Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура:особенности российской практики

Содержание:

Введение

Актуальность. Корпоративная культура – это совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других.

Актуальность совершенствования корпоративной культурой определятся усиливающимся влиянием человеческого фактора: «стареющие» кадры, что ведет к снижению уровня экономически активного населения, также особенности поколения – миллениум, стремящихся к частой смене рабочего места и находящихся в группе высокого уровня безработицы^[1].

Каждая организация стремится достичь высокой степени сплоченности коллектива за счет повышения заинтересованности в успехе как коллектива, так и организации как участника общественного процесса. Грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании и, таким образом, является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей и усилению роли социальной составлявшей в мотивации работников.

Цель работы – проведение анализа корпоративной культуры предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере группы компаний «Турецкие Авиалинии».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации;
провести анализ корпоративной культуры предприятия;
разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Турецкие Авиалинии».

Объект исследования – группа компаний «Турецкие Авиалинии».

Предмет исследования – корпоративная культура группы компаний «Турецкие Авиалинии».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию корпоративной культуры в России.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам формирования корпоративной культуры.

Информационная база исследования представлена действующими нормативно-правовыми и законодательными актами, монографиями и учебными работами ведущих экономистов, материалами периодической печати, материалами конференций, сборниками научных трудов, электронными источниками, актуальными статистическими материалами.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Корпоративная культура: особенности российской практики

Содержание термина «корпоративная культура» исследуют как российские (Пугачев В. П., Зайцева Т.В. и Зуб А.Т., Виханский О.С. и Наумов А.И., В.А. Спивак, Т.О. Соломанидина), так и зарубежные ученые (Э. Шейн, Г.Хофстед, М. Армстронг, М.Мескон, Р.Гэллегер). Положения, объединяющие их позиции, это - наличие общих корпоративных ценностей, представлений, убеждений, которые проявляются в типичном, то есть наиболее часто встречающемся, распространенном поведении сотрудников в компании, единая система внутрикорпоративного социального, экономического и какого-либо другого пространства, Культура каждой компании уникальна и нет двух идентичных друг другу культур^[2].

Составляющие корпоративной культуры: ценности, нормы, убеждения, типичное поведение, установки и допущения. За базовое определение понятия нами взято следующее: комплексная система корпоративного пространства, состоящая их совокупности ценностей, представлений, установок сотрудников, которые как влияют, так и проявляются в объективном виде (поведение сотрудников, фирменный стиль одежды, свод правил корпоративной культуры), так и в субъективной форме (моральный и духовный климат компании) ^[3].

Корпоративная культура состоит из множества элементов, которые взаимодействуют друг с другом и взаимовлияют друг на друга и выполняет определенные функции в компании^[4]. Анализ структуры культуры с позиций выделения нескольких ее уровней с поверхностного до глубинного был проведен Э.Шейном. Именно он выделял уровни: артефактов, ценностный и глубинный уровни. Г. Джонсон и К. Шольс анализировали культуры на основе выделения нескольких слоев культуры: ценности, убеждения, поведения и взятые за данность допущения. Также Спивак В.А. исследует культуру с использованием принципа пирамиды потребностей А.Маслоу^[5].

Содержание корпоративной культуры можно представить так: ценности, нормы и правила; условия труда и организация самой трудовой деятельности; материальные объекты – внешний вид, одежда, питание, символы и т.д.; осознание себя в организации как ее часть; поведенческая и коммуникационная система. А в качестве основополагающих функций мы будем иметь ввиду следующие: имиджевая, ориентационная, интегрирующая, коммуникационная, социализирующая, мотивационная, регулирующая^[6].

Исследованием конструктивных культур занимались такие ученые: Хофстеде, Кэмерон и Куинн, Дил и Кеннеди, Хэнди. Основной для типологизации становились различные критерии: дистанция власти, избегание неопределенности, мужественность / женственность, индивидуализм/коллективизм, долгосрочная ориентация/ краткосрочная ориентация; гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний и внешний фокусы; уровень риска, скорость обратной связи, каким образом вознаграждаются сотрудники^[7].

А также была изучена необычная классификация Хэнди, в основе которой сравнение основных характеристик культур с чертами древнегреческих богов: властность Зевса, логичность Аполлона, целенаправленность Афины, эгоистичность Диониса. Также был сделан вывод о том, что идеальной типической культуры не существует и в любой культуре могут содержатся черты разных типов. Как произошло и в России, корпоративная культура компаний которой впитала в себя и наследие СССР, и реалии современного государства РФ^[8].

Существуют различия между корпоративными культурами различных стран. Так, всем известна система пожизненного найма Японии, педантичность немцев и поклонение перед старшими арабов. Какие же особенности таит в себе российская корпоративная культура? Так, историк Ключевский В.О. в качестве основополагающих факторов российского характера называл многообразие и капризу русской природы, сочетание короткого лета и длинных осени и зимы. Именно поэтому в русском духе есть отвага и безрассудство, способность к напряженному труду и длительному бездействию^[9].

Российская культура во многом впитала в себя все многообразие различных моделей. Хочется также отметить, что в такой большой по территории стране корпоративная культура зависит от местных, региональных особенностей. Кроме этого наследие Советского Союза до сих пор имеет свое влияние на управление персоналом в компаниях. Так, плановость, централизация, директивное руководство, жесткий контроль над исполнением решений – все это наследие СССР^[10].

В настоящее время в практике российских компаний происходит активный процесс выстраивания именно российской, а не советской культуры корпорации. В целом, можно выделить ряд черт, присущих российской культуре. Во-первых, это особые отношения начальник-подчиненный. Зачастую стиль руководства в российских компаниях таков, что подчиненные становятся заложниками начальства. Это выражается в том, что начальство нередко прибегает к помощи работников не только в рабочее, но и в свободное от работы время. Также часто встречаются случаи, когда начальство критикует, оценивает не только работника как такового, а переходит на его непосредственную личность – отдельные качества характера и т.д. Нередки случаи, когда работник не только выполняет свои непосредственные должностные обязанности, но и в довесок множество несвязанных с его должностью дел^[11].

Так, центр исследований портала Работа@Mail.Ru в 2012 году проводил опрос среди населения. Опрос выявил следующее: один из десяти работников вынужденно терпит нецензурную брань своего начальника, а 1% сотрудников рассказали и о том, что иногда дело доходит даже до рукоприкладства^[12].

По каким же поводам «срываются» начальники? Согласно результатам опроса в 69% случаев грубости возникают безо всякого повода, в 13% причиной может стать какая-либо оплошность сотрудника, ошибка, 9% - опоздание работника, несоблюдение, невыполнение плана - 6%, медленная работа - 4%^[13].

Конечно, такая практика есть не всегда и не везде по всей России, но отдельные ее моменты все же присутствуют. Все это порождает то, что подчиненные нередко просто не признают начальника главным, пытаются всячески «надурить», обмануть руководство в отместку за соответствующее отношение^[14].

Во-вторых, это то, что всегда есть некоторая возможность «вытянуть счастливый билет», то есть сделать карьеру с нуля за короткий промежуток времени, оказаться в нужное время в нужном месте, а также зачастую просто показать себя в выгодном свете, удачно представить себя. В отличие от японской традиции в России не всегда важен стаж работы, как важно то, насколько ты умеешь презентовать свои навыки и способности, казаться важным и ценным специалистом в глазах окружающих^[15].

Подводя итоги, хочется отметить, что российская корпоративная культура, во многом, противоречивая, неоднозначная и неоднородная. Российская модель склонна к перекосам, различным крайностям и находится в постоянном развитии.

1.2. Формирование корпоративной культуры организации

В современном обществе руководители организаций все большее значение придают процессу целенаправленного формирования корпоративной культуры^[16]. Это обусловлено многими факторами. Но максимальное влияние, по мнению многих ученых, оказал переход российского бизнеса на новую стадию развития и, как следствие, поиск новых вариантов повышения эффективности использования ограниченных ресурсов, в том числе, и трудовых^[17].

Некоторые руководители организаций ошибочно полагают, что, если не ставить перед собой цели формирования корпоративной культуры, то среди сотрудников не установятся определенные модели поведения. Разумеется, ее формирование может происходить и без участия руководителя, но это уже будет более стихийный и неуправляемый процесс, что не всегда положительно сказывается на деятельности организации. Руководителю следует осознанно и со знанием дела подойти к этому вопросу.

Ведь только грамотное и целенаправленное формирование корпоративной культуры будет способствовать повышению инициативы и командного духа среди сотрудников организации, что в итоге приведет к более эффективной деятельности предприятия^[18].

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, а также, взглядов, убеждений и подходов к работе, которые определяют смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей^[19].

Корпоративную культуру организации составляют множество разных элементов. Некоторые из них выбираются индивидуально, но существуют и те, которые подходят большинству организаций. Любой корпоративный элемент, используемый на предприятии, должен быть осознан и иметь четкую цель в рамках культуры организации. В противном случае, ожидаемого эффекта от внедрения не произойдет. В зарубежной и российской литературе выделяют ряд структурных моделей организационной культуры.

Ирландский эксперт по организационной психологии Ч. Хэнди рассматривает следующие типы корпоративной культуры:

Культура власти. Характерными особенностями данной культуры является высокий уровень централизации власти и бюрократизации, строгий контроль за исполнением обязанностей.

Культура роли. Основывается на сложившихся обычаях и традициях, наиболее консервативна. Характеризуется высокой степенью бюрократизации, делегированием прав и обязанностей, коллективным принятием решений.

Культура задачи. При данном типе необходимо наличие небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенных задач.

Культура личности. Основная ценность – это личность человека, который выполняет ту работу, которая получается у него наилучшим образом, в рамках целей организации.

В свою очередь Р. Акофф для анализа выделил два параметра: степень вовлеченности работников к назначению целей в организации и к выбору средств для достижения поставленных целей. На основе изучения этих параметров он выделил четыре типа организационной культуры с разными отношениями к власти:

1. Корпоративный. Низкая степень привлечения работников к назначению целей и к выбору средств для достижения этих целей. Доминирующим выступает автократичный стиль управления с централизацией власти.

2. Консультативный. Характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников к назначению целей и низкой степенью - к выбору средств для достижения тих целей.

3. «Партизанский». Для этого типа культуры характерна низкая степень вовлеченности сотрудников к назначению целей и высокая степень - к выбору средств для достижения этих целей. Доминирующими являются автономные отношения.

4. Предпринимательский. Высокая степень привлечения сотрудников к процессу назначения целей и к выбору средств для достижения этих целей. Ему присущи демократичные отношения.

Учитывая современный уровень развития корпоративной культуры, ученые осознали необходимость введения понятия «культурное корпоративное пространство». Культурное пространство современной компании отличается неоднородностью, которая связана с наличием в нем культурного центра и периферии.

Центр корпоративного пространства - культура с наиболее высоким потенциалом, которая влияет на другие культурные формы пространства. В ней формируется система ценностей, часть из которых является эталоном для всех элементов корпорации. Периферийные формы культуры более инертны. Они представлены организационными культурами дочерних компаний.

Ценности периферийной культуры практически не воздействуют на центральные культурные формы. Центр связан с периферией «силовыми линиями», которые сохраняют целостность культурного корпоративного пространства. Связи необходимы для трансляции основных ценностей, норм поведения, установок от ядра к периферии. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и способствует согласованности в поведении сотрудников. Для членов организации культура является неким ориентиром для выбора верного поведения, которое необходимо для эффективной работы в организации.

В современном обществе корпоративная культура является главным механизмом, который гарантирует практическое повышение эффективности работы организации. Она оказывает воздействие на мотивацию и нравственность сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя, производительность и качество трудовой деятельности, характер личностных и производственных отношений в организации и т. п. При этом руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство стали неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура устанавливает имидж организации, который выделяет ее среди других компаний, она формирует систему социальной стабильности в компании. Культура порождает чувство общности сотрудников и укрепляет вовлеченность в дела организации. Она непрерывно меняется в связи со сменой людей и обстоятельств в организации.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т. к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными. Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

Следовательно, если руководство стремится к тому, чтобы организация работала как единое целое и обрела свой имидж, отличный от других компаний, необходимо приложить максимум усилий для формирования устойчивой, надежной и грамотной корпоративной культуры.

Выводы:

Корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (премии, оплата учебы, стажировки, повышение по службе и т. д.).

Центральное место в исследованиях по проблемам сущностных и параметральных характеристик корпоративной культуры занимают работы Э. Шейна, Ч. Хэнди, Р. Акофф.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры группы компаний «Турецкие Авиалинии»

2.1.Краткая характеристика группы компаний «Турецкие Авиалинии»

Авиакомпания «Турецкие Авиалинии» (тур. Turk Hava Yollari) была образована 20 мая 1933 г. в Анкаре и является главным национальным авиаперевозчиком Турецкой Республики^[20].

За 82 года своего существования авиакомпания «Турецкие Ави алинии» сумела занять одно из лидирующих мест на рынке мировой авиации. На данный момент авиакомпания, имея представительства в более чем 108 странах, занимает первое место в мире по количеству стран полета и направлений, летая в 264 различные точки.

Парк авиакомпании «Турецкие Авиалинии» имеет в своем составе более 260 современных лайнеров различных моделей и считается одним из самых молодых в Европе, что позволяет компании лидировать по объемам пассажирских перевозок. Согласно официальным данным, приведенным в годовом отчете о пассажирском трафике за 2015 г., количество перевезенных пассажиров составило 54.674.967 человек, что подтверждает высокую конкурентоспособность компании^[21].

В России Turkish Airlines является самой быстроразвивающейся иностранной авиакомпанией, имеет представительства в 10 городах. Turkish Airlines – обладатель статуса Лучшая Авиакомпания Европы в 2011, 2012, 2013, 2014 годах по версии Skytrax, а также звания Лучшая Авиакомпания Южной Европы, имеет награды за интернет-сайт и программу поощрения частолетающих пассажиров Miles&Smiles. Turkish Airlines является официальным спонсором Боруссия Дортмунд, поддерживает различные соревнования мирового уровня, в том числе является главным спонсором баскетбольной Евролиги.

Адрес представительства в Санкт-Петербурге: 191186, Невский пр., д. 19, офис 3 (БЦ "Строгановский").

Директор представительства в Санкт-Петербурге: Ахмет Четин.

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек.

На рисунке 1 представлена организационная структура авиакомпании «Турецкие Авиалинии».

Рисунок 1.Организационная структура авиакомпании «Турецкие Авиалинии»

На данном этапе своего развития группа компаний «Турецкие Авиалинии» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке авиаперевозок, то есть стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами. При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели: завоевание доверия клиентов; получение прибыли; рост организации; завоевание определенной доли рынка.

2.2. Оценка корпоративной культуры предприятия

Согласно методике К. Камерона и Р. Куинна в апреле 2017 г. авторами был проведён анализ типа корпоративной культуры в Представительстве авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в Санкт-Петербурге.

Сотрудникам отделения была предоставлена анкета, вопросы ко торой были составлены таким образом, чтобы при ее анализе можно было не только выявить существующий тип корпоративной культуры, но и получить предложения о желаемых изменениях. После того как анкеты были обработаны, полученные данные для каждой из альтернатив были представлены в форме диаграммы.

Четырехугольник, отмеченный на диаграмме сплошной линией черного цвета, отражает текущее состояние корпоративной культуры организации (рис. 2). Из рисунка видно, что в настоящее время в компании преобладает кланово-иерархическая корпоративная культура с характерным доминированием именно иерархических ценностей, о чем свидетельствует ее максимальное значение на системе координат, равное 30.

Рисунок 2. Профиль корпоративной культуры авиакомпании «Турецкие Авиалинии»

Следует отметить, что авиакомпании «Турецкие Авиалинии» как государственному образованию, отличает формализованный подход в организации деятельности, сопровождающийся высоким уровнем контроля. Это обусловливает наличие в компании иерархического типа корпоративной культуры. Критерием действенности которого в этом случае является своевременность выполнения всех работ и четкое функционирование всех подразделений.

Из признаков, присущих эффективно действующей клановой куль туре, четко выделяется принцип командной работы и высокая степень сплоченности коллектива. Большое внимание в авиакомпании уделяется процессу совершенствования личности сотрудников, поощряется их саморазвитие, почитаются индивидуальность и уникальность каждого.

Теперь сравним данные характеристики со вторым профилем, представленным на диаграмме. Как показывает другой четырехугольник, выделенный пунктирными линиями, в ближайшем будущем в качестве одного из условий развития компании возможен «разворот» культуры от преимущественно иерархического типа к клановому с некоторыми признаками адхократии. Такой вывод можно сделать на основании того, что значение альтернативы «В» максимально приближено к показателям клановой культуры по сравнению с другими (34,17 и 30 соответственно).

С этой точки зрения на смену правилам и процедурам иерархии придет принцип делегирования полномочий и облегчения условий труда. Новыми ключевыми факторами успеха авиакомпании «Турецкие Авиалинии» станут гуманное отношение к сотрудникам, удовлетворенность работников, преданность делу и организации.

Наряду с этим, из характерных черт, свойственных адхократии, можно отметить стимулирование творческой составляющей в процессе труда, а также внедрение инноваций и осуществление нововведений, другими словами — поддержание новаторского духа компании.

За счет того, что квадранты иерархической и клановой культур прилегают друг к другу, а не лежат на ее противоположных, конкурирующих сторонах, переход от текущего вида корпоративной культуры к желаемому состоянию будет осуществляться без особых трудностей. Так для перехода к клановому типу культуры потребуется проводить мероприятия, направленные на создание высокого уровня доверия путем поощрения группового стиля работы, повышение отзывчивости у каждого члена персонала.

На основе выполненного анализа можно утверждать, что рекомендованные меры способны заинтересовать всех членов авиакомпании «Турецкие Авиалинии» на переориентацию в сторону предпочтительного вида корпоративной культуры для наиболее успешного функционирования компании по сравнению с другими схожими организациями.

В данной корпоративной культуре ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных.

«Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий.

Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. К повышению в должности обычно допускаются только работники с немалым стажем «планомерно изнурительной» работы на этом предприятии, причем с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения стабильного развития предприятия (специалисты общего профиля). На таком предприятии люди работают десятилетиями, но карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного культа профессионального мастерства.

Большой возраст и стаж работы дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности. В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру авиакомпании «Турецкие Авиалинии» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 1).

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура авиакомпании «Турецкие Авиалинии» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа.

Таблица 1

Характеристика корпоративной культуры по Герту Хофштеде

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределённости	В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» имеет место высокая степень непринятия неопределенности. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления
Дистанция власти	В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» преобладает высокая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения осуществляется высшим руководством без обсуждения с окружением; сотрудники не имеют право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «Вы».
Индивидуализм - коллективизм	На данном предприятии наблюдается, главным образом, коллективизм. Это отражается в большой численности сплоченного коллектива, выражающего общее мнение. Продвижение по службе осуществляется исключительно внутри предприятия в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе чувствуется сплоченность.
Мужественность - женственность	В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Для того, чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в компании, было проведено анкетирование среди сотрудников авиакомпании «Турецкие Авиалинии».

Для исследования корпоративной культуры авиакомпании «Турецкие Авиалинии» 100 сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры компании, а также разделения ими ценностей компании и применение на предприятии некоторых видов мотивации. На вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?» из 100 опрошенных сотрудников 76 % ответили «да», 14 % - недостаточно хорошо, а 10 % ответили «нет». Это хороший результат, сотрудникам интересна история создания и развития их предприятия и им не безразлично то место, где они работают.

Сотрудники авиакомпании «Турецкие Авиалинии» достаточно хорошо представляют миссию предприятия. Четкое представление имеют 38%, смутно – 47 %, не представляют – 15 % сотрудников. Большинство сотрудников, хоть и имеют понятие о стратегии предприятия (58 %), но это все равно недостаточно для такого крупного предприятия.

Мнение сотрудников насчёт самого понятия «корпоративная культура» разделились. Для одних это совместный отдых с руководством (9 %), для других - социальная помощь (25 %), для третьих - наличие знаков предприятия (28 %) и комплекс традиций и обрядов (26 %). Наглядно результаты опроса представлены на рисунке 3. Необходимо отметить, что одним из важных аспектов для сотрудников является социальная помощь.

Рисунок 3. Структура ответов на вопрос «Для Вас корпоративная культура - это:»

Только 79 человек (79 %) из 100 опрошенных знают о том, что на их предприятии письменно закреплены правила поведения, соответственно 21 % об этом не знает. Конечно же, это является недостатком, так как о правилах поведения должен знать каждый сотрудник.

Центральное место в совместном досуге работников авиакомпании «Турецкие Авиалинии» имеют спортивные соревнования (46 %), выезды на природу (17 %). Это говорит о том, что сотрудники поддерживают здоровый образ жизни. Также имеют место юбилеи работников (18 %) и другие виды совместного отдыха (19 %) (рисунок 4). Такого рода мероприятия положительно влияют на эффективность труда.

Рисунок 4. Структура ответов на вопрос «Какого рода мероприятия по совместному отдыху проводятся в Вашей организации?»

Большинство опрошенных сотрудников авиакомпании «Турецкие Авиалинии» получили информацию о целях предприятия из беседы с руководителем – 35 % (35 человек) и 32 % (32 человека) - из документов. Это свидетельствует о том, что беседы о целях предприятия с работниками проводятся. Но все-таки 17% такой информацией не располагают.

Большинству участников анкетирования очень важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом и только 24 % это не очень важно. Данные ответы свидетельствуют о том, что сотрудникам для эффективной работы необходимо находиться в условиях с положительным морально-психологическим климатом. Основной ценностью сотрудников авиакомпании «Турецкие Авиалинии» является размер заработной платы, об этом свидетельствует 36 % ответов, а также справедливость оценки труда – 28 %. Стабильность рабочего места и перспективу роста отметили только 17%, возможность участия в принятии решений – 14 %. И только 5 % важна интересная работа. Полученные ответы представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура ответов на вопрос «Какие из перечисленных ценностей являются в Вашей организации основными?»

Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты, премии, бонусы – 55 %, наименьшее значение имеет доплата за стаж работы на предприятии – 10 % (рисунок 6).

Рисунок 6. Структура ответов на вопрос «Наиболее важные материальные формы стимулирования для Вас?»

Наиболее значимыми формами нематериального стимулирования являются моральное вознаграждение – 27 %, корпоративные праздники и социальное обеспечение – 20 % (рисунок 7).

Рисунок 7. Структура ответов на вопрос «Наиболее значимые формы нематериального стимулирования»

Большая часть сотрудников авиакомпании «Турецкие Авиалинии» хотят достаточно долго проработать в своей компании - 73% (73 человека), соответственно 27 % опрошенных планируют проработать недолго в организации. То есть почти треть сотрудников планирует искать другую работу, что должно насторожить руководство компании. Порядка 66% сотрудников устраивает существующая корпоративная культура, это почти две трети опрошенных. Однако, есть работники, которых либо не устраивает существующая корпоративная культура (12 %), либо частично устраивает (22 %).

Соответственно, возникла необходимость выявления степени удовлетворенности теми или иными составляющими культуры предприятия. Поэтому респондентам был задан еще один вопрос. Данный вопрос направлен на выявление удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой. Каждый из приведенных вопросов подразумевает ответ в виде балловой шкалы от 0 до 10. Чем выше средний балл среди всех сотрудников, тем выше удовлетворенность данным элементом. Средние баллы ответов на этот вопрос представлены в таблице 2.

Таблица 2

Средние баллы, полученные в результате анкетирования

Удовлетворенность сотрудников	Средний балл
Психологическим климатом, сложившимся в коллективе	8
Политикой фирмы и руководства	7,6
Стилем руководства	7,3
Содержанием работы	9,1
Возможностями профессионального роста	4,3

По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники возможностями профессионального роста и повышения квалификации персонала.

Следовательно, руководству авиакомпании «Турецкие Авиалинии» необходимо уделить внимание созданию системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Проделанная работа позволяет сделать вывод, что основой формирования и оптимизации корпоративной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: внимание к человеческому фактору, а также командная основа работы. Чтобы обеспечить максимальную эффективность корпоративной культуры, указанные элементы должны стать доминирующими в культурной среде предприятия.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Так, если обратить внимание на профессиональный рост в коллективе, то будет повышена удовлетворенность трудом, а также снижена вероятность текучести кадров. Таким образом, руководству авиакомпании «Турецкие Авиалинии» можно порекомендовать обратить внимание на необходимость совершенствования корпоративной культуры компании.

Выводы по главе 2.

За 82 года своего существования авиакомпания «Турецкие Авиалинии» сумела занять одно из лидирующих мест на рынке мировой авиации. На данный момент авиакомпания, имея представительства в более чем 108 странах, занимает первое место в мире по количеству стран полета и направлений, летая в 264 различные точки.

Сотрудникам компании была предоставлена анкета, вопросы которой были составлены таким образом, чтобы при ее анализе можно было не только выявить существующий тип корпоративной культуры, но и получить предложения о желаемых изменениях.

Из признаков, присущих эффективно действующей клановой культуре, четко выделяется принцип командной работы и высокая степень сплоченности коллектива. Большое внимание в авиакомпании уделяется процессу совершенствования личности сотрудников, поощряется их саморазвитие, почитаются индивидуальность и уникальность каждого.

Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе. 27 % опрошенных не намереваются долго работать в авиакомпании «Турецкие Авиалинии», планируют покинуть предприятие в ближайшее время, что говорит о возможности ещё большего повышения текучести кадров.

Приведенный выше анализ дает достаточные основания утверждать, что корпоративная культура авиакомпании «Турецкие Авиалинии» как на локальном, так и на общем уровне отличается своей гибкостью и устойчивостью к изменениям внешней среды. Проделанная работа позволяет сделать вывод, что основой формирования и оптимизации корпоративной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: внимание к человеческому фактору, а также командная основа работы. Чтобы обеспечить максимальную эффективность корпоративной культуры, указанные элементы должны стать доминирующими в культурной среде предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию

корпоративной культуры в группе компаний

«Турецкие Авиалинии»

На наш взгляд, в авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в плане совершенствования корпоративной культуры на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для авиакомпании «Турецкие Авиалинии», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Для авиакомпании «Турецкие Авиалинии» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к профессиональной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в авиакомпании «Турецкие Авиалинии».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки служащих является использование инновационных методов. Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности учреждения в специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таким образом, в целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих авиакомпании «Турецкие Авиалинии» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Выводы по главе 3.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в плане совершенствования корпоративной культуры на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для авиакомпании «Турецкие Авиалинии», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества.

В целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих авиакомпании «Турецкие Авиалинии» рекомендовано:

Заключение

В современном обществе руководители организаций все большее значение придают процессу целенаправленного формирования корпоративной культуры. Это обусловлено многими факторами. Но максимальное влияние, по мнению многих ученых, оказал переход российского бизнеса на новую стадию развития и, как следствие, поиск новых вариантов повышения эффективности использования ограниченных ресурсов, в том числе, и трудовых.

За 82 года своего существования авиакомпания «Турецкие Авиалинии» сумела занять одно из лидирующих мест на рынке мировой авиации. На данный момент авиакомпания, имея представительства в более чем 108 странах, занимает первое место в мире по количеству стран полета и направлений, летая в 264 различные точки.

Из признаков, присущих эффективно действующей клановой культуре, четко выделяется принцип командной работы и высокая степень сплоченности коллектива. Большое внимание в авиакомпании уделяется процессу совершенствования личности сотрудников, поощряется их саморазвитие, почитаются индивидуальность и уникальность каждого.

Список литературы

Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
Борисова, С.Г.Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 236-244.
Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа [Электронный ресурс] / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 50. - С. 3-3.

Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c

Игнат Т.А. Подготовка корпоративного мероприятия для организации // Студенческая наука XXI века. – 2016. - № 3. – С. 69-73

Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов. М.: Альфа-пресс, 2014. 352 с.

Козлов, В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - N 1. - С. 45 - 53; N 2. - С. 51 - 57.

Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2014.

Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. - Москва: ЛИБРОКОМ, 2012. - 243 с.
Скворцов Е. А., Бекешева А. Ю. Актуальные проблемы и тенденции развития российского рынка труда // Актуальные проблемы сохранения и развития биологических ресурсов : мат. Междунар. конференции; сб. науч. тр. Екатеринбург, 2015. С. 417–423.

Хохлова Е.Ю. Социально-экономическая эффективность процесса совершенствования корпоративной культуры. URL: file:///C:/Users/user/Downloads/sotsialno-ekonomicheskaya-effektivnostprotsessa-sovershenstvovaniya-korporativnoy-kultury.pdf (дата обращения: 22.07.2017).

Шевченко, И.Л. Корпоративная культура как механизм корпоративного управления в российских компаниях / И.Л. Шевченко // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». – 2016. – Т. 10, № 4. – С. 116–121.

Значимость корпоративной культуры [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.adudin.ru/pubs/korporativnaya_kultura. (дата обращения: 21.07.2017)

Корпоративная культура организации : примеры и формирование // HR–Portal [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://hr-portal.ru. (дата обращения: 22.07.2017)
Резник А. Формирование корпоративной культуры в организации [Электронный ресурс] (дата обращения: 21.07.2017)
Элементы корпоративной культуры // Gresso [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.getmanagement.ru. (дата обращения: 21.07.2017)

Скворцов Е. А., Бекешева А. Ю. Актуальные проблемы и тенденции развития российского рынка труда // Актуальные проблемы сохранения и развития биологических ресурсов : мат. Междунар. конференции; сб. науч. тр. Екатеринбург, 2015. С. 417–423. ↑
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов. М.: Альфа-пресс, 2014. 352 с. ↑
Хохлова Е.Ю. Социально-экономическая эффективность процесса совершенствования корпоративной культуры. URL: file:///C:/Users/user/Downloads/sotsialno-ekonomicheskaya-effektivnostprotsessa-sovershenstvovaniya-korporativnoy-kultury.pdf (дата обращения: 22.07.2017). ↑
Значимость корпоративной культуры [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.adudin.ru/pubs/korporativnaya_kultura. (дата обращения: 21.07.2017) ↑
Борисова, С.Г.Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 236-244. ↑
Игнат Т.А. Подготовка корпоративного мероприятия для организации // Студенческая наука XXI века. – 2016. - № 3. – С. 69-73 ↑
Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа [Электронный ресурс] / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 50. - С. 3-3. ↑
Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа [Электронный ресурс] / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 50. - С. 3-3. ↑
Игнат Т.А. Подготовка корпоративного мероприятия для организации // Студенческая наука XXI века. – 2016. - № 3. – С. 69-73 ↑
Элементы корпоративной культуры // Gresso [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.getmanagement.ru. (дата обращения: 21.07.2017) ↑
Элементы корпоративной культуры // Gresso [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.getmanagement.ru. (дата обращения: 21.07.2017) ↑
Козлов, В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - N 1. - С. 45 - 53; N 2. - С. 51 - 57. ↑
Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. - Москва: ЛИБРОКОМ, 2012. - 243 с. ↑
Элементы корпоративной культуры // Gresso [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.getmanagement.ru. (дата обращения: 21.07.2017) ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c. ↑
Резник А. Формирование корпоративной культуры в организации [Электронный ресурс] (дата обращения: 21.07.2017) ↑
Корпоративная культура организации : примеры и формирование // HR–Portal [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://hr-portal.ru. (дата обращения: 22.07.2017) ↑
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c ↑
. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2014. ↑
История создания организации на турецком языке // Официальный сайт авиакомпании «Турецкие Авиалинии». - [Электронный ресурс] URL: http:// www.turkishairlines.com/tr-tr/kurumsal/tarihce (дата обращения: 03.05.2017). ↑
Monthly traffic data - January - December 2014 // Официальный сайт авиакомпании «Турецкие Авиалинии». - [Электронный ресурс] URL: http://investor.turkishAirlines.com/documents/ThyInvestorRelations/DECEMBER_TRAFFIC.pdf (дата обращения - 03.05.2017). ↑