Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Определение и особенности управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования, состоит в том, что организации создаются, развиваются, добиваются успехов, слабеют и, в конце концов, свое существование прекращают. Меньшая часть организаций существует бесконечно долго, все существуют по-разному. Каждый день формируются и создаются новые организации, в это же время ежедневно ликвидируются сотни организаций навсегда. Негибкие – исчезают, умеющие адаптироваться – процветают. Некоторые организации развиваются быстрее иных и делают свое дело лучше, нежели другие.

Управляющий организации должен знать, на каком уровне развития находится организация, и давать оценку, насколько принятый стиль руководства соответствует данному этапу. Именно из-за этого широко распространено определение жизненного цикла организации в качестве предсказуемых перемен в определенной очередности состояний в течение времени. Используя определение «жизненный цикл», можно увидеть, что имеются отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа ко второму являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл применяется для объяснения того, как проходит продукт через этапы создания либо формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют конкретной модификации определения «жизненный цикл».

Тема исследования: «Жизненный цикл организации и управление организацией»

Цель: исследовать жизненный цикл организации и управление организацией.

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты управления организацией;

- изучить теоретические аспекты понятия и сущности жизненного цикла организации;

- исследовать современные подходы к управлению жизненным циклом организации;

- проанализировать жизненный цикл организации на примере ООО «ДВ Линк».

Объект исследования: ООО «ДВ Линк» г. Хабаровск.

Предмет исследования: жизненный цикл организации и управление организацией.

Цель и задачи исследования предопределили структуру курсовой работы: введения, основная часть (двух глав), заключение, список используемой литературы.

Теоретико-методологической базой исследования послужили научные труды таких известных авторов как: Акулов В.Б., Рудаков М.Н., Демчук О.Н., Мильнер Б. З. «Теория организации». Управление персоналом рассматривали Базарова Т. Ю, Еремина Б.Л., Ефремов В.С., Адизес И., Грибов В.Д., Портер М., Емельянов Е., Поварницына С., Грейнер Л. и др.

Большинство данных по предприятию взято с официального сайта оптовой организации ООО «ДВ Линк».

Методы исследования: анализ источников и литературы, логический и описательный, ситуационный и системный подход, сравнительный и структурный анализ.

Практическая значимость: характеристика организации, экспертное оценивание, изучение и обслуживание стадий жизненного цикла, анализ и обработка результатов и анализ управленческих ошибок (выводы и комментарии).

1. Определение и особенности управления организацией

1.1. Сущность, понятие и особенности управления организацией

Слово «организация» от лат. «organize» - осуществлять сообща, устраиваю, стройный вид. Слово «организация» от греч. «органон», - «орудие» либо «инструмент», в русский язык попало через французский, где главное значение «устройство» [19, с. 13].

Организация (предприятие) как явление является физическим объединением действительных составляющих для реализации цели либо программы. В РФ организации в качестве явления регулируются ГК РФ[1].

Организация – это образование группы либо отдельных лиц, которые взаимодействуют между собой, управляемых руководством работающих и организации на постоянном основании для достижения общих целей [5, с. 45].

В значительной степени и групповое, и индивидуальное поведение людей определяется их включенностью в организации. В соответствии с определением организацию можно схематически представить (рис. 1.).

Рис.1. Определение «организации» [15, с. 4].

Таким образом, организация представляет собой элемент общественной системы. Она не существует без общества, и общества не может существовать без организаций, которые оно ради существования и создает. Так, организация является субъектом и объектом общества. Являясь самостоятельной подсистемой общества, организация имеет специфические интересы, потребности, ценности, предлагая обществу продукты своей деятельности, свои услуги и предъявляет обществу конкретные требования.

Организация представляет собой открытую систему, которой присущи разные факторы и условия внешней среды. Ряд ученых факторы внешней среды подразделяют на факторы и условия прямого влияния (трудовые ресурсы, поставщики, конкуренты, потребители), и факторы, и условия косвенного влияния: научно-технический-прогресс, состояние экономики, политические и социально-культурные изменения, национальные, социальные конфликты, кризисы [15, с. 5].

Влияние на организацию внутренних и внешних факторов и условий, как прямых, так и косвенных, на значительном уровне зависит от сферы деятельности организации, ее мониторинговая деятельность, масштабы и профессионализма управленческих кадров. Так, особенно значимой ролью организации является управление совместной деятельностью людей [6, с. 41].

Понятие «управление» имеет русское происхождение, которое определяется старославянским «право» и древнерусским словом «праведный».

Необходимо привести ряд распространенных понятий «управление», обращая внимание на целенаправленность управления.

Управление – это элемент, функция организованных систем разного происхождения: социального, технического, биологического, которые обеспечивают сохранение их конкретной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности.

Управление – это направление движения кого/чего-нибудь, руководство действиями кого-нибудь [12, с. 61].

Управление – это воздействие на управляемую систему в целях обеспечения требуемого ее поведения. [13, с. 12].

Управление – это процесс организации деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей [15, с. 10].

Методы управления, либо влияния, в процессе управления представляют собой важный раздел в менеджменте. Основными методами, среди них: организационно-административные, или организационно-распорядительные, социально-психологические и экономические.

Приобретают в последнее время значение и социологические методы. Все выше указанные методы управления не могут действовать отдельно друг, поскольку являются совокупностью способов влияния системы управления на управляемую для достижения конкретной цели. Для того чтобы осуществить конкретные цели, а также принципы и функции управления, используют вышеперечисленные методы.

Метод управления представляет собой совокупность способов и приемов влияния на управляемый объект для достижения целей. Слово «метод» греческого происхождения, дословно переводится как «исследование», имеет два значения:

1.Способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь установления истины и научного познания.

2. Способ, прием либо образ действия.

В менеджменте существует довольно большое многообразие методов управления и их классификаций. Более широкое распространение получила, классификация методов управления зависит от их направленности, содержания и организационной формы, что отражает экономическое, административное и социальное влияние на систему управления [12, с. 65].

