Анализ внешней и внутренней среды организации (Методы анализа гипермаркета "Магнит")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. Также на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям.

Анализ среды организации обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды организации.

Цель работы – определение современных особенностей внешней и внутренней среды функционирования организации и возможности их использования для достижения целей предприятия.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение ряда задач:

1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.
2. Изучить теоретические основы внутренней среды и ее элементы.
3. Рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации.
4. Дать краткую характеристику АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».
5. Провести анализ внешней среды АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».
6. Провести анализ внутренней среды АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

Предметом исследования выступают современные особенности внешней и внутренней среды функционирования организации.

Объектом исследования является АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит»

Теоретические основы внешней и внутренней среды были изучены такими авторами как: Ансофф И., Бандурин А.В., Люкшинов А.Н., Мескон М., Стрикленд А. и Томпсон А. Методы анализа внешней и внутренней среды изучили Абрютина М.С., Гвозденко А.Н., Грачев А.В., Лайм Фаэй, Шеремет А.Д. и др.

Методы работы: анализ, методы анализа внешней и внутренней среды: PEST-анализ, SWOT-анализ и т.д.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и факторы внешней среды организации

Организация - это совокупность людей, чья деятельность сознательно направляется и согласовывается применительно к общей цели [6]. С правовой точки зрения организации выступают в качестве юридических лиц. Юридическим лицом признается организация, обладающая имуществом, имеющая имущественные и неимущественные права, отвечающая имуществом по своим обязательствам и выступающая в качестве истца и ответчика в суде.

Организации - юридические лица создаются в форме предприятий и учреждений. Предприятие - это имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности [9].

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие [10]. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [7].

Внешняя среда организации делится на две части. Первая часть - «ближнее» окружение (микросреда) - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении [14].

Вторая часть - «дальнее» окружение (макросреда) - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное [11]. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Еще сравнительно недавно в ближнем окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники.

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации [6].

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения [9]. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

1. политические и правовые;
2. экономические;
3. социальные и культурные;
4. технологические (рис. 1) [15].

Правовые

Социальные

Технологические

Политические

ОРГАНИЗАЦИЯ

Культурные

Экономические

Рис.1. Основные факторы внешней среды

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию [9]. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население) [14].

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Влияние технологических факторов на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса [7].

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии.

1.2 Внутренняя среда организации и ее элементы

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [8].

Существует несколько подходов к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды:

1. структуру корпорации, ее культуру и ресурсы;
2. цели, структуру, задачи, технологию и людей;
3. иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия управленческом и производственном, или экономическом [3].

Таким образом, основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент. Рассмотрим их более подробно:

1. Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

2. Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми [4].

3. Персонал. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены [14].

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 2) [7].

Потребности

Ценности и притязания

Умственные и физические способности

Ценности и взгляды

Индивидуальное поведение и успешность деятельности

Производительность

Рис.2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности

Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них.

4. Технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях [1].

5. Материальные запасы. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации [2]. Следует отметить, что материалоемкость российской продукции более чем на 30% выше, чем европейской.

6. НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии [3].

7. Менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Главное, что хотелось бы отметить, что все семь факторов весьма подвижны.

Так как внутренняя среда фирмы - это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя ор­ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку­рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации [5].

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения [13]. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. [12] Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении [6].

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации [14].

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации [17].

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии [7].

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения [4].

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится [2].

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1):

Таблица 1 - Матрица СВОТ

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [9].

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы [11].

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2) [8]. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать [1].

Таблица 2 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3) [6].

Таблица 3 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ВОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения [4].

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 4).

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умерен­ная, 1 - слабая;
2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 – негативная [3].

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Таблица 4 - Таблица профиля среды [2]

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D = A * B * C
1.
2.
3.
…

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

2 ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

2.1 Общая характеристика компании и ее экономические показатели

Гипермаркет «Магнит» сдан в эксплуатацию в октябре 2017 года.

Основной целью деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» является получение прибыли при условии более полного удовлетворения покупательского спроса населения широким ассортиментом товаров, создания образцового объекта торговли на основе совершенствования методов управления товарными ресурсами, создания эффективной системы товародвижения, развития материально-технической базы.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание;

- сдача внаем или эксплуатация собственного недвижимого имущества;

- оптовая торговля продуктами питания, непродовольственными потребительскими товарами.

Предприятие имеет лицензию на право осуществления розничной торговли (включая торговлю алкогольными напитками и табачными изделиями) и общественного питания.

Управление в гипермаркете осуществляет директор. Контроль за деятельностью гипермаркета осуществляет ревизионная комиссия.

АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» - один из крупнейших розничных магазинов. Общая площадь магазина составляет 7814 кв. м., торговая – 5214 кв. м. (1286 кв. м. предназначено для сдачи в аренду). Ассортимент гипермаркета Гипермаркет «Магнит» насчитывает около 12000 товарных позиций, из которых продукты питания составляют около 80%.

Проанализируем структуру продаж и динамику валовой выручки в 2016 –2018 гг. – таблица 5.

Таблица 5 – Структура и динамика валовой выручки АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит»

Наименование	Выручка						2018/2016 гг.		2018/2017 гг.
	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, тыс.руб.	Темп роста%	Отклонение, тыс.руб.	Темп роста%
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Бакалея	2774080	22,9	2496672	23,7	2025078	22,8	-749002	73,00	-471594	81,11
Гастроном	5348820	44,1	4546497	43,1	3851150	43,3	-1497670	72,00	-695347	84,71
Промтовары	1723056	14,2	1516289	14,4	1309523	14,7	-413533	76,00	-206766	86,36
Доходы с аренды площади	866723	7,2	780051	7,4	710713	8	-156010	82,00	-69338	91,11
Алкоголь	1408258	11,6	1211102	11,5	999863	11,2	-408395	71,00	-211239	82,56
ИТОГО	12120937	100	10550611	100	8896327,4	100	-3224609,6	73,40	-1654283,6	84,32

Как иллюстрируют данные таблицы 5, структура продаж изменилась незначительно, однако, снижение выручки в течение анализируемого периода значительно по всем отделам, что свидетельствует о наличии проблемной ситуации в АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит», требующей немедленного управленческого решения.

Снижение валовой выручки (рис. 3) требует проведения маркетингового анализа для определения причин возникшей проблемной ситуации.

Рис. 3 – Динамика выручки в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Снижение выручки на отделах бакалеи произошло из-за того, что в городе появилось достаточно много частных пекарен, где хлебобулочные изделия дешевле и, как отмечают покупатели, вкуснее.

Далее проведем анализ финансового состояния АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит». Для более объективной оценки деятельности организации проводится горизонтальный анализ баланса АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

Таблица 6 – Горизонтальный анализ баланса АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит», тыс. руб.

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост 2018/2016 гг.	Темп роста 2018гг./2016гг., %
Нематериальные активы	2473	2141	13	-2460	0,53
Основные средства	1088090	1073127	1261975	+173885	115,98
Запасы	1129316	330678	253385	-875931	22,44
НДС	85566	39577	40903	-44663	47,80
Долгосрочная дебиторская задолженность	32000	27000	-	-32000	-
Краткосрочная дебиторская задолженность	1102655	2462093	2460459	+1357804	223,14
Денежные средства и эквиваленты	72505	1519	2027	-70478	2,80
Баланс (актив)	3837689	4295165	5423510	+1585821	141,32
Уставный капитал	2218	2218	4000	+1782	180,34
Резервный капитал	333	333	333	-	-
Добавочный капитал	1687231	1674185	2704456	1017225	160,29
Краткосрочные обязательства	713087	485103	503817	-209270	70,66
в том числе:
займы и кредиты	224060	24246	-	-224060	-
кредиторская задолженность	489027	460857	503817	+14790	103,02
Баланс (пассив)	3837689	4295165	5423510	+1585821	141,32

Согласно анализа статей актива баланса, проведенного в таблице 6, видно, что за анализируемый период с 2016 по 2018 гг. стоимость имущества увеличилась на 1 585 821 тыс. руб., в том числе за счет увеличения стоимости основных средств на 173 885 тыс. руб. и стоимости внеоборотных активов на 220 467 тыс. руб. Данное увеличение свидетельствует о повышении возможностей предприятия, и является положительным явлением в финансовой деятельности.

Следует отметить, что за 2016 – 2018 года в стоимости имущества доля запасов уменьшилась на 8 759 31 тыс. руб. Наибольший удельный вес в стоимости имущества занимают основные средства.

Далее проведем анализа отчета о финансовых результатах деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

Таблица 7 – Анализ отчета о финансовых результатах деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018 года от:
	тыс.руб.	тыс.руб.	Тыс.руб.	2016 года		2017 года
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка	12120937	10550611	8896327,4	-3224609,6	26,60	-1654283,6	15,68
Себестоимость	9 090 703	7 800 849	7 210 988	-1879715	20,68	-589861	7,56
Валовая прибыль	3 030 234	2 749 762	1 685 339	-1344894,6	44,38	-1064422,6	38,71
Прибыль (убыток) от продаж	3 030 234	2 749 762	1 685 339	-1344894,6	44,38	-1064422,6	38,71
Прочие доходы	6 550	1 252	1 154	-5396	82,38	-98	7,83
Прочие расходы	6 784	1 942	2 822	-3962	58,40	880	-45,31
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 030 000	2 749 072	1 683 671	-1346328,6	44,43	-1065400,6	38,75
Налог на прибыль	606 000	549 814	336 734	-269265,72	44,43	-213080,12	38,75
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2 424 000	2 199 258	1 346 937	-1077062,9	44,43	-852320,48	38,75

Из данных таблицы 7 следует, что за 2017 год организация получила прибыль от продаж в размере 2 749 762 тыс. руб.

В 2018 году организация получила прибыль от продаж в размере 1 685 339 тыс. руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 1 064 422,6 тыс. руб., или на 61,29%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла, как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные экономические показатели деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» в 2018 году ухудшаются. По большей части это связано со снижением конкурентоспособности магазина из-за появления более сильных конкурентов на рынке города, таких как Лента, Макси и других, предлагающих более низкие цены на товары и более широкий ассортимент.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Подробное рассмотрение внешней среды рынка продуктов питания позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время наиболее популярными становятся сети продуктовых магазинов.

Таблица 8 – PEST-анализ отрасли

Факторы политической компоненты	Мера влияния	Факторы экономической компоненты	Мера влияния
Изменение в законодательстве (Закон о запрете продажи алкогольных напитков в ночное время)	-40	Увеличение платёжеспособного спроса	+40
Ужесточение налогообложения	-20	Рост уровня инфляции	-20
Ужесточение государственного контроля за оборотом алкогольной продукции	-30	Повышение таможенных пошлин, акцизы	-10
		Улучшение показателей экономики	+30
		Повышение цен поставщиков	-10
		Вступление в ВТО	-10
		Сезонность продаж	+20
Итого	-90	Итого	+40
Факторы социальной компоненты		Факторы технологической компоненты
Снижение уровня безработицы	+20	Развитие технологий, освоение новых технологий производства	+20
Отношение к трудовой деятельности	+10	Обновление основных производственных фондов предприятия	+20
Миграционный прирост населения	+30
Изменение предпочтений в питании (здоровый образ жизни)	+20
Итого	+80	Итого	+40

Данные таблицы 8 показывают, что наиболее значимыми являются такие факторы, как:

• отрицательное воздействие: изменение в законодательстве России; рост инфляции;
• положительное воздействие: увеличение платежеспособного спроса; улучшение показателей экономики.

В целом по результатам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что руководству АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» необходимо постоянно контролировать состояние внешней среды и отслеживать происходящие в ней изменения с тем, чтобы своевременно реагировать на возможности и угрозы.

Наиболее отрицательное влияние оказывает группа факторов – политического компонента. Наиболее положительное – факторы социальной компоненты.

На основе PEST – анализа можно сделать вывод, что в макроокружении на данный момент больше угроз, чем возможностей.

Анализ поставщиков

Более пяти лет АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» успешно сотрудничает со своими поставщиками, которые в свою очередь хорошо зарекомендовали себя по многим причинам: оперативность и соблюдение сроков поставки, наличие возможности доставки дистрибьютором до офиса, соблюдение договорных условий, широкий ассортимент.

АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» сотрудничает по каждому виду продуктов, по меньшей мере, с двумя поставщиками, что позволяет компании создавать страховочную базу в случае отказа одного из поставщиков. Однако, структура поставок показывает, что АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» делает заявки практически равнозначные у каждого из поставщиков группы, что свидетельствует о недостаточном изучении данных о поставщиках и спросе на их продукцию.

Проведем анализ потребителей

В декабре 2018 года было проведено маркетинговое исследование методом опроса, способом анкетирования. Всего было опрошено 1500 человек. Опросы проводились в торговых центрах города.

Результаты исследования приведем в виде диаграмм и таблиц.

Рис. 4 – Популярность мест продажи продуктов питания

Данные рисунка 4 показывают, что наиболее популярными являются такие магазины по продаже продуктов питания, как «Лента», «Макси», «Магнит».

Места покупки:

Рис. 5 – Предпочтения потребителей места приобретения продукции

Большая часть опрошенных предпочитают приобретать товар в магазинах самообслуживания, в виду широкого ассортимента и обслуживания. При этом основным критерием выбора магазина является цена на продукцию – 28%, качество предоставляемого товара – 26%, ассортимент товаров – 22%.

Рис. 6 – Критерии, выбора магазина

В основном покупатели посещают продуктовые магазины один раз в день и в среднем тратят на разовую покупку от 500 руб. до 1000 руб.

Рис. 7 – Частота посещения продуктовых магазинов покупателями

Рис. 8 – Расходы покупателей на одну покупку

Рис. 9 - Изменение покупательского поведения за последний год

Рост цен и снижение покупательской способности повлияли на покупательское поведение за 2018 год. В течение года потребители снижают запросы и ищут способы сэкономить.

Сегментация потребителей.

Можно выделить два сегмента:

Таблица 9 – Сегментирование по географическому принципу

Наименование сегмента	Особенности сегментов
Покупатели, приобретающие продукцию каждый день	Жители всех районов города.
Покупатели, закупающиеся раз в неделю	-Жители всех районов города; -Закупка товаров длительного хранения; - Наличие транспорта

Сегментирование по демографическому принципу:

• Приобретают продукты питания мужчины и женщины в возрасте от 18 лет.
• образование, род занятий и социальный статус не оказывает влияния.
• личный средний доход в месяц у основной части потребителей: 15 000 – 20 000 руб. (59%).

Сегментирование по поведенческому принципу:

• основными определяющими факторами при выборе продуктовых магазинов стали: цена; качество; ассортимент товаров; обслуживание;
• потребители приобретают продовольственную продукцию: на рынке; в небольшом магазине; в магазине самообслуживания.

Немаловажным фактором является широта ассортимента - многие привыкли приобретать продукты в одном месте, даже если за некоторые приходится переплачивать.

Вкусовые качества и пристрастия оказывают влияние только на продукцию собственного производства.

Оказывает влияние также качество обслуживания, уровень сервиса.

Таким образом можно сделать вывод, что на потребителей оказывают влияние такие факторы, как цена, качество товаров, ассортимент и качество обслуживания.

Анализ конкурентной среды

Ближайшими конкурентами АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» во всех районах города являются такие магазины, как Дикси, Магнит и Семья.

Также следует отметить, что в последнее время стали появляться товары-заменители – например, такие, как Интернет-магазины. При проведении опроса жителей города был задан вопрос о том, пользовались ли жители города услугами Интернет-магазинов по доставке продуктов питания. Опрос показал, что 89% жителей города не слышали о существовании Интернет-магазина по доставке продуктов питания. И только два человека из всех опрошенных пользовались услугами Интернет-магазина по доставке продуктов питания.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что услуги интернет-магазина по доставке продуктов питания не являются конкурентом для АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

Для определения своих основных конкурентов на рынке города проведем АВС-анализ (см. таблицу 10).

ABC-анализ – метод, позволяющий классифицировать конкурентов фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. Доли определялись исходя из объемов продаж магазинов.

Таблица 10 – АВС-анализ на 1 января 2019 года

Группа	Критерии	Наименование	Доля рынка, %
А	Гипермаркет	Макси Лента	15 17
В	Супермаркет (сетевой федеральный)	Семья Дикси Градус Пятерочка	10 7 11 5
С	Супермаркет (сетевой региональный)	Десяточка Северный градус Вега Алекс Чикаго Прочие	7 8 7 6 5 4
Итого			100

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что основную долю на рынке занимают магазины по продаже продуктов питания с расширенной сетью. Это магазины «Макси», «Лента», «Северный градус», «Вега», «Дикси», «Семья».

В соответствии с групповой принадлежностью и территориальной близостью, основными конкурентами АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» являются магазины «Семья», «Дикси» и «Магнит». Также это означает, что вероятность появление новых конкурентов достаточно высока.

Представим в таблице 11 характеристику конкурентов

Таблица 11 – Характеристика основных конкурентов

Название	Цены	Срок работы на рынке	Ассортимент	Дисконтная программа (карты)
1.Лента	Низкие	Более 3 лет	Широкий	+
2.Ашан	Низкие	Более 3 лет	Широкий	+
3.Пятерочка	Низкие	Более 7 лет	Средний	-
4.Семья	Низкие	Более 3 лет	Средний	-
5.Чикаго	Высокие	Более 10 лет	Узкий	-
6.Вега.	Средние	Более 5 лет	Средний	+
7.Дисма	Средние	Более 5 лет	Узкий	-
8.Дикси	Средние	Более 7 лет	Узкий	-
9.Десяточка	Высокие	Более 10 лет	Средний	+
10.Северный градус	Низкие	Более 3 лет	Узкий	-

Основу анализа ближайшего окружения АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» составляет конкурентный анализ среды, который строится на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера.

Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние следующие силы:

• Поставщики.

Данная сила оказывает значительное влияние, так как от нее зависит стоимость продуктов в магазине, а, соответственно, конкурентоспособность магазина в области ценовой политики.

• Потребители.

Данная сила оказывает большое воздействие, так как в данное время потребители предъявляют высокие требования к качеству обслуживания, стоимости продуктов питания и т.д.

• Текущие конкуренты.

В настоящее время на рынке города существует большое количество магазинов, супермаркетов с сильными разветвленными сетями. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов. Крупные компании способны вести ценовую войну. Такие войны могут возникать из-за того, что у конкурентов цены ниже, вызывая их конкурентные действия.

• Потенциальные конкуренты.

Основная угроза состоит в том, что местные фирмы вытесняются сетевыми магазинами (таким, как «Магнит», «Семья», «Дикси» и т.д.) При появлении потенциальных конкурентов рынок перераспределяется и создается риск прибыльности компании. В связи с постоянными расширением сетевых магазинов, появление конкурентов наиболее вероятно, что также создает угрозу для деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

• Угроза появления товаров-заменителей

Товары-заменители ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. В данном случае товарами-заменителями являются интернет-магазины (Едоша, Еда35).  Преимущество таких магазинов – они удобны для потребителя, и кроме того, в них достаточно низкие цены, за счет того, что нет платежей за аренду торговых площадей.

Исходя из данного анализа, в качестве основных конкурентов АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» рассматриваются магазины по продаже продуктов питания, обладающие развитыми сетями в различных частях города и предлагающие товар по цене, ниже, чем у АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

Проведенное исследование целесообразно завершить, используя метод SWOT-анализа.

На основании анализа маркетинговой деятельности АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит», составим SWOT-анализ – таблица 12.

Таблица 12 - Матрица SWOT – анализа АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит»

	Возможности 1. Уход слабых конкурентов. 2. Сниженные налоговые ставки. 3. Наличие платежеспособного спроса.	Угрозы 1. Усиление позиций основных конкурентов 2. Появление новых конкурентов 3. Ухудшение экономического положения покупателей. 4. Влияние поставщиков на конечную цену продукции.
Сильные стороны 1. Выгодное расположение. 2. Наличие в ассортименте продукции различных ценовых сегментов 3. Высокий уровень известности, репутация местного продавца 4. Низкий уровень цен	ПОЛЕ «СИВ» Качество продукции, репутацию фирмы, можно использовать для привлечения потенциальных клиентов. Совершенствование охвата рынка потребителей дает возможность удовлетворять существующий спрос и успешно конкурировать на рынке	ПОЛЕ «СИУ» При такой угрозе, как сильные конкуренты, поможет качество товаров. При угрозе товаров – заменителей целесообразно снижать цены, а также использовать эффективность продвижения. Чтобы снизить угрозу со стороны новых конкурентов, необходимо анализировать рынок
Слабые стороны 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. 2. Отсутствие четкой маркетинговой политики. 3. Дисконтная программа не развивается	ПОЛЕ «СЛВ» Совершенствование политики продвижения поможет привлечь новых покупателей Формирование дисконтной программы поможет сформировать лояльных покупателей	ПОЛЕ «СЛУ» 1. Необходимо проводить анализ конкурентных рынков с целью выявления угроз с их стороны. 2. Разработка маркетинговой политики, которая позволит удержать уже имеющуюся долю рынка.

По результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

1. угрозами являются увеличение числа конкурентов, ужесточение законодательства;
2. сильными сторонами предприятия является известность компании, эффективность работы системы сбыта, наличие финансовых ресурсов для повышения эффективности деятельности компании;
3. отсутствие дисконтной карточной системы.

Таким образом, предприятие имеет достаточно устойчивое положение на рынке, но ввиду высокой конкуренции необходимо проводить политику по снижению издержек и увеличению прибыли, как главное цели деятельности любого торгового предприятия.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

3.1 Мероприятия

Для оптимизации влияния внешней и внутренней среды АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» необходимо устранить недостатки, выявленные во второй главе. 2 из 7 магазинов АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» находятся рядом с сильными конкурентами. Это является причиной снижения выручки. Планируется закрыть магазины и найти более перспективное местоположение. Необходимо подобрать такие места, вблизи которых довольно малое количество магазинов. Был проведен мини-опрос жителей о целесообразности открытия нового магазина в определенном районе. Практически 80% респондентов в ходе интервью ответили утвердительно.

Планируется взять в аренду два помещения по 400 кв.м. В будущем есть возможность расширить торговые площади. Необходимо сделать ремонт и перепланировку. Оборудование будет перевезено из старых магазинов, так же как и товарные запасы. Кроме того, что АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» будет брать в аренду новые помещения, необходимо еще провести рекламную кампанию, для того, чтобы потребители узнали об открытии магазина, кроме того необходимо провести открытие магазина, акции, лотерею.

Таблица 13 – Затраты на рекламу

Вид рекламы	Стоимость, руб.
Листовки с приглашением на открытие	1,5 руб. х 3 000 шт. = 4 500 руб.
Буклеты с акционными товарами (6 страниц)	1,9 руб. х 1 000 шт. = 1 900 руб.
ТВ-реклама (ролик 15 секунд на канале ТНТ в течение 15 дней) в 20.45)	4 500 руб. х 15 дней. = 67500 руб.
Реклама на радио (3 раза в день в течение 15 дней)	1 900 руб. х 3 х 15 дней = 85500 руб.
Итого	159400 руб.

Помимо того, что у предприятия возникнут затраты на рекламу, будут также присутствовать и прочие затраты (они представлены в таблице 14).

Таблица 14 – Затраты на открытие новых магазинов

Статья затрат	Сумма, руб.
Перепланировка и ремонтные работы	96 800
Материалы	48 700
Транспортные расходы	52 890
Стоимость аренды	43 350
Итого	241 740

Произведем расчет потерь от закрытия магазина во время переезда. Магазины будут закрыты на 1 неделю. Представим потери от закрытия:

(8 896 327,4 руб./12)/4 = 185 340,2 руб.

185 340,2 руб./7 = 26 477,17 руб.

То есть выручка 1 магазина за неделю в среднем составляет 26 477,17 руб.

Потери от закрытия 2-х магазинов за 1 неделю составят:

26 477, 17 х 2 = 52 954,34 руб.

Далее представим расчет затрат на открытие магазина. Оно будет складываться из оформления помещения, оплаты сотрудникам, проводившим открытие, а также на оплату призов лотереи, которая будет проводиться в день открытия (лотерейные билеты будут выдаваться покупателям всех магазинов «Магнит», совершивших покупку на сумму свыше 1000 руб.

Представим затраты на открытие в таблице 15.

Таблица 15 – Затраты на проведение торжественного открытия магазинов

Статья затрат	Сумма, руб.
Оформление помещения	3 200
Печать лотерейных билетов	15 000
Покупка призов для лотереи - телевизор Sony 1320-ST	15 600

Продолжение табл.15

Покупка призов для лотереи - телевизор Sony 1320-ST - мультиварка Redmond OU-13 - блендер Derra 1476 D - Прочие мелкие призы	15 600 3 200 2 700 10 000
Расходные материалы (воздушные шары, ленты, банты)	5 000
Установка аппаратуры	6 800
Оплата труда ведущего	5 000
Итого	66 500

Таким образом, затраты на торжественное открытие магазинов составят 66 500 руб.

Далее необходимо составить сводную таблицу затрат на мероприятие.

Таблица 16 – Сводная таблица затрат на изменение рынка сбыта

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на открытие	241,74
Затраты на рекламу	159,4
Затраты на проведение открытия	66,5
Итого	467,64

К затратам необходимо прибавить потери от закрытия магазинов на 1 неделю.

467,64 тыс. руб. + 52,954 тыс. руб. = 520,594 тыс. руб.

Эффект от проведения мероприятия будет выражаться в росте выручки на 30-40% (по опыту магазинов «Чикаго»).

(1 270,9 тыс. руб. х 2) х 35% = 889,6 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

520,594 тыс. руб./ 889,6 тыс. руб. = 0,6 лет.

Представим расчет коэффициента эффективности по формуле:

К.эфф-ти =

К эфф-ти = 889,6 тыс. руб./ 520,594 тыс. руб. = 1,71

Можно сделать вывод, что на каждый вложенный в мероприятие рубль фирма получит 1,71 рубля дополнительной выручки.

2. Расширение ассортимента.

С‏егодня,ᅟ вᅟ большомᅟ количес‏твеᅟ магазиновᅟ с продуктами питания, предлагаются к продаже предметы бытовой химии и хозяйственных товаров. Предприятию трудно выжить в современных условиях не меняясь, а спрос на продукты стабилен, Поэтому для повышения прибыли магазина и повышения конкурентоспособности необходимо расширить ассортимент за счет внедрения новых товарных групп.

Наᅟ данномᅟ предприятииᅟ необходимоᅟ рас‏ширятьᅟ ас‏с‏ортимент,ᅟ дляᅟ этогоᅟ необходимо:

• открытьᅟ с‏екцию зоотоваров,ᅟ бы
• расширить с‏екцию: хозяйственные товары.

Проведемᅟ рас‏четᅟ потребнос‏тиᅟ вᅟ оборотныхᅟ с‏редс‏твахᅟ наᅟ мероприятиеᅟ поᅟ рас‏ширениюᅟ ас‏с‏ортимента.

Вᅟ нас‏тоящийᅟ моментᅟ площадьᅟ предприятияᅟ дос‏таточноᅟ большаяᅟ дляᅟ продуктового магазинаᅟ.ᅟ Поэтому,ᅟ чтобыᅟ неᅟ арендоватьᅟ дополнительныеᅟ помещения,ᅟ необходимоᅟ площадьᅟ разделитьᅟ ус‏ловноᅟ наᅟ триᅟ с‏екции: продукты, зоотовары, хозяйственные товарыᅟ.ᅟ На первую группу должно приходиться – 70%, на вторую и третью – по 15%. Для того, чтобы товар помес‏тилс‏я в площадь 15 кв. метров - необходимо избавитьс‏я от залежавшегос‏я товара, который плохо реализуетс‏я. Для этого необходимо ус‏троить рас‏продажу. Для рас‏продажи целес‏ообразно будет ус‏тановить с‏кидки от 20-50%. Это позволит ос‏вободить прилавки и витринное оборудование магазина.

Привлечение дополнительных работников не потребуетс‏я, поэтому планируетс‏я ос‏тавить тот штат с‏отрудников, который имеетс‏я в нас‏тоящий момент. Это позволит магазину с‏экономить на заработной плате работников и на аренде помещения.

Реализация хлебобулочных изделий с‏ос‏тавила в 2016 году 956741 руб. Необходимо добитьс‏я хотя бы 50% прирос‏та товарооборота от общей с‏уммы реализации. Для этого необходимо реализовать товара с‏умму:

956741 - 50% = 478370,5 руб.

Необходимос‏ть в с‏редс‏твах на мероприятие предс‏тавлена в таблице 17.

Таблица 17 - Затраты на мероприятие по внедрению новых ас‏с‏ортиментных групп

С‏татья затрат	С‏умма, тыс‏. руб.
привлечение дополнительных с‏отрудников	нет
аренда дополнительных торговых помещений	нет
закупка торгового оборудования	нет
закупка товара: зоотовары	250
закупка товара: хозтовары	250
Итого	500

Таким образом видим, что затраты на данное мероприятие с‏ос‏тавят 500 тыс‏. руб. Планируетс‏я, что выручка предприятия возрас‏тет на 40% за с‏чет внедрения новых ас‏с‏ортиментных групп (По опыту с‏ети магазинов «Вега»).

Предс‏тавим эффект от мероприятия и рас‏чет с‏рока окупаемос‏ти.

889 632,74 тыс. руб. х 40% = 355 853 руб.

С‏рок окупаемос‏ти с‏ос‏тавит:

500 000 руб./ 355 853 тыс‏. руб. = 1,4 года.

Таким образом, видим, что мероприятие эффективно.

3.Снижение затрат по закупке гофропродукции.

Гофрокартон занимает 6,36 % от общего числа закупаемых наименований и входит в себестоимость каждой выпускаемой продукции. Предприятие упаковывает продукцию для продажи в гофрокартон для снижения повреждений при транспортировке до покупателя.

Цены на гофропродукцию за последние два года существенно увеличились – приблизительно на 40%. Для производства гофроупаковки сегодня используются: плоские слои картона (тестлайнер и крафтлайнер) и бумага для гофрирования (флютинг) - как от российских производителей, так и от зарубежных производителей данного вида сырья.

На данный период времени для упаковки закупается картон марки Т-24, изготавливаемый из первичной целлюлозы («премиум-класс»). Основными поставщиками являются ООО «Карт» и ООО «Коробок».

Предприятия достаточно небольшие, поэтому не могут выдержать ценовой конкуренции с более крупными игроками целлюлозного рынка и вынуждены повышать цены на гофропродукцию. В связи с этим доля затрат на упаковочные материалы растет из года в год. Предлагается сменить поставщика гофропродукциии для того, чтобы снизить затраты.

Сегодня наиболее крупным предприятием по производству гофрокартона является ООО «Энтерпром». Предприятие поставляет гофропродукцию по всей области и имеет достаточно большие объемы производства для того, чтобы поддерживать цены на картон на приемлемом уровне.

Цена гофрокартона, предлагаемого ООО «Карт», на данный период времени составляет 11,72 руб. за штуку с НДС. Но, чтобы уменьшить затраты на закуп картона, можно заменить марку Т-24 на марку, производимую предприятием, частично изготавливаемой из макулатуры (класс «стандарт»), но так же отвечающей всем необходимым требованиям.

Таблица 18 - Снижение затрат по картону

Потребность, кол-во (штук)	Марка картона (руб.)				Отклонение,(руб)
	Цена за ед.		Общая стоимость		(+,-)
	К-453	Т-24	К-453	Т-24
12000	9,72	11,15	116640	133800	-17160

В результате закупки картона марки К-453, предприятие сэкономит до 17160 рублей в год при условии, если деятельность будет осуществляться на таком же уровне.

3.2 Расчет эффективности

Представим далее таблицу совокупного эффекта от мероприятий.

Таблица 19 – Эффект от мероприятий

Мероприятие	Затраты	Доходы	Эффект
1. Изменение охвата рынка	520594	889600	369006
2. Расширение ассортимента	500000	355 853	-144 147
3. Снижение затрат по закупке гофропродукции	-	17160	17160
Итого	1020594	1262613	242019

Как видим из таблицы 19, мероприятия будут эффективны, доходы за первый год после внедрения составят 242019 тыс. руб.

Далее представим изменение показателей эффективности деятельности после внедрения мероприятий.

Таблица 20 – Динамика показателей после внедрения комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности

Показатель	2016 г.	Прогнозный год	Отклонение (+,-)
Выручка, тыс.руб.	8896,3274	10158,9404	1262,613
Себестоимость, тыс.руб.	7210,988	8231,582	1020,594
Прибыль, тыс.руб.	1 685,34	1927,3584	242,02
Рентабельность продаж, %	18,90%	18,97%	0,07%
Издержки обращения, тыс. руб.	1966	2184,17	218,17
Затратоотдача	4,52	4,65	0,13

Реализация мероприятий позволит повысить прибыль предприятия, вместе с чем, повысится и рентабельность на 0,07%. Издержки обращения увеличатся, но увеличится и затратоотдача. Предполагается, что магазин будет получать больше прибыли на каждый вложенный рубль издержек. Затратоотдача станет больше на 0,13 пунктов.

В результате всех проведенных выше расчетов можем сделать общий вывод о том, что разработанные мероприятия повысят платежеспособность магазинов. Данные мероприятия могу быть рекомендованы к реализации в АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и воздействуют на нее. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Основные факторы внешней среды, можно разделить на четыре крупные группы: политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию (такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов и т.д.).

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход и т.д.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации и играет очень важную роль в достижении целей организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция

Применяемый для анализа среды метод SWОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Для анализа среды может быть применен так же метод со­ставления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артамонова Ю.А., Глазкова Н.М., Бесшапошникова О.Н., Белякова Л.В. Внешняя и внутренняя среда предприятия // Наука, образование и культура . 2017. С. 10-12.
2. Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 224 c.
3. Бимбинов Ч.Б. Внешняя и внутренняя среда организации // Апробация. 2017. № 2 (53). С. 152-154.
4. Бугаев А.Е. Условия взаимодействия внутренней деловой среды организации с внешней деловой средой // Запад-Россия-Восток. 2015. № 9. С. 279-282.
5. Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 1 (11). С. 56-61.
6. Кроливецкий Э.Н. Стратегический анализ состояния внешней и внутренней сред субъектов предпринимательской деятельности // Colloquium-journal. 2019. № 5-5 (29). С. 41-43.
7. Михайлов Д.А., Данилова Н.В. Элементы механизма взаимодействия организации с внутренней и внешней средой //
   Проблемы управления современной экономикой. 2018. С. 321-327.
8. Мугтасимова А. Внешняя и внутренняя среда организации
   // Материалы XV Международной молодежной научно-практической конференции. 2019. С. 128-135.
9. Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Вестник Забайкальского государственного университета. 2014. № 3 (106). С. 075-087.
10. Павлюкова А. В. Методология моделирования внутренней среды организаций и эффективность его использования//Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. № 3 (23), 2014 3.
11. Полунина Н. Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности// Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки, № 3 (119), 2015.
12. Полутова М. А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации//Вестник Забайкальского государственного университета. № 3, 2014.
13. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 256 c.
14. Тухватулина Л.Р. Понятие внешней среды в современном менеджменте//Вестник науки Сибири, № 1 (7), 2015.
15. Тухватулина Л. Р., Черепанова Н. В. Понятийно-терминологические проблемы современного менеджмента// Вестник ТГУ. – 2015. – № 359. – С. 139–142.
16. Садковская Н.Е., Ханина А.А. Внутренняя и внешняя среда организации//
    Символ науки. 2016. № 11-1 (23). С. 157-160.
17. Чепеленко Т.Ю., Чернышева Ю.С. Влияние внешней и внутренней среды на предприятии //Сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 230-233.
18. Чуева, Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Л.Н. Чуева, И.Н. Чуев. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 348 c.

Приложение 1

Сравнительный анализ ценовой политики АО «Тандер» Гипермаркет «Магнит» с розничными ценами в 2019 году

Череповец	Единица измерения	Магнит	Розничная цена по городу, руб.
			Минимальная	Максимальна.	Средняя
Хлебобулочные изделия:	Кг
- хлеб «Дарницкий»		34,7	31,60	51,00	40,40
-батон «Нарезной»		51,4	47,50	80,00	63,21
Молоко (жирность 2,5 %):	Литр
- в картонной упаковке		27,8	17,90	32,00	26,03
- в пленке		28,0	22,32	29,00	26,30
Кефир 1 %	Литр		23,71	26,00	24,50
- в бутылке		35,8	30,30	37,00	33,77
- в картонной упаковке		31,9	22,20	34,00	29,29
- в пленке			25,80	40,00	31,60
Творог обезжиренный	Кг	120,4	104,09	154,90	129,50
Цыплята бройлер I категории (тушка)	Кг	120,5	82,90	119,90	108,93
Яйцо столовое I категории, не фасованное	Десяток	45,9	36,90	50,00	43,92
Масло подсолнечное нерафинированное отечественное	Литр	77,8	57,00	87,53	72,03
Крупы:	Кг
- греча		40,8	26,55	49,00	38,73
- пшено		27,9	21,00	39,00	26,38
- рис		41,9	27,00	48,00	38,18
Макаронные изделия отечественные	Кг	30,7	26,50	36,00	32,49
Сахарный песок весовой	Кг	34,9	28,77	38,00	35,64
Масло сливочное 72,5%	Кг	338,7	227,80	405,00	322,98
Картофель	Кг	20,7	14,00	25,00	19,26
Мука высший сорт	Кг	33,7	22,00	50,00	30,41
Соль	Кг	14,1	8,90	15,40	13,41