Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Определение управленческих команд)

Содержание:

Введение

Результативность организационной деятельности зависит от эффективности используемых управленческих команд. Это происходит в связи с ускоренным ростом изменений, происходящих во внешней среде. Соответственно, производственным организациям, чья работа связанна с внешней средой, приходится приспосабливаться к этим изменениям. А так же, не малое влияние оказывает повышение спроса на творческий труд персонала в организациях.

Существует необходимость быстрого реагирования на создающиеся внешние изменения, приводящая к усложнению управленческой системы. Данная необходимость приводит к возникновению высококвалифицированных экспертов, для улучшения управленческих процессов предприятий. Такие эксперты, а также группы из них, наиболее эффективны в случае создания результативных команд управления, в процессе формирования внутренних отношений вокруг лидирующего индивида, такой команды.

Актуальность темы выражается в том, что для наибольшего количества организаций, данный вопрос является условием выживания. Всё чаще, разные модели групповой системы управления становятся предметом изучения ученых и практиков управленческой деятельности. Главным фактором такого интереса является увеличение активности процессов экономической, социальной и технологической деятельности. Это приводит к переоценке организационных и процедур управления, создавая системы управления.

Цель курсовой работы – исследовать технологии формирования команд управления в предприятии и предложение вариантов создания эффективной системы команд управления.

Чтобы достичь цели предполагается решить следующие задачи:

  • Изучить технологии формирования команд управления;
  • Дать анализ технологиям формирования команд управления, на взятом для примера, предприятии ООО «Вселенная авиа»
  • Создать наиболее результативные, подходящие предприятию ООО «Вселенная авиа» технологии управленческих команд.

Объектом исследования являются технологии формирования команд управления.

Предметом исследования являются создание наиболее подходящих управленческих команд.

Состав работы: курсовая работа включает в себя введение, содержание, основную часть, состоящую из двух глав, заключение, библиографический список и приложение.

Введение описывает обоснованность актуальности данной темы, поставленную цель и задачи работы, определяет исследуемый объект и предмет.

Первая глава посвящена вопросам исследования теоретических аспектов технологий формирования команд управления.

Во второй главе проводится анализ технологий формирования команд управления, на взятом для примера предприятии ООО «Вселенная авиа» и разрабатываются наиболее подходящие для него технологии команд управления.

Заключение содержит выводы по проделанной работе.

1. Теоретические аспекты технологий создания управленческих команд

1.1 Определение управленческих команд

На сегодняшний день все больше организаций предпочитают групповой стиль управления. Всё чаще появляется потребность в квалифицированной команде специалистов, связанных общими целями, идеями. Специалисты в такой команде, для эффективного сотрудничества и получения желаемого результата, должны иметь доверие друг к другу, четко распределяя функционал в зависимости от профессиональных качеств каждого члена команды.

«Команда – это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.»[1]

«Управленческая команда (УК) – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста.»[2]

«Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) – группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, в более широком смысле – люди, объединенные общими идеями, интересами. Коллектив работников одного предприятия иногда называют трудовым коллективом.»[3]

При сравнении определений «команда» и «коллектив» видны признаки, характерные данным понятиям:

  1. Объединение лиц, связанных общими целями и задачами;
  2. Совместная деятельность, взаимовыручка;
  3. Поддержка постоянного контакта
  4. Индивид, находящийся в коллективе, становится, связан с ним определенными отношениями. Тип данных отношений зависим от условий социума, в которых состоит и работает этот коллектив, а также от его характера деятельности. Самыми благоприятными условиями для образования отношений между отдельным индивидом и всем коллективом являются сходство интересов и общие цели.

Развитие разносторонних навыков индивида в пределах коллектива, в наибольшей степени обусловлено следующими субъективными факторами:

  1. Сложившийся микроклимат в коллективе, степень доверия в команде;
  2. Степень компетентности, уважения, объективности суждений, умения использовать разумно управленческие привилегии.

«Благоприятный микроклимат в коллективе – это совокупность характеристик группы, преобладающий и устойчивый настрой коллектива, характер взаимоотношений в нем, которые благоприятно влияют на членов данного коллектива, способствуют позитивному разрешению возникающих проблем.»[4]

«Компетенции – это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим.»[5]

Успех предприятия сильно зависит от слаженной деятельности команды управления. В то время как возникновение конфликтов и противоречий между членами управленческой команды, ставят под удар стабильность всей организации, понижают уровень продуктивности управления, угрожают репутации всей команды управления. Это ставит под удар экономический успех предприятия: «Успех же предприятия зависит от его прибыльности. Чем более прибыль, тем более успешным будет считаться предприятие».[6]

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов»[7]

«Совместимость является социально-психологической характеристикой группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать свои действия и оптимизировать взаимоотношения в условиях совместной деятельности»[8]

«Психологическая совместимость – это способность двух или более людей согласовывать свои действия и сохранять доброжелательность во взаимоотношениях при различных видах совместной деятельности (определение из психологического словаря)».[9]

Необходимо акцентировать внимание на психологическую совместимость сотрудников управленческой команды:

  1. Типологическое исследование команды, предполагающее установление и продуктивное применение разницы в апперцепции обстоятельств и образа мышления;
  2. Способность членов команды понимать друг друга;
  3. Формирование обстановки взаимодоверия, сплоченности и дружелюбия;
  4. Способность обнаружить и ликвидировать факторы удерживания или фальсификации информации в управленческой деятельности;
  5. Способность не допускать инцидентов и не регулирования деятельности.

1.2 Значение руководителя в образовании команды.

«Руководитель – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность». [10]

«Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами. Уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать... и уйти в тень. Доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Тщательно планировать... и иметь гибкое расписание. Свободно высказывать собственное мнение... и проявлять дипломатичность. Быть мечтателем... и стоять ногами на земле. Стараться достигать консенсуса... и уметь настоять на своём. Быть динамичным... и сохранять скепсис. Быть уверенным в себе... и покорным. Проявлять терпимость... и знать, какой вы хотите видеть работу компании. Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании... и в то же время проявлять лояльность в отношении всей фирмы»[11]

«Управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей».[12]

«Принятие управленческих решений — важнейшее направление деятельности руководителя, требующее от него не только высокого профессионализма в решении отдельных или общих задач организации, но и методической компетенции, т. е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их разрешения».[13]

Эффективный менеджер должен иметь профессиональные, личные и деловые качества. При этом только деловые качества, могут сделать индивида эффективным менеджером. Это такие качества как:

  1. Способность сформировать предприятие, обеспечить его работу всеми факторами для продуктивной деятельности; дать определенные задачи, распределив их между исполняющих обязанности индивидов, организовывать и держать под контролем деятельность;
  2. Обладать амбициозностью, стремлением занять лидирующую позицию, обрести власть и независимость, иметь повышенную степень требований, решительность, храбрость, настойчивость, волю, ультиматизм, при отстаивании своего положения и собственной точки зрения;
  3. Умение доступно объяснять, обладать коммуникабельностью, вызывать доверие и расположение к себе коллег, иметь высокую степень убеждения, грамотно вести за собой;
  4. Предприимчивость, быстрое реагирование и разрешение возникающих проблем, умение оперативно расставить приоритеты, и сосредоточиться на них, в случае внезапных обстоятельств, без затруднений изменить тактику действий.
  5. Саморегуляция, самоконтроль, управление, отведенным для работы временем, и взаимоотношениями с другими индивидами.
  6. Направленность на перемены, результативные изменения, новшества, решимость на оправданные риски, мотивирование подчиненных.

«Предприимчивость – деловая активность, инициативность».[14]

«Саморегуляция – это управление своим психоэмоциональным состоянием»[15]

«Амбициозность – нацеленность человека на крупные достижения»[16]

Определенный список свойств, требуемых от менеджера, устанавливается степенью управления и типом работы. Для практической деятельности по созданию результативного руководства нужно понимать не только обобщенные позитивные свойства менеджера, но и вещественную важность для присущих обстоятельств, связанных с управлением персонала.

«Деятельность руководителя – это, прежде всего, связь со всеми многообразными аспектами функционирования организации, , она пронизывает коллектив, соединяет воедино, создает системный характер труда. Психологическая специфичность управленческой деятельности заключается в том, что она является одновременно и индивидуальной, и совместной».[17]

«Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса» [18]

При принятии на работу новых членов коллектива, менеджеру нужно позаботиться о том, чтобы новые сотрудники помимо требуемого технического умения, обладали способностью эффективно выполнять отведенные им обязательства в команде. Все рабочие команды обязаны быть самоуправляемой в формировании своих методов к урегулированию вторично появляющихся проблемных ситуаций. Единое осознание ориентиров и единые корпоративные взгляды обязаны осуществить данный алгоритм целенаправленным, тем не менее, это не должно замедлять проявление инициативы и творческий подход.