Направленность методов управления сориентирована на объект (систему) управления. Это может быть, как в целом организация, так и отдельное его отделение (департамент, отдел и т.п.). Также это может быть функция организации (производство, инновация, маркетинг, информация, финансы) или функция менеджмента (организация, планирование, контроль и мотивация).

Содержание методов управления представляет собой специфику способов и приемов влияния.

Организационная форма методов управления представляет собой влияние на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий) или прямым (непосредственным).

Кабушкин Н. И. выделяет следующие методы управления:

- организационно-административные или организационно-распорядительные, которые основаны на прямых директивных указаниях;

- экономические, которые обусловлены экономическими стимулами;

- социально-психологические, которые применяются в целях повышения социальной активности сотрудников [12, с. 66].

Организационно-административные, или организационно-распорядительные методы управления. Любой экономический механизм требует распорядительной, организаторской деятельности, координации усилий сотрудников отдельных отделений, отдельных элементов и функций системы управления. Через посредство организационных отношений, которые составляют часть механизма управления, осуществляется одна из важных функций менеджмента – организационная функция.

Задача организационно-административной или организационно-распорядительной деятельности состоит в координации действий сотрудников. Организационно-административное влияние обеспечивает дисциплинированность, четкость и порядок работы в коллективе.

Организационно-административные методы решают те же задачи, что и экономические методы, но отличаются приемами и формами влияния. Отличие состоит в том, что экономические методы разрешают управленцам выбирать разные приемы и формы влияния для решения конкретной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное влияние, продиктованное распоряжением или приказом.

Предусматривают организационные методы разработку организационных решений, определение нужных сроков исполнения, ресурсов, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.

Особенность организационно-административных (организационно-распорядительных) методов является то, что их основанием являются властные полномочия управляющего, а также характерная для организации дисциплина.

Возможны 3 формы организационно-административных (организационно-распорядительных) методов.

- обязательное предписание (запрет, приказ и т.п.);

- согласительные методы (разрешение компромиссов, консультация);

- пожелания, рекомендации (разъяснение, совет, общение, предложение и т.п.).

Организационно-административные (организационно-распорядительные) методы различает четкая адресность директив, обязательность осуществления указаний и распоряжений, невыполнение которых рассматривается в качестве прямого нарушения дисциплины и за собой влечет определенные взыскания. Обязательны директивные команды для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы – методы принуждения.

В общем виде система организационно-административных (организационно-распорядительных) методов может быть представлена в качестве совокупности 2 равнозначных элементов:

- влияние на управляющую структуру (нормирование в системе управления и регламентация деятельности);

- влияние на процесс управления (принятие, подготовка, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное влияние, отражающееся на структуре управления, реализуется во многих случаях при помощи нормирования, организационного регламентирования, организационно-методического проектирования и инструктирования.

Методы управления, принятые в коллективе, оказывают воздействие на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как неловкость, унижение, раздражение, досада и даже стресс.

Административное влияние чаще всего связано с 3 типами подчинения:

- внешне навязанным и вынужденным, сопровождаемым чувством зависимости и воспринимается сотрудниками как нажим «сверху»;

- пассивным, для которого характерно удовлетворение, которое взаимосвязано с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- внутренне обоснованным, осознанным [13, с. 67].

Организационно-административные методы управления в целом существуют в форме распорядительного и организационного влияния, которое в себя включает следующие элементы:

- типы и виды влияния;

- адресат;

- постановка задания;

- определение критерия его осуществления;

- установление ответственности;

- инструктаж сотрудников и т. д.[8, с. 23].

Данные методы служат средством прямого влияния на процесс труда работников и производства, что позволяет скоординировать осуществление ими отдельных решений или функций общей задачи.

Что создает благоприятные условия для развития и существования системы управления. К характерным чертам прямого влияния относится непосредственная связь подчиненного и руководителя.

Экономические методы управления занимают в управлении центральное место, что обусловливается тем, что отношения управления определяются первоочередно экономическими отношениями, которые лежат в их основании объективными интересами и потребностями людей.

Данные методы применительно к управлению организацией являются совокупность экономических рычагов, при помощи которых достигается нужный эффект. Иначе говоря, достигается поставленная цель воздействием на экономические интересы управляемого объекта [8, с. 23].

Коллектив в случае применения экономических методов управления распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же, как и полученной прибылью (доходом), зарплатой, и самостоятельно осуществляет свои экономические интересы.

Сводится содержание экономических методов к постоянному оперированию менеджером такими экономическими группами, как неограниченная потребность и ограниченные ресурсы [16, с. 23].

Экономические методы в практике управления зачастую выступают в следующих формах: анализ, планирование, ценообразование, хозрасчет и финансирование.

Социально-психологические методы управления. Как известно, что во многом результаты труда зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и при их помощи целенаправленно оказывать воздействие на отдельных сотрудников, что окажет помощь сформировать коллектив с общими задачами и целями. Зная особенности характера, поведения каждого отдельного сотрудника, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждая группа свойственен свой психологический климат. Из-за чего существенным условием развития и образования трудовых коллективов – соблюдение принципа психофизиологической совместимости [16, с. 24].

Исходя из, практики, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства коллективизма и товарищеской взаимопомощи активно происходит при формировании рыночных отношений.

Основным средством воздействия на коллектив является убеждение. Убеждая, управленец должен максимально полно учитывать природу человеческих отношений и человеческого поведения в процессе совместной деятельности.

Понимание управляющим внутреннего личностного мира оказывает помощь ему подобрать более эффективные формы активизации и сплочения и коллектива.

Потребность практического применения управления организацией социально-психологических методов управления очевидна, поскольку они позволяют своевременно учитывать потребности работников и мотивы деятельности, видеть перспективы изменения определенной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения [16, с. 25].

Успех деятельности управляющего зависит от того, насколько верно он использует разные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровый психологический климат.

Рекомендуется в качестве основных форм такого воздействия проводить планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение в качестве методов формирования и воспитания личности, экономическое соревнование, самокритику и критику, регулярно действующие производственные совещания, которые выступают как форма и как метод принятия участия трудящихся в управлении, разного рода обряды и ритуалы [10, с. 144 – 158].

