Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Влияние продуктивности сотрудников на эффективность компании относится к актуальным и активно изучаемым вопросам. Некоторые авторы исследуют стратегии управления человеческими ресурсами в качестве определяющего фактора эффективности деятельности и производительности компании. (Appelbaum, 2000)

Особенное внимание исследователей сконцентрировано на продуктивности сотрудников, поскольку их трудовая деятельность оказывает непосредственное влияние на функционирование компании и достижение поставленных ей целей. Каждая организация стремится повышать эффективность сотрудников за счет найма наиболее подходящих кандидатов, выбора качественного способа мотивации и исключения непродуктивных сотрудников.

Большая часть предыдущих исследований затрагивала компании исключительно производственного сектора. Например, Р. Пилати и Дж. Борджес-Андрейд проводили анализ влияния таких факторов, как обучение, развитие и образование на сотрудников, относящихся к сфере производства автомобилей. (Borges-Andrade, Pilati, 2015) И только малая часть работ концентрировалась на изучении организаций в сфере услуг. Данное направление в настоящий момент привлекает к себе большой интерес, и банковский сектор - не исключение.

Что касается России, то сфера банковских услуг во многом ассоциируется с одним из крупнейших банков страны – ПАО «Сбербанк». В настоящее время ПАО «Сбербанк» проводит политику модернизации и прогрессивного использования ресурсов, которая была бы способна эффективно запустить все рабочие механизмы компании для успешного осуществления ее деятельности. Данная политика не обошла стороной и одну из ключевых функций банка - выдачу и обслуживание кредитов клиентов «Сбербанка» - физических и юридических лиц.

ПАО «Сбербанк» ориентирован на привлечение высокодоходных клиентов, которые выявляют потребность в кредитах крупного масштаба, а значит, обращаются в банк, заключая прибыльную для него сделку. Одну из наиболее значимых ролей в данном процессе занимают клиентские менеджеры в ПАО «Сбербанк», которые осуществляют целевое привлечение клиентов высокодоходного сегмента, организаций с годовой выручкой от 60 до 400 миллионов рублей.

Работа на данной должности подразумевает наличие особой квалификации и навыков сотрудника, благодаря которым он имеет возможность качественно выполнять свои обязанности и достигать поставленных целей. Однако зачастую на качество такой работы оказывают влияние не только способности индивида, но и внешние факторы, которые способствуют повышению продуктивности сотрудника или, наоборот, снижают его производительность. Анализ этих факторов станет ключевым направлением в данном исследовании.

Таким образом, цель данной работы - определить, какие факторы оказывают влияние на производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк».

В процессе исследования необходимо выполнить ряд задач:

1) Провести анализ релевантных эмпирических исследований, рассматривающих факторы, влияющие на продуктивность менеджеров в банковской сфере;

2) Выбрать подходящую методологию исследования;

3) Подготовить эмпирическую базу данных с необходимой для исследования информацией;

4) Провести расчеты и определить, есть ли связь между рассматриваемыми факторами и продуктивностью клиентских менеджеров малого бизнеса в ПАО «Сбербанк»;

5) Проанализировать полученные результаты и сформировать перечень рекомендаций для ПАО «Сбербанк».

Первый раздел работы посвящен анализу литературы и выявлению на основе анализа ключевых детерминант производительности менеджеров. Далее определен исследовательский вопрос и дано краткое обоснование выбранного подхода к изучению поставленного вопроса. За ним следует методология с описанием анализа данных и эконометрических методов исследования, описываются полученные в ходе эмпирического анализа результаты. В заключении приводятся выводы, ограничения исследования и рекомендации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БАНКА

1.1. Производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк»

Клиентский менеджер в ПАО «Сбербанк» представляет собой уполномоченное банком лицо, которое осуществляет активные продажи всех банковских продуктов и продуктов партнеров закрепленным за ним клиентам, а также потенциальным клиентам банка, занимается целевым привлечением клиентов высокодоходного сегмента, организует и проводит с ними переговоры и подписывает кредитную документацию.

В ПАО «Сбербанк» происходит тщательный отбор кандидатов на должность клиентского менеджера. От потенциальных специалистов требуется наличие высшего образования, опыт работы в кредитовании не менее 1,5 лет или в продажах не менее 2 лет. Также для должности клиентского менеджера рекомендуется знание технологий проведения деловой переписки, телефонных переговоров, деловых встреч, презентаций, продаж продуктов и услуг банка и финансового консультирования.

Также необходимо отметить, что в ПАО «Сбербанк» существует классификация всех клиентских менеджеров на две категории: менеджеров малого бизнеса (ММБ) и менеджеров по работе с ключевыми клиентами (МКК).

Все клиентские менеджеры вне зависимости от типа выполняют следующие функции (Должностная инструкция, 2018):

Продажа продуктов и услуг банка;
Сопровождение продаж и финансовых решений;
Организация работы по технологии «Кредитная фабрика»;
Подписание кредитно-обеспечительной документации;
Выполнение ключевых показателей эффективности;
Организация работы сотрудников в «CRM-корпоративный».

Однако между категориями менеджеров существует принципиальная разница. Основным отличием между менеджерами малого бизнеса и менеджерами по работе с ключевыми клиентами являются сами клиенты, с которыми связана их работа. ММБ осуществляют свою рабочую деятельность в офисе с теми клиентами, которые обращаются в банк. К ним относятся как новые клиенты, так и действующие. В то же время за МКК закреплены самые высокодоходные клиенты микро- и малого бизнеса, которые составляют примерно 10-15% от общей базы клиентов. МКК считаются выездными менеджерами, которые организуют для своих клиентов встречи за пределами банка. Их главной задачей стоит развитие долгосрочных партнерских отношений, увеличение проникновения продуктов банка в закрепленную за ними фиксированную клиентскую базу. Следует отметить, что ММБ не обслуживают клиентов, которые закреплены за МКК. Из этого вытекает различие в задачах, которые каждый из них выполняет.

Необходимо отметить, что менеджеры малого бизнеса и менеджеры по работе с ключевыми клиентами могут проявлять результаты своей трудовой деятельности в зависимости от различных факторов, оказывающих влияние на производительность их работы. Однако, что подразумевается под «производительностью» клиентских менеджеров в ПАО «Сбербанк»?

1.2. Измерение производительности труда

В классическом понимании производительность труда характеризует результативность трудозатрат за единицу времени. Она может быть измерена с помощью двух основных показателей: выработки и трудоемкости. (Бондарь, 2000)

Выработка представляет собой показатель, определяющий количество товаров или услуг, произведенных в единицу времени. В то же время, трудоемкость характеризует затраченное на выполнение работы время для производства единицы продукции. Чаще всего данный показатель измеряется двумя способами: в человеко-часах (в натуральном измерении) или в рублях (в стоимостном измерении). Однако в зависимости от специфики организации продуктивность того или иного сотрудника может измеряться с помощью нестандартных показателей.

В условиях рыночной экономики результативность деятельности компании напрямую связана с дальнейшим развитием организации и ее местом на конкурентном рынке. (Галиуллин et al., 2017) В связи с этим некоторые компании, чтобы мотивировать своих сотрудников, формируют план работы с ожидаемыми от них результатами деятельности, который необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В конце временного периода о продуктивности сотрудника судят по соотношению выполненных работ и выставленного плана.

Согласно данным, полученным от ПАО «Сбербанк», план работы клиентских менеджеров («витрина продаж»), включает в себя несколько составляющих, а значит и продуктивность менеджеров формируется из ряда оценочных показателей, причем у каждого из двух типов менеджеров набор таких показателей свой. Более того, необходимо отметить, что за оценочный период, в который фиксируются показатели менеджеров, принимается 1 квартал. Рассмотрим подробнее.

Начнем с менеджеров малого бизнеса. Оценочный коэффициент продуктивности данных менеджеров включает в себя шесть показателей: объем активов, активы в штуках, фонд оплаты труда (ФОТ), эквайринг, онбординг и пакетные продажи.

Объем активов – показатель, характеризующий объем выдачи по кредитным продуктам линейки «Бизнес» (за исключением продукта «Бизнес-гарантия) и объем лимита по кредитным продуктам по технологии «Кредитная фабрика», по лизинговым и факторинговым продуктам, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Данный показатель отвечает за 20% от «витрины продаж».

Активы в штуках – количество условных кредитных продуктов, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Этот показатель составляет так же 20% от общего плана продаж.

ФОТ – максимальный объем денежных средств, перечисляемых на счета зарплатных карт по зарплатным договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца первого зачисления (в том числе «прочие» перечисления). ФОТ занимает 15% от плана продаж.

Эквайринг – максимальный объем комиссионного дохода от эквайринга (например, установка платежных терминалов) по договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца проведения первой транзакции. Данный показатель отвечает за 15% от «витрины продаж».

Показатель по Онбордингу составляется от количества фокусных продуктов в рамках Онбординга (продажи новым клиентам) и отвечает за 20% от «витрины продаж»

Пакетные продажи – продажа продуктов в соответствии с Распоряжением об утверждении витрины продаж на соответствующий отчетный период (пакеты услуг, корпоративные карты). Данный показатель считается как 10% от общего плана продаж.

В течение квартала менеджер малого бизнеса осуществляет продажи банковских продуктов, и в конце оценочного периода производится расчет процента выполнения поставленного плана по каждому показателю («полке витрины продаж»). При полном выполнении плана менеджер набирает 100% по каждому показателю, а при расчете выполнения общего плана каждая «полка витрины продаж» будет принимать значение 1. Однако при перевыполнении плана ситуация складывается несколько иначе.

По всем «полкам витрины продаж» кроме «объема активов» перевыполнение плана считается прямо пропорционально, однако ограничивается показателем 150%. Таким образом, значения показателей при расчете выполнения плана будут варьироваться от 1 до 1,5. Что касается «объема активов», при выполнении плана на 100%, данная «полка витрины продаж» принимает значение 1, а при 150% составляет 3.

