	784	744	-38	1053,85	95,38
Текущий налог на прибыль	16	209	175	193	-34	1306,25	83,73
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	62	613	609	551	-4	988,71	99,35

В 2016 г. полученная ООО «Марта» выручка составила 21086 тыс. руб. В 2017 г. выручка компании увеличилась на 2125 тыс. руб. Таким образом, рост выручки составил 10,08 %, процент выполнения плана по выручке – 102,71 %.

Себестоимость продаж изменялась в том же направлении, однако, рост себестоимости отстает от роста выручки. Так, в 2017 г. себестоимость продаж возросла на 814 тыс. руб. или 5,49 %.

Различие в темпах роста выручки и себестоимости предприятия обусловливает рост валовой прибыли ООО «Марта». В 2017 г. валовая прибыль компании увеличилась на 1311 тыс. руб. или 20,95 %.

Управленческие расходы компании на протяжении исследуемого периода отсутствуют. Коммерческие расходы за исследуемый период заметно увеличились – с 5074 тыс. руб. в 2016 г. до 6132 тыс. руб. в 2017 г. Прирост коммерческих расходов составил 1058 тыс. руб. или 20,85 %.

Прибыль от продаж ООО «Марта» в 2016 г. составила 1183 тыс. руб. В 2017 г. произошел рост прибыли от продаж на 253 тыс. руб. или 21,39 %. В результате прибыль от продаж ООО «Марта» в 2017 г. составила 1436 тыс. руб.

Прочие доходы ООО «Марта» за исследуемый период значительно выросли: в 2016 г. они составляли 389 тыс. руб. В 2017 г. рост прочих доходов продолжился: они увеличились на 584 тыс. руб. или 150,13 % и составили 973 тыс. руб.

Прочие расходы ООО «Марта» за исследуемый период также увеличились. В 2016 г. они составляли 181 тыс. руб. В 2017 г. рост прочих расходов ООО «Марта» составил 1091 тыс. руб. или 602,76 %. В результате прочие расходы составили в 2017 г. 1272 тыс. руб.

В результате ООО «Марта» в 2016 г. получило прибыль до налогообложения в размере 822 тыс. руб. В 2017 г. прибыль ООО «Марта» до налогообложения сократилась на 38 тыс. руб. или 4,62 % и составила 784 тыс. руб.

Чистая прибыль, полученная ООО «Марта» в 2016 г., составляла 613 тыс. руб. В 2017 г. чистая прибыль ООО «Марта» сократилась на 4 тыс. руб. или 0,65 % и составила 609 тыс. руб.

Таким образом, в 2017 г. такие показатели финансовых результатов ООО «Марта» как выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от продаж демонстрируют значительный рост. При этом за счет роста процентов к уплате и процентов к получению прибыль до налогообложения и чистая прибыль компании сократились.

Проведем SNW-анализ внутренней среды ООО «Марта» (таблица 3).

Таблица 3 – SNW-анализ внутренней среды ООО «Марта»

Стратегические позиции и характеристики ООО «Марта»	Качественная оценка
	S	N	W
Кoрпoративная стратегия		+
Oрганизационная структура	+
Общее финансовое положение			+
Конкурентоспособность продукта	+
Реализации продукта		+
Способность к реализации на рынке новых продуктов			+
Спосoбность к лидерству		+
Уровень производства	+
Уровень продвижения		+
Уровень управления		+
Качество персонала		+
Репутация на рынке	+
Отношение с органами власти		+
Инновации и исследования			+
Послепродажное обслуживание			+
Корпоративная культура			+
Стратегические альянсы			+

Сильную стратегическую позицию занимают такие характеристики как организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень технологии, репутация на рынке. Нейтральную позицию занимают такие характеристики как корпоративная стратегия компании, реализация продукции, способность к лидерству, уровень продвижения, уровень управления, качество персонала, отношения с органами власти.

На слабой позиции находятся такие характеристики как инновации и исследования, послепродажное обслуживание, корпоративная культура, стратегические альянсы. Слабых характеристик компании всего 4, остальные занимают нейтральную и сильную позицию.