В деятельности руководителя принято выделять 2 составляющие: умение организовать личную работу, умение возглавить коллектив.

Умение возглавить коллектив заключается в способности ориентировать усилия коллектива на разрешение задач, которые ставятся перед организацией. В данной части в содержание труда руководителя входят:

- определение частных и главных целей деятельности организации и путей их достижения;

- организация функционирования системы управления;

- руководство подготовкой и реализацией нужных управленческих решений;

- оценка и анализ эффективности осуществления принятых решений в целях внесения требуемых коррективов в текущую деятельность;

- подбор, расстановка персонала и работа с ним [10, с. 144 – 158].

Организуя трудовую деятельность персонала, управленец должен руководствоваться общими правилами, основное содержание которых можно свести к следующему:

- обеспечить использование каждого сотрудника на том участке, где по своим личностным способностям и деловым качествам он сможет принести значительную пользу организации;

- установить строгую ответственность каждого сотрудника за порученное ему дело и контроль за исполнением;

- поощрять добросовестное отношение к труду и инициативу;

- уметь определять тактические и стратегические цели организации и обеспечивать их достижение [16, с. 24].

Важнейшее условие успешного руководства коллектива является умение управленца не только видеть стратегические цели организации, но и ориентировать усилия коллектива на достижение данных целей. Требуется, чтобы руководитель умел опираться на коллектив, а также умел привлекать своих сотрудников к принятию решений. Однако создание сплоченного коллектива обозначает снижение ответственности руководителя и вседозволенности в поступках и действиях. Хорошему руководителю, наоборот, должны быть присущи нетерпимость к недостаткам и повышенная требовательность к себе и своим сотрудникам. В это же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявляющаяся в такте, деликатности и вежливости в общении с сотрудниками [17, с. 183].

Руководитель является не просто главой организации (либо подразделения), но и человек, который ответственен за судьбу сотрудников. Из-за чего забота о коллективе и о каждом сотруднике отдельно – это неотъемлемая черта хорошего руководителя, о чем говорится в теории человеческих отношений Мэйо Э., что доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя сотрудник старается осуществить порученное дело быстрее и лучше, что, в конечном счете, увеличивает эффективность работы организации.

Таким образом, эффективность работы организации зависит от организации труда руководителя, от его умения работать с людьми и от умения организовывать свою работу [17, с. 184].

Организация личной работы, прежде всего, представляет собой выработку руководителем оптимального применительно к определенным условиям режима собственной трудовой деятельности.

Правильная организация личной работы представляет собой и владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, служебные контакты, телефонные разговоры и беседы с посетителями, контроль исполнения, проведение совещаний.

В России директора крупных организаций затрачивают на работу с документацией до 20 % рабочего времени. При составлении документов для экономии времени целесообразно широко применять технические средства. Беседы с посетителями проводиться могут по инициативе руководителя либо по просьбе сотрудников. Руководитель обязан научить сотрудников четко и рационально обосновывать и излагать свои предложения [17, с. 186].

В ходе проведения бесед руководитель обязан выслушивать мнение сотрудников и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей управленца требуется установить график приема, зависимо от списка служебных вопросов и категорий сотрудников, а также выделить конкретные дни, часы и недели приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. Телефонные разговоры должны быть краткими и деловыми, и многие из них может осуществить личный референт либо секретарь. Совещания составляют в структуре затрат рабочего времени руководителей значительный вес (15 – 20%) [17, с. 186].

Стиль работы руководителя является одной из сторон более широкого понятия: стиля управления в качестве единства стилей разных видов управленческой деятельности (табл. 1.) [17, с. 187].

Таблица 1

Характеристика стилей управления

Действия руководителя	Стиль управления
Действия руководителя	автократический	демократичный	либерально-попустительский
Принятие решений	Единоличное	Коллегиальное	Выполнение решений либо вышестоящего руководства, либо собраний, совещаний
Распределение ответственности	Принятие ответственности на себя	Распределение ответственности между исполнителями, делегирование полномочий	Снятие с себя любой ответственности
Отношение к инициативе подчиненных	Подавление	Поощрение	Полная передача инициативы в руки сотрудников
Отношение к дисциплине	Установление формальной жесткой дисциплины	Установление разумной дисциплины на основании дифференцированного подхода к сотрудникам	Установление формальной дисциплины
Стимулирование подчиненных	Использование преимущественно негативных стимулов (наказаний)	Регулярное использование моральных и материальных стимулов	Отсутствие какой-либо системы стимулирования

Процесс управления состоит из следующих, составляющих, тесно взаимосвязанных между собой единством взаимодействия: осуществления функций управления и определения целей, стиля управления, организации деятельности аппарата управления, обеспечения более полного применения потенциала управления, его материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления служит системаобразующим элементом, который формирует особенные качества всех остальных элементов процесса управления.

Стиль управления может рассматриваться в качестве системы и в ином аспекте: как целое различных видов стилей управленческой деятельности, а именно стиля руководства, стиля деятельности общественных органов управления и стиля исполнительской деятельности управления организации. На стиль управления существенное воздействие оказывают условия организационно-распорядительной деятельности [17, с. 197].

Таким образом, стиль управления представляет собой привычную манеру поведения руководителя в отношении сотрудников, которые оказывают на них воздействие и побуждают их к достижению целей организации.

Трактовка понятия и сущность процессов жизненного цикла организации

За последнее двадцатилетие тема изучения жизненных циклов организации стала одной из наиболее известных в теории организации научных исследований [7, с.37].

Изучая жизнь организации, необходимо задуматься о закономерностях, которые не просто смогли бы объяснить прошлое, но и поспособствовать анализировать и прогнозировать развитие и будущее организации [14, с. 35].

Жизненный цикл организации является совокупностью этапов, через которые за период своего функционирования проходит организация [7, с. 162]. Мильнер Б. З. жизненный цикл организации также считает совокупностью предсказуемых перемен с конкретной очередностью состояний в течение времени [14, с. 35].

Стадии, проживаемые организацией в пределах однотипных ценностных установок и фиксирующие, первоочередно, специфику управленческих задач на конкретном этапе функционирования организации — стадия; этапы, в которых организация принципиально изменяет внутренние ориентации и ценности, — циклами развития [7, с.163].

Организация в качестве субъекта хозяйствования в ходе функционирования проходит ряд этапов: создание, рост, зрелость, спад, банкротство, санация либо реорганизация (реструктуризация), либо ликвидация (рис. 2. и рис. 3.).

Рис. 2. Стадии жизненного цикла организации [9, с. 38]

Рис. 3. Жизненный цикл организации [9, с. 38]

Первая стадия — создание организации становление и ее развитие. О появлении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации согласно органам исполнительной власти. На данном этапе происходит уточнение области деятельности организации, выбор стратегии и определение целей деятельности, разработка организационной и производственной структуры организации, подбор персонала, закупка сырья, оборудования, организация производства услуг и продукции, а также управления организацией [9, с. 39]

Развитие представляет собой процесс закономерного качественного изменения.

Любой открытой динамической системе свойственно развитие. Различают две формы развития: революционную и эволюционную. Эволюционная форма развития характеризуется постепенными, непрерывными количественным изменениями, которые подготавливают качественные изменения, а революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого - к новому.

Законы диалектики образуют базис универсальной теории развития: закон борьбы и единства противоположностей, закон перехода количественных изменений в качественные и закон отрицания; процесс развития они по существу характеризуют с разных сторон. Закон борьбы и единства противоположностей показывает причину, источник движения (изменения); закон перехода количественных изменений в качественные объясняет, каким образом и как в ходе развития происходят изменения; закон отрицания характеризует направленность и обосновывает прогрессивный характер развития [9, с. 39 - 40].

Обычно, говоря о развитии, предполагается прогрессивное развитие, при котором качественные изменения системы, организации положительны. Объективно данное состояние может быть более совершенным либо по критерию новизны казаться таковым. По существу, развитие ассоциируется с прогрессом, потому что такова (или кажется таковой) универсальная тенденция эволюции общества и природы. И именно в таком смысле можно говорить о развитии как о переходе от низшего к высшему, от простого к сложному. Но при этом не все так гладко, когда идет речь не об биологической эволюции, а об индивидуальном развитии, об онтогенезе организации в качестве системы.

Таким образом, развитие организации бывает не только прогрессивным, но и регрессивным, т.е. происходит деградация, переход от высшего к низшему, менее совершенному [22].

На этапе расширения и роста деятельности организации происходит позиционирование ее услуг (товаров) на рынке, поиск наилучших партнеров, завоевание доли рынка, обеспечение рентабельной организационной деятельности.

Этапу расширения и роста характерно:

- рост численности работников и объема производства;

- рост специализации и разделение труда;

- спад производственных издержек;

- стандартизация работ и внедрением систем стимулирования и др.

На данном этапе основными задачами организации являются создание условий для обеспечения высокого качества товаров (услуг) и экономического роста.

Для стадии зрелости и оптимального функционирования, характерна успешная высокоэффективная работа организации на основании организации производства и отработанной технологии, прогрессивных методов и форм управления организации, активной маркетинговой деятельностью. Организация на этапе зрелости достигает доминирующего положения на рынке. В случае, когда организация способна к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, стремительно адаптируется к потребностям рынка, может продолжительное время успешно функционировать, не опасаясь банкротства либо спада рентабельности. В тот момент, когда организация своевременно не реагирует на требования разных этапов жизненного цикла, то дело неуклонно будет приближаться к банкротству и спаду деловой активности.

Как правило, на этапе спада уменьшается спрос на услуги (товары) организации, растает стоимостная роль (цены) и качественная конкуренция. Чаще всего организация перестает соответствовать внешней среде, становясь чрезмерно консервативной и бюрократичной.

При этом существуют некоторые условия, реализация которых способствует сохранению нормального функционирования организации и снизить риск банкротства:

- избегать излишнего оптимизма;

- разрабатывать и реализовывать качественные маркетинговые планы с четко поставленными целями;

- регулярно делать по наличности обоснованные прогнозы;

- ориентироваться на потребности современного рынка;

- своевременно выявлять критические моменты, представляющие собой угрозу для организации [22].

Управляющие организации должны обращать внимание на различные изменения в функционировании самой организации и во внешней среде, которые могут являться первыми сигналами о приближающейся опасности. Для чего, требуется скорректировать стратегию развития организации, структуру ее управления и провести иные организационные изменения.

По мере перехода организации от одного этапа развития ко второму происходит накопление организационных сложностей. Менеджерам требуется представлять, являются ли эти сложности следствием неправильно принятых управленческих решений, могут ли они быть решены при помощи несущественных корректировок системы управления либо являются свидетельством о приближении следующего этапа жизненного цикла, и естественно, связаны с потребностью проведения организационных изменений [9, с. 40].

Таким образом, устойчивая и эффективная деятельность организации в большинстве случаев, зависит от того, как сотрудники и менеджеры понимают, учитывают и оценивают в своих действиях ее жизненный цикл и каждая его стадия.

Менее жесткой альтернативой банкротства является реорганизация организации, ее цель оживить организацию. В таком случае разрабатывается и реализуется план выхода из ситуации кризиса, включающего в себя: присоединение, слияние, разделение, выделение и преобразование организации, по итогам, которых создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, изменяется организационно-правовая форма организации.

Особая форма реорганизации – реструктуризация организации, включающая систему мероприятий по улучшению управления на организации, по улучшению производственной эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг), сокращению производственных издержек, увеличению трудовой производительности, по улучшению финансово-экономических показателей деятельности. Реструктуризация должна поспособствовать санированию экономики организации, восстановлению ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости. В случае, если результаты деятельности организации ведут к банкротству, производится санация (оздоровление) организации.

Санация представляет собой комплекс мероприятий, который сориентирован на предотвращение банкротства, ликвидации организации. Сущность санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами организации совета кредиторов или государственного органа, из численности уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Использование процедуры санации создает действительные возможности для разрешения следующих задач:

- обеспечить выживание организации;

- заключение примирительной сделки между кредиторами и должниками;

- достижение лучшей реализации активов организации, нежели при его ликвидации.