Таким образом, итоговый коэффициент выполнения плана рассчитывается по формуле:

K_ВИТР = К_ВП1*0,2+К_ВП2*0,2+К_ВП3*0,15+К_ВП4*0,15+К_ВП5*0,2+К_ВП6*0,1, (1)

где: К_ВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;

К_ПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;

К_ПВ2 - коэффициент выполнения плана по «активам в штуках»;

К_ПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;

К_ПВ4 - коэффициент выполнения плана по «эквайрингу»;

К_ПВ5 - коэффициент выполнения плана по «онбордингу»;

К_ПВ6 - коэффициент выполнения плана по «пакетным продажам».

Необходимо отметить, что показатель выполнения плана «К_ВИТР» ограничивается максимальным значением 1,5.

Перейдем к описанию расчетов выполнения плана менеджерами по работе с ключевыми клиентами. «Витрина продаж» МКК состоит из четырех показателей: объем активов, фонд оплаты труда (ФОТ), чистый комиссионный доход (ЧКД) и приоритет территориального банка (приоритет ТБ). Рассмотрим каждый показатель подробнее.

Такие «полки витрины продаж» как объем активов и фонд оплаты труда по своему значению совпадает с аналогичным показателем «витрины продаж» ММБ, однако составляют 40% и 20% от выполнения общего плана соответственно.

Чистый комиссионный доход включает в себя некредитные доходы банка, комиссии, гарантии инкассацию, платежные и рассчетно-кассовые операции, ведение счетов. Данный показатель определяет 30% выполнения общего плана.

Приоритет ТБ подразумевает под собой предоставление гарантий перед третьими лицами и составляет 10% от «витрины продаж»

По окончании квартала у менеджеров по работе с ключевыми клиентами так же производится расчет коэффициента выполнения плана. При выполнении всех «полок витрины продаж» на 100%, каждый показатель принимает значение 1. Все проценты рассчитываются прямо пропорционально, однако при выполнении плана по таким показателям как «фонд оплаты труда» и «чистый комиссионный доход» до 50%, коэффициент по ним обнуляется, а свыше 50% - считается стандартным способом.

Перевыполнение плана по всем показателям считается прямо пропорционально, однако «объем активов» считается по аналогии с таким же показателем у ММБ. Также необходимо добавить, что общий коэффициент выполнения плана ограничивается значением 1,5 и считается следующим образом:

K_ВИТР = К_ВП1*0,4+К_ВП2*0,2+К_ВП3*0,3+К_ВП4*0,1, (2)

где: К_ВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;

К_ПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;

К_ПВ2 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;

К_ПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ЧКД»;

К_ПВ4 - коэффициент выполнения плана по «Приоритету ТБ».

Однако на выполнение плана продаж клиентскими менеджерами, а значит, на их производительность могут оказывать влияние ряд факторов, которые способствуют работоспособности сотрудника или снижают его эффективность. Рассмотрим опыт предыдущих исследований в данной области.

1.3. Факторы, влияющие на производительность труда

Управление производительностью труда и проведение мероприятий по повышению продуктивности использования трудовых ресурсов организации требуют разработки списка факторов, которые влияют на производительность.

Руководство – это процесс, на протяжении которого один индивид курирует и оказывает влияние на группу других индивидов для достижения общего результата. (Northouse, 2007) Стиль руководства представляет собой сочетание поведения лидера и его отношения к другим сотрудникам, приводящее к установлению определенного шаблона во взаимодействии с группой. (Dubrin, 2004) В рамках организации руководитель формирует систему поощрений и ограничений в рабочем процессе сотрудников. (Armstrong, Murlis, 2004)

Коучинг стал наиболее значимой техникой для повышения производительности работника. (Champathes, 2006) Данная техника представляет собой взаимодействие сотрудников с тренером, определяющим, какое направление деятельности можно улучшить и каким способом можно добиться этого улучшения. Также он акцентирует внимание на слабых сторонах, которые ограничивают производительность сотрудника, и предпринимает усиленную работу над этими сторонами. (Toit, 2007)

Успех компании в своей основе определяется как достижение конечного результата и является следствием грамотно построенного процесса, состоящего из трех компонентов (Bartram, Casimir, 2007):

1) Индивидуальный успех, выражающийся в производительности одного сотрудника;

2) Успех компании в целом, достигаемый членами конкретной организации, решающими коллективные задачи;

3) Успех организации, получаемый в процессе выгодного взаимодействия индивида с организацией, установления внутренних отношений в компании для удовлетворения потребностей и совместного роста.

Таким образом, повышая эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, компания повышает свою производительность в целом, что так же определяет результаты и успех ее деятельности.

Вовлеченность сотрудников. Зачастую организации сталкиваются с таким явлением, как необходимость сотрудников чувствовать себя значимым и иметь вес в компании. Такое понятие именуется как вовлеченность и представляет собой термин, описывающий участие сотрудников в принятии организационных решений. Исследования показали, что вовлеченные сотрудники обладают большей продуктивностью, нежели невовлеченные. (Lam et al, 2002)

Вышеописанную закономерность объясняет тот факт, что заинтересованные в принятии решений сотрудники ассоциируют себя с партнерами руководства, а не с рядовыми подчиненными. Таким образом, они заинтересованы в улучшении продуктивности рабочего процесса компании в целом и своего рабочего процесса в частности. (Carrel et al., 1989)

Корпоративная культура подразумевает определенное поведение людей и общие ценности, которые в совокупности формируют базу для достижении поставленных компанией результатов. (Schein, 1990) Также корпоративная культура включает в себя мышление людей, их убеждения и принципы, которые объединяют и дополняют сотрудников между собой в пределах организации и вне ее. (Hofstede, 1991) Развитая корпоративная культура приводит к повышению производительности работников компании. (Deal, Kennedy, 1982)

Уровень качества рабочей среды является одним из важнейших условий эффективного построения процесса выполнения поставленных задач. Более высокая удовлетворенность работой и сведенные к минимуму намерения сотрудника покинуть рабочее место позитивно сказываются на продуктивности людей. (Janssen, 2004) Окружающую рабочую среду условно можно разделить на два основных компонента: физический и поведенческий. Физическая составляющая предполагает собой техническую сторону оснащения рабочего места, раскладку мест, планировку. Поведенческая составляющая, в свою очередь, отвечает за систему взаимодействия между сотрудниками.

Мотивация – это стремление сотрудников направлять собственные усилия на организацию своей деятельности и повышение рабочей эффективности. (Denton, 1991) Если сотрудник слабо мотивирован, компания перестает проявлять к нему интерес и прекращает их сотрудничество. Таким образом повышается уровень текучести кадров, что приводят к большим издержкам за счет расходов на поиск новых работников. (Jobber, Lee, 1994)

В работе с сотрудниками на исполнительных должностях, их мотивация является важной составляющей, потому что в противном случае такие сотрудники снижают свою эффективность или вовсе отказываются от работы подобного характера. Имея дело с работниками, неактивно исполняющими свои обязанности, мотивация так же считается необходимым компонентом работы руководителя, потому что без стремления такие сотрудники будут показывать еще более низкие результаты за счет своей недостаточной продуктивности. Таким образом, мотивированная рабочая сила в любом случае будет заинтересована в увеличении прибыли компании и собственной заработной платы, а значит будет повышать собственную эффективность. (Carlsen, 2003)

Обучение сотрудников приводит к повышению уровня их мастерства, знаний и компетентности в области их деятельности, а также повышает продуктивность работы. (Gordon, 1992) Доказано, что программы обучения положительно влияют на производительность сотрудников. (Appiah, 2010)

Перечисленные выше факторы стали наиболее часто упоминаемыми в рассмотренных нами исследованиях. Например, результаты следующих работ показали, что эффективность сотрудника зависит от таких факторов, как рабочая среда (Prabhakar, Sandhu, 2012), обучение и развитие (Athar et al., 2015), мотивация и признание (Aryan, Singh, 2015). Однако помимо этого авторы нередко отмечали особенное значение факторов финансового вознаграждения (Julius, Thiyakesh, 2016) и психологической обстановки в коллективе (Danish et al., 2014). Также были упомянуты и другие детерминанты, которые могут оказывать влияние на производительность сотрудников.

Таким образом, был сформирован определенный базис из основных детерминант, влияющих на работу менеджеров, однако в той или иной статье выявлялись некоторые «отклонения», дополняющие набор факторов, варьирующих эффективность сотрудников в позитивном или негативном ключе. Также необходимо отметить, что авторы всех проанализированных статей в своих исследованиях для получения результатов проводили анкетирования, которые состояли из ряда вопросов об удовлетворенности сотрудников составляющими рабочего процесса. К таким относились: отношения с руководством, система поощрений и мотиваций, наличие сплоченности и другие факторы, рассмотренные нами выше, а также некоторые компоненты, которые дополнялись авторами отдельно. Рассмотрим результаты анализа некоторых авторов более подробно.

Р. Прабхакар и Н. Сандху изучили факторы, оказывающие влияние на качество работы сотрудников в банковском секторе и выделили пять основных детерминант: вознаграждение, возможность личностного роста, поддержка руководства, условия работы и баланс личной жизни и работы. (Prahakar et al., 2012)

В исследовании, сфокусированном на взаимосвязи между оплатой труда, признанием, возможностью обучения, сложностью работы, карьерным ростом и производительностью сотрудников наиболее значимыми оказались два фактора: заработная плата и сложность работы, которые в большей степени влияют на эффективность менеджеров банка. (Aktar et al., 2012)

В работе следующих авторов помимо ранее рассмотренных факторов, также в набор переменных был добавлен такой фактор, как психологическое состояние каждого отдельно взятого сотрудника, но в результате анализа было выявлено, что среди остальных детерминант: стиль руководства, корпоративная культура, содержание работы и финансовые вознаграждения, все показали положительное влияние на сотрудников. Психологическое состояние сотрудника негативно сказалась на продуктивности работы менеджеров банка. (Saeed et al. 2013).