Таким образом, можно говорить о среднем уровне эффективности внутренней среды компании, которая в целом позволяет решать поставленные бизнес-задачи и достигать стратегических целей предприятия.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

В таблице 4 представлен PEST-анализ внешней среды мебельной фабрики «Марта».

Таблица 4 – PEST-анализ внешней среды

Политика (P)		Экономика (Е)
1.	Внешнеполитические санкции	1.	Медленное восстановление экономики после кризиса
2.	Государственные требования к закупкам	2.	Высокий уровень инфляции - 5-7 %
3.	Высокая налоговая нагрузка	3.	Колебание валютного курса и цен на комплектующие
4.	Государственное регулирование затрудняет хозяйственную деятельность	4.	Восстановление платежеспособного спроса
Социум (S)		Технология (T)
1.	Сокращение численности населения	1.	Развитие интернет-торговли
2.	Рационализация затрат на покупку мебели	2.	Освоение новых технологий производства
3.	Ориентация на импортозамещение	3.	Ускоренное внедрение новых фактур и моделей
4.	Рост интереса потребителей к экологичности мебели	4.	Внедрение технологий автоматизации производства

Продолжающийся курс на импортозамещение и запрет государственным структурам заказывать мебель за пределами ЕАЭС, стимулировали рост российского производства. Помимо органов государственной власти, в обновлении мебели нуждаются государственные учебные заведения, лечебные учреждения, учреждения культуры. Таким образом, платежеспособный спрос на отечественную мебель выступает в качестве драйвера рынка.

Появившаяся стабильность в экономике позволила производителям мебели увеличить масштаб освоения выпуска новых образцов, применения новых технологий и материалов. В результате на мебельном рынке появились интересные дизайнерские решения, и российская мебель стала пользоваться спросом и у физических лиц, не ограниченных законодательно в возможности выбрать импортную или отечественную мебель.

Существенно ускорилась реакция мебельных фабрик на тренды — путь передовых дизайнерских моделей из люкс-сегмента в массовый стал в разы короче. Покупательский запрос на новинки наблюдается через значительно сократившийся жизненный цикл обивочных материалов для мягкой мебели. Сегодня чаще, чем в прежние годы, вводятся новые модные фактуры, цвета.

На рынок мебели позитивно влияет такой фактор, как развитие интернет-торговли. Многие производители мебели вместо расходов на аренду выставочных площадей ограничиваются созданием интернет-магазина и поставляют заказчикам мебель прямо со склада. Это позволяет заметно снизить розничные цены и привлечь стабильный спрос.

Главным драйвером роста мебельного рынка является восстановление потребительской уверенности. Восстановление располагаемых доходов приводит к тому, что потребители начинают строить долгосрочные планы и приобретать мебель.

Основными конкурентами ООО «Марта» выступают производители корпусной и мягкой мебели – местные предприятия, предприятия из других регионов РФ и зарубежные предприятия.

Ключевыми потребителями продукции компании выступают физические и юридические лица.

Ключевые поставщики – это производители и дистрибьюторы мебельного сырья и мебельной фурнитуры. Среди них есть отечественные производители, зарубежные производители, отечественные дистрибьюторы зарубежной продукции.

В качестве товаров-заменителей продукции ООО «Марта» может выступать корпусная и мягкая мебель других производителей.

В качестве потенциальных конкурентов компании могут выступить новые производители мебели, которые намерены начать деятельность в сфере производства корпусной и мягкой мебели.

Анализ факторов непосредственного окружения представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Коэффициент важности
1	2	3	4	5	6	7
Конкурентная среда	Влияние конкурентов	3	3	3	3,00	0,4
	Товары-заменители	3	2	2	2,33	0,1
	Поставщики	2	1	2	1,67	0,1
	Потенциальные конкуренты	2	2	2	2,00	0,1
	Покупатели	2	3	3	2,67	0,3

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл – фактор не проявляется;

2 балла – фактор проявляется слабо;

3 балла – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Средневзвешенная оценка влияния факторов рассчитывается по выражению:

(1)

где K_i – коэффициент важности i-го фактора;

biср – среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

Средневзвешенная оценка составила 2,60.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы.