Санация может реализовываться финансовыми и организационными методами. В первом случае в административном аппарате организации проводятся изменения, сокращаются либо устраняются нерентабельные подразделения.

Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых облигаций либо акций для мобилизации денежных ресурсов, предоставление бюджетных субсидий и повышение банковских кредитов, снижение дивидендов (%) по акциям (депозитам, облигациям), отсрочку их погашения (выплат), перевод в долгосрочную краткосрочной задолженности [9, с.41].

В случаях, когда оздоровление не принесло ожидаемых результатов, производится процедура банкротства. Основным признаком банкротства (несостоятельности) является приостановление текущих платежей, то есть организация не обеспечивает либо не способно обеспечить реализацию требований кредита в течение 3 мес. со дня наступления сроков их исполнения. Кредиторы по истечению указанного срока предприятие-должник получает право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его банкротом. С заявлением в суд может обратиться и сам должник [2].

Ликвидация организации, то есть прекращение ее деятельности, происходит по собственному желанию и по причине банкротства [9, с. 42].

Наука управления организацией имеет в своей основе систему базовых принципов, положений, которые присущи лишь ей, и при этом опирается на законы, которые изучаются иными науками, которые взаимосвязаны с управлением.

Таким образом, рассмотрев жизненный цикл организации, можно сделать выводы, что этапы ЖЦО включают в себя как прогрессивное (создание, рост, зрелость), так и регрессивное (упадок, ликвидация) развитие. И прогресс, и регресс содержат свои противоположности: при быстром прогрессе можно потерять осторожность и устойчивость; при регрессе можно избавиться от отмерших частей организации. В данном случае развитие выступает наиболее ярко именно как проявление диалектического закона борьбы и единства противоположностей. Каждая организация систематически находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, вызванными внешними и внутренними деструктивными помехами, между регулярно идущей работой по организации и дезорганизующими обстоятельствами и рутиной. Так, развитие происходит через изменчивость, неустойчивость, бифуркации. Одним словом, любая организация (компания, фирма, министерство, государство) находится в процессе постоянного изменения – развития, и цель этого развития – оптимальная самореализация.

Современные подходы к управлению жизненным циклом

организации, и реконструкция для его продления

Современные подходы к управлению жизненным циклом

организации

Для повышения эффективности организации необходимо постоянное совершенствование ее системы управления. Каждая компания, компания и организация проходит определенные фазы жизненного цикла, отличные друг от друга, как с точки зрения продолжительности и целей, так и с точки зрения полученных результатов.

Употребление понятия жизненного цикла, способствует выделить конкретные стадии, через которые проходит организация и определить то, что эти этапы – предсказуемы, а не случайные. Организации в процессе развития сталкиваются с определенного рода ловушками, которые требуется избежать для последующего роста.

Большинство только что, созданных организаций является одним из важнейших факторов, которые предопределяют сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. Организации в процессе развития проходят ряд этапов и сталкиваются с конкретными «ловушками» эволюции, которые требуется избежать, чтобы продолжить рост.

В организации изменения происходят не в соответствии с паттернами формальной логики, а под влиянием многих внешних факторов. Организацию можно сравнить с живым организмом. Моделирование его развития может быть реализовано с использованием теории жизненного цикла.

В настоящее время существует несколько моделей развития циклической организации: качественная концептуальная модель И. Степанова, модель циклического развития А. Климова, этапы соревнования Портера М., модель Доусона, модель Торбета, модель Шмидта и Липпита, а также модели Канна и Каца, Кимберли, Грайснера, модель жизненного цикла Адизеса И. и иные. Многие такие модели предлагаются. Рассмотрим некоторые из существующих:

Разработанный Степановым И. М. анализ качественной концептуальной модели цикличности развития организации, показал, что она представляет собой своего рода связующее звено между кратковолновой и длинноволновой динамикой. Спорной в этой модели является однозначность дилеммы выбора между стабильностью и максимальным успехом в течение продолжительного периода времени. Помимо этого, само определение стабильности в пределах динамических систем не способно объяснить при помощи эндогенных механизмов нерегулярность динамики действительных экономических показателей.

Предложенная модель Степановым И. М. пересекается с предложенными Портером М. этапами развития организации. Исходя из, его мнения, уровни экономического развития разных организаций можно представить в качестве некоторого ряда этапов развития конкуренции. Рост конкурентоспособности предприятия происходит на первых трех этапах. Четвертая стадия означает последовательное замедление роста, и в конечном счете происходит спад, поскольку заинтересованность менеджеров и инвесторов смещается в направлении, которое подрывает устойчивость процессов нововведений и инвестирования и, следовательно, экономический рост [18, с. 93]

Особый интерес представляет собой разработанная Климовым А. модель циклического развития, в которой он увязывает внешнюю среду и социосистему организации. Климов А. ставит жизненный цикл организации, в зависимости от внутренних и внешних условий и условно подразделяет его на 5 основных этапов. Тем не менее в модели Климова А., нет конретного разграничения определений экономического и жизненного цикла организации. Климовым А. кривая, представлена сглаженной, в то время как, на каждом этапе развития организации она может испытывать колебательные концепции, которые описаны в модели Степанова И. М.

Жизненный путь организации Поварницына С. И Емельянов Е. рассматривают с социокультурной точки зрения, основываясь собственным опытом (рис. 4). Авторы данной модели выделяют 4 этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна конкретная система взаимоотношений между сотрудниками, внешней средой и организацией. Авторы считают, что каждый из этих макроэкономических этапов подразделяется на 6 стадий: создание, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, сопровождается смена стадий существенными трансформациями внутри организации при попытке решить кризис каждой отдельной стадии [11, с. 125].

Психология управления: учебное пособие

Рис. 4. Модель жизненный путь организации Поварницына С. И Емельянов Е. [11, с. 125]

Грейнер Л. выделил 5 последовательных этапа революции и эволюции на жизненном пути организации, именуя их «стадиями роста» (рис. 5). Каждый этап является одновременно и следствием предыдущей и причиной последующего этапа. Характеризуется каждый эволюционный период лидирующим стилем управления, применяемым для поддержания роста, в это время каждый революционный период характеризуется лидирующей проблемой управления, которая должна быть разрешена до того, момента, как рост может быть продолжен. Грейнер Л. Останавливал на этом этапе, но не утверждал, что революции не произойдет [20, с. 76].

Рис. 5. Модель организационного развития Грейнера Л. [20, с. 77]

Одна из наиболее адекватных моделей жизненного цикла Адизиса А (рис. 6). В отличии от иных, она уделяет внимание не просто росту, но и регрессии, организационному спаду. [3, с. 56].

Рис. 6. Стадии жизненного цикла организации по Адизесу И. [21, с. 5 – 6].

Адизис И. рассматривает процесс организационного упадка в качестве предсказуемой и последовательный. Заключается главная идея модели в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Из-за чего жизненный цикл организации подразделяется на 2 фазы — рост и старение. Рост начинается рождения и завершается расцветом, проходя через следующие стадии: «младенчество», «выхаживание», «юность», «давай-давай». Начинается процесс старения со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через стадии «ранняя бюрократизация», «аристократизм», «бюрократизация». Движение от одного этапа ко второму происходит в результате решения ключевых проблем каждой стадии [3, с. 58]

Такая модель представляет собой эволюционно-телеологической модель организационного развития, которая рассматривает указанный процесс в качестве некого аналога процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития является естественным, постепенным и запрограммированным, которые предусматривают последовательное и неизбежное прохождение организацией в процессе развития ряда обязательных этапов. Как указывается в концепции перепрыгивание через стадии невозможно.

Организация в процессе роста сталкивается с конкретными сложностями и проблемами. На каждой стадии развития организации возможны как болезни роста, то есть проблемы, которые обусловлены незрелостью организации и которые сложно избежать (как детские инфекционные болезни), так и организационные сложности, которые могут относиться на определенных этапах развития организации к болезням роста, но, в связи с тем, что самостоятельно организация не может их преодолеть они превращаются в патологии.

Теория Адизиса И. сконцентрировала внимание на двух основных параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и контролируемость (управляемость).

Теория Адизиса И. на практике дает достаточно ощутимые результаты:

- данная модель достаточно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая естественные, закономерные отклонения и явления, патологии, что оказывает помощь менеджеру сосредоточиться на разрешении действительных проблем;

- модель способствует возникновению критических ситуаций и прогнозированию развития событий, а значит, позволяет подготовиться к ним надлежащим образом.

При правильной тактике и стратегии развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в таком состоянии существенно длительное время. Главная задача — сосредоточение на проблемах, которые присущи данному этапу жизненного цикла организации, разрешая их так, чтобы она смогла в последующем нормально развиваться.

В действительности сложно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности почти каждой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких этапов развития. Как правило, при этом, заметны черты 2 – 3 соседних стадий, но в малых «дозах» могут присутствовать составляющие почти всех этапов [3, с. 58].

Таким образом, в ходе прохождения организацией каждого из циклов может попасть в кризисную ситуацию, из-за чего ее руководство должно систематически отслеживать этапы жизненного цикла, чтобы реализовывать эффективное управление.

Анализ разных моделей жизненного цикла организации при всей противоречивости представлены классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики.

Грамотное определение этапов жизненного цикла организации способствует точнее определить конструктивность применения разных управленческих технологий и перспективность привлечения тех либо иных менеджеров для работы в компании.

Реструктуризация как продление жизненного цикла организаций

В современных экономических условиях предприятия и компании, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность, должны постоянно адаптировать свою деятельность с учетом экологических требований и требований потребителей. Новые, постоянно меняющиеся условия существования компании подразумевают постоянную готовность к изменениям, достижению научно-технического прогресса.

Ожидается, что реструктуризация произойдет, когда эффективность компании снизится, изменится бизнес-среда, ухудшится технологическое развитие и возрастет конкуренция. Это сложный процесс, направленный на вывод компании из кризисной ситуации. Он должен охватывать все функциональные области компании, от производственной и коммерческой деятельности до организационной культуры компании.

Процесс реструктуризации может быть определен как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы, земли и предпринимательских навыков), что ведет к увеличению стоимости бизнеса [23].

В процессе реструктуризации внутренняя среда промышленного предприятия должна быть адаптирована к внешней среде, а организационная структура управления должна соответствовать тем компонентам внешней среды, которые существенно влияют на его жизнедеятельность.

Как вы знаете, жизненный цикл любого продукта проходит несколько этапов: планирование и разработка, запуск на рынок, рост, зрелость, спад и выход с рынка. Таким образом, эти этапы связаны с политикой развития ассортимента продукции компании, мероприятиями по организации производства и оценке конкурентоспособности.

Чтобы избежать кризисной ситуации и продлить жизненный цикл компании, даже на стадии зрелости, руководство компании должно начать работу над созданием стратегии корпоративной реструктуризации с учетом рыночной ситуации.

Усилия менеджмента должны идти рука об руку с:

- пониманием необходимости реагирования бизнеса на технологические инновации;

- повысить производительность труда;

- сохранение рабочих мест для обеспечения необходимых рабочих мест;

- повысить способность компании адаптироваться в быстро меняющейся среде;

- создать условия для ускорения диверсификации деятельности;

- экономия средств за счет использования имеющихся резервов для бизнеса.

Все это в целом позволяет нам сформулировать идею реструктуризации и предвидеть ожидаемые результаты. Идея реструктуризации должна охватывать все основные направления: маркетинг, менеджмент, техническое развитие, производство, персонал. Идея включает в себя маркетинговую стратегию поведения рынка и создание новых продуктов, гибкую многоуровневую систему управления, внедрение новых технологий, организацию и контроль производства, а также изменение системы работа с персоналом [23].

В качестве метода реструктуризации на украинском рынке активно используется создание новых филиалов на основе производственных подразделений, в которые передаются наиболее ликвидные и качественные активы. Эта процедура частично стимулирует внутренние производственные резервы и не требует разрешения кредиторов.

Реструктуризация на основе основных компетенций была предложена Хэмером Г. Ключевая компетенция - уникальные технологии, отлаженный высококачественный процесс и высококвалифицированный персонал. Основным принципом метода является разведка, разработка и использование технологического потенциала. Модель аутсорсинга - это вариант модели с точки зрения базовых компетенций. Использование ключевых моделей компетенций и аутсорсинга при реструктуризации украинских предприятий осложняется тем, что многие из них являются финансово нестабильными и технологически не развитыми.

Реализация корпоративных стратегий реструктуризации предполагает создание определенных условий:

- концентрация ресурсов в ключевых стратегических областях;

- создание устойчивой системы управления производством;

- достижение стратегических ориентиров, целей и критериев управления на основе распределения ответственности в соответствии с уровнями стратегии [23].

Анализ жизненного цикла бизнеса позволяет определить этапы развития бизнеса и начать фазу разработки стратегии реструктуризации на стадии зрелости, чтобы продлить жизненный цикл.

Анализ жизненного цикла организации и управления на примере ООО «ДВ ЛИНК»

3.1. Краткая характеристика организации

Основана ООО «ДВ Линк» в 2011 г. успешно продвигаясь вперед. ООО «ДВ Линк» от 17.04.2012 г. получила лицензию на осуществление деятельности по монтажу, техобслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности сооружений и зданий (Приложение 1).

ООО «ДВ Линк» зарекомендовала себя в качестве перспективной организации, что поспособствовало создать длительные партнерские отношения с разными организациями, а также городским населением в строительной сфере, обслуживания и монтажа инженерных систем. ООО «ДВ Линк» обеспечивает оптимальное соотношение высокого качества и приемлемых цен предоставляемых услуг. Все работы производятся опытными специалистами, учитывая всех значимых требований.

Адрес: г. Хабаровск, ул. Павла Морозова 46, офис № 22, Индекс: 680000.

Тел.: +7 (4212) 666-003, +7 (4212) 942-033.

График работы: с 10:00 до 18:00 пн.-пт.

Таким образом, специализация ООО «ДВ Линк» основывается на осуществлении и монтажа инженерных систем.

Ключевыми ценностями являются ООО «ДВ Линк»:

- максимально удовлетворить потребность клиентов;

- систематический контроль качества услуг и продукции;

- прозрачность и открытость деятельности;

- репутация, надежность, профессионализм и оперативность решений.

Миссия ООО «ДВ Линк»: создать оптимальный портфель услуг для партнёров, обеспечить максимальную надежность, высокое качество обслуживания своих клиентов для повышения эффективности их деятельности и снизить затраты.

Цели ООО «ДВ Линк»:

- расширить ассортиментную линейку;

- расширить клиентскую базу/увеличить доли рынка;

- оптимизировать механизм управления издержками;

- повысить развитие и уровень инноваций [23].

3.2. Основные этапы жизненного цикла организации

В ходе исследованных данных организации ООО «ДВ Линк» можно сделать следующий вывод, что организация является достаточно молодой – основана в 2011 г.

ООО «ДВ Линк» за время своего существования прошла следующие этапы жизненного цикла:

1. Создание – это этап зарождения ООО «ДВ Линк», в данный период организации еще не было физически, но формально уже существовала бизнес-идея. На данном этапе жизненного цикла в основном происходили обсуждения по поводу будущего организации, в процессе которого основатели заложили «теоретический» фундамент организации. Идея была положительно оценена и были сформулированы конкретные внутренние обязательства по отношению ее реализации и готовность взять на себя ответственность за риск основания нового дела. Требуемый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который имеет место быть при ее создании. Основатели ООО «ДВ Линк» ориентировались на потенциального потребителя.

2. На стадии «младенчество» ООО «ДВ Линк» огромное внимание уделила идеям и возможностям к результатам производства – удовлетворение потребностей, ради которых и создавалась организация.

В младенчестве ООО «ДВ Линк» обладало размытой структурой, средним бюджетом, практически отсутствовали процедуры ведения бизнеса. В этот момент субординация была слабой, отсутствовала кадровая система и контроля выполнения заданий.

Составлен был бизнес-план, в котором был бы анализирован поток денежных ресурсов. Решение вопросов принимались и осуществлялись быстро. Однако отсутствие правил, опыта и стабильности, на который можно было бы рассчитывать при принятии решений.

На данном этапе развития организации соблюдались конкретные условия, во избежание гибели. Первое обеспечение регулярного притока финансовых ресурсов, а второе – это преданность идее построения устойчивой организации.

Начальство ООО «ДВ Линк» управленческий процесс организовывал рационально, включая при этом расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы ответственности, системы стимулов и мотивации, а также принимал требуемые меры по привлечению дополнительных средств за счет внутренних и внешних источников.

3. Стадия быстрого роста на ООО «ДВ Линк» наступила в тот момент, когда начала работать идея, то есть были преодолены финансовые сложности, из-за чего уровень продаж начал возрастать, создается впечатление, что организация не просто выжила, но даже стала процветать.

Из-за размытого закрепления должностных обязанностей различные функции зачастую реализовывались одним сотрудником. Это обуславливает то, что, организация организована вокруг граждан, а не задач. И хоть начальством предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех значимых решений не происходило без его непосредственного участия.

4. ООО «ДВ Линк» на этапе «юность» претерпело существенные изменения. Протекал данный процесс более проблематично и длительно, нежели предыдущие.

Возникла потребность одновременного разрешения 3 задач:

- освоения делегирования полномочий;

- смена системы руководства;

- замена целей.

Произошла на ООО «ДВ Линк» смена целей путем перехода от экстенсивного развития к уровню повышения качества деятельности. Для чего весь персонал вовлечен был в происходящие изменения, так как сотрудники по-прежнему находились на этапе быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана, для поддержания темпа роста.

Новые цели ООО «ДВ Линк»:

- расширить ассортиментную линейку;

- расширить клиентскую базу/увеличить доли рынка;

- оптимизировать механизм управления издержками;

- развитие и инновации

Таким образом, произошел в ООО «ДВ Линк» переход от одного набора сложностей к другому. Начальство ООО «ДВ Линк» разрешает текущие вопросы и создает систему премиальных, перераспределяя обязанности и роли, при этом устанавливая четкие нормы и правила поведения сотрудников.

5. ООО «ДВ Линк» на стадии «расцвет» имеет наличие высокой организационной культуры и систем должностных обязанностей; структура организации стала сложнее; определились перспективы развития, наладилось планирование; организация сориентировалась на удовлетворении потребностей клиентов; увеличился стабильный рост прибыли от продаж.

6. В настоящее время ООО «ДВ Линк» находится на фазе стабилизации, являющийся первым этапом старения в жизненном цикле организации. Организация по-прежнему сориентирована на результат, хорошо управляема и организована, при этом в ней появляется меньше конфликтов, нежели на предыдущих стадиях.

Таким образом, видно, что с момента создания ООО «ДВ Линк» и до настоящего времени организация прошла 5 стадий и находится на 6 стадии, но можно говорить об уже достигнутой стабильной позиции, что непосредственно вызывает ощущение безопасности. Возвратность инвестиций становится лидирующим индикатором реализации планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Также в настоящее время у ООО «ДВ Линк» за период существования имеются благодарности за хорошее оказание услуг, обслуживания и монтажа инженерных систем (Приложение 2 – 4).

3.3. Анализ поведения организации на стадии зрелости

В ООО «ДВ Линк» планируется расширить ассортиментную линейку, из-за чисто экономических конкурентных преимуществ организации, относят: изначально лидирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (немедленная оплата, хорошие цены), грамотная ценовая политика на рынке сбыта.

На сегодняшний день организация планирует создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой торговли и других видов предлагаемой ими продукции.

Удовлетворение потребностей потребителей высокого качества, которые обеспечивают организации максимальный годовой доход, где управленческая эффективность ООО «ДВ Линк» станет в особенности важной.

Таким образом, без сомнения, исследуемая организация находится на этапе зрелости, как и сфера в которой существует организация. Но как ни странно, ООО «ДВ Линк», обошел все ошибки, которые могут возникнуть во время перехода на этапе зрелости.

Управление организациями ведет себя дальновидными стратегами, которые вложили большие финансовые вливания в техническое оснащение, услуги складского хозяйства и тем самым обеспечило себя, нужным сырьём по сдельной цене.

ООО «ДВ Линк» естественно не является единственной организацией, которая работает успешно на этапе роста. Также сейчас в дело вступает стратегия снижения издержек, и цен на услугу, поскольку оптовая торговля переживает сильную ценовую войну за каждого клиента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы была рассмотрена тема: Жизненный цикл организации. Сущность процессов этапов жизненного цикла организации.

Цель: исследовать жизненный цикл организации и управление организацией.

Задачи исследования:

- изучены теоретические аспекты управления организацией;

- изучены теоретически исследовать понятие и сущность жизненного цикла организации;

- исследованы современные подходы к управлению жизненным циклом организации;

- проанализирован жизненный цикл организации на примере ООО «ДВ Линк».

В ходе проведенного исследования на теоретическом этапе было выявлено, что концепции жизненного цикла организации уделяется огромное внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл применяется для объяснения того, как продукт проходит через стадии создания либо формирования, зрелости, роста и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, требующие конкретной модификации определения жизненного цикла.

Основными факторами, которые влияют на средний срок жизни экономической организации, являются: отрасль приложения, размер фирмы, тип товара, уровень комбинирования, диверсификации, вертикальной и горизонтальной интегрированности, технический уровень, общее состояние мировой и общенациональной рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная культура, корпоративная идеология, уровень издержек и т.д.) и многие другие.

В процессе написания аналитической части курсовой работы было выявлено то, что с момента создания ООО «ДВ Линк» и до настоящего времени организация прошла 5 стадий и находится на 6 стадии, но можно говорить об уже достигнутой стабильной позиции, что непосредственно вызывает ощущение безопасности. Возвратность инвестиций становится лидирующим индикатором реализации планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Также в настоящее время у ООО «ДВ Линк» за период существования имеются благодарности за хорошее оказание услуг, обслуживания и монтажа инженерных систем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

Гражданский Кодекс Российской Федерации. // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/

Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17408/

Описание учебников и учебных пособий

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Спб: Питер. – 2007. – 384 с.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. – 142 с.

Антикризисное управление: макро- и микроуровень. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. 6-е изд., испр. - М.: 2012. — 268с.

Антикризисное управление. Беляев А.А., Коротков Э.М. 2-е изд. – М.: 2011. – 311 с.

Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с.

Бирман Л.А. Общий менеджмент. М.: 2013. — 544 с.

Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. — М.: КНОРУС, 2007. – 280 с.

Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студ. учреждений сред. проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 13-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 304 с.

Емельянов Е., Поварницына С. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998. – 511 с.

Классический менеджмент: организационные структуры управления. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 192 с.

Менеджмент. Практикум. од ред. Ивановой Л.В. М.: 2012. – 191 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 542 с.

Новиков Д.А. Методология управления. – М.: Либроком, 2011. – 128 с.

Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. М.: 2012. — 384 с.

Основы менеджмента. Под ред. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. – 271 с.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпари Бизнес Букс. 2007. – 454 с.

Экономика предприятия (организации). Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. М.: 2013. C.13 – 372 с.

Описание статьи из периодического издания

Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций// Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. «Менеджмент». Вып. 4. – 2002. – С. 76 – 92.

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 1. – С. 5-6

Электронные ресурсы

Зависимости, законы и закономерности в организации – http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=34teororg

Медведкова А.Ю., Германчук А.Н. Реструктуризация как продление жизненного цикла предприятий. Международный экономический форум 2011. - http://be5.biz/ekonomika1/r2011/1873.htm

Официальный сайт ООО «ДВ Линк» - http://dvlink27.ru/gratitud

Приложение 1