Также в проанализированных статьях был обнаружен еще один фактор, который, по результатам исследования А. Яганнатана, может оказывать влияние на продуктивность сотрудников банковской сферы. В отличие от других авторов он определил, что к ключевым детерминантам производительности менеджеров также относятся взаимоотношения между коллегами, которые непосредственно формируют базу для осуществления рабочего процесса. (Jagannathan, 2014)

Что же касается исследования А. Чалла, было выявлено, что cреди сотрудников банка позитивно воздействуют на производительность такие факторы рабочего процесса, как отношения с руководителем, корпоративная культура, поощрения, обучение и содержание работы. Однако существуют и негативно влияющие факторы, к таким отнесли личные проблемы сотрудника, которые мешают его эффективной работе. (Challa, 2015)

Р. Тиякеш и С. Джулиус, напротив, оказалось, что у сотрудников банковского сектора наблюдаются изменения в эффективности работы, связанные в большей степени с занятостью по должностным обязанностями и с размером финансового вознаграждения, а такие переменные, как стиль руководства, корпоративная культура и рабочая среда оказывают лишь косвенное влияние на производительность и положение сотрудников в организации. (Thiyakesh et al., 2016)

Н. Данги и М. Норвал также исследовали факторы, имеющие влияние на производительность сотрудников банковских организаций. Для проведения анализа они, как и предыдущие авторы, использовали анкетирование. Было опрошено порядка 200 менеджеров, занимающих должность среди 10 региональных офисов банка. Путем факторного анализа был определен набор показателей, влияющих на их продуктивность. Таким образом, в ходе исследования выявлены следующие результаты. (Dangi et al., 2015)

Прежде всего необходимо отметить, что если между работниками и руководителем складываются благоприятные взаимоотношения, то и производительность сотрудника будет развиваться в лучшую сторону.
Программы обучения и развития необходимы для совершенствования сотрудников для того, чтобы они могли изучать методы эффективной работы.
Также существуют различные системы мотиваций работников, в том числе и нематериальные выгоды такие, как внедрение лидерских программ, которые приводят в развитие сотрудников.
Корпоративная культура организации играет значительную роль не только в работе сотрудников, но и в общении с клиентами. Способность контактировать с клиентами повышает их лояльность в предпочтении конкретного банка, а значит, повышает эффективность сотрудника.

Возможные перспективы так же, как и возможные продвижения по службе, необходимы для того, чтобы побудить сотрудников эффективно выполнять работу. Более того, сотрудники должны быть обеспечены надлежащим материальным поощрением и некоторыми дополнительными преимуществами. Эффективная система служебной аттестации может обеспечить сотрудникам укрепление их позиций и использование новых возможностей.

Сотрудники должны быть вовлечены во все действия банка, так как именно их вклад в большей степени сказывается на эффективности работы организации в целом. Вовлеченность сотрудников повышает их продуктивность на рабочем месте.

Также исследование показало, что на развитие, корпоративную культуру и будущие перспективы сотрудников в большей степени оказывают влияние некоторые демографические и профессиональные составляющие: их возраст, должность и опыт. В то же время, не было выявлено существенной разницы между влиянием вышеописанных факторов на эффективность сотрудника в зависимости от его пола.

Анализ так же показал, что на наличие перспектив в будущем оказывает влияние квалификация сотрудника. А качественный опыт работника не играет роли в его вовлеченности в деятельность компании и достижении целей.

Таким образом, развитие, корпоративная культура, возможные перспективы на будущее и вовлеченность банковских сотрудников оказывают наибольшее влияние на продуктивность их работы. Это объясняется тем, что участие всех работников необходимо и важно для достижения как их индивидуальных результатов, так и результатов компании в целом. Также путем включения новых разработок, совершенствования корпоративной культуры, предоставления большего количества преимуществ и возможностей можно заметить рост эффективности сотрудника и достижения результатов компании.

1.4. Способы выявления факторов, влияющих на производительность сотрудников

Для выявления факторов, предполагаемо влияющих на производительность сотрудников, авторы предыдущих исследований использовали методику проведения опроса. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты о составляющих их рабочего процесса, формировали базу для оценки того, насколько тот или иной фактор оказывает влияние на результаты их трудовой деятельности. Рассмотрим несколько примеров опросов, используемых для анализа детерминант производительности сотрудников.

Первая анкета - Health and Work Performance Questionnaire (HPQ), разработана Всемирной Организацией Здравоохранения и состоит из нескольких частей. Первая часть анкеты посвящена анализу физического и психического здоровья респондентов. В эту часть анкеты входят вопросы о состоянии здоровья в целом, наличии хронических заболеваний, частоте курения и употребления алкогольных напитков, о проблемах внимая и концентрации, о проблемах со сном и усталостью. Во второй части анкеты содержатся вопросы о работе респондента, а именно его должности, режиме работы, общем количестве фактических рабочих часов в неделю, о причинах пропуска работы, а также о последних трудовых достижениях и неудачах. Третий блок вопросов посвящен демографическим характеристикам опрашиваемых. Он содержит информацию о поле, возрасте, семейном положении, наличии у респондента детей, его уровне образования и ежемесячного дохода. (World Health Organization, 2001)

Вторая анкета – Job Satisfaction Survey целиком посвящена непосредственно измерению удовлетворенности сотрудника различными аспектами трудовой деятельности. (Paul E. Spector, 1994)

Третья анкета - Job Descriptive Index затрагивала пять основных аспектов, которые позволяли оценить удовлетворение сотрудника от собственной работы, стиля руководства, оплаты труда, карьерного роста и коллектива. (Smith et al., 1969)

Четвертая анкета – Minnesofa Satisfaction Questionnaire представляет собой небольшой опрос, состоящий из 20 вопросов и акцентированный на удовлетворенности сотрудником рядом составляющих рабочей атмосферы. (Weiss et al., 1967)

Последняя анкета – Job Diagnostic Survey. Анкета разработана исследователями из Йельского университета Ричардом Дж. Хэкманом и Грегом Р. Олдманом. (Hackman, Oldham, 1974) Она используется с целью выявления текущего уровня мотивации и производительности сотрудников компаний и нахождения способов улучшения этих показателей.

Таким образом, мы подготовили список из пяти альтернативных анкет, которые в той или иной степени релевантны для оценки факторов, влияющих на производительность сотрудников. Далее в работе будет приведен более развернутый анализ данных опросов на возможность их использования в текущем исследовании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ БАНКА

2.1 Постановка исследовательского вопроса

Сотрудники компании представляют собой один из важнейших ресурсов организации, а значит, большое значение имеет выполнение ими максимально возможного объема задач при наименьших затратах времени. Что касается ПАО «Сбербанк», то важное место в наиболее выгодных финансовых сделках занимают клиентские менеджеры, которые обеспечивают выдачу кредитов организациям малого бизнеса.

Однако, на производительность клиентских менеджеров может оказывать влияние целый ряд факторов, которые так или иначе корректируют эффективность работы. Для достижения максимальных результатов необходимо понимать, какие детерминанты обеспечивают продуктивность того или иного клиентского менеджера с целью их дальнейшего совершенствования или поддержания на должном уровне.

Таким образом, сформулируем исследовательский вопрос: какие факторы оказывают влияние на производительность клиентских менеджеров ПАО «Сбербанк»?

В ранее проведенных работах по данной теме в качестве факторов, определяющих производительность сотрудников, отмечались качество руководства и отношение руководителя к сотруднику, наличие возможностей для обучения и развития сотрудников, мотивация и вовлеченность в работу, корпоративная культура, взаимоотношения в коллективе, комфортная рабочая среда, финансовые вознаграждения, возможность соблюдать баланс между работой и личной жизнью. В данной работе изучение влияния упомянутых факторов будет проводиться на основе данных опроса клиентских менеджеров. Опрос был составлен с опорой на наиболее релевантную анкету в области изучения продуктивности и уровня мотивации сотрудников – Job Diagnostic Survey. (Hackman, Oldham, 1974) Данный опрос активно используются в организационной практике и является основой исследований в области трудовой мотивации. Используя анкету «Job Diagnostic Survey», З. Криницына проводила анализ уровня мотивации персонала в организации через мотивационный потенциальный балл, предложенный Ричардом Дж. Хэкманом и Грегом Р. Олдманом. (Криницына, 2015). А в исследовании Р. Брайнера с помощью данного опроса были измерены и проанализированы источники стресса сотрудников на рабочем месте. (Briner et al., 2001) Опрос охватывает большинство факторов, обозначенных в более ранних работах по данной теме, однако, не все факторы, описанные в обзоре литературы. Исходя из этого, в работе были выдвинуты следующие гипотезы:

Высокая вовлеченность сотрудников в работу положительно влияет на продуктивность;
Безопасная и комфортная рабочая среда положительно влияет на продуктивность работы клиентских менеджеров;
Уровень качества обратной связи от руководителя и качество его руководства влияют на продуктивность работы клиентских менеджеров;
На продуктивность работы клиентских менеджеров влияет атмосфера в коллективе.

В ходе работы данные проверяются на достоверность и надежность. В качестве способа проверки надежности данных используется коэффициент альфа Кронбаха. Достоверность данных проверяется с помощью корреляционного анализа, а также тестов на равенство средних.

Для анализа влияния факторов на производительность применяется модель множественной линейной регрессии. Однако ввиду того, что переменных в работе оказалось больше, чем наблюдений, с целью сокращения числа переменных используется метод главных компонент. Компоненты включаются в регрессию, далее при помощи выделения переменных с наибольшим весом в каждой из компонент определяются оценки коэффициентов при переменных.

2.2 Методология исследования

Выявление факторов, влияющих на производительность работы клиентских менеджеров будет проводиться на основании данных опроса клиентских менеджеров ПАО «Сбербанк», проведенного среди сотрудников банка в городе Перми в 2018 году. В опросе приняли участие 33 менеджера из трех главных офисов города. Для проведения опроса необходимо было взять за основу анкету, когда-либо использованную в предыдущих исследованиях для оценки уровня продуктивности сотрудников. В процессе поиска подходящего опроса были рассмотрены пять наиболее релевантных анкет, описанных в пункте 1.4 данной работы.

При анализе набора из пяти анкет были сделаны следующие выводы. Первая анкета включала в себя в большей степени вопросы, касающиеся здоровья и жизнедеятельности сотрудника. Второй, третий и четвертый опросы затрагивали исключительно удовлетворенность сотрудников условиями их трудовой деятельности и не имели связи с их продуктивностью. Вторая и четвертая анкеты отличались сравнительно небольшим количеством вопросов. Это говорит о невозможности провести проверку на достоверность предоставленных ответов.

Важно добавить, что состав вопросов пятой анкеты – Job Diagnostic Survey в большей степени охватывал детерминанты продуктивности сотрудников, рассмотренных в теоретическом обзоре. Таким образом, для проведения дальнейшего исследования и опроса клиентских менеджеров ПАО «Сбербанк» была выбрана последняя анкета, она состоит из восьми разделов.

В первом разделе респонденту предлагается оценить, в какой степени такие аспекты, как возможность самостоятельного принятия решений, степень сложности и вариативности задач, значимость его работы для компании, а также людей, с которыми он работает, частота обратной связи от руководителя и коллег присутствуют в его ежедневной работе.
Вопросы второго раздела во многом пересекаются с вопросами из первой секции, что впоследствии даст возможность оценить достоверность полученных данных, однако, на данном этапе респонденту предлагается оценить не то, в какой степени предложенные утверждения присущи его работе, а то насколько точно они ее описывают.
Третья секция включает в себя вопросы о том, что думает респондент о своей работе, в данной секции предлагаются утверждения, и измеряется степень согласия или не согласия с ними респондента.
Вопросы четвертого раздела касаются удовлетворенности опрашиваемого определенными аспектами его работы.
В пятой секции респонденту предлагается оценить, что думают его коллеги о работе в компании, и насколько они ей удовлетворены.
Шестая секция посвящена тому, насколько сильно опрашиваемый хотел бы иметь условия работы, описанные в предлагаемых ему утверждениях.
Вопросы седьмой секции во многом дублируют вопросы секции шесть. Разница состоит в том, что в секции 7 респонденту нужно выбрать из двух конкретных описаний условий работы наиболее предпочтительный.
Секция восемь содержит вопросы, касающиеся биографии опрашиваемого и представляющих контрольные переменные исследования.

При составлении анкеты для данной работы были использованы все разделы Job Diagnostic Survey за исключением третьего, шестого и седьмого, поскольку вопросы данных разделов либо недостаточно релевантны целям и задачам данного исследования, либо повторяют вопросы, уже содержащиеся в других разделах. Помимо вопросов анкеты Job Diagnostic Survey в итоговую анкету, которую предлагалось заполнить клиентским менеджерам, были включены вопросы об их опыте работы в банковской сфере и опыте работы в ПАО «Сбербанк», выраженных в количестве лет. Таким образом, итоговая анкета состоит из 45 вопросов, среди которых 9 вопросов касаются личных характеристик менеджеров, а 36 вопросов касаются факторов, влияющих на продуктивность их работы. Перечень вопросов, взятых из опроса «Job Diagnostic Survey» был переведен на русский язык. Итоговая анкета представлена в Приложении 1. Каждый из вопросов анкеты представляет собой отдельную переменную, все переменные исследования описаны ниже. Описание зависимой переменной в таблице 1.

Таблица 1

Описание зависимой переменной

Переменная	Описание	Значение. %
Performance	Процент выполнения общего плана по продаже банковских продуктов	[27,52; 150]

Описание контрольных переменных исследования в таблице 2.

Таблица 2

Описание контрольных переменных

Переменная	Описание	Значение
Gender	Пол респондента	1 – мужчина 0 – женщина
<29	Возраст респондента от 20 до 29 лет	1 – если да 0 – если нет
<39	Возраст респондента от 29 до 39 лет	1 – если да 0 – если нет
Legally married	Респондент замужем/женат	1 – если да 0 – если нет
Have girlfriend/boyfriend	Респондент живет с молодым человеком/девушкой	1 – если да 0 – если нет
Live with parents	Респондент живет с родителями	1 – если да 0 – если нет
Single	Респондент живет один	1 – если да 0 – если нет
Children	У респондента есть дети	1 – если да 0 – если нет
Very difficult	Респондент оценивает уровень своего дохода, как очень низкий	1 – если да 0 – если нет
Enough	Респондент оценивает уровень своего дохода, как достаточный	1 – если да 0 – если нет
More than enough	Респондент оценивает уровень своего дохода, как высокий	1 – если да 0 – если нет
Experience in banking	Опыт работы в банковской отрасли	[0.5 ; 20] лет
Experience in Sberbank	Опыт работы в ПАО «Сбербанк»	[0.5 ; 13] лет
High(Specialist)	Респондент имеет высшее образование, специалист	1 – если да 0 – если нет
High(Bachelor)	Респондент имеет бакалаврскую степень	1 – если да 0 – если нет
High(Master)	Респондент имеет степень магистра	1 – если да 0 – если нет

Описание переменных, отвечающих за факторы, влияющие на производительность клиентских менеджеров представлено в Приложении 1.

Зависимая переменная исследования представляет собой процент выполнения плана по продаже банковских продуктов менеджерами за квартал. В данной работе использованы данные за первый квартал 2018 года. Перечень банковских продуктов, входящих в план для менеджеров малого бизнеса и для менеджеров по работе с ключевыми клиентами описан в разделе 1.2 обзора литературы. Процент выполнения общего плана представляет собой сумму процентов выполнения планов по конкретным банковским продуктам различным для каждого типа менеджеров, взвешенных с определенными коэффициентами. Так для менеджеров малого бизнеса процент выполнения общего плана рассчитывается по формуле (1), для менеджеров по работе с ключевыми клиентами по формуле (2).

Прежде чем перейти к анализу полученных данных, в исследовании проводится проверка данных на достоверность и надежность. Под надежностью данных, как правило, понимается внутренняя согласованность характеристик, описывающих объект и устойчивость к изменению условий, в том числе устойчивость данных на протяжении определенного временного отрезка. Поскольку в работе данные по типу являются кросс-секционными, определить их устойчивость во времени не представляется возможным, однако, можно определить внутреннюю согласованность данных. Наиболее популярным методом, применяемым для измерения внутренней согласованности при работе с опросами является расчет коэффициента альфа Кронбаха. (Cronbach,1951) Данный инструмент позволит оценить, насколько хорошо подобранный набор вопросов позволяет охарактеризовать респондентов. Формула для расчета коэффициента альфа приведена ниже.

, (3)

где: N – количество вопросов анкеты;

r – средний коэффициент корреляции между ответами на вопросы анкеты.

Если значение коэффициента лежит в диапазоне от (0; 0,5) – данные признаются недостаточно согласованными, от [0,5; 0,6) – плохо согласованными, от [0,6; 0,7) – недостаточно согласованными, от [0,7; 0,8) – достаточно согласованными, от [0,8; 0,9) – хорошо согласованными, [0,9; 1] – очень хорошо согласованными. Значение коэффициента альфа Кронбаха для данных исследования составило 0,91, что говорит об очень хорошей внутренней согласованности данных и служит подтверждением их надежности.

Под достоверностью данных понимается степень их соответствия реальности, то, насколько в дальнейшем можно будет доверять результатам, полученным при проведении эмпирического анализа этих данных. Достоверность полученных данных определяется в работе посредством корреляционного анализа между ответами респондентов на вопросы с близкими по смыслу формулировками. Пример подобного анализа приведен в таблице 3.

Таблица 3

	Выполняя свою работу, я могу самостоятельно оценить качество ее выполнения	По результатам выполнения своей работы я не могу оценить, насколько хорошо я с ней справляюсь
Выполняя свою работу, я могу самостоятельно оценить качество ее выполнения	1	-0,77
По результатам выполнения своей работы я не могу оценить, насколько хорошо я с ней справляюсь	-0,77	1

Корреляционная связь между ответами на вопросы с близкими по смыслу формулировками

В ходе проверки данных на достоверность были исключены из выборки два респондента, чьи ответы не соответствовали логике и снижали коэффициенты корреляции между схожими со смыслу вопросами. Всего в опросе насчитывается 12 пар вопросов с похожими формулировками, значения коэффициентов корреляции между которыми лежат в пределах от -0,82 до -0,5 в случае, если формулировки противоположны по смыслу и от 0.65 до 0,82 в случае, если формулировки по смыслу одинаковы. Указанные коэффициенты корреляции рассчитаны уже после удаления двух респондентов, ответы которых вызвали сомнения в части достоверности. Высокие коэффициенты корреляции говорят о том, что представленные данные можно считать достоверными. (Drost, 2011) Помимо нахождения корреляций между близкими или же противоположными по смыслу вопросами для проверки достоверности данных использовался тест на равенство средних. Для проверки равенства средних двух независимых выборок применяют t-критерий Стьюдента. В рамках анализа на достоверность проверялась гипотеза о равенстве средних для нескольких пар ответов на похожие по смыслу вопросы анкеты. Суть данного критерия заключается в том, что на основании информации о средней величине ответов всех менеджеров и стандартному отклонению этих ответов на какой-либо вопрос, взятый как основной, и на похожий вопрос вычисляется значение t по формуле:

, (4)

где: – среднее значение для первой выборки;

– среднее значение для второй выборки;

– число наблюдений в первой выборке;

– число наблюдений во второй выборке;

S – стандартное отклонение, рассчитываемое по формуле:

где: – дисперсия для первой выборки;

– дисперсия для второй выборки.

После того как вычисленное значение t найдено, критическое значение t находится по таблице в соответствии с величиной степеней свободы, равной . Если и найденное p-value > α, α - заданный уровень значимости, то можно говорить о том, что нулевая гипотеза о равенстве средних не отвергается, и среднее одной и другой выборок равны. Тест на равенство средних проводился для пяти пар схожих по смыслу вопросов, для всех вопросов нулевая гипотеза о равенстве средних не отклонилась, что говорит о достоверности полученных данных. Результаты в таблице 4.

Таблица 4

Результаты теста на равенство средних

	Переменная	Среднее			p-value
1	Stsfd with salary	4,65	0,01	2,00	0,99
	Stsfd with contribution repayment	4,68
2	Stsfd with collective	5,84	0,06	2,00	0,95
	Stsfd with community	6,09
3	Stsfd with treatment	5,55	0,02	2,00	0,98
	Stsfd with manager's support	5,65
4	Stsfd with treatment	5,55	0	2,00	1
	Stsfd with supervision quality	5,55
5	Stsfd with manager's support	5,65	0,02	2,00	0,98
	Stsfd with supervision quality	5,55

Как было указано выше, клиентские менеджеры в ПАО «Сбербанк» делятся на менеджеров по работе с ключевыми клиентами и менеджеров малого бизнеса. В выборке менеджеры по работе с ключевыми клиентами представляют большинство, это видно на рисунке 1.

Рис. 1. Доли менеджеров разных типов в выборке, %

Далее можно перейти к анализу описательных статистик, приведенных в таблице 5 (расшифровка переменных приведена в Приложении 2).

Таблица 5

Описательные статистики

	Переменная	Среднее	Ст.отклонение
	Performance	80,21	32,64
Контрольные переменные	Gender	0,10	0,30
	X.29	0,55	0,51
	X.39	0,42	0,50
	Legally married	0,58	0,50
	Have girlfriend/boyfriend	0,19	0,40
	Live with parents	0,06	0,25
	Single	0,18	0,37
	Children	0,48	0,51
	Very difficult	0,10	0,30
	Enough	0,48	0,51
	More than enough	0,41	0,50
	Experience in banking	5,54	4,57
	Experience in Sberbank	4,45	3,70
	High(Specialist)	0,58	0,50
	High(Bachelor)	0,23	0,43
	High(Master)	0,19	0,40
Факторы продуктивности	Independence	4,87	1,34
	Variety&Skills_1	5,45	1,15
	Importance to others	5,58	1,29
	Feedback awareness_1	5,61	1,33
	Self-assessment_1	2,00	1,24
	Self-assessment_2	5,55	1,31
	Variety&Skills_2	2,87	1,78
	Feedback awareness_2	1,61	0.80
	Estimating performance	4,90	1,33
	Initiative	2,87	1,38
	Feedback frequency	5,68	1,40
	Enable self_assess	2,00	1,18
	Unimportance to others	2,10	1,25
	Stsfd with workplace security	4,61	2,12
	Stsfd with salary	4,65	1,43
	Stsfd with self-improvement	4,84	1,13
	Stsfd with collective	5,84	1,07
	Stsfd with treatment	5,55	1,36
	Stsfd with community	6,10	0.98
	Stsfd with manager's support	5,65	1,14
	Stsfd with freedom	5,10	1,33
	Stsfd with helping others	5,84	1,16
	Stsfd with challenges	5,35	1,28
	Stsfd with supervision quality	5,55	1,03
	Stsfd with contribution repayment	4,68	1,28
	Sure about future in a company	4,71	1,94
	Most people stsfd doing job well	5,10	1,66
	Most people stsfd with work	3,94	1,91
	Most people find work needless	3,42	1,82
	Most people feel responsible	5,55	1,55
	Most people know how to do job well	5,39	1,58
	Most people find work important	5,55	1,39
	Most people are responsible for quality	5,13	1,34
	Most people think about quit job	4,52	1,73
	Most people feel unhappy doing job bad	4,52	1,86
	Most people can't estimate themselves	4,10	1,92

Опираясь на данные описательных статистик, можно охарактеризовать среднего респондента выборки. Средний респондент - женщина в возрасте от 20 до 29 лет, замужем, имеющая достаточный доход, опыт работы в банке около шести лет, опыт работы в ПАО «Сбербанк» около четырех лет, образовательная степень – специалист. Средний процент выполнения общего плана - 80,21%. В выборке есть 4 опрошенных, выполнивших план на максимальную величину - 150%. Если обратиться к описанию этих респондентов, то все из них – женщины, две из которых в возрасте от 20 до 29 лет, две другие в возрасте от 29 до 39 лет, три из четырех замужем, все из них оценивают свой доход как более, чем достаточный. Средний опыт работы среди этих высокопроизводительных менеджеров – 12,5 лет в банковской отрасли и 7,5 лет в Сбербанке. Самым низко производительным в выборке оказался мужчина в возрасте от 20 до 29 лет, имеющих степень специалиста и опыт работе в банковской сфере и в ПАО «Сбербанк» равный двум годам. Его показатель выполнения плана – 27,52%.

Результаты корреляционного анализа между продуктивностью менеджеров и их личными характеристиками, а также другими предполагаемыми факторами продуктивности представлены в таблице 6.

Таблица 6

Корреляционный анализ связи продуктивности и предполагаемых факторов, оказывающих на нее влияние

	Performance		Performance
Gender	-0,26	Feedback frequency	-0,12
X.29	-0,07	Enable self_assess	-0.19
X.39	-0,07	Unimportance to others	-0.13
Legally married	0	Stsfd with workplace security	-0,12
Have girlfriend/boyfriend	-0,24	Stsfd with salary	0,21
Live with parents	0,06	Stsfd with self-improvement	0,10
Single	0,22	Stsfd with collective	0,26
Children	-0,11	Stsfd with treatment	0,22
Very difficult	-0,04	Stsfd with community	0,18
Enough	-0,34*	Stsfd with manager's support	0,15
More than enough	0,36**	Stsfd with freedom	-0,03
Experience in banking	0,44***	Stsfd with helping others	0,07
Experience in Sberbank	0,20	Stsfd with challenges	0,25
High(Specialist)	-0,23	Stsfd with supervision quality	0,04
High(Bachelor)	0,10	Stsfd with contribution repayment	0,32*
High(Master)	0,18	Sure about future in a company	0,30*
Independence	0,12	Most people stsfd doing job well	0,47***
Variety&Skills_1	0,24	Most people stsfd with work	0,50***
Importance to others	0,33*	Most people find work needless	-0,38**
Feedback awareness_1	0,13	Most people feel responsible	-0,09
Self-assessment_1	-0,23	Most people know how to do job well	-0,10
Self-assessment_2	0,13	Most people find work important	-0,15
Variety&Skills_2	-0,08	Most people are responsible for quality	0,30*
Feedback awareness_2	-0,13	Most people think about quit job	-0,54***
Estimating performance	0,02	Most people feel unhappy doing job bad	-0,21
Initiative	-0,05	Most people can't estimate themselves	-0,46***

***-уровень значимости 1%; **-уровень значимости 5%; *-уровень значимости 10%

Корреляционный анализ показывает, что положительная линейная взаимосвязь наблюдается между продуктивностью и достаточно высоким уровнем дохода, тогда как между достаточным уровнем дохода и продуктивностью связь отрицательная. Опыт в банковской отрасли положительно связан с производительностью менеджеров. Что касается других факторов, положительно связанных с производительностью, среди них отмечаются важность выполняемой работы для других людей, наличие уверенности насчет будущего в компании и удовлетворенность качеством выполнения работы среди коллеги респондента. Напротив, отрицательно связаны с продуктивностью, согласно корреляционному анализу, ощущение коллективом бесполезности выполняемой работы, настроения о прекращении работы в компании среди коллег, отсутствие возможности оценить качество выполняемой работы. Между независимыми переменными исследования так же наблюдаются достаточно высокие коэффициенты корреляции. Так, корреляция между опытом работы в банковской сфере и опытом работы в ПАО «Сбербанк» составила 0,75, некоторые переменные, характеризующие схожие вопросы анкеты также высоко коррелированы между собой, как отмечалось выше. Значения коэффициентов корреляции между ними доходят до 0,82 по модулю. Этот факт может привести к возникновению проблемы мультиколлинеарности при одновременном включении высоко скоррелированных переменных в одну модель.

Наличие корреляционной связи между зависимой и некоторым количеством независимых переменных позволяет перейти к следующему шагу – эконометрическому анализу.

Ввиду того, что изначально переменных в исследовании больше, чем наблюдений, в работе применяется метод главных компонент с целью сокращения числа переменных. Таким образом, эмпирический анализ проводится два этапа:

Расчет главных компонент;
Построение модели множественной линейной регрессии, где зависимой переменной является продуктивность работников, а полученные главные компоненты используются в качестве независимых переменных.

Идея метода главных компонент состоит в переходе к созданным на основе реальных переменных искусственным переменным, которые в отличие от реальных не коррелированы между собой, и представляют собой линейные комбинации исходных переменных. За счет того, что в компоненты попадают переменные с наибольшей дисперсией появляется возможность сохранить максимальный объем информации из данных, задействовав при этом минимальное количество переменных. Каждая из главных компонент рассчитывается по формуле 6. Формирование главных компонент производится только на основе переменных, характеризующих факторы производительности, все переменные, отвечающие за личные характеристики, не принимают участия в этой процедуре.

где: i-я компонента;

доля j-й переменной в i-й компоненте;

j-я переменная в i-й компоненте.

Поскольку цель метода главных компонент – выбрать максимально изменчивые переменные, то есть переменные, обладающие наибольшей дисперсией, алгоритм подбирает веса так, чтобы разброс первой главной компоненты - был максимально возможным. Все последующие главные компоненты, подбираются в соответствии с двумя упомянутыми принципами – выборочной дисперсии и отсутствия корреляции между компонентами.

Учитывая тот факт, что изначально в базе данных присутствуют переменные разных типов – бинарные и количественные, их необходимо стандартизировать, то есть привести к одинаковым единицам измерения. Стандартизация переменных исследования производится по формуле 7.

где: стандартизированное значение переменной;

переменной;

стандартное отклонение переменной.

После стандартизации данных можно перейти к построению модели множественной линейной регрессии вида:

, (8)

где: – вектор переменных, отвечающих за личные характеристики i-го респондента;

– вектор главных компонент, представляющих собой линейные комбинации факторов продуктивности i-го респондента;

– ошибка наблюдения.

Для оценки модели используется статистический пакет R 3.4.3, функционал которого позволяет произвести расчет значений главных компонент, долей, с которыми переменные входят в компоненты, а также оценить регрессионную модель.

Следующий раздел посвящен описанию результатов анализа.

2.3 Описание результатов

Результаты расчета главных компонент представлены в таблице 7. В последней строке таблицы указано, какую долю дисперсии объясняет выбранное количество компонент. Поскольку основная задача использования метода главных компонент в исследовании – это сокращение числа переменных, дальнейшее увеличение числа компонент с целью повышения процента объясняемости разброса переменных противоречит изначальным мотивам применения данного метода. Поэтому было принято решение включить в модель такое число главных компонент, с помощью которого можно объяснить не менее 50% дисперсии набора переменных. Таким образом, в итоговое уравнение модели множественной линейной регрессии были включены четыре компоненты.

Таблица 7

Значения главных компонент

№ респондента	PC1	PC2	PC3	PC4
1	-4.05	6.19	-2.23	6.34
2	-0.13	4.17	1.22	-0.76
3	9.39	-6.84	0.74	-2.21
4	-4.12	-2.24	2.57	-2.56
5	-0.18	0.76	-0.64	1.81
6	2.47	-3.03	0.11	1.18
7	6.49	5.92	-3.42	0.36
8	6.27	1.72	-3.22	-4.63
9	-0.73	0.54	1.43	-2.49
10	-0.07	-2.31	7.91	2.07
11	-7.85	1.28	-0.06	1.44
12	-6.15	-2.05	-0.19	-5.06
13	2.39	1.41	-0.89	-1.45
14	1.13	5.25	-0.29	0.11
15	-1.54	-4.10	-2.83	0.02
16	1.42	2.13	-1.54	-0.25
17	-3.69	-1.94	2.33	1.38
18	-7.00	4.24	5.90	-4.77
19	0.61	-5.53	-0.61	0.56
20	-7.90	-1.69	-1.29	2.35
21	4.22	-1.65	5.12	1.29
22	3.42	-4.61	-0.08	2.01
23	1.81	-0.24	1.55	-0.57
24	3.82	9.43	0.77	-1.16
25	0.22	1.63	-3.58	-3.96
26	5.10	0.92	1.52	6.19
27	-2.32	-1.67	-3.80	0.16
28	2.51	-4.45	-0.04	-0.23
29	-4.84	-2.94	-5.89	1.04
30	0.72	2.42	2.34	1.39
31	-1.41	-2.73	-2.89	0.37
Доля объясненной дисперсии	20%	36%	45%	53%

Отметим, что корреляции между компонентами, искусственно созданными из числа 36 переменных, практически отсутствует, это проиллюстрировано в таблице 8.

Таблица 8

Корреляционная матрица главных компонент

	PC1	PC2	PC3	PC4
PC1	1	-	-	-
PC2	8.82E-10	1	-	-
PC3	-2.2E-10	1.98E-10	1	-
PC4	1.4E-10	1.96E-09	3.48E-11	1

В каждой из компонент можно выделить несколько переменных, обладающих наибольшим весом. Исходя из этого компонентам можно дать интерпретацию. Первая компонента представляет настроения сотрудников и коллектива относительно работы в компании, вторая компонента – оценку качества и значимости работы, третья – взаимоотношения с руководством и отношение сотрудника к компании, четвертая – оценку качества выполнения работы сотрудником и коллективом. Более точная интерпретация каждой из компонент приведена в таблице 9. Полный перечень переменных с указанием их долей в каждой компоненте дан в приложении 3.

Таблица 9

Переменные с наибольшими весами в каждой из главных компонент

№ компоненты	Интерпретация компоненты	Переменная	Доля в главной компоненте
1 компонента (PC1)	Удовлетворенность работой коллектива и четкие карьерные перспективы	Sure about future in a company	0,30
1 компонента (PC1)		Most people stsfd with work	0,32
2 компонента (PC2)	Способность оценить качество своей работы и значимость работы для компании	Self-assessment_1	-0,42
2 компонента (PC2)		Unimportance to others	-0,35
3 компонента (PC3)	Частота обратной связи от руководителя и четкие карьерные перспективы	Feedback frequency	0,31
3 компонента (PC3)		Sure about future in a company	0,31
4 компонента (PC4)	Невозможность оценить качество выполнения работы и неудовлетворенность коллег плохо выполненной работой	Enable self_assess	-0,42
4 компонента (PC4)		Most people feel unhappy doing job bad	0,42

Результаты регрессионного анализа приведены в таблице 10. Важно подчеркнуть, что в итоговую спецификацию модели не вошли переменные, характеризующие пол, наличие детей и образование респондента. Было протестировано несколько возможных спецификаций модели, разница между которыми заключалась в наличии или отсутствии определенных переменных, касающихся личных характеристик, в итоге при помощи F-теста на совместную значимость групп переменных были выбраны переменные, вносящие наибольший вклад в объяснение дисперсии зависимой переменной модели. Также отметим, что в каждом из блоков переменных, отвечающих за личные характеристики, таких, как семейное положение, уровень дохода и уровень образования, одна переменная из каждого блока была взята за базовую. Так, в группе переменных, отвечающих за семейное положение, базовой стала переменная «Женат/замужем (Legally married)», в группе переменных, характеризующих доход – «Очень низкий доход (Very difficult)», в группе переменных, отвечающих за уровень образования – «Высшее образование, специалист (High(Specialist))». Это было сделано, чтобы избежать мультиколлинеарности. С этой же целью была удалена переменная, отвечающая за опыт работы в ПАО «Сбербанк» (Experience in Sberbank), поскольку она сильно коррелирована с переменной, относящейся к опыту работы в банковской сфере (Experience in banking).

Таблица 10

Результаты регрессионного анализа

Переменная	Расшифровка
Intercept	Константа	80,22***
X.29	Возраст респондента от 20 до 29 лет	9,17
Have.girlfriend.boyfriend	Респондент живет с молодым человеком/девушкой	1,04
Live.with.parents	Респондент живет с родителями	7,68
Single	Респондент живет один	9,18
Enough	Респондент оценивает уровень своего дохода, как достаточный	-18,04*
More.than.enough	Респондент оценивает уровень своего дохода, как высокий	-1,34
Experience.in.banking	Опыт работы в банковской отрасли	8,23
PC1	Настроения сотрудников и коллектива относительно работы в компании	2,26*
PC2	Оценка качества и значимости работы	3,16**
PC3	Взаимоотношения с руководством и отношение сотрудника к компании	-1,97
PC4	Оценка качества выполнения своей работы сотрудником и коллективом	1,97

***-уровень значимости 1%; **-уровень значимости 5%; *-уровень значимости 10%

Доля объясненной дисперсии зависимой переменной модели составила 61%, F-статистика = 2,71**, что говорит о значимости модели в целом. Полученные результаты говорят о наличии отрицательной связи между достаточным уровнем дохода респондента и продуктивностью его работы. Если менеджер имеет достаточный доход, то его производительность ниже на 18%, чем у менеджера, имеющего очень низкий доход. Отсюда можно сделать вывод о том, что сотрудники, получающие достаточную заработную плату и не испытывающие трудностей не стремятся увеличивать свою производительность. Помимо дохода значимость в модели показали первая и вторая главные компоненты, описывающие удовлетворенность работой коллектива и карьерные перспективы менеджера и оценку качества и значимости работы соответственно. Коэффициент при первой главной компоненте показывает, что уверенность менеджера в его карьерных перспективах в компании, а также чувство удовлетворенности работой среди его коллег увеличивают продуктивность работы менеджера на 2,26%. При интерпретации полученного коэффициента при второй главной компоненте следует учесть, что обе переменные, обладающие наибольшими весами в этой компоненте, имеют отрицательный знак. Таким образом, можно сказать, что невозможность оценить качество своей работы и ощущение незначительности выполняемой работы снижают производительность менеджеров на 3,16%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ, проведенный с целью выявления факторов, детерминирующих производительность клиентских менеджеров, и основанный на выборке из 31 наблюдения, полученных в ходе проведения анкетирования клиентских менеджеров трех главных офисов ПАО «Сбербанк» в городе Перми, позволил выделить ряд факторов положительно и отрицательно влияющих на производительность.

Среди факторов, влияющих на продуктивность клиентских менеджеров положительно - уверенность сотрудника в будущем компании, в ее устойчивом развитии и перспективах развития своей карьеры внутри нее. Безусловно, если человек отчетливо видит свою траекторию развития в компании, у него появляется возможность ставить себе цели и достигать их, а это напрямую связано с производительностью. Еще одним фактором, который способствует увеличению производительности клиентских менеджеров, является удовлетворенность работой коллектива. Мнение человека о работе или каких-либо других вещах зачастую формируется под воздействием мнения окружающих его людей, поэтому атмосфера в коллективе очень важна для поддержания мотивации и производительности сотрудников.

К негативным детерминантам продуктивности клиентских менеджеров можно отнести невозможность оценить результаты своей работы и ощущение низкой значимости выполняемой работы для компании. Чувствовать значимость своей работы и видеть ее результаты - важные атрибуты того, кто ценит свою работу. Руководителям важно следить за тем, чтобы люди, которым небезразлично то, чем они ежедневно занимаются на работе, могли в полной мере ощутить отдачу от вложенных усилий, причем не только в материальном выражении, но и в одобрении, поддержке со стороны руководителя, коллег и компании. В число других факторов, негативно отражающихся на продуктивности, попал достаточный уровень дохода. Исследование показало, что менеджеры, оценивающие свой доход, как достаточный, менее производительны нежели те, кто оценивает свой доход как очень низкий. Вероятно, это связано с тем, что достигая достаточного заработка сотрудники перестают испытывать финансовые трудности, успокаиваются и стимулы работать более производительно пропадают. Подобное поведение характерно для не амбициозных сотрудников. В данной ситуации руководителю менеджеров, воспринимающих свой уровень дохода, как достаточный, необходимо искать средства мотивации помимо финансового вознаграждения.