«Переход к командной форме организации требует от руководства:

  1. отобрать подходящих сотрудников;
  2. отрегулировать численность команды;
  3. совместно определить цели и задачи;
  4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
  5. договориться о групповых нормах;
  6. обеспечить прозрачность информационных потоков;
  7. помочь членам команды лучше узнать друг друга;
  8. обучить членов команды;
  9. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
  10. обеспечить поддержание командного духа;
  11. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами».[19]

«Лидерство – это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей».[20]

Стоит отметить важный факт, быть лидером для сотрудников команды – это обязанность руководителя. В ином случае высока вероятность провала в делах. Нужно достичь того, чтобы сотрудники были уверенны в том, что могут положиться на руководителя и доверять ему. При отсутствии взаимодоверия и уважительного отношения, практически нельзя сформировать командную работу руководителя с подчиненными.

«Всю работу по управлению можно разделить на две части:

  1. управление деятельностью фирмы,
  2. управление людьми (персоналом)».[21] Приложение рис. 1.

В обязанности руководителя входит проявление инициативы, умение почувствовать предстоящие новшества, организовать реализацию задуманных планов, при этом оставаясь управленцем этого процесса, выдвигать новые предположения и идея, проводить интеграцию разнообразных алгоритмов, для формирования навыков и взаимодействия в команде с сотрудниками, доверяющими своему руководителю.

Одной из главных сторон руководства является способность создать и сохранять у членов команды высокий уровень мотивации к трудовой деятельности. Основа для данной мотивации – это уважение к сотруднику, его личности. Руководитель допускает большую ошибку, если не способен вовремя обратить внимание и одобрить инициативы, проявленные сотрудниками. Это приводит к следующим проблемам: Падение уровня мотивации к повышению результативности командной деятельности; снижение мотивации вовлечения сотрудника в проект; онижение общей продуктивности работы самого руководства.

«Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей».[22]

«Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие».[23]

Мотивация бывает отрицательной и положительной. «Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области, связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств».[24]

Среди основных вопросов, поставленных перед руководителем, есть умение находить методы для мотивации сотрудников. При такой методике принято:

  1. Поощрять вовлеченность сотрудника в трудовую деятельность;
  2. Подбирать рабочие задачи для исполнителей;
  3. Мотивировать финансовыми выгодами;
  4. Мотивировать, неуспевающих выполнить работу сотрудников, при помощи объяснения к каким выгодам приведет исполнение поставленных целей деятельности, как для самого сотрудника, так и всей команды;
  5. Обучать необходимым для работы навыкам.

«Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация».[25]

«Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей».[26]

«Тренинг профессиональных навыков используется для:

  1. пополнения недостающих знаний;
  2. исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
  3. доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
  4. закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции)».[27]

Производить обучение для всех сотрудников постоянно, подготавливать резерв для программы, рассчитанной на долгий срок. При решении этого вопроса, важно понимать, необходимость обучения посредством совместных решений проблем и совместного производства деятельности. Необходимо, чтобы у каждого сотрудника имелась сформированная потребность к получению новых навыков, к умению обнаружить и разрешить проблемы своей организации, для выведения фирмы на новый этап развития.

Также, руководители обязаны обеспечить сотрудникам прохождение профессиональной подготовки и переподготовки, для повышения квалификации членов команды, и освоения ими новых специальностей, с навыками интерпсихического контакта. Уровень уверенности команды в своих силах и умении применить данную уверенность в деятельности, зависит от уровня их навыков и возможностей.

1.3 Виды управленческих команд и их признаки в организации.

«Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом» [28]

«Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его организация была высокоэффективной, и это обеспечивается, в том числе, её переходом на новый интеллектуально информационный уровень, характеризуемый высокой степенью командного управления.». [29]

В условиях современного мира возникает новый вид команды, называются они «самоуправляемые».

«Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.»[30]

В основном автономные команды отличаются тем, что состоят в сочетании обретения лидерства и обучения стратегии, руководству, отслеживанию и контролированию своей работы, в существенной автономии и в свободных действиях, способности управлять.

«Её конечная цель – повышение производительности труда»[31]

Самоуправляемая команда формально формируется руководством компании, которое направляет работу команды. В таких командах отсутствует назначение конкретного руководителя.

«Самоуправляемая команда самостоятельно:

  • планирует свою работу;
  • организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
  • координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
  • мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
  • принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
  • поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;
  • несет коллективную ответственность за полученные результаты работы».[32]

«Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией. Они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач».[33]

«Межфункциональные команды представляют собой коллективы, где сведены вместе специалисты функциональных подразделений предприятия для решения задач: улучшения обслуживания посетителей; сокращение времени выполнения заказов; обеспечение модернизации и создания синергии; достижение целей деятельности предприятия; координация работа, затрагивающих сферы деятельности нескольких функциональных подразделений предприятия; профессиональное развитие сотрудников функциональных подразделений предприятия».[34]

«Цель команды решение проблем, затрагивающих несколько отделов сразу».[35]

«Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно, процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач, определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия».[36]

Следовательно, межфункциональные команды – это группы в состав которых входят сотрудники, представляющие одинаковую степень иерархичности, однако осуществляющие отличающиеся друг от друга функции организации, собирающиеся в совместную команду, для реализации конкретной цели.

Большинство предприятий уже не первое десятилетие пользуются в своей практической деятельности горизонтальные межфункциональные команды.

Благодаря созданию межфункциональной команды можно получить её в качестве эффективного инструмента, позволяющего членам команды различных подразденеий, а порой и организаций, производить обмен информацией, знаниями, предлагать нестандартные идеи, разрешать проблемные ситуации и организовывать осуществление трудных проектов.

«Виртуальные команды (virtual teams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме».[37]

«Изменяется сам статус работника в компании (в том числе и управленца): он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность».[38]

Виртуальные команды способны осуществлять в своей работе все те же действия, что и остальные виды управленческих команд. Также происходит обмен информацией, принятия решений, выполнение поставленных задач. В состав виртуальных команд входят сотрудники одного предприятия или нескольких.

«Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от «традиционных» команд:

  1. отсутствие паравербальных и невербальных сигналов;
  2. ограниченный социальный контекст;
  3. способность преодолевать пространственные и временные ограничения».[39]

Виртуальные команды часто сталкиваются с трудностями, в связи с неимением коммуникации в команде и непринужденных взаимодействий между сотрудниками. Отсутствует возможность осуществить естественную дискуссию проблемных ситуаций, которые сотрудники должны разрешить. Виртуальные команды в результате того, что сотрудники ни разу не видели друг друга лично, вне виртуального общения, наиболее нацелены на урегулирование на реализацию намеченных ими целей, и меньше остальных имеют склонность к взаимообмену к эмоциональному и социаотномы общению.

«Главная задача при формировании виртуальной команды — это отобрать участников и распределить задания таким образом, чтобы компетенции сотрудников взаимно дополняли друг друга».[40]

1.4 Управленческая команда, и современные методы её создания.

«Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.»[41]

«Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации».[42]

Имеется значительное количество сведений, указывающих на превосходство команды по своей результативности над отдельными сотрудниками, при условиях, когда для установленной цели, требуется высокая степень знаний, производственного опыта, и способности конструировать логические выводы. Когда в предприятии проводится реструктурирование для поднятия уровня конкурентоспособности, чаще всего применяется способ командной организации деятельности, что приводит к наиболее продуктивному применению способностей каждого сотрудника.

Руководство делает выводы, что команды наиболее гибкие и быстрореагирующие в решении проблем при изменении обстоятельств, чем отделы или другие виды постоянных коллективов. Ещё одно отличие команд в том, что они способны укорять развитие деятельности, быстро переключаться между возникающими задачами, и расформироваться.

«Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях. Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников»[43]

«Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» - совместная работа.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями: Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10; Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм» [44] «В менеджменте синергизм означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм».[45]

Ниже приведен список свойств, характерный для успешных команд обладающий положительным синергизмом:

  1. Каждый сотрудник команды, должен чувствовать общую цель, и имеет готовность производить деятельность, направленную на реализацию данной цели проекта.
  2. Команда обладает информацией о способностях, опыт и знаниях каждого её сотрудника, и применяет их для проекционной деятельности согласно возникшей потребности. Сотрудники команды, признают лидерство тех из них, кто обладает необходимыми навыками, знаниями, опытом и квалификацией для достижения поставленной цели.
  3. «Креативность должна быть направлена на удовлетворение деловых потребностей и проявляться в командной деятельности»;[46]
  4. К каждому сотруднику команды проявляется равное уважительное отношение. Деятельность всех членов команды происходит на одинаковом уровне. Такие установки обеспечивают выполнение намеченных задач и целей, поддержание сплоченности коллектива, сохранение благоприятного психологического климата в команде.
  5. «Интеллектуальность команды. Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного (генератора) идей с высоким (интеллектом), (руководителя), который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного (аналитика).».[47]
  6. В команде силы сотрудников направляются единым течением на разрешение возникших проблем. В команде между сотрудниками
  7. «Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта»;[48]
  8. отсутствует конкуренция и различные выяснения отношений.
  9. Происходит свободный взаимообмен идеями и мнениями, который поощряется руководством.
  10. Происходит рассмотрение ошибок с точки зрения возможности обучения новым навыкам, вместо мер наказаний, что приводит к росту у сотрудников творческих способностей и умения брать на себя ответственность и риск.
  11. «Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста».[49]

«В развитии команды выделяют четыре этапа:

  1. Формирование и начало совместной работы, адаптация;
  2. Группирование и кооперация;
  3. Нормализация;
  4. Работа в полную силу».[50]

Процесс адаптации – обоюдное принятие и исследование задач, нахождение наилучшего метода для их решения, осторожные взаимоотношения между членами коллектива. Это период испытания и взаимозависимости, которая предполагает направленность сотрудников команды согласно характеру их взаимодействия, и нахождение такого поведения, которое устроит всех членов команды.

«Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.».[51]

«Кооперация. Осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и спло­ченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы».[52]

Нормирование деятельности – разработка норм командного сотрудничества и нормирование зоны общения внутри команды, или зоны совместной работы. На данном этапе команда перестаёт иметь межрупповую активность. Происходит процедура обособления дружной, достаточно обученной, целостной в организационном отношении и психологического комфорта команды. Данный процесс способен переформировать такую группу в автономную команду, которой свойственна чрезмерная сосредоточенность на собственных целях и проявление эгоизма.

«Работа в полную силу. Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

  1. члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
  2. промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
  3. сотрудники обучают и поддерживают друг друга».[53]

«Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни».[54]

Существует модель развития управленческой команды, состоящая из пяти ступеней. Самая популярная модель развитии команды состоит из пяти ступеней. По прохождению этих ступеней команда приобретает высокий уровень продуктивности труда.

Первая ступень – формирование. Это начальный этап. На нём происходит:

  • знакомство сотрудников команды между собой;
  • ознакомление с диапазоном разработки проектных планов;
  • установление основных правил;
  • определение поведения подходящего и для реализации проекта, и для взаимоотношений внутри команды.

«Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы».[55]

Вторая ступень – смятение. На этом этапе появляются сомнения и внутренние противоречия. Сотрудники соглашаются со своей ролью части команды, но не могут до конца признать ограничения, налагающиеся на их индивидуальные аспекты, принятым проектом или сформированной командой. Появляется разногласие относительно того, кто возглавит данную группу, и каким образом будут приниматься решения.

«Чтобы перейти на следующую стадию, члены группы должны пересмотреть стратегию доказывания и выяснения, и начать непосредственно решение проблемы. Самая важная черта, способствующая достижению следующей стадии, – это способность слушать».[56]

Третья степень – нормализация. На этом этапе происходит развитие более тесных взаимоотношений. Команда проявляет свою сплоченность. Происходит рост ощущений товарищества и единого поручительства за проект.

Завершению данного этапа свидетельствует укрепление системы команды, и группа имеет выработанную единую структуру ожиданий и условий, касательно совместной деятельности сотрудников.

Четвертая ступень – выполнение. На этом этапе каждый сотрудник согласен, что структура организации в полной мере производит деятельность. «Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний».[57]

«Существует сплоченность: групповая идентичность завершена, моральный дух и уровень групповой лояльности высок. Присутствует взаимоподдержка: в решении проблем принимаются и рассматриваются разные варианты, делается акцент на достижениях».[58]

Завершению данного этапа свидетельствует реализация поставленной цели.

Пятая ступень – роспуск. Этот этап является последним в развитии временных команд.

«Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом».[59]

«Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

  • провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;
  • отметить причины достигнутых успехов;
  • выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;
  • прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования».[60]

«В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом».[61]

«Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами».[62]

«Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды

  • В команде не более 10 человек
  • Члены команды выражают желание работать в команде
  • Члены команды работают над проектом от начала и до конца
  • Члены команды работают над проектом полный рабочий день
  • Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие
  • Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта
  • В команде есть специалисты во всех необходимых областях
  • Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить
  • Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой».[63]

Но в действительности, соблюдение всех этих условий – редкое явление.

Существуют общепринятые критерии эффективности для организационных структур. Данными критериями дать характеристику и эффективности команды, но существуют особенности, свойственные лишь группе. Преимущественно, это направленность всей группы на итоговый результат, инициативность и творческая методика к урегулированию вопроса. Высоки уровень производительности и нацеленность на наилучший вариант решения, предприимчивое и увлеченное рассмотрение появляющихся проблем добавляют её параметры.

«Эффективная команда – это залог конкурентоспособности в период нестабильности».[64]

«Эффективные команды умеют извлекать пользу из мозгового штурма и внедрения инноваций».[65]

«Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

  • неформальная и открытая атмосфера;
  • задача хорошо понята и принимается;
  • члены группы прислушиваются друг к другу;
  • в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
  • в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
  • конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства».[66]

Если данные условия будут выполнены, то группа успешно реализует проект, а также восполнит личные и коллективные потребности сотрудников команды.

Представленная комплексная система создания управленческих групп, включающая характеристику свойств задачи, система деятельности, личностных свойств, групповых свойств, групповых действий, действий создания управленческих групп, перемен в группе, групповой работы, личностных перемен. Параметры системы при входе, называются зависимыми, и содержат личностные и групповые свойства (в их число входят физические экономические возможности), свойства задачи, над которыми производит свою деятельность группа, и метод упорядочивания деятельности.

«Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата».[67]

«Непосредственный результат. Под этим термином подразумеваются товары или услуги, которые сами по себе способствуют решению социальных проблем».[68]

Непосредственный результат на выходе – объем и качество изготовленной продукции и реализованных услуг как результат групповой работы. Имеются также и иные показатели. К ним можно отнести групповые перемены (к примеру, возникновение новых правил) и личностные перемены (к примеру, получение нового опыта, квалификации, способностей), влияющие на повышение качества групповой работы.

«Формирование команды – один из уровней организационного консультирования».[69]

Бывает три стадии осуществления процедур создания группы:

  1. Индивидуальное консультирование;
  2. Создание управленческой группы;
  3. Организация интергрупповых взаимоотношений.

Индивидуальное консультирование – координирование сложных проблем, появившихся в связи с существованием на предприятии.

Само создание управленческой группы, является динамичным групповым подключением к проектированию производственных перемен.

«Команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде».[70]

Организация интергрупповых взаимоотношений. В компании возможно наличие нескольких команд, не имеющих между собой взаимосвязь. Из таких команд, требуется составить группы. В таком случае экспертиза направлена и на процедуру создания команд, и на нормализацию межгрупповой взаимосвязи. Это происходит потому, что межгрупповая взаимосвязь может производить организационную продуктивность и являться ресурсом для устранения тревоги у членов команды.

Для того чтобы осуществить процесс создания управленческой команды, нужно обращаться за консультационными услугами. Консультант должен оказать помощь команде в осознании своих индивидуальных способностей, развивать и совершенствовать командные знания, приобретать новый опыт.

«Консультация – это такой вид информации, которая предоставляется лицами, имеющими специальные познания в той или иной области, в форме дачи советов, рекомендаций и экспертиз клиентам в различных сферах деятельности».[71]

«Консультационные услуги – это особый вид услуг, в основе которых лежит предоставление информации в различных формах (письменной, устной и пр.). Главной особенностью является то, что информация, используемая для оказания этих услуг, может касаться любой из сфер деятельности предприятия»[72].

«Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

  1. неограниченное господство лидера;
  2. воюющие подгруппы;
  3. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
  4. жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
  5. наличие ригидных защитных позиций;
  6. отсутствие творчества при решении проблем;
  7. ограниченная коммуникация».[73]

«Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций».[74]

«Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный».[75]

Целеполагающая методика основывается на целях. То есть даёт возможность сотрудникам команды наилучшим образом ориентироваться при совершении выбора и осуществления командных целей. Такая процедура реализуется при помощи консультанта. Миссия команды может являться запланированной, по своему существу общепринятой согласно специфике работы, к примеру как перемен эффективности степени продаж, и как перемены во внутренней обстановке тех или иных процедур.

Межличностная или интерперсональная методика является сфокусированной на подъеме качества взаимоотношений между членами группы, и основывается на межличностной компетентности, которая повышает уровень продуктивности наличия группы как единой команды. Целью данной методики значится повышение уровня доверительных взаимоотношений членов команды, а также одобрение коллективной взаимопомощи, оказание взаимной поддержки, повышение коммуникативных действий внутри группы.

Ролевая методика представляет собой осуществление обсуждений и прелиминарии между сотрудниками команды касательно, отведенной для каждого из них, роли. Имеется в виду, что роли сотрудников группы отчасти перевыполняются.

«Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей».[76]

Проблемно-ориентировочная методика по созданию команды, благодаря разрешению проблемных ситуаций, представляет осуществление заблаговременно созданного стратегического ряда встреч сортировке процесса, в присутствии консультанта, с группой индивидов, которые обладают единые организационные взаимоотношения и миссию.

«Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности».[77]

«Можно выделить два типа команд:

  1. постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера - руководителя и подчиненных;
  2. специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам».[78]

«Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

  1. диагностика;
  2. достижение или выполнение задачи;
  3. командные взаимоотношения;
  4. командные процессы формирования команды».[79]

Выделяются также нижеперечисленные этапы:

  1. Вхождение в группу производящую рабочую деятельность, сбор данных;
  2. Исследование проблемных ситуаций, возникающих в команде;
  3. Подготовка вариантов решения вопросов, и активное формирование стратегии действий;
  4. Осуществление принятой стратегии работы, активный процесс;
  5. Наблюдение за результатами и их оценка.

Вхождение в группу производящую рабочую деятельность. Целью является сбор данных и осуществление исследования:

  1. Встреча команды с консультантом при отсутствии руководства;
  2. Встреча команды с консультантом в присутствии руководства;
  3. Осуществление руководством первоначальной встречи по созданию команды при отсутствии консультанта после приобретении от него инструктажа.

«Сбор данных – это процесс сбора информации и измерения целевых показателей в сложившейся системе, который впоследствии позволяет ответить на актуальные вопросы и оценить полученные результаты».[80]

«Однако главная цель формирования команды — самостоя­тельное управление и преодоление своих проблем».[81]

Данная процедура может осуществиться поэтапно, на протяжении продолжительного временного периода.

Зачастую препятствием для того, чтобы команда выполняла продуктивную рабочую деятельность, является сам руководитель проекта. В случае, когда руководитель не понимает наличие данной проблемы, он ещё больше усугубляет трудное положение, в то время как сотрудники команды не проявляют противостояние его действиям. Когда данная проблема на этапе создания команды не разрешается, а продолжает избегаться, тогда формирование группы бессмысленно, потому что основная проблема старательно скрывается.

Есть вероятность, что может произойти и следующий случай. Консультант точно распознает готовность сотрудников команды к плодотворному общению и взаимодействию с руководителем команды. В случае, когда сотрудники команды не имеют доверие к руководству и опасаются наказания за критические высказывания в адрес руководство, тогда, безусловно, требуется дополнить деятельность консультанта вначале диалогом о проблемных ситуациях, которые в большей степени не имеют опасных последствий для команды, а уже потом переходить на более критичные вопросы. И только при достижении требуемой степени доверительных отношений, официальных руководитель сможет подключиться к рабочему процессу.

«Доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала».[82]

«Доверие помогает руководителю стимулировать рост организации, создает благоприятные условия для реализации даже весьма непопулярных, но необходимых организационных и производственных планов и программ».[83]

«Доверие служит источником силы руководителя. Взаимное и оправданное доверие является инструментом оптимизации использования человеческих ресурсов».[84]

Исследование проблемных ситуаций, возникающих в команде. Целью является анализ продуктивности работы команды для того, чтобы определить ряд таких вопросов как «в какой направлении движется команды?» и «как команда будет производить свою рабочую деятельность?», а также выбрать подходящую модель работы, для проработки данных вопросов.

«В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата».[85]

Подготовка вариантов решения вопросов, и активное формирование стратегии действий. Чаще всего групповая дискуссия развивается наиболее динамично, в то время как сотрудники группы задают вопросы на тему того, что они могут предпринять для разрешения их командных проблемных ситуаций.

«Групповая дискуссия – метод групповой психотерапии. Наряду с термином групповой дискуссии употребляются такие понятия, как «свободная дискуссия», «неструктурированная дискуссия» и др.».[86]

При точном выявлении проблемной ситуации разрешение производится в процессе принятия согласия и выбор одного или нескольких методов осуществления.

Осуществление принятой стратегии работы, активный процесс. Целью является достижение фактический достигнутый результат, который был осуществлен по средствам выполнения намеченной работы, и регулировки процессами внутри команды.

«Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизма реализации стратегия остается лишь фантазией».[87]

Команда подвергает критике собственную продуктивность, производит анализ своего метода работы по выполнению групповой цели и предпринимает попытки создать план действий для повышения качества собственной работы. Совместная цель данных встреч – это найденное решение на возникшую проблему. Данная проблема представляет собой выявление собственных способностей индивидов, и того как они смогут развиваться, для того чтобы повысить качество производительности и эффективности командной деятельности.

«В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу».[88]

Длительность данных встреч равна одному, двум или трём днём. Встречи положено осуществлять вне места рабочей деятельности.

«Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки».[89]

С целью исследования актуальных проблемных ситуаций консультант берет интервью у руководителя и каждого сотрудника команды до начала самой встречи. Консультант задает вопросы, связанные с мнением сотрудников группы о командной деятельности и существующих проблемных ситуациях, а также возникающих препятствиях при достижении улучшения эффективности работы команды.

«На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения».[90]

Данная командная работа содействует появлению ощущений единства и взаимосвязанности всех команды.

Наблюдение за результатами и их оценка. Проведение мониторинга.

«Мониторинг – система постоянного наблюдения за явлениями и процессами, проходящими в окружающей среде и обществе, результаты которого служат для обоснования управленческих решений по обеспечению безопасности людей и объектов экономики».[91]

Этот этап является завершением создания команды. Здесь дается оценка полученных результатов от предыдущих этапов, и решаются выявленные проблемные ситуации в команде.

«Полученные данные показывают, что не правильно и над чем надо работать».[92]

«Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды».[93]

Следовательно, при подведении итогов первой главы, можно сказать, что были рассмотрены определение и суть управленческих команд. Раскрыта роль руководства в создании команды. Установлены ключевые типы и свойства управленческих команд. Основное внимание акцентировано на изучении в первой главе образования команд, в ней исследовано развитие образования команд, на разных стадиях развития. Рассмотрены способы и средства к созданию команд в составе предприятия.

Глава 2 Практика по формированию управленческих команд на примере ООО «Вселенная авиа»

2.1 Описание компании ООО «Вселенная авиа»

Общество с ограниченной ответственностью «Вселенная авиа» начало осуществлять свою работу в качестве компании реализующей продажу билетов авиационного и железнодорожного транспорта в 2008 году. Юридический адрес город Екатеринбург улица Техническая 67, тел.: 8-952-730-00-08. Общество с ограниченной ответственностью «Вселенная авиа» занимается объединением субагентов и продажей билетов на авиационный и железнодорожный транспорт. Благодаря тесному сотрудничеству с субагентами, реализующими авиационные и железнодорожные билеты, а также оказывающими туристские услуги, ООО «Вселенная авиа» приобрело возможность реализацией билетов и туристских услуг не только по всему городу Екатеринбургу, но и по другим городам Российской Федерации и стран СНГ. Клиенты могут приобрести билеты в удобном для них месторасположении.

«Мы предоставляем нашим субагентам возможность зарабатывать на продаже билетов в таких крупных системах бронирования, как Amadeus и Sirena-Travel».[94]

ООО «Вселенная авиа» является крупнейшим колсолидатором по продаже авиационных и железнодорожных билетов, а также туристических и сопутствующих услуг. Следовательно, ООО «Вселенная авиа» осуществляет полноценный комплекс услуг – от создания собственной системы бронирования «Uniway», до продажи билетов на авиационный и железнодорожный транспорт, продажи туристских пакетов, и контролирования и помощи в развития бизнеса, сотрудничающих с ними субагентов.

ООО «Вселенная авиа» предоставляет следующий ряд услуг:

  1. Подбор билетов на авиационный и железнодорожный транспорт на доходящие клиенту даты;
  2. Продажа билетов на авиационный и железнодорожный транспорт, удобным для клиента образом;
  3. Возможность бронирования и покупки билета в режиме «онлайн» в собственной системе компании «Uniway»;
  4. Подбор и продажа туристских пакетов от крупных туроператоров в любые страны мира;
  5. Консультация по услугам компании;
  6. Бухгалтерская отчетность для субагентов.

«Мы не стоим на месте и активно развиваемся, поэтому даже разработали собственную систему для продажи авиабилетов, которой ежедневно пользуются десятки наших субагентов!».[95]

Коллектив организации.

Численность сотрудников составляет 15 человек в самой организации, а так же сотрудничает с 105 организациями субагентов. Коллектив состоит из профессионалов, имеющих высокую квалификацию: бухгалтера, помощники бухгалтеров, программистов, дизайнеров, кассиров, копирайтеров, менеджеров по расширению бизнеса – которые могут вложить свои имения и таланты и находить продуктивные способы развития для своих субагентов, а так же для качественного предоставления туристских услуг клиентам. В организации имеются все условия для удобства оказания туристских услуг на ресурсах Интернета, а также нацеленность на результат, и уважительное отношение к клиентам, качество предоставляемых услуг и достойные результаты своей деятельности. Клиенты могут со спокойствием и комфортом осуществлять переезды и путешествия, не переживая за качество предоставленной им услуги, в чем помогают им специалисты компании.