Уровень силы конкуренции:

• очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5–3;
• высокий, если 2,0–2,5;
• умеренный, если 1,5–2,0;
• пониженный, если 1,0–1,5.

Таким образом, уровень силы конкуренции очень высокий.

В таблице 6 представлен прогноз развития факторов конкуренции.

Таблица 6 – Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития (–1; 0; +1)	Прогнозная оценка
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятий	2	0	0

Продолжение таблицы 6

Унифицированность сервисных услуг	3	1	3
Изменение платежеспособного спроса	2	1	2
Степень стандартизации товара	2	0	0
Издержки переключения клиентов с одного производства на другое	1	0	0
Барьеры ухода с рынка	1	1	1
Барьеры проникновения на рынок	3	1	3
Ситуация на смежных рынках	2	1	2
Стратегии конкурирующих предприятий	3	1	3
Привлекательность рынка	2	0	0
Итого			1,4
Анализ потребителей
Статус покупателя	2	-1	-2
Значимость товара у покупателя	2	1	2
Стандартизация товара	2	1	2
Итого			0,67
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	1	1	1
Доля отдельного поставщика	1	0	0
Значимость покупателя	1	0	0
Итого			0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	2	0	0
Стоимость переключения	1	1	1
Качество основного товара	2	1	2
Итого:			1,00
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	3	1	3
Доступ к каналам распределения	2	0	0
Отраслевые преимущества	2	0	0
Итого			1,00

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

(2)

где K_i – коэффициент важности i-го фактора;

С_iср – среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится.

Если средневзвешенная оценка попадает в интервал (–0,25; 0,25) – уровень силы конкуренции останется стабильным, (–1; –0,25) – понизится.

Проведем расчет в таблице 7.

Таблица 7 – Прогноз развития конкуренции

Событие/Фактор	Оценка прогноза развития	Коэффициент важности	Взвешенная прогнозная оценка
1	2	3	4
Влияние конкурентов	1,40	0,4	0,56
Товары-заменители	1,00	0,1	0,10
Поставщики	0,33	0,1	0,03
Потенциальные конкуренты	1,00	0,1	0,10
Покупатели	0,67	0,3	0,20
Итого			0,99

Прогноз развития конкуренции составил 0,99. Таким образом, уровень силы конкуренции в перспективе повысится.

Проведем анализ ближайших конкурентов ООО «Марта» (табл. 8).

Таблица 8 – Оценка конкурентоспособности ООО «Марта»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	ООО «Марта»		ООО «Мебельщик»		ООО «ОРИМЭКС»		ООО «CASTOR»		ООО «POBEDA»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	3	0,3	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
Система стратегического планирования	0,05	2	0,1	2	0,1	2	0,1	2	0,1	5	0,25
Обучение и повышение квалификации персонала	0,05	2	0,1	3	0,15	3	0,15	1	0,05	3	0,15
Маркетинг
Доля рынка	0,07	4	0,28	3	0,21	2	0,14	4	0,28	3	0,21
Организация сбыта	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28	3	0,21	3	0,21
Реклама	0,03	1	0,03	2	0,06	3	0,09	4	0,12	3	0,09
Цены	0,05	3	0,15	3	0,15	3	0,15	3	0,15	4	0,2
Репутация	0,03	5	0,15	4	0,12	4	0,12	5	0,15	3	0,09
Финансы
Рентабельность	0,1	5	0,5	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
Инвестиционная политика	0,05	3	0,15	4	0,2	2	0,1	3	0,15	2	0,1
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	3	0,15	4	0,2	3	0,15	4	0,2	3	0,15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,05	4	0,2	4	0,2	3	0,15	4	0,2	3	0,15
Система контроля качества продукции	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28	5	0,35	2	0,14
Объем производства	0,08	3	0,24	4	0,32	3	0,24	4	0,32	3	0,24
С/с производства	0,15	4	0,6	3	0,45	4	0,6	3	0,45	4	0,6
ИТОГО	1		3,51		3,52		3,35		3,33		3,38

На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий произведем ранжирование конкурентов по убыванию (табл. 9).

Таблица 9 – Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ООО «Мебельщик»	3,52	1
ООО «Марта»	3,51	2
ООО «POBEDA»	3,38	3
ООО «ОРИМЭКС»	3,35	4
ООО «CASTOR»	3,33	5

Таким образом, конкурентом, превосходящим ООО «Марта» по результатам интегральной оценки конкурентоспособности является ООО «Мебельщик». При этом ООО «Марта» опережает такие предприятия как ООО «POBEDA», ООО «ОРИМЭКС», ООО «CASTOR».

По результатам проведенного анализа можно выделить следующие сильные и слабые стороны ООО «Марта». К сильным сторонам предприятия относятся:

• занимаемая доля рынка;
• репутация компании;
• рентабельность;
• себестоимость производства.

К слабым сторонам ООО «Марта» относятся:

• квалификация и способности высшего менеджмента;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• рекламная деятельность;
• инвестиционная политика компании;
• соотношение заемных и собственных средств;
• объем производства.

Оценим конкурентную позицию ООО «Марта» на рынке. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для ООО «Марта» и основных конкурентов (табл. 10).

Таблица 10 – Оценка стратегической силы ООО «Марта»

КФУ	Вес	ООО «Марта»	Конкуренты
			ООО «Мебельщик»	ООО «CASTOR»	ООО «POBEDA»
Качество продукции	0,1	7 (0,7)	8 (0,8)	7 (0,7)	8 (0,8)
Репутация	0,1	8 (0,8)	6 (0,6)	7 (0,7)	8 (0,8)
Себестоимость	0,05	8 (0,4)	9 (0,45)	7 (0,35)	8 (0,4)
Технология	0,05	6 (0,3)	7 (0,35)	6 (0,3)	8 (0,4)
Производственные мощности	0,05	6 (0,3)	8 (0,4)	6 (0,3)	7 (0,35)
Маркетинг	0,05	5 (0,25)	6 (0,3)	5 (0,25)	8 (0,4)
Финансовые ресурсы	0,10	6 (0,6)	8 (0,8)	7 (0,7)	8 (0,8)
Относительная стоимостная позиция	0,25	8 (2)	7 (1,75)	6 (1,5)	6 (1,5)
Способность конкурировать по цене	0,25	9 (2,25)	8 (2)	7 (1,75)	8 (2)
Взвешенный рейтинг силы		7,6	7,45	6,55	7,45

Итоговая оценка стратегической силы ООО «Марта» составила 7,6. Итоговая оценка стратегической силы ближайшего конкурента ООО «Мебельщик» составила 7,45. Оценка стратегической силы ООО «CASTOR» составила 6,55. Оценка стратегической силы ООО «POBEDA» составила 7,45. Высокая оценка стратегической силы ООО «Марта» обусловлена такими стратегическими преимуществами, как способность конкурировать по цене и относительная стоимостная позиция.

Таким образом, оценка показала высокий уровень стратегической силы ООО «Марта». Тем не менее, у предприятия существует ряд проблем стратегического характера. В частности, среди стратегических проблем ООО «Марта» можно выделить:

• низкий уровень развития маркетинговых коммуникаций;
• недостаток производственных мощностей;
• низкий уровень использования инновационных технологий;
• подверженность страновым рискам (законодательный, валютный).

Соответственно, стратегия компании требует корректировки.

3 Повышение эффективности деятельности ООО «Марта»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Марта»

Проведем SWOT-анализ компании в таблице 11.

Сильные стороны показывают преимущества компании перед конкурентами. Слабые – это то, над чем компании стоит поработать, улучшить. К возможностям относятся характеристики внешней среды, которые помогают увеличить бизнес. А угрозы – недостатки рынка, которые уменьшают его привлекательность.