Исследование имеет и ряд ограничений. Во-первых, в ходе работы удалось проанализировать не все факторы, определяющие производительность сотрудников, которые были упомянуты в предыдущих исследованиях. В работах, проводимых ранее и затрагивавших схожие вопросы, среди детерминант продуктивности отмечались стиль руководства, коучинг, вовлеченность сотрудников, корпоративная культура, рабочая среда, мотивация, возможности обучения. Структура выбранного в работе опроса не позволила охватить все указанные факторы, однако большинство из них были проанализированы в работе. Среди них можно выделить стиль руководства, коучинг, в рамках изучения влияния на производительность которого были включены вопросы об обратной связи от руководителя, вовлеченность, рабочую среду и мотивацию. Исследование оставшихся факторов таких, как корпоративная культура и возможности обучения – возможный вектор развития данной работы.

Во-вторых, в ходе исследования удалось собрать небольшое количество наблюдений, что лишило возможности проанализировать отличия в факторах между менеджерами по работе с ключевыми клиентами и менеджерами по малому бизнесу. В дальнейшем представляется важным проверить, есть ли разница в факторах, оказывающих влияние на общую производительность менеджеров разных типов, а также существуют ли различия в факторах, если в качестве зависимой переменной рассматривать не общий выполненный план, а план по продаже конкретных банковских продуктов.

В настоящий момент видятся следующие перспективы развития исследования: первая – расширять число исследуемых факторов; вторая – увеличивать число наблюдений, чтобы иметь возможность изучить особенности формирования факторов продуктивности для разных типов клиентских менеджеров, это было бы полезно их руководителям для планирования стратегии мотивирования менеджеров и управления показателями их работы.

Резюмируя вышесказанное, на основании проведенного анализа хотелось бы дать несколько рекомендаций руководителям клиентских менеджеров ПАО «Сбербанк». Во- первых руководителям следует поощрять работу клиентских менеджеров не только материально, что, как выяснилось в ходе исследования, не способствует увеличению производительности, но, в первую очередь, морально, не забывая напоминать о том, что их работа очень важна для компании, и они вносят существенный вклад в ее успешное развитие. Во-вторых, руководителям имеет смысл регулярно обсуждать с менеджерами перспективы их развития в компании, поддерживать их на пути их карьерного развития. Наконец, важно сохранять в коллективе атмосферу удовольствия и удовлетворенности от выполняемой работы, что что будет способствовать росту производительности работы клиентских менеджеров.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бондарь И.К. (2000) Производительность труда: вопросы теории и практики
Галиуллин, Х., Ермаков, Г., Симонова, М. (2017) Понятие эффективности труда // Экономика труда
Должностная инструкция клиентского менеджера ПАО «Сбербанк» (2018)
Криницына З. В. (2015) Диагностика проблем мотивации работой персонала в организации. Сетевой научно-практический журнал «Научный результат»
Aktar, S., Ali, M., Sachu, M. (2012). The impact of rewards on employee performance in commercial banks of Bangladesh: An empirical study. IOSR Journal of Business and Management
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kaileberg, A. (2000). Manufacturing advantage. Ithaca, NY: ILR Press
Appiah, C. (2010). Human Resource Strategies for International Growth. London: Routledge
Armstrong, M., Murlis, H. (2004). Reward management: A hanbook of remuneration strategy and practice. 5th edition. London: Kogan Page Limited
Aryan, R., Singh, A. (2015). Impact of motivation and recognition on employees’ performance: A study on public and private sector banks in Punjab and Haryana. Global Journal of Management and Business Research, 15(13), 1-7.
Athar, R., Shah, F.M. (2015). Impact of training on employee performance (banking sector Karachi). IOSR Journal of Business and Management
Bartram, T., Casimir, G. (2007). The relationship between leadership and follower in-role performance and satisfaction with the leaders: The mediating effects of empowerment and trust in the leader. Leadership and Organization Development Journal
Borges-Andrade, J., Pilati, R. (2015) Affective predictors of the effectiveness of training moderated by the cognitive complexity of expected competencies. International Journal of Training and Development, Blackwell Publishing Ltd
Briner, R., Carroll, P., Daniels, K., Guppy, A., Kelly, C., Perryman, S., Risk, J., Tyers, C. (2001) A Critical Review of Psychosocial Hazard Measures. The Institute for Employment Studies Mantell Building University of Sussex Brighton BN1 9RF United Kingdom
Carlsen, K. (2003), Sales motivation: one size does not fit all, Selling, October
Carrell, R., Elbert, N, Kuzmits, F. (1989). Personnel: Human Resource Management. Columbus: Merrill Publishing Company
Champathes, M. (2006). Coaching for performance improvement: The coach model. Development and Learning in Organizations
Challa, A. (2015). Factors affecting the performance of employees at banks in Andhra Pradesh. MERC Global’s International Journal of Social Science and Management
Danish, Q., Mehreen, S., Saeed, I., Shahid, A. (2014). Spirit at work and employee engagement in banking sector of Pakistan. The Journal of Commerce
Deal, T., Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA.
Denton, D. (1991). What’s wrong with these employees? Business Horizons
DuBrin, A. (2004). Leadership: Research findings, practice and skills. New York: Hougton Mifflin.Johnston, R./Jones, P. (2004): Service productivity: Towards understanding the relationship between operational and customer productivity, International Journal of Productivity and Performance Management
Geroy G., Wright, P. (2001). Human competency engineering and world class performance: a cross – cultural approach, Cross Cultural Management: An International Journal
Gordon, B. (1992). Are Canadian firms under investing in training? Canadian Business Economics
Grant, A. (2007). Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Diff erence. Academy of Management Review Does Intrinsic Motivation Fuel the Prosocial Fire? Motivational Synergy in Predicting Persistence, Performance, and Productivity. Journal of Applied Psychology Employees without a Cause: Th e Motivational Eff ects of Prosocial Impact in Public Service. International Public Management Journal
Grant Adam M., Elizabeth, M., Grace, C., Keenan, C., David, L., Karen, L. (2007). Impact and the Art of Motivation Maintenance: Th e Eff ects of Contact with Benefi ciaries on Persistence Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes
Hackman, J., Oldham, R. (1974), The Job Diagnostic Survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, UK: McGraw-Hill.Janssen, O. and NW. Van Yperen, Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange and the outcomes of job performance and Job Satisfaction.
Hulin, C. L., Kendall, L., Smith, P. C. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago: Rand McNally
Jagannathan, A. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management
Janssen, O. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange and the outcomes of job performance and Job Satisfaction.
Jobber, D., Lee, R. (1994). A comparison of the perceptions of sales management and sales people towards sales force motivation and demotivation, Journal of Marketing
Julius, S., Thiyakesh, P. (2016). Organizational factors influencing employees’ performance in the banking sector of Nagapattinam town. European Academic Research
Lam, S., Yik, M., Schaubroeck, J. (2002). Responses to formal performance appraisal feedback: The role of negative affectivity. Journal of Applied Psychology
Muda, I., Rafiki, A., Harahap, M. (2014). Factors influencing employees’ performance: A study on the Islamic banks in Indonesia. International Journal of Business and Social Science
Northouse, P. (2007). Leadership Theory and Practice. London: Sage Publications.
Paul E. Spector Department of Psychology University of South Florida, 1994
Petrovsky, N.( 2009). Does Public Service Motivation Predict Higher Public Service Performance? A Research Synthesis. Paper presented at the 10th Biennial Public Management Research Conference, Columbus, OH
Ritz, A,. (2009). Public Service Motivation and Organizational Performance in Swiss Federal Government. International Review of Administrative Sciences
Saeed, R., Lodhi, R., Mussawar, S., Iqbal, A., Nayab, H.H., Yaseen, S. (2013). Factors affecting the performance of employees at work place in the Banking sector of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research
Prabhakar, R., Sandhu, N. (2012). Factors influencing the quality of work life in the Indian banking industry: An empirical study. International Proceedings of Economics Development and Research
Schein, E. (1990). Organizational Culture. American Psychologist
Toit, A. (2007), Making sense through coaching. Journal of Management Development
Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, 22, 120
World Health Organization, The Health and Work Performance Questionnaire. (2001). World Health Organization Composite International Diagnostic

Приложение 1

Опрос для клиентских менеджеров ПАО "Сбербанк"

Блок вопросов 1

Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы самостоятельны в принятии решений о выполнении вашей работе? (1-должность почти не позволяет принимать решения о том, как и когда должна быть выполнена работа, 7-должность предоставляет полную самостоятельность в принятии таких решений)
Оцените по шкале от 1 до 7, насколько разнообразна ваша работа и насколько она позволяет использовать различные Ваши навыки и таланты? (1-должность требует от меня выполнять однообразную рутинную работу, 7-должность позволяет мне выполнять много разнообразных функций, затрагивая мои таланты и навыки)
Оцените по шкале от 1 до 7, насколько значима и важна ваша работа и насколько качество ее выполнения может повлиять на благополучие других людей? (1-низкий уровень значимости, 7-работа значительно влияет на других людей)
Оцените по шкале от 1 до 7, насколько хорошо вы осведомлены о том, как ваши руководители и коллеги оценивают вашу работу? (1-я почти не осведомлен о мнении коллег и руководства по поводу моей работы, 7-руководители и коллеги постоянно дают мне обратную связь с оценкой моей работы)
Оцените от 1 до 7, насколько полно Вы сами можете оценить качество выполнения своей работы? (1-я вижу результаты своей работы и могу в полной мере оценить качество ее выполнения, 7-работа построена так, что я получаю лишь обратную связь о том, как я ее выполняю и не могу оценить результаты своей работы самостоятельно)
"Выполняя свою работу, я могу самостоятельно оценить качество ее выполнения " Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Работа довольно простая и рутинная" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Руководитель и коллеги почти НИКОГДА не дают мне обратную связь о том, насколько хорошо я выполняю свою работу" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Оценить качество выполнения моей работы могут многие люди " Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Моя работа лишает меня возможности проявлять собственную инициативу и самостоятельно принимать решения" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Руководитель часто дает мне обратную связь о том, насколько хорошо я выполняю свои обязанности" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"По результатам выполнения своей работы я не могу оценить, насколько хорошо я с ней справляюсь" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)
"Моя работа не очень важна и значима для функционирования компании в целом" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько точно данное утверждение описывает вас и вашу работу (1-описывает очень неточно, 7-описывает очень точно)