Правила рабочей деятельности.

Сотрудники ООО «Вселенная авиа» имеют пять правил, которых они придерживаются при выполнении любой рабочей деятельности, в рамках компании (консультирование клиентов, предоставление услуг компании, взаимодействие с авиакомпаниями, туроператорами и субагентами):

  • Первое правило: проявление честности и открытости. Данное правило способствует тому, чтобы все сотрудники смогли предоставить качественные, детально проработанные услуги.
  • Второе Правило: Работа всеми сотрудниками осуществляется с полноценным и высоким уровнем качества Данное правило приводит к тому, что каждый сотрудник стремиться выполнить свою работу как можно качественнее от начала и довести её до результата. Для организации имеет значение, доверие каждого клиента. Чтобы клиент понимал, что даже в случае возникновения проблемной ситуации, ему окажут помощь при её разрешении.
  • Третье правило: Высокий уровень качества предоставляемых услуг наиболее ценен, чем финансовая выгода. «Мы не жертвуем комфортом, в целях экономии. Все дело в надежных партнерах и собственной разработке компании - «Uniway». [96]
  • Четвертое правило: Наличие современных технологий является фундаментов для качественных услуг.
  • Пятое правило: выявление потребности каждого клиента, профессионалов ООО «Вселенная авиа» такое правило является основным. Каждому клиенту оказывается исключительно персональный подбор услуги, на основании требований клиента.

В организации существует традиция проведения корпоративов, чтобы повысить уровень доверительных взаимоотношений между членами команды. Компания для сотрудников старается предоставить комфорт в трудовых условиях, своевременное предоставление заработной платы, с которой соглашаются сотрудники.

2.2 Исследование включения командной деятельности в ООО «Вселенная авиа», выявление препятствующих ситуаций, составление рекомендаций по их ликвидации.

Специалисты ООО «Вселенная авиа» в плане управленческой деятельности организационных рабочих аспектов повседневно сталкиваются с вновь поступившими от клиентов потребностями на услуги компании. Ежедневно у сотрудников появляется задача предоставить, соответствующую требованиям услугу, удовлетворив тем самым потребности клиента, найти новые способы продуктивной реализации услуг компании, производить коммуникативные средства, создавать новые идеи развития организации и продвижения услуг.

«Преимущества предоставляемого нами корпоративного обслуживания:

  • Бронирование и выписка авиа- и ж/д-билетов с учётом всех Ваших пожеланий;
  • Предоставление персонального менеджера для Вашего удобства
  • Сокращение затрат компании на командировки сотрудников
  • Предоставление необходимых отчетных документов
  • Дарим скидки на множество рейсов АК «Уральские авиалинии».[97]

Можно выделить ряд проблемных ситуаций, которые касаются включения команды:

  1. Подборка профессионалов для осуществления командной деятельности;
  2. Метод организации деятельности в команде;
  3. Возникающие проблемные ситуации в связи с созданием команд;
  4. Проблемы, возникающие в связи с тем, что большинство сотрудников не имеют возможности работать над поставленной задачей, от её начала и до завершения.

Подборка профессионалов для осуществления командной деятельности.

«Многие кандидаты на получение места в команде, особенно те, кто привык к индивидуальному труду, не обладают навыками командной работы».[98]

В таком случае руководитель может решить эту проблему тремя способами:

  1. Предоставить необходимый курс обучения, который поможет новому сотруднику приобрести навыки работы в команде;
  2. Предоставить новому сотруднику иное место в подразделении, где отсутствует командная организация рабочей деятельности (в случае имеющихся таких подразделений);
  3. Отказать кандидату в приеме на работу.

Но если посмотреть на данную проблему с иной точки зрения, то становится видно, что множество сотрудников привыкших работать индивидуально, способны стать подходящими и эффективными членами команды. Этому могут способствовать тренинги и курсы обучения, которые специализируются на данных вопросах. Они помогут сотрудникам научиться решать проблемные ситуации посредством взаимосвязи и взаимодействия с членами команды, а также разрешать конфликты, и грамотному ведению переговоров. У некоторых кандидатов изначально имеются навыки межличностных коммуникаций, что поможет им легкостью внедриться в процесс командной деятельности.

Для ООО «Вселенная авиа» наиболее необходимо поработать над созданием системы мотивации. Подходящей системой мотивации может являться та система, которая будет стимулировать коллективную деятельность, вместо индивидуальных усилий. К примеру, создать основную систему вознаграждения для каждого сотрудника, в качестве премией за каждый год, при условиях выполнения командных целей. Можно также вместо предложенной системы, создать собственную систему стимулирования, исходя из того, чтобы поощрять сохранение баланса индивидуальных задач и коллективных действий.

«Продвижение по службе, повышение заработной платы и другие формы признания заслуг работника должны соответствовать не только индивидуальной эффективности работников, но и их эффективности как членов определенного коллектива».[99]

К примеру, необходимо проявлять поощрение и вознаграждение новых членов команды, за их обучение и способность делиться информационными данными.

Метод организации деятельности в команде, обычно зависит от больших затрат времени и иных ресурсных возможностей, в отличие от индивидуального способа трудовой деятельности. Для командного способа, к примеру, необходимо налаживать близкую коммуникацию и взаимодействие среди сотрудников команды, разрешать возникающие конфликты, проводить собрания и совещания. Следовательно, выгоды от применения команды, обязаны превышать количество недостатков. Но данный результат достигается очень редко.

Требуется прилагать усилия, чтобы не совершать ошибочные действия, которые допускают некоторые руководители, пытающиеся использовать выгоды командной деятельности, и при ситуации, когда для предстоящей деятельностью наиболее эффективно подходит индивидуальный метод работы. Следовательно, до начала формирования управленческих команд, требуется качественный анализ целесообразности применяемой для возникших вопросов командной деятельности.

Для такого анализа следует решить следующие задачи:

  1. Сможет ли команда данную работу выполнить эффективнее, чем отдельный сотрудник, или лучше передать её в индивидуальное исполнение. Отличным показательным критерием для определения деятельности в такой ситуации будет являться трудность подходящей деятельности и необходимость в отличии мнений. Сравнительно легкие вопросы, которые имеют решение, не требующие большого многообразия точек зрения и опыта, то, скорее всего, наилучшим вариантом будет исполнение индивидуальным методом.
  2. Нужно выявить наличие в данной деятельности общей задачи или комплекса задач для каждого сотрудника команды, который является чем-то большим, чем просто совокупность индивидуальных задач.
  3. Оценка целесообразности в применении командной деятельности для определенного вопроса, которая заключена в возможности предполагать, имеют ли сотрудники этой команды взаимозависимость. Формирование команд имеет смысл при наличии взаимосвязи сотрудников с поставленными задачами, то есть если результат всей команды имеет зависимость от результата отдельного сотрудника, и если результат одного члена команды имеет зависимость от результата остальных сотрудников.

Возникающие проблемные ситуации в связи с созданием команд.

«Как показывает практика, процесс формирования уравленческой команды связан с рядом проблем».[100]

Такими проблемными ситуациями могут являться:

  1. Недостаток профессионалов имеющих требуемые навыки, а так же качества, нужные при выполнении деятельности в условиях активных изменений внешней среды;
  2. Отсутствие доверия руководителя к сотрудникам, к их умениям. Отсутствие желания и неспособность руководителя поручать дела и обязательности для разрешения ряда основных вопросов;
  3. Трудность формирования общей команды, в состав которой входят высококвалифицированных, но до этого не имеющих совместный опыт работы специалистов;
  4. Вероятность допустимой конкуренции в области согласования решений.

При таких условиях руководитель обязан:

  1. понимать, что создание команды является постоянной прерогативой и основной целью собственно высшего руководства;
  2. осознавать, что формирование команды специалистов, способной работать эффективно является вершиной искусства управления.

Руководителю компании рекомендуется до формирования команды, заранее выявить подходящую управленческую систему компании. Также необходимо расставить приоритеты – либо организованные исполняющие обязанности подчиненные, безоговорочно осуществляющие его приказы (это свойственно твердой иерархической формы управления), либо проявлять инициативу и способность взять на себя ответственность (это свойственно демократичной самоорганизующейся форме управлении). Когда руководитель имеет интерес в формировании и продуктивной деятельности собственной команды, тогда ему требуется изменение своего стиля управления согласно новым моделям и условиям рабочей деятельности, а так же преимущественно приемлемо распределение обязанностей, полномочий и ответственности в команде, без потери контроля.

«Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю т друг к другу занимает значительное время, иногда до 9 – 12 месяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании».[101]

Так же можно дать ряд следующих рекомендаций:

  1. Вместе с сотрудниками собственной команды установить процессы и нормы сотрудничества в управленческой команде, сформировать проверочные параметры для всех сотрудников команды;
  2. Создавать и расширять умения и ролевые установки, которых не хватает в команде;
  3. Нормализовать и непрерывно подкреплять сплоченную продуктивную деятельности команды, ориентируя ее на эффективное создание и развитие организации будущий долгий срок.

«Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность».[102]

Для большинства данных профессионалов определенная цель, представляет собой абстракцию. В связи с этим снижается их степень мотивации.

Руководителю рекомендуется выполнить сформировавшуюся команду наиболее ясной для каждого ее сотрудника по средствам сотворения образа команды, который вызывает у членов команды привязанность, основанную на эмоциях. Проведение совещаний команды, размещение трудовых мест в общей территориальной зоне деятельности, наименование команды, традиции команды представляют собой преимущественно главными методами создания такого образа.

Еще продуктивно будет использование повременных совещаний управленческих команд, создаваемых хорошие перспективы для информационного обмена, относящегося к работе. За временной период, отведенный для проведения совещаний, участники команды понимают, какие их сотрудники выполняют рабочую деятельность, а какие игнорируют её. Каждый из них представляют собой часть крупной трудовой команды, результат которой имеет зависимость от совместных стараний всех сотрудников команды. Собирание всех сотрудников команды в конкретное время, способностью определять и усиливать чувство единства с командой.

Размещение трудовых мест в общей территориальной зоне деятельности даёт самый бесспорный метод почувствовать свою сопричастность ко всей команде. Такое действие не часто удается осуществить в матричной компании, где сотрудники только отчасти задействованы в реализации поставленной цели, а в оставшийся промежуток рабочего времени исполняют другую деятельность или задействованы в иных проектах. Исходя из данной позиции, способствует выхождению формирование офиса для команды, называемой порой штабом или клубом. В таких местах чаще всего происходят встречи и совещания, и сохраняется самая главная документация по проекту. Зачастую на стенах развешаны иные схемы и диаграммы, которые относятся к стратегии и управлению. Данные офисы формируют настоящей эффект от деятельности по осуществлению поставленной задачи.

Выбор наименования команды является стандартной техникой, используемой для создания возможности, при которой сотрудники ощущают сопричастность к команде. Нередко применяется создание логотипа. При выборе наименования и формировании логотипа руководителю необходимо доверится коллективному творчеству членов команды. Данную символику в дальнейшем можно отображать на канцелярских принадлежностях, футболках, кружках, для подчеркивания принадлежности и единства с командой.

Создание традиций в команде способствует созданию, отличного от всех других образа, который выделяет команду.

«Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели».[103]

Также подобное влияния на этапе производства деятельности является помощником при создании уникальной командной субкультуры.

2.3 Рекомендуемые средства по улучшению продуктивности управленческих команд, на примере ООО «Вселенная авиа»

По мнению исследователей данной области, продуктивностью деятельности команды является непрерывный активный баланс среди обобщенных интересов команды и индивидуальной необходимостью всех ее сотрудников.

Есть следующая точка зрения: «Хорошо сработанная команда очень эффективна и практически непобедима».[104]

Такой результат осуществляется благодаря нижеперечисленным условиям:

  • автономное управление увеличением работы (для сотрудников команды отсутствует нормированный рабочий день, команда автономно организует собственный трудовой день исходя из сроков реализации обозначенной задачи);
  • уменьшение расхода трудового времени посредствам приобретения высокого уровня регулирования работы среди сотрудников команды (взаимопомощь, замена деятельности друг друга, динамичное индивидуальное отношение, плодотворное общение, целесообразное разделение функций, труд нацеленный опередить установленный срок);
    • применение узкогрупповых видов утверждения выбора действий.

По итогам серии анализа, проведенного в большинстве стран мира, исследователями данной области выдвинуты специфичные свойства высокопродуктивной команды, особенно присутствие минимум одного индивида, который является командным центром;

  • необходимое качество и высокий уровень эффективности работы;
  • довольство собственным трудом;
  • сотрудничество участников данных команд;
  • уравновешенность комплекса исходя из функций, реализуемых сотрудниками команды, и их умений;
  • уважительное отношение к руководителю, подающему примеры участникам команды;
  • условная самостоятельность деяний;
  • умение в короткие сроки учиться на своих ошибочных действиях;
  • направленность на потребности клиента;
  • способность находить приемлемое разрешение проблемной ситуации и осуществлять контроль его исполнения;
    • высокая мотивация к работе.

Ряд ученых выдвигают в качестве обуславливающих некоторые отличие результативной команды:

  • высокий уровень согласованности и доверительных отношений среди сотрудников команды:
  • точная самостоятельная идентификация участников с командой;
  • одинаковое видение миссии и дел команды;
  • высокопрофессиональная осведомленность и высокая мотивация участников команды;
  • взаимосоответствующие умения и корреляция сотрудников команды;
  • сравнительно малая численность участников команды;
    • проявление инициативы и довольство своей деятельностью в команде.

«Основными условиями эффективной командной работы являются:

  • поддерживающее окружение, т. е. заинтересованность организации в целом;
  • квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
  • командное вознаграждение;
  • сверхзадача».[105]

Определенные рекомендации для увеличения продуктивности управленческих команд допустимо отнести к нижеперечисленным ориентирам работы ООО «Вселенная авиа»:

  1. Создание внешней среды, которая поддерживает формирование и деятельность команд, подразумевает, что руководство компании обязано помогать трудовым командам в построении совместных задач, акцентировать внимание на требуемое для коллективного труда время, и прочие факторы деятельности. Данное проявление внимания значительно упрощает начальные действия по осуществлению совместного труда, помогает создать синергизм.
  2. Сотрудники команды обязаны владеть требуемой для реализации целей квалификацией и готовность коллективно фигурировать в процедуре работы. Помимо этого, деятельность команды подразумевает, необходимость для всех сотрудников точно понимать функции других участников. Исключительно в такой ситуации команда способна работать согласно возникшим обстоятельствам, не дожидаясь указаний руководства.
  3. Руководство компании обязано стимулировать сотрудников команды стараться достигнуть совместной задачи. Для всех команд ставится определенная миссия, достижение которой приводит к объединению трудовых стараний всех участников команды. Но данная миссия иногда является достигнутой лишь благодаря взаимным усилиям команды и руководителя компании. На данный момент ООО «Вселенная авиа», делают акцент на призыв к сотрудничеству наибольшего числа субагентов. «Сегодня, более 200 партнеров сделали ставку на развитие и деловые отношения с компанией, которую проверило время и экономический упадок страны. С каждой неделей количество наших друзей растет. Ежедневно решаются сотни вопросов и проводятся десятки онлайн-консультаций для поддержки малого и среднего бизнеса».[106]
  4. Основное стимулирование совместного труда в команде представляет собой финансовое вознаграждение и довольство собственной работой. Необходимо, чтобы они представляли значимость для каждого участника команды и мотивировали её членов на достижение единой цели. Руководству компании требуется стремиться к поощрению и вознаграждению инициативности всех участников команды и побуждать увеличение их вложения в совместный результат команды.

Помимо упомянутых ориентиров, необходимо создать для команды нижеперечисленные условия:

  • свободная и раскованная обстановка;
  • единая цель ясна и согласована;
  • сотрудники команды учитывают точки зрения каждого участника;
  • в дискуссии первостепенных задач принимает участие каждый сотрудник команды;
  • в процессе дискуссии одобряется и озвучивание идей, и проявление эмоций;
  • конфликтные ситуации и противоречия среди членов команды централизуются на идеях и методах, при отсутствии направленности против индивида;
  • команда выполняет деятельность осмысленно, решения принимаются на основании взаимного согласования каждого сотрудника.

Если соблюдаются данные условия, то команда помимо успешного достижения цели, получает ещё индивидуальное и командное довольство собственных сотрудников от проделанной работы.

Когда в команде не имеется слаженного сотрудничества, то со временем они потеряют свою эффективность и расформируются.

«Под критериями деятельности мы понимаем те факторы, которые применяются для оценки успеха или неудачного результата усилий команды: продуктивность, сплоченность, обучение и интеграция».[107]

Благодаря исследованиям ученых, есть четыре базовых критерия деятельности, по которым необходимо проводить оценку успешности работы команды.

Продуктивность – это очень важное условие успешной команды. Эффективность в ощутимой величине зависит от миссии команды, её умением приспосабливаться и изменять задачи, учитывая новые информационные данные, модифицирующихся преимуществ компании и состояния рыночных отношений. Также нужно решить задачу, есть ли соответствие между результатами труда команды и интересами индивидов, использующих их, то есть итоговых клиентов. Следовательно, мало того, что такая команда довольна успехами или того, что такие успехи соответствуют определенным справедливым условиям работы. Когда спех команды кажется непозволительным, по мнению клиентов, тогда команда потеряла свою эффективность.

