Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы формирования стратегии развития организации)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности любой организации во многом зависит от того, насколько правильно построены в ней процессы управления А также от того, существует ли в организации реальные стратегии управления. И особенности управления организациями в современных условиях таковы, что для повышения эффективности их деятельности все чаще используется стратегическое планирование в области внутрифирменных трансформационных изменений.

Актуальность темы данной работы состоит, в том, что концепция долгосрочного планирования совершенствования управленческой деятельности, уже к началу 21 века превратилась в основу системного подхода в вопросах управления устойчивым развитием организаций. И это предполагает всестороннее исследование данного вопроса.

Целью данной работы является ознакомление с теоретическими основами управления организацией и практическое рассмотрение того как правильная «настройка» этой деятельности способна оказать влияние на рост коммерческого потенциала компании.

Задачами работы, необходимыми для реализации поставленной им в работе цели автор видит следующее:

- всесторонний обзор теоретических аспектов исследования тенденций и подходов к управлению организации применительно к работе предприятия;

- всесторонний анализ предприятия по предмету исследования в данной работе и выявление слабых звеньев в системе управления компанией сферы строительно-реставраторского бизнеса;

- разработку предложений по развитию компании на основе комплексного подхода к возможности модернизации его управленческих процессов.

Субъектом исследования в данной работе выступает московская архитектурно проектная компания ЗАО «Петрос» - г. Санкт-Петербург).

Объектами исследования выступают текущие процессы управления компании, ее коммерческая и социальная деятельность и возможные стратегии устойчивого развития компании на основе модернизации (реструктуризации) ее управленческих процессов.

Методологическую базу исследования представляет анализ действующих форм финансовой отчетности предприятия и иные данные, о его хозяйственной деятельности. Непосредственно в работе были использованы сопоставительный метод работы с источниками, метод сравнительного («компаративного») анализа, включая анализ технической информации, а также методы ситуативного моделирования (вкл. «принцип допущений»).

В качестве источников для написания теоретической части работы используются как чисто теоретические так и методологические разработки отечественных и зарубежных(в переводах) специалистов в области коммерции, стратегического управления и программных средств управления персоналом.

В качестве практического материала для исследования использовались статистический материал и бизнес-информация из открытых источников СМИ (вкл. сеть Internet) и специализированных изданий, а также внутренние разработки(материалы) компании и собственные наработки автора.

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития организации

1.1 Понятие управления и его сущность

Под стратегией(стратегиями) управления применительно к экономическим категориям на макро и мезо экономическом уровнях понимают долговременные планы управления развитием экономики стран, отраслей, регионов, агломераций, кластеров, дестинаций и т.п.

На микроэкономическом уровне управление это прежде всего долговременные планы развития отдельных хозяйствующих субъектов (организаций, фирм, компаний).

Особенностью современных управленческих процессов является то что в них для предприятия разрабатываются перспективные направления деятельности и развития с учетом сильных и слабых сторон в деятельности компании с учетом имеющихся у нее возможностей и стоящих (или прогнозируемых угроз).

Таким образом, управление есть еще и прогноз развития предприятия где закладываются меры, направленные к тому, чтобы сильные его стороны еще более упрочить, слабые стороны либо минимизировать, либо преобразовать в сильные, а угрозы либо минимизировать, либо найти для них эффективные способы противодействия.

Также в ходе стратегического управления предусматриваются планы по развитию всех групп персонала фирмы, начиная от топ-менеджмента и заканчивая персоналом вспомогательных производств(служб).

Под все это закладывается соответствующее финансовое обеспечение в рамках стратегических финансовых планов компаний.

Также для понимания сущности стратегического управления как долговременной программы действий важно понимание общих принципов, на которых оно строится.

Еще в самом начале 20 века французским исследователем теории управления Анри Файолем были предложены 4 базовых принципа управления: единство; непрерывность; гибкость; точность.^[1] В дальнейшем американский учёный в областях исследования операций и теории систем Рассел Акофф в соответствии со своим интерактивным походом добавил к ним еще два ключевых принципа – участие и холизм

С принципами Файоля (в их современном понимании) и принципом «участия» мы сегодня хорошо знакомы (хотя бы на основе Гарцбургской модели управления) а вот по поводу «холизма можно дать дополнительные пояснения».

Принцип холизма состоит из интеграции и координации.

Интеграция необходима, поскольку независимое планирование на каждом уровне не может быть эффективным без взаимосвязи планов всех уровней.

Координация нужна, поскольку деятельность, какой-то одной части предприятия невозможно эффективно планировать независимо от остальных объектов данного уровня, ввиду того, что возникающие проблемы требуют совместных решений.

Согласно принципу холизма, чем больше в системе уровней и элементов, тем удобнее проводить планирование одновременно и во взаимозависимости. Такая концепция планирования «сразу всеми» приходит сегодня на смену традиционному последовательному планированию(сверху вниз, и снизу вверх).^[2]

Важно чтобы все эти принципы были объединены в единой системе, способной придать корпорации управленческую стабильность.

1.2 Процесс разработки управленческих систем его особенности

В ходе процесса разработки корпоративных управленческих систем внимание прежде всего уделяется состоянию отрасли, рынка (и его сегментов) и технологий.^[3]

Для анализа этих позиций и соотнесения их с конкурентными возможностями бизнеса широко применяется в частности матричный анализ, позволяющий сформулировать направления развития(движения) на основе визуализированной структуры(схемы) имеющиеся позиции и путей для роста компании. Соответственно базовые формулировки стратегии развития мы видим в формате соответствующего квадранта матрицы разработанной для визуализации процесса построения стратегий.

Например, известная матрица конкурентных преимуществ Майкла Портера (рис.1.1)^[4] позволяет сопоставить такие позиции фирмы как степень охвата рынка в соотношении с имеющимися возможностями бизнеса.

Рис. 1.1 Матрица конкурентных преимуществ по Майклу Портеру

Состояние рынка(и отрасли) имеет пожалуй одно из ключевых значений для процесса разработки управленческих решений. И как правило такие решения(особенно долгосрочные) разрабатываются с учетом перспективно растущих рынков.

Американский эксперт по стратегическому менеджменту Игорь Ансофф предложил портфельную матрицу возможных управленческих стратегий при условии растущего рынка. Он полагал, что в выборе направлений роста имеется ряд альтернатив:

· совершенствование деятельности (низкие издержки);

· товарная экспансия (дифференциация);

· стратегия развития рынка (фокусирование);

· стратегия диверсификации.

Ансоф предположил в своей теории, что бизнес определяется двумя факторами «продукт/рынок». Его матрица рассматривает это на 4-квадрантной позиционной схеме (рис. 1.2).^[5]

Рис. 1.2 Матрица стратегического развития И.Ансофа

Еще одной ключевой особенностью при разработке управленческих стратегий является их направленность на совершенствование деятельности компаний. Как уже было показано такие стратегии более всего эффективны в условиях растущих и ненасыщенных рынков.

Глава 2. Анализ и оценка управления предприятием на примере ЗАО "Петрос"

2.1 Краткая характеристика ЗАО "Петрос"

Реставрационно-строительная компания ЗАО «Петрос» (далее в тексте работы может упоминаться как «ЗАО» и/или «Компания») находится по адресу: Санкт-Петербург, Лиговский пр. 156.

Компания "Петрос" работает более 18 лет на рынке реставрационных и строительных услуг и осуществляет реконструкцию и реставрацию объектов культурного наследия, памятников истории уникального архитектурного ансамбля Санкт-Петербурга.

Контакты компании:

тел: (812) 325-83-41; (812) 766-11-85; факс: (812) 766-23-23.

Email: zaopetros@yandex.ru Сайт компании: http://www.zaopetros.ru .^[6]

Штат компании состоит из 40 человек из которых около 30 чел. с инженерным(строительным) образованием на постоянной основе и около 40 человек по трудовым договорам (последние чаще всего нанимаются под конкретные проекты).

В высшее руководство компании входят:

• Генеральный директор Ромашко Александр Игоревич
• Заместитель директора по реставрации - Полиевец Геннадий Викторович
• Главный инженер - Шурпо Владимир Петрович
• Главный бухгалтер - Алексеева Ирина Николаевна

Из последних работ компании (2015-2017гг) можно упомянуть:

• Реставрация белоколонного зала дворца Юсуповых СПб, наб. Мойки 94
• Реставрация фасадов, крыши и световых фонарей дома художников Большая морская 38
• Реставрация большого зала Прокуратуры Санкт-Петербурга Почтамтская ул., 2/9

Помимо чисто реставрационных работ компания занимается работами по реконструкции и строительству. Так среди работ по реконструкции можно назвать реконструкцию и строительный ремонт таких объектов как:

1. СШ № 170,г. Колпино, ул. Ленина д. 5;
2. Линейный отдел полиции в аэропорту Пулково МВД России по СЗФО, Авиагородок, Пилотов 20;
3. Особняк М.К. Кугушевой;
4. Здание общежития с перепрофилированием под жилой дом Ириновский 29;
5. Дом молодежи "Царскосельский" г. Пушкин;
6. ГУ Петербургский Зоопарк;
7. Церковь Петра и Павла - г. Любань
8. Библиотека для Слепых ул. Стрельнинская 11.

А среди объектов нового строительства ЗАО :

1. Пожарная часть МЧС ул. Ильюшина 22
2. Дошкольное образовательное учреждение № 10 г. Пушкин, ул. Малиновская 11;
3. Пожарная часть МЧС ул. Чудновского 17;^[7]

Среди фасадных реставрационных работ ЗАО можно особо выделить благодаря сложности и примененной технологии исполнения такой объект как Доходный дом Марголиных – набережная реки Фонтанки, 131. (фото на рис. 2.1).^[8]

Рис. 2.1. Реставрационная работа ЗАО «Петрос» по фасаду Доходного дома Марголиных – наб. реки Фонтанки, 131

Среди работ ЗАО по интерьерной реставрации показательным с точки зрения виртуозности исполнения с соблюдением заданного стилистического единства (включая цветовые решения) является работа по восстановлению внутреннего убранства (полы, лепнина, барельефика, мебель, двери, карнизы, драпировки, гардины и пр.) Государственного камерного театра СПб – «ОПЕРА», ул.Галерная 33 (фото на рис.2.2)

Рис. 2.2 Реставрация зрительного зала Государственного камерного театра СПб – «ОПЕРА», ул. Галерная, 33, проведенная ЗАО «Петрос»^[9]

На сегодняшний день ЗАО ставит своей целью повышение качества выполняемых проектов и снижение сроков выполнения проектов путем внедрения передовых технологий проектирования.

Для определения основных результатов деятельности предприятия проведем анализ ТЭП деятельности ЗАО на основе данных бухгалтерской отчетности.

Общие сведения о ЗАО в этом плане представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели деятельности ЗАО

Показатель	2016	2017	2018	2018 в % к 2017
1	2	3	4	5
Выручка отреализации продукции (тыс.руб)	32 253	39 578	55 527	172,16
Себестоимость продукции (тыс.руб)	20 685	28 813	44 877	216,95
Валовая прибыль, тыс.руб.	11 567	14 766	14 653	92,07
Прибыль (убыток) до налогообложения (тыс.руб)	2 576	7 047	8 164	315,30
Чистая прибыль/убыток за отчетный период, (тыс.руб)	1 524	4 971	5 625	369,39
Среднегодовая стоимость ОС (тыс.руб)	1 445	2 562	3 844	367,41
Фондоотдача -руб.	30, 82	15, 44	14, 46	46, 86
Фондоемкость -руб.	0, 03	0, 06	0, 07	230, 69
Среднесписочная численность работников(вместе с работающими по контракту) -чел.	75	78	82	110,91
Фондовооруженность труда -тыс.руб/чел.	19, 03	38, 82	53, 36	280, 67
Производительность труда -тыс.руб/чел.	586, 41	599, 67	771, 23	131 ,51
Рентабельность реализованной продукции, %, в т, ч.:
- продажи	35, 86	27, 21	19, 19	53, 47
- до налогообложения	7, 98	17, 81	14, 62	183, 11
- чистой прибыли	4, 73	16, 57	14, 12	214, 65

Из таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что в ЗАО произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2018 г. по сравнению с 2016 г., в то же время, себестоимость продукции возросла. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7,92 %.

Нестабильность доходов и расходов влияет на уровень рентабельности. И мы видим, что рентабельность продаж ЗАО имеет динамику к сокращению с 36 % до 19 %, т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2018 г. по сравнению с 2016г.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2018 г. по сравнению с 2016 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ЗАО за анализируемый период в 3,7 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2016 г. до 14,45 руб. в 2018 г. Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что за 2016-2018 гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации продукции в 1,3 раза.

Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темп роста численности, отмечается рост показателя фондовооруженности труда в 2,8 раза с 19,02 тыс. руб. /чел. в 2016 г. до 53,38 тыс. руб. /чел. В 2018 г.

В целом, можно отметить более эффективную деятельность ЗАО в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

2.2 Анализ системы управления ЗАО "Петрос"

В случае рассматриваемого ЗАО с его высокотехнологичным IT-акцентом в производстве и разнообразии продукта (при наличии одного класса его конечных форм) мы видим в его работе скорее оргструктуру классического линейно функционального типа ( схема представлена на рис. 2.3).

Рис. 2.3 Схема линейно-функциональной оргструктуры ЗАО «Петрос»

Данная организационная структура весьма удобна ввиду своей простоты(понятности) и функциональности в условиях моно и олиго продуктового предприятия географически локализованного малого и среднего бизнеса.^[10]

Говоря о внутренней ситуации в компании нужно подчеркнуть что на сегодняшний день Компания работает как полноценная проектно-строительная организация, т.е проектирует большую часть объектов своими силами.

В социальной среде правовое поле деятельности Компании определяется по большей части такими законодательными актами как Гражданский кодекс РФ (КГК РФ), Градостроительный кодекс РФ (ГрК РФ), Федеральный закон РФ «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002 № 7-ФЗ и Налоговый кодекс РФ. Компания в своей деятельности законопослушна и неукоснительно придерживается соблюдения всех требований действующего законодательства.

Однако на корпоративном уровне (локальные правовые акты) мы видим гиперрегламентацию на уровне таких элементов управления как функциональных обязанности.

Плюсами существующего формата управления ЗАО является:

• оперативность внесения каких-либо изменений в проект;
• возможность контроля на любом этапе проектирования.

Однако за два года данный метод работы показал свою слабую эффективность, которая заключается в следующем:

• во-первых, учитывая тот факт, что мы начисляем зарплату «в белую», то львиная доля (почти 50%) затрат на ФОТ приходится на разного рода налоги и начисления в разного рода фонды (пенсионный, соцстрах и т.д);
• во-вторых, из-за того, что проектная компания является создателем продукта и при этом платит НДС, но не имеет возможности возмещать его, мы опять теряем 18%, а если бы работали с субподрядчиками, то они бы нам возмещали НДС;
• в-третьих, содержание собственного штата подразумевает под собой аренду помещений, покупку рабочих машин для проектировщиков (а они существенно отличаются от простых компьютеров по мощности и, соответственно, по стоимости), покупку лицензированного САПРа, оборудования для распечатки и т.д.

В итоге к текущему моменту компания подошла с целым рядом организационных проблем, среди которых в 1 очередь можно выделить следующие уровни.

По вопросам планирования ресурсов Компании:

• Отсутствие общего Плана работы Компании по всем проектам и внепроектным задачам;
• Отсутствие информации по фактической загрузке всех участников Команды проекта;
• Отсутствие оценки рисков на этапе планирования.

По вопросам контроля сроков реализации:

• Отсутствие информации у Руководителя проекта о том, что один или несколько участников Команды проекта не начали и/ или не закончили выполнение своего этапа работы в срок согласно План-графика;
• Отсутствие фактической информации.

По вопросам контроля качества реализации:

• • • Отсутствие статистики по техническим ошибкам при разработке проектной и рабочей документации по всем проектам и всем участникам Команды проектов;
• Отсутствие работ по устранению или минимизации повторяющихся технических ошибок.

Также примером избыточной иерархизации управления в ЗАО могут служить ее бизнес процессы, при рассмотрении которых мы видим сразу целый ряд совершенно излишних звеньев.

На сегодня карту управленческих процессов в ЗАО можно в общем виде представить следующим образом (рис.2.4).^[11]

Рис. 2.4 Карта управленческих процессов в ЗАО «Петрос»

Из рис. 2.4 мы видим излишнюю департаментализированную иерархему по горизонтали (в строках- уровнях) при полном отсутствии пошаговых градаций ответственности в колонках-этапах.

Однако при внешнем изяществе и, казалось бы, детальной проработанности этой схемы она практически не наполнена конкретным функциональным содержанием и не поддерживается по уровням функциональных компетенций разнесенным по времени, привязанному к этапам проектной реализации.

И по существу настоящее время в Компании мы наблюдаем явно чрезмерный уровень иерархизации ее управленческих процессов и при этом полное отсутствие ответственности на этапах исполнения.

При этом ответственные за различные этапы исполнения заказов (проектов) – не имеют прямого взаимодействия с «владельцами» необходимых ресурсов – линейными менеджерами – начальниками отделов компании. А на деле это означает отсутствие полномочий на оперативное направление ресурсами на разных уровнях процесса разработки проекта в рамках своих полномочий без согласования с высшим руководством.

Таким образом, казалось бы, «стройная иерархизация» процессов управления в реальности оборачивается безвластием и конечной демотивацией отвечающих за них функционалов по всей исполнительской цепочке.

Глава 3. Возможности для совершенствования управления в ЗАО "Петрос"

3.1 Формирование основных форм устойчивой технологии управления предприятием

Поскольку пока что значимые временные затраты сотрудников компании на работу с каждым обратившимся заказчиком, часто обусловлены отсутствием инструментов для сохранения накопленных знаний и регулярного их использования, то одной из основных стратегий своего развития в компании считают создание единой базы знаний по всем направлениям ее деятельности.

При этом решенный однажды с клиентом вопрос сразу попадает в глобальную базу знаний компании, где он может быть использован в любое время любым сотрудником любого отделения.

Это существенно уменьшает издержки компании, давая возможность применять полученный опыт многократно, и защищает ее этим от потери опыта и знаний в случае ухода из компании опытного работника. Например, результаты проекта по проектированию зоны отдыха на деревообрабатывающем комбинате могут быть в дальнейшем использованы повторно и на других предприятиях данной отрасли.

Учитывая, что четко поставленная диагностика качества общения сотрудников компании с клиентам прямо влияет на рост числа заказов, Компания начала создание своего IT-подразделения выделяя в нем специализированный под задачи управления знаниями опытно-информатизационый отдел.

В плане реализации стратегии долгосрочного развития руководство компании считает необходимым изменить ситуацию и было решено, что необходимо в существующей CRM-системе ЗАО создать на основе KPI^[12] корпоративную "Базу знаний" по регламентам в работе компании и ее продукции.

Решенный хотя бы раз вопрос должен сразу вноситься в такую в «Базу знаний» и тогда возможно его многократное использование при обучении сотрудников и в ходе ответов на обращения клиентов. Из этой базы знаний новые сотрудники могут быстро получать ответы на самые распространенные вопросы. А со сложными вопросами у них остается возможность проконсультироваться у опытных менеджеров. Также в "Базе знаний" компании можно хранить и информацию о конкурентах.

Таким образом, концептуально руководство компании поставило перед собой задачу экономить на процессах работы с клиентами. 

Систему управления по целям в рамках KPI можно представить себе на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Система управления по целям KPI в ЗАО

KPI - это не только система мотивации, но и система управления по целям основанная на принципах MBO – Management by objection.

Внедрение этой системы позволит руководству ЗАО:

• повысить эффективность управления (планируется рост прибыли в пределах $500 000);
• совершенствовать планирование работ;
• улучшить качество контроля за выполнением работ на всех этапах их реализации;
• улучшить взаимоотношения между руководством и подчиненными (главным образом за счет того, что отпадает необходимость «ручного» контроля со стороны руководства);
• установить четкие стандарты и критерии для выполнения поставленных задач (прежде всего за счет ликвидации проблем с определением их содержания).

На основе этого растут и требования к формированию показателей выполнения заданий со стороны руководства компании. Эти показатели должны:

• быть реально достижимыми;
• четко определенными и измеримыми;
• стимулировать работу сотрудников;
• распределяться в соответствии с зонами ответственности сотрудников.

Инструментом внедрения KPI в компании является программный комплекс «Гаскар» в котором учет работы всех сотрудников ведется непрерывно и БД по ним поддерживается в актуальном состоянии.^[13]

Система управления по целям в рамках KPI включает также в себя такие принципы своего построения как:

1. стратегия развития компании спускается сверху вниз;
2. на каждом уровне формируются и привязываются к проектам SMART-цели;^[14]
3. определяются ключевые процессы для сотрудников самого нижнего уровня;
4. поднимаясь «вверх» процессы согласовываются с руководством;
5. сверху спускается KPI по целям для каждого работника по процессам.

При этом в ходе «полевого контроля» было установлено, что постоянно используя готовые ответы на частые вопросы клиентов из "базы знаний" можно значительно сэкономить время сотрудников службы поддержки, продавцов и сотрудников отдела сервиса, без снижения уровня обслуживания клиентов.

И что своевременная диагностика качества знаний в этой KPI-CRM «База знаний» позволяет быстро подготовить молодых специалистов для качественной работы с клиентами.

Таким образом, уже первые результаты использования модуля «Базы знаний» в рамках KPI-CRM, показали, что введение инноваций в управление компанией не только повышает эффективность работы персонала, но и дает возможность достаточно быстро получать дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым скорую окупаемость такой модернизации.

3.2 Расчёт эффективности основных мероприятий по совершенствованию управления предприятием

3.2.1 Оценка стоимости внедрения модернизированной системы управления знаниями в компании

Новую схему управленческих процессов компании, реорганизованную и оптимизированную в соответствии с общей стратегией развития компании, а также с использованием интегративного подхода воздействия управленческих процессов одновременно на все звенья производственно-технологической цепочки компании можно представить на рис. 3.2.

Бизнес процесс - Управление

Управление - Ответственностью

Управление - Ресурсами

Обеспечивающие бизнес процессы с участием заказчиков

Компетенции по распределению ресурсов

Монитонринг по KPI- CRM

Юр. поддержка, связь, хозчасть, бухучет, БЖД и т.п.

Процесс заключения договоров:

Договор и ТЗ на разработку ПД – стадия 1

Договор и ТЗ на разработку РД – стадия 2

Договор авторского надзора

Стратегическое управление, финансы, маркетинг, HR- менеджмент, PR–акции

Рис.3.2 Реорганизованная(оптимизированная) схема управленческих процессов ЗАО «Петрос»

Из этой схемы модернизированной модели организации управленческих процессов па рис 3.2 мы видим, что ее преимущество по сравнению со старой моделью на рис. 2.4 заключается в том, что она предполагает получение синергетического эффекта ускорения в технологической цепочке компании (при усилении контроля качества на основе используемых ресурсов и компетенций) за счет согласованного одновременного воздействия управленческих процессов в отличие от их ступенчатого пошагового участия на основе старой модели.

Теперь оценим всю совокупность расходов в рамках планируемых нововведений.

Для обеспечения квалифицированной работы с системой управления знаниями нужно вводить курсы повышения квалификации. Поскольку изменения подобных программах достаточно часты лучше всего проводить обучение не реже 1 раза в году.

Обучение может проводиться в Международном центре профессионального образования, но может и на основе вышеупомянутых фирм типа PricewaterhouseCoopers (PwC).

Его стоимость составит порядка 20 800 руб. за один 2 недельный курс на 1 человека. На обучение в 1 год будет направлено два специалиста компании. Таким образом за год затраты на обучение составят 41 600 руб. (20 800 руб. * 2 чел.).

Усредненная стоимость разработки 1 должностной инструкции по работе с системой знаний составит 3 тыс. руб. Соответственно разработка должностных инструкций на первом этапе для сотрудников составит 9000 руб. (3 сотрудника работающие с системой * 3000 руб.).

Перед началом разработки системы управления знаниями руководителю (ген.директору) ЗАО тоже необходимо пройти обучение, для этого нужно приобрести видеокурс «Разработка системы управления знаниями в компании». Стоимость курса =11250 руб.

Оплата специалистов разрабатывающих новую систему KPI-СRM составит около 55000р.

ИТОГО, разработка новой системы управления знаниями обойдется фирме примерно в: 41600 + 9000 + 11250 + 55000 = 116 850 руб..

На внедрение программы нематериального стимулирования для работы с системой знаний(на проведение различных коллективных мероприятий, символических подарков на день рождения и пр.) понадобится 3т.р. в месяц, то есть 36 000. руб. в год.

Средняя цена оптимизации документооборота фирмы под требования работы с системой управления знаниями 17т.р.

Внесение донастроек в KPI-CRM (для работы в формате, совестимом с системой знаний») и внесение дополнений в форме инфо-отчетов с заведением «подогнанных» под компанию бланков нужно будет пригласить внешнего программиста KPI-CRM.

Внесение данных изменений потребует порядка 12-14 часов работы программиста. Средняя расценка работы программиста 1000 руб. в час при заказе от 10 часов. Итого — 12 000 руб. на внесение изменений в «1С: Бухгалтерия».

Итого, внедрение новой системы будет стоить порядка 65 000 руб. (36000р.+17000р.+12000р.) в течение года.

ИТОГО, разработка+внедрение системы управления знаниями обойдется ЗАО «Петрос» примерно в 181 850 руб. за 1-й год. (≈182 т.р.)

Если рассмотреть всю структуру расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО в систематизированном виде, то ее можно представить и проанализировать в таблице 3.1 и проиллюстрировать на рисунке 3.2.

Таблица 3.1

Структура расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО (1-й год)

N	Название (содержание) расхода	Затраты (руб.)	% от итога
1	Курсы повышения квалификации	41600	23%
2	Разработка должностных инструкций	9000	5%
3	Обучение ген. директора ЗАО	11250	6%
4	Оплата разработчиков новой KPI-СRM	55000	30%
5	Программы нематериального стимулирования	36000	20%
6	Оптимизации документооборота	17000	9%
7	Внесение донастроек в KPI-CRM	12000	7%
	ИТОГО:	181850

Рис 3.2 Структура расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО «Петрос» (1-й год)

Как можно видеть из приведенных выше данных наибольшая часть стоимости внедрения системы управления знаниями в компании в форме программного комплекса «База знаний» (30%) ложится на стоимость разработки программ приложений для преобразования имеющейся PPI-CRP и расширения ее функций.

И это вполне естественно в связи с тем что сам программный комплекс «База знаний» представляет собой в высшей степени как интеллектуально емкий (в своем применении) так и IT-емкий (в разработке) продукт..

Второе по уровню стоимости место принадлежит обучению персонала (23%) и на 3 месте стоимость программы нематериального стимулирования (моральной мотивации) персонала, работающего с «Базой знаний».

И совокупно расходы 2 и 3 уровней являются вместе с расходами на обучение гендиректора (6%) чистой инвестицией в человеческий капитал компании в совокупности составляют 49% (практически половина расходов на внедрения системы «База знаний», что дополнительно иллюстрирует превалирующее значение HR-фактора при работе в рамках этой системы).

Тут можно добавить, что реальные HR-расходы еще больше, потому что предполагают командировочные для обучающихся лиц, сознательно не показываемые здесь автором, поскольку в рамках бухгалтерской отчетности они (как и всевозможные «презентативные» расходы) относятся по статьям «управленческие» и «коммерческие» расходы.

Далее произведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы «База знаний».

3.2.2 Оценка эффективности от проведенной модернизации системы управления в компании

Реализовав уже на первом этапе свою идею управления знаниями с помощью CRM-системы "База знаний", руководство компании сразу отметило еще один полезный эффект. Опытные менеджеры тоже гораздо быстрее стали отвечать на типовые вопросы клиентов по электронной почте и телефону, используя готовые ответы из "Базы знаний", а освободившееся время направили на дополнительные продажи. 

Дальнейшие наблюдения показали, что в связи с использованием «Базы знаний» имели место последующие изменения:

1.затраты на обучение новичков снизились на 25%,

2.оперативность продаж возросла на 20%,

3.произошла «разгрузка» менеджеров среднего звена почти на 18% (по количеству высвободившегося времени)

4. количество клиентов возросло на 22%.

Учитывая, что основными элементами анализа являются стоимость труда и размер капитала, мы видим, что ключом к достижению роста эффективности процесса исполнения заказов является прежде всего снижение издержек на всех этапах производственного процесса, разделенного на отдельные бизнес- процессы.

Одним из универсальных ключевых подходов к снижению издержек является использование на предприятии адекватных методов управления затратами. Это прерогатива финансового менеджмента, которая реализуется в числе прочего и через посредство формализованной оценки уровня работы с «базой знаний».

Классическим методом в этом смысле является также таргетирование (от англ. target – цель /как адресат/) затрат, т.е. приведение их в соответствие с системой целей компании. Для осуществления таргетирования (как осмысленного планирования) затрат нужно, соответственно иметь в наличие как два компонента:

1. систему целей и приоритетов фирмы в распределении остающейся в ее распоряжении прибыли;
2. работающий метод планирования рентабельности затрат.

Теперь рассмотрим в качестве цели систему оплаты труда в ЗАО, поскольку она являются результатом прямой зависимости от уровня креативности производственного процесса.

В этой связи внедрение метода совершенствования премиальной системы на предприятии путем введения системы премирования за достижение поставленных задач будет как для руководителей организации, так и для их подчиненных понятными и измеримыми маркерами для регулирования уровня их материального поощрения.

Одним из практических механизмов внедрения этой системы может служить внедрение методов расчета премии по формулам 1. и 2.

Премия = Оклад * 1+% от оклада (1)

Например: Премия = 25000 р, (оклад) * 50% (от оклада)=12500 р.

Или в еще более дифференцированном виде:

Премия = 20000 * 30% + 20000*(15% * k), (2)

где:

• 20000 руб. - оклад менеджера
• 30% - абсолютный порог
• 15%- дифференциальный порог
• k- количество полученных балов, за «правильное производственное поведение»;
• т.е. за достижение поставленных целей вилка премирования менеджера от 30 до 130% от оклада.^[15]

Разработка таких объективных методов тестирования уровня действия мотивационного фактора заработной платы даст руководству предприятии ясное понимание того в нужном ли направлении идет оно, стимулируя труд посредством его оплаты или эти факторы работают по прежнему недостаточно эффективно.

Также говоря о резервах конкурентоспособности на предприятии, то, применительно к реалиям Компании, нельзя умолчать необходимости его интеграции, прежде всего с финансовым менеджментом проектно-сбытовой конгломеративной системы ЗАО.

Из этого мы видим, что в вышеописанных условиях финансирования для администрации предприятия тем более необходимо сосредоточиться на управлении финансами и, через него, на управлении себестоимостью.

Одним из таких способов улучшения взаимодействия ЗАО и внешних инвесторов могла бы стать также организация четкой работы финансового менеджмента в ЗАО с целью недопущения сбоя кассовых разрывов в оборотном капитале фирмы (что рикошетом отражается и на ее инвесторах) и, обусловленных этим, отпусков продукции по демпинговым ценам.

К основным показателям, характеризующим качество управления денежным оборотом, относятся оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности, длительность производственно-коммерческого (финансового) цикла.

Чем выше оборачиваемость составных элементов оборотного капитала, тем короче период отвлечения денежных средств (наличности) из оборота.

Особенно актуально, как известно, повышение оборачиваемости и снижение запасов (под ними в данном случае можно понимать предварительно одобренные, но неоплаченные проекты требующие, однако затрат на предразработку) при наличии значительной задолженности в пассивах предприятия.

Перед финансовым менеджером при этом ставится задача определения такого (минимального) размера запаса денежных средств, при котором цена ликвидности (чаще всего выгода от размещения на банковских депозитах) не превышает маржинального процентного дохода по государственным ценным бумагам (активам, имеющим “нулевую” степень риска и максимальный уровень ликвидности).

В таком случае возникающий излишек наличности, превышающий этот «маржинальный минимум», должен сразу же депонироваться, а недостаток восполняться. Также одним из важнейших ресурсов эффективности предприятия является уровень аналитического и операционного учета на нем.

Одним из условий повышения эффективности операционного учета является применение методов текущего финансового анализа, позволяющего получать сведения о текущей ликвидности продаж в режиме мониторинга, а не post factum, как это делается в системе бухгалтерского учета.

Для этого необходимо не реже 1-го раза в месяц получать в бухгалтерии сведения:

• объем продаж (сумма);
• «идеальный» размер(сумма) планируемой совокупной рентабельности без скидок;
• сумма всех скидок, сделанных за анализируемый период ;
• размер «чистой», реализованной, рентабельности с учетом /за минусом/ скидок по формуле: п.2 - п.3. ( = валовая прибыль )/

На основе этих данных можно отслеживать следующие показатели за период:

• количественные рост/падение продаж за период с момента введения новых скидок
• маржинальность продаж по формуле “k” валовой прибыли
• эффективность скидок ( по формуле: все скидки за период / рост ( снижение) продаж за период);
• «критичность» скидок по принципу:

а) сумма всех скидок / размер совокупной наценки без скидок;

б) сумма всех скидок / размер валовой прибыли.

Таким образом, мы видим, что при реализации в компании базовых принципов финансового менеджмента в процессе внедрения «Базы знании» на основе действующей KPI-CRM запланированный ее менеджментом рост прибыли в пределах $500 000 вполне может быть достигнут в течение порядка 3-5-х лет.

И при этом даже минимально возможная сумма прироста в $50 000 за год многократно перекроет стоимость разработки и внедрения системы управления знаниями, которая обойдется Компании (в «чистом виде» без стоимости командировочных и пр.») примерно в 182 т.р. в течение 1 года.

При этом реальная окупаемость проекта внедрения «Базы знаний» может быть еще выше если по ходу работы с ней отслеживать «устаревшие» (в том числе и внедренные уже – и доведенные до автоматизма - в управленческие процессы компании) уже знания и навыки как потерявшие актуальность для информационного востребования поскольку давно уже вошли в текущую практику в виде рабочих алгоритмов.

Для этого в «базе знаний» нужно только добавить соответствующие настройки, организовав соответствующую «суббазу» (sub-DB) и обучить персонал компании своевременно ее пополнять.

Такую информацию можно вместо только «глубокой» архивации в информационной системе компании еще и продавать сторонним организациям сходного профиля в виде пакеты данных.

Данный процесс будет в чистом виде прибылен для компании и одновременно совершенно безопасен для нее, поскольку компания, продающая такой архив даже другим компаниям их той же отрасли и в той же территориальной зоне применения не создает себе этим конкурента в области знаний ввиду того, что находится все равно на 1-2 шага впереди.

Заключение

Современное состояние коммерческой деятельности в сфере интеллектуально-технического сервиса в России характеризуется рядом противоречивых моментов. Раскрытию связанных с этим вопросов и была посвящена данная работа.

Она состоит из 3 глав. В первой из них рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегий устойчивого управления организацией.

Во второй (аналитической) главе рассматривается внутреннее состояние и условия деятельности исследуемой в работе компании ЗАО «Петрос» с точки зрения существующих в ней управленческих процессов и возможности их совершенствования для ее дальнейшего устойчивого развития.

В третьей – проектной главе работы предлагаются практические меры по улучшению работы компании на основе качественного переформатирования ее ключевых управленческих процессов. Определяется степень рентабельности для компании от предлагаемых нововведений.

Данная работа основана на использовании ее автором теоретического материала и методов прикладного исследования и проектирования(объектно-ситуативного моделирования) в рамках заданной темы.

Поэтому, можно сказать, что работа достигла своей поставленной цели. В ней проанализированы текущие результаты деятельности исследуемой компании и выявлены недостатки в системе ее ключевых управленческих процессов.

А также на основе всестороннего анализа существующих возможностей предложены конкретные действий по преодолению этих недостатков.

Автор работы считает, что, внедрение в практику предложенных в работе рекомендаций, будет содействовать достижению стратегических целей и задач развития функциональной(управленческой) инфраструктуры российского бизнеса, повышению качества жизни работников и развитию уровня их креативности в ходе осуществления производственных процессов.

Литература и источники

ИСТОЧНИКИ:

1. Внутренние источники компании ЗАО «Петрос».
2. Данные с официального сайта компании – эл.ресурс, [URL] - http://www.zaopetros.ru —время доступа 01.05.2018г
3. Материалы автора работы.

Эл ресурс - режим доступа [URL] - http://site-to-you.ru/my1/images/pic-013-1086.gif

ЛИТЕРАТУРА:

1. Алавердов А.Р. Управление ресурсами организации. – М.: София, 2013. —656 с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: издательство «Сирин», 2002. —649c.
3. Литовченко В. В., Булавенко O. A. Проектирование стратегий в структурах предпринимательского типа: монография. – Владивосток: изд-во ДВГТУ, 2005. —411c.
4. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 506с.
5. Масленников В. В., Крылов В. Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом // Сfin.ru: Корпоративный менеджмент, библиотека управления. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/manage_business.shtml (дата обращения: 10.08.2019).
6. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М. Дело. 1997. 752c.
7. Мильнер Б.З. Теория организации / Учебник – М.: Инфра–М, 2005. 572с.
8. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2011. 387c.

АП = 87,66%

1. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. М.: Олимп-Бизнес, 2009. С.172 ↑

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: издательство «Сирин», 2002. С. 283 ↑

3. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2011. С. 83 ↑

4. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М. Дело. 1997. С. 321 ↑

5. Масленников В. В., Крылов В. Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом // Сfin.ru: Корпоративный менеджмент, библиотека управления. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/manage_business.shtml (дата обращения: 10.08.2019). ↑

6. Здесь и далее данные с официального сайта компании – эл.ресурс, [URL] - http://www.zaopetros.ru —время доступа 09.08.2019г. ↑

7. Тот же источник. ↑

8. Фото зданий, их отделка и интерьеров, разработанных в ЗАО «Петрос» здесь и далее взяты с эл. ресурса - режим доступа [URL] - http://site-to-you.ru/my1/images/pic-013-1086.gif (время доступа 10.08.2019) ↑

9. Тот же источник. ↑

10. Мильнер Б.З. Теория организации / Учебник – М.: Инфра–М, 2005. С.318 ↑

11. Пояснения к схеме на рис. 2.4 : ТЗ- техническое задание; ПД – проектная документация; РД - рабочая документация; ИРД – индивидуальная рабочая документация; АИП – архитектурно-инженерный план; ОЛС – отдел проектных согласований — авт. ↑

12. Система KPI предполагает работу на основе определения ключевых показателей эффективности (от англ. Key Performance Indicators - KPI) — авт. ↑

13. Данные с официального сайта компании – эл.ресурс, [URL] - http://www.zaopetros.ru (время доступа 09.08.2019г.) ↑

14. SMAT-целеполагание включает в себя использование понятий (принципов): Specific — Конкретная; Measurable — Измеримая; Achievable — Достижимая; Relevant — Релевантная (соответствующая заданию/цели); Time-Bound — Определенная по времени — авт. ↑

15. Литовченко В. В., Булавенко O. A. Проектирование стратегий в структурах предпринимательского типа: монография. – Владивосток: изд-во ДВГТУ, 2005. С. 279 ↑