Блок вопросов 2

"На рабочем месте я чувствую себя в безопасности" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-полностью согласен, 7-полностью не согласен)
"Размер заработной платы и дополнительных преимуществ" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Возможности для личностного роста и развития при выполнении моей работы" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Люди, с которыми я общаюсь и работаю вместе" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Уровень уважения и справедливого обращения со стороны руководства" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Возможность общаться и узнавать других людей на работе" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Уровень поддержки со стороны руководства" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Уровень свободы действий, которым я обладаю на работе" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Возможность помочь другим людям на работе" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Количество сложных задач, которые мне приходится решать на работе" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Качество руководства моей работой" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)
"Насколько справедливо оплачиваются мои трудозатраты, вложенные в компанию" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы довольны данным аспектом работы (1-абсолютно не доволен, 7-абсолютно доволен)

Блок вопросов 3

"Я не испытываю опасений по поводу своего будущего в компании" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в нашем коллективе чувствуют себя очень удовлетворенными, если выполняют свою работу хорошо" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в нашем коллективе удовлетворены своей работой" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в коллективе считают свою работу бесполезной и тривиальной" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в коллективе чувствуют высокий уровень ответственности за свою работу" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в коллективе знают что нужно делать, чтобы выполнять работу хорошо" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в коллективе считают свою работу очень значимой" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей в коллективе считают, что качество выполнения их работы - это только их ответственность" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Люди в коллективе часто думают о том, чтобы покинуть данное место работы" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)
"Большинство людей на работе чувствуют себя несчастными, когда осознают, что выполняют свою работу плохо" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)

36) "Большинство людей в коллективе сталкиваются с тем, что не могут оценить, хорошо или плохо они выполняют свою работу" Оцените по шкале от 1 до 7, насколько вы согласны с данным утверждением (1-абсолютно не согласен, 7-абсолютно согласен)

Блок вопросов 4

Укажите, какую должность Вы занимаете в ПАО "Сбербанк"?

Менеджер малого бизнеса
Менеджер по работе с ключевыми клиентами

Укажите Ваш пол

Мужчина
Женщина

Укажите Ваш возраст

до 20 лет
от 20 до 29 лет
от 30 до 39 лет
от 40 до 49 лет
от 50 до 59 лет
свыше 60 лет

Укажите ваше семейное положение

Женат/замужем
Живу с молодым человеком/девушкой
Живу с родителями
Живу один

Есть ли у Вас дети?

да
нет

Оцените уровень вашего ежемесячного дохода

Живем крайне экономно, дохода хватает только на еду и товары первой необходимости
На еду хватает, но покупка одежды вызывает трудности
На одежду и еду хватает, но покупка крупной бытовой техники представляется затруднительной
Могу позволить себе покупку бытовой техники без необходимости займов и рассрочки
Могу позволить себе покупку машины или объектов недвижимости без значительных финансовых потерь для персонального бюджета

Укажите ваш стаж работы в банковской сфере

Укажите Ваш стаж работы в ПАО «Сбербанк»

Укажите ваш уровень образования:

Высшее, специалист
Высшее, бакалаврская степень
Высшее, магистр
Кандидат наук
Доктор наук

Приложение 2

Расшифровка названий переменных

Переменная	Описание	Значение
Independence	Насколько вы самостоятельны в принятии решений о выполнении вашей работе?	1 –отсутствие самостоятельности 7 – полная самостоятельность
Variety&Skills_1	Насколько разнообразна ваша работа и насколько она позволяет использовать различные Ваши навыки и таланты?	1 –работа однообразна 7 – работа разнообразна
Importance to others	Насколько значима и важна ваша работа и насколько качество ее выполнения может повлиять на благополучие других людей?	1 –низкий уровень значимости 7 – высокий уровень значимости
Feedback awareness_1	Насколько хорошо вы осведомлены о том, как ваши руководители и коллеги оценивают вашу работу?	1 –почти не осведомлен 7 – осведомлен очень хорошо
Self-assessment_1	Насколько полно Вы сами можете оценить качество выполнения своей работы?	1 –могу оценить в полной мере 7 – не могу оценить
Self-assessment_2	Выполняя свою работу, я могу самостоятельно оценить качество ее выполнения.	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Variety&Skills_2	Работа довольно простая и рутинная	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Feedback awareness_2	Руководитель и коллеги почти НИКОГДА не дают мне обратную связь о том, насколько хорошо я выполняю свою работу	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Estimating performance	Оценить качество выполнения моей работы могут многие люди	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Initiative	Моя работа лишает меня возможности проявлять собственную инициативу и самостоятельно принимать решения	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Feedback frequency	Руководитель часто дает мне обратную связь о том, насколько хорошо я выполняю свои обязанности	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Enable self_assess	По результатам выполнения своей работы я не могу оценить, насколько хорошо я с ней справляюсь	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Unimportance to others	Моя работа не очень важна и значима для функционирования компании в целом	1 –описывает очень неточно 7 – описывает очень точно
Stsfd with workplace security	На рабочем месте я чувствую себя в безопасности	1 – полностью согласен 7 – полностью не согласен
Stsfd with salary	Размер заработной платы и дополнительных преимуществ	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with self-improvement	Возможности для личностного роста и развития при выполнении моей работы	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with collective	Люди, с которыми я общаюсь и работаю вместе	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with treatment	Уровень уважения и справедливого обращения со стороны руководства	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with community	Возможность общаться и узнавать других людей на работе	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with manager's support	Уровень поддержки со стороны руководства	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with freedom	Уровень свободы действий, которым я обладаю на работе	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with helping others	Возможность помочь другим людям на работе	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with challenges	Количество сложных задач, которые мне приходится решать на работе	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with supervision quality	Качество руководства моей работой	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Stsfd with contribution repayment	Насколько справедливо оплачиваются мои трудозатраты, вложенные в компанию	1 – абсолютно не доволен 7 – абсолютно доволен
Sure about future in a company	Я не испытываю опасений по поводу своего будущего в компании	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people stsfd doing job well	Большинство людей в нашем коллективе чувствуют себя очень удовлетворенными, если выполняют свою работу хорошо	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people stsfd with work	Большинство людей в нашем коллективе удовлетворены своей работой	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people find work needless	Большинство людей в коллективе считают свою работу бесполезной и тривиальной	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people feel responsible	Большинство людей в коллективе чувствуют высокий уровень ответственности за свою работу	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people know how to do job well	Большинство людей в коллективе знают, что нужно делать, чтобы выполнять работу хорошо	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people find work important	Большинство людей в коллективе считают свою работу очень значимой	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people are responsible for quality	Большинство людей в коллективе считают, что качество выполнения их работы - это только их ответственность	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people think about quit job	Люди в коллективе часто думают о том, чтобы покинуть данное место работы	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people feel unhappy doing job bad	Большинство людей на работе чувствуют себя несчастными, когда осознают, что выполняют свою работу плохо	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен
Most people can't estimate themselves	Большинство людей в коллективе сталкиваются с тем, что не могут оценить, хорошо или плохо они выполняют свою работу	1 – абсолютно не согласен 7 – абсолютно согласен

Приложение 3

Доли переменных в главных компонентах

Переменная	PC1	PC2	PC3	PC4
Independence	0.15	-0.00	0.07	0.16
Variety&Skills_1	0.03	0.06	0.09	0.21
Importance to others	0.04	0.21	0.11	-0.07
Feedback awareness_1	0.09	0.09	-0.03	-0.13
Self-assessment_1	0.14	-0.42	0.09	0.16
Self-assessment_2	0.22	-0.03	0.17	-0.01
Variety&Skills_2	0.14	-0.25	-0.29	-0.31
Feedback awareness_2	0.01	-0.23	-0.20	-0.29
Estimating performance	0.06	0.08	0.10	-0.23
Initiative	0.01	-0.20	0.27	0.12
Feedback frequency	0.12	0.07	0.31	-0.11
Enable self_assess	0.10	-0.24	0.29	-0.42
Unimportance to others	0.16	-0.35	-0.16	0.11
Stsfd with workplace security	0.29	-0.28	-0.07	-0.08
Stsfd with salary	0.15	0.08	-0.19	-0.04
Stsfd with self-improvement	0.12	0.09	-0.00	0.07
Stsfd with collective	0.12	0.09	0.05	0.14
Stsfd with treatment	0.16	0.15	0.01	0.07
Stsfd with community	0.05	0.09	0.11	0.07
Stsfd with manager's support	0.17	0.12	-0.01	-0.03
Stsfd with freedom	0.22	0.05	0.11	0.09
Stsfd with helping others	0.19	-0.00	0.09	0.02
Stsfd with challenges	0.17	0.08	0.00	-0.02
Stsfd with supervision quality	0.19	0.02	0.01	-0.03
Stsfd with contribution repayment	0.19	0.09	-0.13	0.05
Sure about future in a company	0.30	0.10	0.31	0.08
Most people stsfd doing job well	0.24	0.13	0.15	-0.13
Most people stsfd with work	0.33	0.06	-0.13	0.06
Most people find work needless	0.05	-0.24	-0.19	-0.03
Most people feel responsible	0.19	0.05	0.22	-0.27
Most people know how to do job well	0.28	0.06	0.08	-0.06
Most people find work important	0.16	0.04	0.21	-0.25
Most people are responsible for quality	0.15	0.03	-0.12	0.03
Most people think about quit job	-0.09	-0.22	0.23	-0.17
Most people feel unhappy doing job bad	-0.04	-0.18	0.25	0.42
Most people can't estimate themselves	0.07	-0.27	0.09	0.07