Сплоченность имеет взаимосвязь с действиями, способствующие созданию единства сотрудников команды. С точки зрения большей части руководителей, когда участники команды недовольны командной деятельностью, тогда это бесспорно повлияет негативным образом на параметры труда. В продуктивно трудящихся командах сплоченность в трудовой деятельности сохраняется и уменьшается. «Если членам команды не нравиться работать вместе, то будут страдать показатели работы».[108]

Проведение обучения является условием эффективной деятельности команды в качестве целостного единства, ввиду теоретических знаний руководства слаженность способна фигурировать, при отсутствии обучения. У индивидов есть нужда в возрастании, саморазвития и реализации себя, потому командам необходимо дать возможности профессиональному увеличению навыков собственных сотрудников, получение ими дополнительного опыта и способностей.

Интеграция является условием успеха для работы команды, которое учитывает, нередкое явление для команды проявлять заботу о собственных интересах больше, чем о запланированных интересах компании. Команде требуется осознавать и помнить цели компании, для осуществления деятельности ориентированной на их разрешения. Командам необходимо интегрироваться с иными подкомандами собственной компании, чтобы избежать вероятности повторения в производстве. В практической деятельности это значит, что команде нужно вовремя передавать информационные данные об успехах собственной работы, предъявлять отчетную документацию о положении деятельного процесса, проводить анализ провалов, навыков и идейных предложений. Объединение нуждается в точной стратегии и регулировании деятельности в границах компании.

«Не нужно дожидаться, пока команда выполнит свою задачу, чтобы начать процесс оценки. На самом деле лучше всего непрерывно проводить оценку деятельности по ходу работы команды для достижения своей цели».[109]

Продуктивность управленческой командой организации ООО «Вселенная авиа» подразумевает:

  • единое представление цели;
  • помощь в изменениях, которые способствуют выполнению задачи;
  • ответственное отношение сотрудников команды относительно собственной деятельности;
    • поручение обязанностей по осуществлению задач;
      • свободная деятельность команды, а также предоставление её в границах конкретных обязанностей;
      • усовершенствование мотивирующей структуры к работе, упрочнение общения.

Единое или коллегиальное представление цели. Руководство не дает заблаговременно конкретные задачи, а согласует цели совместно с командой.

Четкое формулирование целей. Основой являются задачи, формулирующиеся в четкие цели для всех сотрудников команды, обязаны понимать свою деятельность.

Фигурирование каждого сотрудника в совместном ответственном отношении. Сопоставление с целью, одинаково, как и несение ответственности за успех коллективной работы, не сможет делегироваться руководителю.

Совместное поощрение нахождения разрешений. Всю команду необходимо определить, итоговое разрешение было принято или еще не хватает части образующих.

Принятие и осуществление успехов командного труда. Обретенные командой достижения обязаны содержать должную значимость и для руководителя, а также у него отсутствует право самостоятельно изменять эти достижения.

Делегирование цепочным методом всех сотрудников требуемыми информационными данными. Востребован метод показания собственного правления: руководство команды не делегирует далее цепочным методом требуемые информационные данные. Однако команда действует лишь при обстоятельствах, когда руководство своевременно дает всех сотрудникам команды основные для выполнения его целей информационных данных.

Апперцепция новых идейных предложений не как критические высказывания, а как содействия. Зачастую руководство команды опасается за собственную авторитетность, когда не оно является источником своеобразных идейных предложений. «Но опыт исследователей подсказывает, что администраторы, с интересом, воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют, ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой».[110]

Ощущение своего ответственного отношения за разрешение проблемных ситуаций. Руководитель команды бесспорно должен распределять несение ответственности за разрешение проблемных ситуаций.

Поддержание личностного роста способностей индивида. Руководство должно иметь интерес в раскрытии способностей и их развитии у сотрудников команды, потому что это приведет к успешному результату коллективной работы. В практической деятельности менеджеры нередко, больше мешают такому процессу, нежели помогают, это происходит из-за их опасения соперничества или же они подвергаются давлению со стороны.

Следование правилам взаимодействия в команде. Соглашения, принимаемые командой касательно собственной трудовой деятельности, обязаны исполняться руководителем. Иначе в кратчайшие сроки появляется потенциальная недоброжелательность.

«Успешная деятельность – понятие многомерное. Для того, чтобы быть уверенным в успехе, менеджер хочет, чтобы его команда удовлетворяла конечных пользователей и клиентов, но ему так же нужно убедиться, что работа команды удовлетворяет ее членов и воздает им должное».[111]

Следовательно, существование единой задачи не дает гарантий на успешную командную работу. Для достижения успеха в коллективной работе, нужно понять степень удовлетворения от труда всех сотрудников команды, в противном случаев будущем не имеет смысла полагаться на долгосрочную эффективную командную деятельность.

Нормы и положения эффективного регулирования командой нужно распространять на всех сотрудников и сопровождать их вкладом ресурсов на улучшение его степени квалификации.

Во второй главе был рассмотрен и показан опыт формирования команды на примере ООО «Вселенная авиа». Затем предоставлены рекомендации, для повышения продуктивности команды предприятия, с их практическим применением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении стоит сделать акцент на том, что цель и задачи, определенные в данной курсовой работе рассмотрены. Были раскрыты определения и содержание управленческих команд, а так же происхождение управленческих команд в границах науки организационной психологии. Выявлены базовые виды и специфика управленческих команд, дана их подробная характеристика.

По отношению к командному образованию, оно было определено в качестве развитие из формальной, согласованной руководителем, управленческой модели в трудовую группу, имеющую субкультуру, и называемую «команда». Также были выявлены базовые стадии и способы создания управленческих команд.

Представлено решение задачи по представлению компании, на которой применены навыки формирования. Для примера представлена сеть организация г. Екатеринбурга ООО «Вселенная авиа», в которой при создании управленческой команды были учтены и устоявшиеся критерии, и личные качества сотрудника (квалификация, опыт, нестандартный подход, позитивное мышление).

Предоставлен ряд рекомендаций по осуществлению коллективной работы, были сделаны выводы о том, что для достижения ней успеха, нужно убедиться, что совместный труд устраивает каждого сотрудника команды, в противном случае, в будущем не будет возможности опереться на долгосрочную эффективную командную деятельность, и вследствие, добиться синергизма.

Был выявлен проблемный фактор создания управленческих команд. То есть выбор командного и личного в культуре организации предприятий, в результате, которого были сделаны выводы об изменениях строгих командных установочных действий руководителей в современных структурах предприятий. Они ориентированы на гибкое, отрытое проявление содружества, позволяющее динамично осуществлять в регулировании индивидуальные и коллективные возможности, предоставляя помимо эффективной коммуникации, высокий уровень конкурентоспособности и адаптации организаций к всемирным проблемным ситуациям на рынке.

Библиографический список

  1. Виртуальные команды разработки. Д. Шмите, М. Курманн, П. Кейль.

Доверие к руководителю в «поле» социологии деловой культуры. О.А. Васильева.

Доверие к руководителю и профессиональная мотивация персонала. А.Л. Потеряхин.

Доверие к руководителю как инструмент управление персоналом. Н.И. Данилова.

Как изменить социальный эффект. С. Пономарев.

Как эффективно управлять организацией. В.П Галенко.

Классификация управленческих команд по критериям. Р. В. Смирнов.

Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон.

Командная работа: основы теории и практики. А.М. Карякин, В.В. Пыжиков.

Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Л. Фаткин, К. Морозова.

Командообразование: учебное пособие. Е.С. Чижикова.

Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. Л.Б.Моритин, Ы. Э. Ташбаев.

Маркетинг. Теория и практика. Г.Д. Крылова, М.И. Соколова.

Менеджмент. Управление организацией. М. Коргова.

Менеджмент: учебное пособие. А.Г. Ивасенко. 2001г.

Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство. Н. Тесакова.

Мотивация персонала в современной организации С. Ю. Трапицын.

Некоторые аспекты повышения эффективности управления проектными командами. Е.А. Шумаева.

Организационное поведение Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громова.

Организационное поведение. Д.А. Аширов.

Основы менеджмента: учебное пособие. Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова.

Основы менеджмента. Г.Я. Гольдштейн.

Основы организационного поведения. С. П. Роббинз.

Основы эффективного управления командой. В. Пустошкин.

Проекты, команды, люди в системе экономики качества. Ю. Адлер, С. Щепетова.

Психология профессиональной пригодности. В.А. Бодров.

Психология управления. А.А. Трусь.

Психологическая совместимость в коллективе. Роль руководителя. Мотивация и деструктивная мотивация персонала. С.Л. Арсенин.