Таблица 11 – SWOT-анализ ООО «Марта»

	Сильные стороны (S) 1 - себестоимость производства; 2 - рентабельность производства 3 - репутация предприятия	Слабые стороны (W) 1 - квалификация персонала 2 - рекламная деятельность 3 - объем производства
Возможности (О) 1 – выход на новые рынки 2 – снижение стоимости коммуникаций 3 – скидки у поставщиков	Поле стратегий SO - выход на рынки других регионов с продукцией низкой себестоимости - получение скидок у поставщиков и сокращение себестоимости производства - активизация коммуникативной деятельности и укрепление репутации	Поле стратегий WO - развитие маркетинговых коммуникаций и рост продаж - расширение объема производства и выход на новые рынки - получение скидок у поставщиков и направление средств на повышение квалификации персонала
Угрозы (Т) 1 – сокращение платежеспособного спроса 2 – рост конкуренции 3 – ужесточение законодательства	Поле стратегий ST - сокращение себестоимости и развитие в сегменте «эконом» - активизация коммуникаций при росте себестоимости производства - выполнение требований законодательства, сохранение себестоимости	Поле стратегий WT - активизация маркетинговых коммуникаций - оптимизация системы стратегического планирования и повышение конкурентоспособности - увеличение объема производства моделей с минимальной стоимостью

Сильные и слабые стороны ООО «Марта» были выделены выше. К возможностям внешней среды относятся:

• возможность выхода ООО «Марта» на новые рынки;
• удешевление коммуникаций;
• получение скидок у поставщиков.

К угрозам внешней среды относятся:

• сокращение платежеспособного спроса;
• рост конкуренции;
• ужесточение законодательства, регулирующего отрасль.

В поле стратегий SO находятся следующие альтернативы:

• выход на рынки других регионов с продукцией низкой себестоимости;
• получение скидок у поставщиков и сокращение себестоимости производства;
• активизация коммуникативной деятельности и укрепление репутации.

В поле стратегий WO находятся следующие альтернативы:

• развитие маркетинговых коммуникаций и рост продаж;
• расширение объема производства и выход на новые рынки;
• получение скидок у поставщиков и направление средств на повышение квалификации персонала.

В поле стратегий ST находятся следующие альтернативы:

• сокращение себестоимости и развитие в сегменте «эконом»;
• активизация коммуникаций при росте себестоимости производства;
• выполнение требований законодательства, сохранение себестоимости.

В поле стратегий WT находятся следующие альтернативы:

• активизация маркетинговых коммуникаций;
• оптимизация системы стратегического планирования и повышение конкурентоспособности;
• увеличение объема производства моделей с минимальной стоимостью.

Рассмотрим проект реализации стратегических целей компании. Для выбора дальнейшей стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл. 12).

Таблица 12 – Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Проникновение на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Стратегические цели ООО «Марта»:

- рост продаж;

- увеличение существующей доли рынка;

- повышение известности марки.

В планах ООО «Марта» функционирование на старом рынке с постепенным расширением на новые рынки. Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная (продуктовая) экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод сделан после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.

Альтернативы – это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1) повышение качества обслуживания клиентов;

2) рост доли рынка;

3) увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5 (табл. 13).

По результатам наибольшие баллы набраны альтернативой - дифференциация. В рамках выбранной стратегии ООО «Марта» необходимо дифференцироваться от конкурентов за счет отличий в качестве товара, качестве обслуживания либо за счет имиджа компании.

Таблица 13 – Критерии выбора альтернатив

Критерии	Лидерство в издержках	Оптимальные издержки	Дифферен-циация	Диверси-фикация	Фокуси-рование и дифферен-циация
Повышение качества обслуживания	2	4	3	4	2
Рост доли рынка	4	3	5	4	2
Увеличение прибыли	4	4	4	3	3
Сумма	10	11	12	11	7

Составим SPACE-матрицу для ООО «Марта». Методика построения данной матрицы предусматривает следующие координаты оценки рыночной позиции: FS, CA, ES, IS. FS (financial strength) является характеристикой финансового положения компании. CA (competitive advantage) характеризует ее конкурентные преимущества на рынке. ES (environmental stability) иллюстрирует степень стабильности внешней среды предприятия. IS (industry strength) показывает привлекательность рассматриваемой отрасли. Координатами FS и CA оценивается внутренняя стратегическая позиция (Internal Strategic Position), а координаты ES и IS маркируют внешнюю стратегическую ситуацию (External Strategic Position).

Таблица 14 – Определение параметров матрицы SPACE

Финансовое положение FS	Стабильность внешней среды ES
Рентабельность продаж + 3	Темп инфляции - 5
Ликвидность + 4	Стабильность платежеспособного спроса - 4
Вероятность банкротства + 5	Давление конкурентов - 3
Финансовая устойчивость + 4	Ценовая эластичность спроса - 3
Итого в среднем + 4	Итого в среднем – 3,75
Продолжение таблицы 14
Конкурентные преимущества CA	Привлекательность отрасли IS
Доля рынка - 4	Потенциал роста + 3
Известность бренда - 4	Стабильность развития + 3
Устойчивые партнерские связи - 2	Развитие инноваций + 5
Качество и широта ассортимента - 3	Легкость проникновения на новые рынки + 3
Итого в среднем – 3,3	Итого в среднем 3,5

На основании полученных значений построим матрицу SPACE на рисунке 5.

Консервативные стратегии

Агрессивные стратегии

FS

CA IS

Конкурентные стратегии

Оборонительные стратегии

ES

Рисунок 5 – Матрица SPACE

По результатам проведенных расчетов получаем, что оптимальным направлением развития компании является использование агрессивных стратегий.

Таким образом, общая стратегия ООО «Марта» должна ориентироваться на преимущества и ключевые факторы успеха компании и стремиться к достижению целей предприятия. Привлечение покупателей должно осуществляться за счёт маркетинговых коммуникаций, высокого качества обслуживания и доступных цен.

3.2 Мероприятия по реализации разработанных рекомендаций

Стратегия дифференциации предполагает создание более выгодного имиджа предприятия, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Маркетинговая цель рекламной деятельности ООО «Марта» - привлечение новых покупателей и рост продаж. Пути достижения этой цели:

• укрепление позиций «Марта» как предприятия, предлагающего высококачественную корпусную и мягкую мебель на рынке города Саранск;
• укрепление бренда «Марта» путем проведения различных PR-мероприятий;
• использование широкого спектра маркетинговых коммуникаций для более эффективного взаимодействия с потребителями.

Адресатами рекламы ООО «Марта» должны стать:

Рисунок 6 – Аудитория рекламы

Рассмотрим медиаплан программы продвижения ООО «Марта» в таблице 15.

Таблица 15 – Медиаплан продвижения ООО «Марта»

Каналы продвижения

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Сайт компании

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

Социальные сети

х

х

х

хх

хх

хх

хх

хх

х

х

х

х

Выставки

х

х

х

х

х

Отраслевые СМИ

х

х

х

х

х

Таким образом, активное продвижение ООО «Марта» среди различных категорий потребителей будет осуществляться за счет таких источников маркетинговых коммуникаций, как сайт компании, аккаунты в различных социальных сетях, отраслевые СМИ и выставки.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (табл. 16).

Таблица 16 – Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия	Период								Длитель-ность, дней	Ресурсы	Исполнитель
	1 мес.				2 мес.
Анализ потребителей									7	Рабочее время	Отдел маркетинга

Продолжение таблицы 16

Разработка рекламной кампании									15	Рабочее время	Отдел маркетинга
Оценка бюджета рекламной кампании									7	Рабочее время	Отдел маркетинга
Выбор СМИ									8	Рабочее время	Отдел маркетинга
Оптимизация сайта									15	Рабочее время	Отдел маркетинга
Разработка и изготовление рекламных материалов									15	Стоимость изготовле-ния рекламных материалов	Отдел маркетинга
Развитие аккаунтов в социальных сетях									21	Рабочее время	Отдел маркетинга
Размещение рекламных материалов									15	Рабочее время, стоимость рекламных площадок	Отдел маркетинга

Таким образом, выполнение мероприятий по реализации разработанной стратегии развития ООО «Марта» займет 2 месяца. Большинство мероприятий будут выполняться силами сотрудников ООО «Марта», ответственным исполнителем является отдел маркетинга компании.

Обеспечение сильной позиции предприятия на рынке и поддержание ее на долгосрочной основе предполагает развитие компании посредством стратегии дифференциации. Соответственно, для ООО «Марта» стратегия развития основывается на динамичном росте продаж и повышении рентабельности бизнеса в результате активизации коммуникативной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Марта» - современная компания, действующая на мебельном рынке. Основными конкурентами ООО «Марта» выступают производители корпусной и мягкой мебели, которые реализуют свою продукцию на территории Московской области – это местные предприятия, предприятия из других регионов РФ и зарубежные предприятия. Ключевыми потребителями продукции компании выступают физические и юридические лица. Ключевые поставщики – это производители и дистрибьюторы мебельного сырья и мебельной фурнитуры.

Перечень стратегических целей, преобразованный в функциональные стратегии предприятия, включает в себя оптимизацию коммуникативной деятельности, разработку и вывод на рынок новых моделей мебели, оптимизацию управления персоналом, развитие корпоративной культуры, совершенствование стратегии компании, увеличение прибыли.

Компании в будущем удастся упрочить свою позицию на саранском рынке корпусной и мягкой мебели, при этом для дальнейшего развития необходимо обратить внимание на оптимизацию издержек, гибкую ценовую политику, грамотную рекламную компанию, т.к. это во многом будет способствовать привлечению потребителей и, как следствие, упрочнению занимаемых позиций компании на рынке. Представляется оптимальным использование стратегии, которая позволит использовать возможности компании и нивелировать слабые стороны.

Общая стратегия ООО «Марта» должна ориентироваться на преимущества и ключевые факторы успеха компании и стремиться к достижению целей предприятия. Товарная политика предусматривает формирование наиболее прибыльного ассортимента. Привлечение покупателей должно осуществляться за счёт качества обслуживания и доступных цен.

Обеспечение сильной позиции предприятия на рынке и поддержание ее на долгосрочной основе предполагает развитие компании посредством стратегии дифференциации. Соответственно, для ООО «Марта» стратегия развития основывается на динамичном росте продаж и повышении рентабельности бизнеса в результате активизации коммуникативной деятельности.

Выполнение мероприятий по реализации разработанной стратегии развития ООО «Марта» займет 2 месяца. Большинство мероприятий будут выполняться силами сотрудников ООО «Марта», ответственным исполнителем является отдел маркетинга компании.

В рамках системы показателей оценки реализации стратегии развития ООО «Марта» планируется задействовать ключевые показатели эффективности по следующим группам: финансы, клиенты и персонал. Предполагается оценивать объем выручки, уровень рентабельности, уровень сохранения клиентской базы, долю выручки от новых клиентов, уровень удовлетворенности персонала, производительность труда и стабильность кадрового состава ООО «Марта».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
3. Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 2. - С.79-88.
4. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2017. - № 6. - C.76-80.
5. Бек Н. Концепция «быстрых стратегий»: опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 9. - С.51-60.
6. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - № 1. - С.28-31.
7. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - № 5. - С.88-95.
8. Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 11-12. - С.97-102.
9. Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 1. - С.33-41.
10. Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
11. Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. - 2015. - № 7. - C.106-115.
12. Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 1. - С.64-70.
13. Калита П.Я. Геном успешности организаций и государства. Целостность и технологичность процессов управления // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 8. - С.20-26.
14. Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.8-18.
15. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
16. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
17. Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.

Приложение А

Организационная структура ООО «Марта»