Психотерапевтическая энциклопедия. Б. Карвасарский.

Словарь практического психолога. С.Ю. Головин. 1998г.

Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента, С.Н. Тидор, Н.П Фомичев.

Создание эффективной команды А.В. Коваленко.

Социальная психология: учебно-методическое пособие Е.Б. Шалонько, И.Д. Доронина.

Способы создания благоприятного микроклимата в коллективе младших школьников // Молодой ученый. Е.В. Образцова – 2014.

Сравнительный анализ моделей по созданию эффективных проектных команд Ж. Ш. Рахимкулов.

Стандарты и качество. И.В. Каблашова, А.А. Цуканова.

Стратегический менеджмент. Г.Б. Баканов.

  1. Стратегическое управление компанией и требования к информационным системам. В. Гарусов.
  2. Теория и практика командообразования. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Т.М. Грабенко, Д.Ф. Фролов.

Теория организации и организационное поведение. Д. Залозная.

Управление качеством. Ю.И. Ребрин.

Управление мотивацией. Ш. Ричи, П. Мартин.

Управление персоналом. К. Абазиева, К. Воденко, С. Самыгин, С. Тихоновскова, А. Дудлин, М. Белов.

Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин.

  1. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать. Р. Мэддакс.
  2. Четыре важнейших этапа развития команды. Д. Тэппинг.

Что такое эффективная команда в кризис?//Управление магазином. И. Пучкова.

Шпаргалка по теории организации. Е.Н. Кабкова.

Экономика и управление: мир необъятного. Д. И. Долгов.

www.arbir.ru

www.astera.ru

www.center-yf.ru.

www.ekaterinburg.hh.ru

www.elitarium.ru

www.grandars.ru.

www.lib.sale.

www.orlinga.ru

www.psyh.ru

www.ru.wikipedia.org

www.strategy-business.com

www.summercamp.ru

www.teachbase.ru

www.vselennaya-avia.ru

www.wiseeconomist.ru

www.xapaktep.net

www.yuridicheskaya-konsultaciya.ru

www.обществознание-онлайн.рф.

Приложение

Рис.1

https://studfile.net/html/2706/47/html_7cWuIKdP_8.lslp/img-SiwaHj.png

  1. Социология управления: учебное пособие, Полушкина Т М, Коваленко Е Г, Якимова О Ю. ↑

  2. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Борисова Н.В. ↑

  3. .Современный экономический словарь. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б ↑

  4. Способы создания благоприятного микроклимата в коллективе младших школьников. Е.В. Образцова. ↑

  5. www.ekaterinburg.hh.ru ↑

  6. www.обществознание-онлайн.рф. ↑

  7. www.center-yf.ru. ↑

  8. Психологическая совместимость в коллективе. Роль руководителя. Мотивация и деструктивная мотивация персонала. С.Л. Арсенин. ↑

  9. Социальная психология: учебно-методическое пособие Е.Б. Шалонько, И.Д. Доронина ↑

  10. Словарь практического психолога. С.Ю. Головин. ↑

  11. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента, С.Н. Тидор, Н.П Фомичев. ↑

  12. Основы менеджмента: учебное пособие. Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. ↑

  13. Менеджмент: учебное пособие. А.Г. Ивасенко. 2001г. ↑

  14. www.xapaktep.net ↑

  15. www.elitarium.ru ↑

  16. www.psyh.ru ↑

  17. Психология управления. А.А. Трусь. ↑

  18. Проекты, команды, люди в системе экономики качества. Ю. Адлер, С. Щепетова. ↑

  19. Как эффективно управлять организацией. В.П Галенко. ↑

  20. Теория организации и организационное поведение. Д. Залозная. ↑

  21. Основы менеджмента. Г.Я. Гольдштейн ↑

  22. Экономика и управление: мир необъятного. Д. И. Долгов. ↑

  23. Управление качеством. Ю.И. Ребрин ↑

  24. Мотивация персонала в современной организации С. Ю. Трапицын. ↑

  25. www.teachbase.ru. ↑

  26. www.grandars.ru. ↑

  27. Управление персоналом. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. ↑

  28. Основы организационного поведения. П. С. Роббинз. ↑

  29. Классификация управленческих команд по критериям. Р. В. Смирнов ↑

  30. Командная работа: основы теории и практики. Карякин А.М., Пыжиков В.В. ↑

  31. Классификация управленческих команд по критериям. Р. В. Смирнов ↑

  32. Организационное поведение. Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. ↑

  33. Маркетинг. Теория и практика. Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. ↑

  34. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. Л.Б.Моритин, Ы. Э. Ташбаев. ↑

  35. www.lib.sale. ↑

  36. Стандарты и качество. И.В. Каблашова, А.А. Цуканова. ↑

  37. Организационное поведение. Д.А. Аширов. ↑

  38. Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство. Н. Тесакова. ↑

  39. .Основы организационного поведения. С. П. Роббинз ↑

  40. Виртуальные команды разработки. Д. Шмите, М. Курманн, П. Кейль ↑

  41. Теория и практика командообразования. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Т.М. Грабенко, Д.Ф. Фролов. ↑

  42. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Л. Фаткин, К. Морозова. ↑

  43. Основы организационного поведения. Роббинз, Стивен П. ↑

  44. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  45. Стратегический менеджмент. Г.Б. Баканов. ↑

  46. Управление мотивацией. Ш. Ричи, П. Мартин. ↑

  47. Некоторые аспекты повышения эффективности управления проектными командами. Е.А. Шумаева. ↑

  48. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  49. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  50. Четыре важнейших этапа развития команды. Д. Тэппинг. ↑

  51. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  52. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  53. Четыре важнейших этапа развития команды. Д. Тэппинг. ↑

  54. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  55. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  56. www.ru.wikipedia.org ↑

  57. Создание эффективной команды А.В. Коваленко. ↑

  58. www.ru.wikipedia.org ↑

  59. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  60. Создание эффективной команды А.В. Коваленко. ↑

  61. www.astera.ru ↑

  62. Создание эффективной команды А.В. Коваленко. ↑

  63. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  64. Что такое эффективная команда в кризис?//Управление магазином. И. Пучкова. ↑

  65. www.strategy-business.com ↑

  66. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать. Р. Мэддакс. ↑

  67. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать. Р. Мэддакс. ↑

  68. Как изменить социальный эффект. С. Пономарев. ↑

  69. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  70. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать. Р. Мэддакс. ↑

  71. www.yuridicheskaya-konsultaciya.ru ↑

  72. www.wiseeconomist.ru ↑

  73. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  74. Менеджмент. Управление организацией. М. Коргова ↑

  75. Сравнительный анализ моделей по созданию эффективных проектных команд/ Ж. Ш. Рахимкулов. ↑

  76. Сравнительный анализ моделей по созданию эффективных проектных команд. Ж. Ш. Рахимкулов. ↑

  77. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  78. www.arbir.ru. ↑

  79. www.summercamp.ru ↑

  80. www.ru.wikipedia.org ↑

  81. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  82. Доверие к руководителю и профессиональная мотивация персонала. А.Л. Потеряхин. ↑

  83. Доверие к руководителю как инструмент управление персоналом. Н.И. Данилова. ↑

  84. Доверие к руководителю в «поле» социологии деловой культуры. О.А. Васильева. ↑

  85. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  86. Психотерапевтическая энциклопедия. Б. Карвасарский. ↑

  87. Стратегическое управление компанией и требования к информационным системам. В. Гарусов. ↑

  88. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  89. Психология профессиональной пригодности. В.А. Бодров. ↑

  90. Управление персоналом. К. Абазиева, К. Воденко, С. Самыгин, С. Тихоновскова, А. Дудлин, М. Белов. ↑

  91. www.ru.wikipedia.org ↑

  92. Управление персоналом. К. Абазиева, К. Воденко, С. Самыгин, С. Тихоновскова, А. Дудлин, М. Белов. ↑

  93. Управление персоналом. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. ↑

  94. www.vselennaya-avia.ru ↑

  95. www.vselennaya-avia.ru ↑

  96. www.vselennaya-avia.ru ↑

  97. www.vselennaya-avia.ru ↑

  98. Основы организационного поведения. С. П. Роббинз. ↑

  99. Основы организационного поведения. С. П. Роббинз. ↑

  100. Организационное поведение Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громова. ↑

  101. Организационное поведение Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громова. ↑

  102. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  103. Команда: как создать непобедимую команду единомышленников. Э. Ларсон. ↑

  104. Командообразование: учебное пособие. Е.С. Чижикова. ↑

  105. Шпаргалка по теории организации. Е.Н. Кабкова. ↑

  106. www.vselennaya-avia.ru ↑

  107. www.orlinga.ru ↑

  108. www.orlinga.ru ↑

  109. www.orlinga.ru ↑

  110. Основы эффективного управления командой. В. Пустошкин. ↑

  111. www.orlinga.ru ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК