Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. Остаются нерешенными проблемы рационального построения организационных структур, распределения прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

Организационная структура предприятия является основой его эффективного рыночного функционирования, определяющей принципы и методы организации управленческой системы, взаимодействия с потребителями и другими рыночными субъектами. В условиях происходящих в настоящее время изменений в макроэкономической системе, вызывающих смену приоритетов в потребительском поведении и усилении роли маркетингового взаимодействия, ориентация предприятий на реальные потребности целевых групп становится залогом экономического развития. Особую значимость эти изменения имеют для предприятий сферы услуг, чей маржинальный доход напрямую зависит от оптимальности системы управления и эффективности каждого организационного элемента в ней. В связи с этим исследования проблем проектирования и оптимизации организационной структуры предприятий сферы услуг являются актуальной и экономически значимой задачей.

Вместе с тем вопросы проектирования и оптимизации организационной структуры предприятий исследованы в работах Акоффа Р., Аллахвердяна Д.А., Архипова В.М., Губара С.И., Мессаровича М., Мильнера Б.З., Филиппова Л.А., Эйтингона В.Н.

В то же время в курсовой работе использованы результаты исследований Клейнера Г.Б., Мескона М., Томпсона А., Хедоури Ф. и других авторов, посвященные проблемам стратегического планирования развития предприятий, в том числе на основе оптимизации их организационной структуры.

Итак, указанные обстоятельства послужили основанием для выбора темы работы и обусловили ее актуальность.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие сферы услуг -филиал «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф».

Предметом исследования выступают управленческие и экономические отношения, возникающие при проектировании и оптимизации организационной структуры предприятия.

Таким образом, проблемой исследования в курсовой работе является недостаточная эффективность функционирования филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» с точки зрения взаимодействия с целевыми группами предприятия (персоналом, потребителями, поставщиками), вызванная несовершенством организационной структуры.

В соответствии с этой целью курсовой работы является разработка проекта оптимизации организационной структуры предприятия сферы услуг на примере филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф», способствующего повышению эффективности функционирования предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие основные задачи исследования:

- исследование организационной структуры и анализ проблем развития филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»;

- исследование методов проектирования и оптимизации организационной структуры предприятий сферы услуг и обоснование способов повышения эффективности функционирования предприятия;

- разработка проекта оптимизации организационной структуры предприятия сферы услуг на примере филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф».

Решение поставленных в работе задач обеспечивается использованием общенаучных и частных методов исследования, в том числе: системный и функциональный анализ, стратегический анализ (PEST и SWOT), логиковербальное и экономико-математическое моделирование.

Основу информационной базы курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам организационного проектирования и стратегического планирования развития предприятий сферы услуг, нормативно-правовые акты, регулирующие проведение организационных преобразований, и статистические обзоры по развитию предприятий сферы услуг. Наиболее значимым информационным источником работы являются локальные нормативные акты, стратегические планы и данные бухгалтерской отчетности филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф».

Теоретическая значимость проведенного исследования определяется развитием научных представлений в области оптимизации организационной структуры предприятий сферы услуг, нацеленное на повышение эффективности функционирования предприятий через развитие взаимодействия с целевыми группами (персоналом, потребителями, поставщиками).

Практическая значимость работы определяется разработанными концепцией и методическими рекомендациями по оптимизации организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф», способствующими повышению эффективности функционирования с учетом приоритетов развития человеческого потенциала и повышения клиентоориентированности предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Управленческое и экономическое значение организационной структуры предприятия

Современные условия функционирования предприятий и развития отечественного рынка услуг предопределяют в качестве наиболее актуальной проблемы поиск научно обоснованной и эффективной организационной структуры, которая способствует развитию гибкости и ускорению адаптации предприятия в внешним изменениям. При этом можно сказать, что фундаментальной основой управления становятся методы и принципы проектирования организационных структур. Это объясняется потребностями совершенствования системы управления для развития внутреннего взаимодействия структурных подразделений предприятий и необходимостью обеспечения полного соответствия их целей стратегическим целям и задачам развития.

Здесь важно отметить, что отличительными чертами современной науки и практики управления является развитие методологии проектирования организационных структур, рассматриваемой как процесс упорядочивания организационно-структурных, материальных и социально-экономических характеристик систем для повышения эффективности их функционирования и адаптации. В таком случае главной целью проектирования является разработка предложений по совершенствованию организационной системы предприятий и создание документации, описывающей техническую, организационную и экономическую подсистемы.

Известно, что возникновение понятия «организационная структура» связывают с деятельностью по созданию моделей определенных процессов или явлений. При этом частными проявлениями проектирования организационной структуры можно считать проектирование производственной структуры, проектирование системы управления и проектирование производственного потенциала.

В исследованиях различных авторов [8. 9. 15-17] отмечено, что главной составляющей организационно-экономического проектирования является обоснование рациональной производственной структуры, а также оптимизация производственных мощностей как основы специализации и кооперации производства. Здесь важным аспектом является «изолирование» таких предприятий от внешней среды при создании подобной структуры.

По мнению некоторых авторов [16. 17], целям организационно-экономического проектирования зачастую служит концентрация производства. Она же позволяет значительно повысить эффективность хозяйственной деятельности. Но при этом увеличение количества производственных мощностей и численности производственного персонала без качественных изменений техники и технологий не смогут привести к повышению эффективности.

В научной работе [14] справедливо отмечается, что оптимизация размеров предприятий должна осуществляться на стадии их организационно-экономического проектирования. А, по мнению других исследователей [12]. размеры предприятий напрямую зависят от сложившегося взаимодействия внутренних элементов, поэтому проблемы проектирования организационной структуры здесь приобретают особую значимость.

Принципы и методы проектирования организационной структуры рассматривались в работах [26, 27 и др.], где впервые предложены теоретико-методологические основы системного подхода к формированию организационно-экономических структур и организационных структур управления.

Можно выделить следующие принципы системного подхода к проектированию системы управления [27]:

- учет всех управленческих задач при проектировании;

- обоснование взаимосвязей функций с задачами управления;

- построение связей и отношений между звеньями организации для координации их деятельности.

Это требует разработки поэтапной технологии проектирования организационных структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

При этом необходимо отметить, что ключевыми в организационной структуре являются элементы, представленные на рис. 1.

Рассмотрим подробнее состав организационной структуры.

Элементами организационной структуры являются структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники предприятия, которые выполняют различные функциональные обязанности. За счет элементов организация приобретает определенное структурное наполнение и происходит реализация управленческого процесса.

Рис. 1. Состав организационной структуры предприятия

Важной частью в составе организационной структуры являются связи между элементами, благодаря которым осуществляется взаимодействие. Здесь важно отметить, что связи в организационной структуре могут быть вертикальными и горизонтальными, а также прямыми и обратными. Развитая система связей, как правило, положительно отражается на эффективности системы управления, стимулирует самоорганизацию и повышает производительность груда. С учетом направленности связей в организационной структуре определяются полномочия и ответственность элементов.

На основе элементов и связей на предприятии образуются уровни управления - это базис организационной структуры. Также при проектировании организационной структуры возникает вопрос о принципах ее формирования, которые не должны противоречить принципам управления и должны быть направлены на решение функциональных задач, достижение целей.

1.2 Типы организационных структур управления

На основе проведенного анализа, следует выделить несколько типов структур, подверженных проектированию (таблица 1).

Согласно данным таблицы 1, организационная структура объединяет производственную структуру и структуру системы управления, которые формируются под действием общих принципов теории организации [13, 31] и специфических принципов, отражающих особенности проектирования организационных структур.

Таблица 1 - Основные типы организационных структур предприятий

Тип структуры	Характеристика
Производственная	Форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях.
Технологическая	Определяется внутренним строением материально­энергетических процессов, составом и соотношением используемых основных производственных фондов (между активной и пассивной их частью), взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т.п.
Экономическая	Представляет собой отношение компонентов основных и производственных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях самофинансирования.
Социальная	Соотношение между формами предпринимательства, а также степень дифференциации работников по профессионально-квалификационному и половозрастному признакам, уровню доходов, уровню образования, семейному положению, национальному составу и др.
Информационная	Характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т.п.
Организационная	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие се как единого целого.

С учетом приведенных данных выделим принципы проектирования организационных структур:

- принцип совместимости;

- принцип актуализации функций;

- принцип нейтрализации дисфункций;

- принцип сосредоточения функций;

- принцип необходимого разнообразия структуры;

- принцип функционирования меж- и внутриорганизационных связей;

- принцип замкнутости общего контура системы управления;

- принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

- принцип экономичности организационной системы управления;

- принцип органической целостности субъекта и объекта управления;

- принцип направленности организационных преобразований;

- принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;

- принцип комплексности организационных нововведений;

- принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

В заключение отметим, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации предприятия и способы реагирования на внешние изменения.

1.3 Оценка эффективности организационных структур управления

Совершенствование организационной структуры управления требует экономического обоснования основных мероприятий, направленных на мобильность и адаптивность рынку, действующих организационных форм и организационных структур управления. Базой такого обоснования служит экономическая оценка ожидаемых результатов от реализации планируемых действий. В процессе расчета и выявления уровня эффективности от мероприятий по совершенствованию оргструктур определяют социально-экономический эффект. Экономический эффект имеет место быть, благодаря экономии затрат в управлении, либо от повышения улучшения результатов производственно-промышленной деятельности фирмы. Социальный эффект фирма получает от улучшения организационного и психологического климата в коллективе. Он может выражаться также в росте социально-общественной и производственной активности коллектива. Сущность и содержание социального эффекта, сегодня, находится в стадии исследования и окончательно не определено. Хотя об этом много говорят и пишут в последнее время. Существует точка зрения на социальный эффект также как на потребленный конечный результат.

Данная позиция предполагает выделение из потребленного конечного результата той его части, которая способствует развитию личности. Выделенная часть и принимается в качестве социального эффекта. Из-за отсутствия количественных измерителей социальная эффективность измеряется главным образом качественными показателями.

При определении и расчете социального эффекта от предложенных мероприятий по модификации оргструктур, на взгляд автора, необходимо учитывать:

• проявления в большей степени инициативы и творчества сотрудников фирмы на своем рабочем месте;

• степень вовлеченности в бизнес- процессы фирмы;

• мобильность коллектива и умение быстро адаптироваться к происходящим преобразованиям как в производстве, так и в управлении. [1]

В большей степени практики, сегодня, критерий экономической эффективности, позволяющий выявить количественную оценку эффективности труда высшего уровня управления (аппарат управления). Схематичное отображение процесса создания эффективности управления приведена на рис. 2. [2]

Экономический эффект пи рационализации структуры управления может быть рассчитан, посредством следующих переменных:

1. Экономия затрат за счет условного высвобождения сотрудников:

где ФР1, ФР2 - фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после рационализации, час; R - численность работающих до рационализации, чел.; З1 - средняя годовая заработная плата одного работника.

2. Экономия от уменьшения уровня трудоемкости

где T1, T2 - трудоемкость i-той управленческой деятельности до и после модификации труда, человеко-дни ; F- средняя годовая стоимость человеко-дня работника высшего управленческого состава; m- число процедур.

3. Экономическая эффективность работников высшего управленческого состава, определяемая по уровню роста прибыли

где ЭР -годовая экономия за счет роста прибыли; Зупр - затраты на управление.

где В1, В2 - годовой объем реализуемой продукции собственно до и после модификации работ в управлении; S1, S2 - затраты на рубль реализуемой продукции соответственно до и после модификации работ в управлении;

Пр1- прибыль от реализуемой продукции до внедрения модификации работ в управлении.

Затраты на содержание сотрудников аппарата управления до и после выполненной модификации оргструктуры управления (З ап.упр.) рассчитаем по формуле:

где З ап.упр.i - среднегодовая заработная плата сотрудников i-й категории аппарата управления с учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование, i=1, 2,...,n,руб.; Ч а.уп. i - число сотрудников i-й категории, занятых в управлении, i= 1, 2,...,n ; n- число категорий.

4.Расчет экономии от снижения потерь рабочего времени

где Вп - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течении рабочего дня, час;

- количество сотрудников, снизивших потери и непроизводственные затраты, чел.; Фг- годовой фонд рабочего времени одного сотрудника управления, дни ; Р- средняя годовая стоимость одного человека-часа сотрудника управления.

Полный объём экономической эффективности Эобщ

Рисунок 2. Процесс создания эффективности управления

1.4 Методы проектирования и оптимизации организационной структуры предприятия

Основываясь на результатах исследования, представленных в предыдущем подразделе, необходимо отметить, что в процессе совершенствования организационной структуры предприятия ключевую роль играет се оптимизация. С учетом анализа [27] и выявленных особенностей проектирования нами выделены основные этапы оптимизации организационной структуры:

1) Формирование общей структурной схемы аппарата управления. На данном этапе определяются главные характеристики предприятия, в том числе:

- цели и проблемы, подлежащие решению;

- общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- основные формы взаимоотношений предприятия с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению предприятия и др.;

Также здесь определяются направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационный механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение и др.).

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе осуществляется реализация организационных решений в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3) Регламентация организационной структуры. На заключительном этапе проходит разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

На основе анализа работ [26, 27 и др.], можно выделить ряд методов оптимизации организационных структур, представленных в таблице 2.

Таблица 2. Основные методы проектирования организационных структур

Наименование метода	Характеристика
Метод аналогий	Целью метода является разработка типовых структур управления организациями и определение границ и условий их применения. Сущность метода заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом
Экспертно-аналитический метод	Целью метода является определение специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления; разработка рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения, анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Метод структуризации целей	Целью метода является анализ организационных структур управления с точки зрения их соответствия системе целей. Сущность метода заключается в разработке системы целей организации, включая количественное и качественное се обоснование.
Метод организацион­ного моделирования	Цель метода заключается в построении, анализе и оценке различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Сущность метода заключается в разработке формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в

По результатам проведенного исследования сформулируем общие выводы:

1. Оптимизация организационной структуры представляет собой процесс упорядочивания организационно-структурных, ресурсных и экономических характеристик системы, создающих предпосылки повышения эффективности, результативности и ускоренной адаптации системы к внешним изменениям.

2. Основной целью оптимизации организационной структуры является совершенствование системы организации производства и управления, в результате которого создается комплект технической документации, описывающей алгоритм функционирования хозяйствующего субъекта.

3. Этапы оптимизации организационной структуры должны включать следующие мероприятия:

- исследование и анализ действующей производственной структуры и системы управления;

- проектирование желаемой производственной структуры и системы управления;

- оценка эффективности созданной производственной структуры и структуры управления.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА «ОРАНИЕНБАУМ» ГМЗ «ПЕТЕРГОФ»

2.1. Описание предприятия и направлений его деятельности

Филиал Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» - «Ораниенбаум» (филиал) с 2007 года является структурным подразделением Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» (ГМЗ «Петергоф»). Создание филиала как структурного подразделения ГМЗ связано с выполнением работ по освоению и музеефикации дворцов и парков Ораниенбаума и для улучшения оперативного управления административными и другими службами, обеспечивающими эксплуатацию и использование в музейных и других культурных целях зданий филиала и принадлежащих ему территорий.

В своей деятельности ГМЗ «Петергоф» руководствуется нормативными правовыми актами и положениями устава, утвержденного приказом Минкультуры России от 1 июня 2015 года № 599, является некоммерческой организацией, осуществляющей хранение, изучение и публичное представление музейных предметов и музейных коллекций.

В соответствии с положением о филиале, основными направлениями его деятельности являются:

- обеспечение необходимого порядка хранения, содержания и использования зданий и принадлежащих территорий;

- осуществление мер противопожарной охраны и защиты от угроз чрезвычайного характера;

- содействие службе безопасности в работе по соблюдению установленного в музее пропускного и внутриобъектного режима;

- разработка предложений по реставрации и реконструкции зданий и принадлежащих территорий, контроль реализации этих предложений;

- участие в практической реализации планов ГМЗ «Петергоф» по музеефикации в рамках общей концепции развития;

- принятие в установленном порядке во временное ответственное хранение музейных ценностей;

- организация работы по учету переданных на ответственное хранение музейных предметов, обеспечение ведения и хранения соответствующих документов;

- осуществление контроля за техническим состоянием зданий, обеспечение проведения неотложных аварийных работ;

- формирование научно-вспомогательных фондов, отражающих историческое бытование зданий;

- проведение лекционной и экскурсионной работы по истории дворцов и парков Ораниенбаума;

- участие в разработке программ научной и культурно-просветительской деятельности ГМЗ «Петергоф».

Деятельность филиала регламентируется Уставом ГМЗ «Петергоф», а также нормативно-правовыми актами РФ:

- Федеральный закон «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации» от 26.05.1996 № 54-ФЗ;

- Положение о музейном фонде Российской Федерации, утвержденное Постановлением Правительства РФ 12.02.1998 №179;

- Инструкция по учету и хранению музейных ценностей, находящихся в государственных музеях СССР, утвержденная приказом Министерства культуры СССР 17.07.1985 № 290;

- Инструкция по учету и хранению музейных ценностей из драгоценных металлов и драгоценных камней, находящихся в государственных музеях СССР, утвержденная приказом Министерства культуры СССР 15.12.1987 № 513.

Финансирование уставной деятельности ГМЗ «Петергоф» осуществляется Минкультуры России, включая финансирование расходов, связанных с сохранением объектов культурного наследия, находящихся в оперативном управлении учреждения, в рамках федеральной адресной инвестиционной программы на соответствующие годы (в составе программной части ФЦП «Культура России»). Финансирование расходов ГМЗ «Петергоф» осуществляется Минкультуры России по подразделу 08 01 «Культура».

В связи с тем, что филиал не является самостоятельным юридическим лицом, правовые, финансовые и материально-технические условия его функционирования определяются ГМЗ «Петергоф». При этом ГМЗ «Петергоф» определяет филиал как музейное, научно-исследовательское и культурно-просветительское учреждение. Проанализируем источники и объемы финансирования ГМЗ «Петергоф» в 2015-2018 годах.

Всего на 2015 год ГМЗ «Петергоф» были доведены бюджетные ассигнования в сумме 882851,4 тыс. рублей. Исполнение расходов федерального бюджета за 2015 год составило 781460,9 тыс. рублей, или 88,5 % от утвержденных бюджетных назначений.

Основными направлениями расходов в 2015 году являлись:

- бюджетные инвестиции в рамках исполнения мероприятий ФЦП «Культура России (2006-2015 годы)» (267172,7 тыс. рублей);

-выполнение функций бюджетными учреждениями (514288,2 тыс. рублей).

При этом необходимо отметить, что неисполнение бюджетных назначений в 2015 году было связано с отсутствием положительного заключения органа государственной экспертизы на проектно-сметную документацию по объекту «Реконструкция пассажирского причального сооружения в Нижнем парке».

В 2016 и 2017 годах источниками финансового обеспечения деятельности ГМЗ «Петергоф» являлись субсидии, выделенные Минкультуры России на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ГМЗ «Петергоф» в соответствии с государственным заданием государственных услуг (выполнением работ), с учетом расходов на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ГМЗ «Петергоф» на праве оперативного управления, в сумме 485113,3 тыс. рублей в 2016 году и 556649,4 тыс. рублей в 2017 году, 621570,0 тыс. рублей в 2018 году.

В 2017 году ГМЗ «Петергоф» Минкультуры России предоставлены субсидии на цели, не связанные с выполнением государственного задания на оказание государственных услуг (выполнение работ), в сумме 214053,2 тыс. рублей и инвестиции на выполнение мероприятий в рамках ФЦП «Культура России (2016-2018 годы)» в сумме 100,0 тыс. рублей. По итогам 2017 года субсидии на иные цели использованы в сумме 184007,1 тыс. рублей. При этом в 2018 году доведенный Минкультуры России лимит финансирования составил 380190,0 тыс. рублей, бюджетная смета выполнена в полном объеме (100%).

В 2015 году ГМЗ «Петергоф» были получены доходы от приносящей доход деятельности в общей сумме 857340,5 тыс. рублей, в 2016 году - 975857,9 тыс. рублей, в 2017 году - 1108728,5 тыс. рублей.

Основными источниками доходов от приносящей доход деятельности являются доходы от оказания платных услуг, в том числе:

- от оказания услуг по организации и проведению выставок, экскурсий;

- от оказания услуг по организации и проведению праздников, концертов, фестивалей:

- от продажи билетов на посещение музеев, парков;

- от реализации и распространения сувенирной продукции и аксессуаров, всех видов рекламных, информационных, полиграфических материалов, печатной продукции, произведенных за счет средств от приносящей доход деятельности.

Доходы ГМЗ «Петергоф» от приносящей доход деятельности в 2017 году выросли по сравнению с 2016 годом на 132870,6 тыс. рублей, рост составил 12 %. Основной рост доходов произошел: на сумму 3322,1 тыс. рублей - за счет увеличения поступлений от оказания услуг по организации и проведению праздников, концертов, фестивалей (на 21,3 %), на сумму 123934,3 тыс. рублей - от продажи билетов на посещение музеев, парков (на 18,3 %).

С учетом представленных данных, финансово-хозяйственная деятельность ГМЗ «Петергоф» устойчивая, что объясняется как увеличением доводимых лимитов бюджетных ассигнований на функционирование предприятия, так и ростом поступлений от приносящей доход деятельности. Все это свидетельствует о возможностях эффективного развития ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум».

2.2. Характеристика организационной структуры предприятия

В соответствии с Уставом ГМЗ «Петергоф» и Положением о филиале «Ораниенбаум», организационная структура и штатная численность филиала определяется нуждами подразделения в соответствии с перспективными планами развития предприятия и утверждается директором ГМЗ «Петергоф». Вместе с тем штатная численность предприятия напрямую зависит от доведенных лимитов бюджетных ассигнований на соответствующий календарный год.

Проведенный анализ показал, что организационная структура ГМЗ «Петергоф» (как и филиала «Ораниенбаум») линейно-функционального типа, что вызвано значительными масштабами предприятия, большим числом территориально удаленных структурных подразделений (филиалов) и разнонаправленными видами деятельности, выполняемыми в музеях и на принадлежащих предприятию территориях.

Общее руководство деятельностью ГМЗ «Петергоф» осуществляет генеральный директор, назначаемый приказом Министра культуры России. Руководство музеефикацией и определение направлений культурно-просветительской работы предприятия возложено на президента.

Организационная структура предприятия включает следующих должностных лиц и основные типы структурных подразделений:

- генеральный директор;

- президент;

- заместители генерального директора по направлениям;

- заведующий филиалом;

- управления;

- отделы;

- службы;

- участки.

В общем виде схема организационной структуры предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Общая схема организационной структуры ГМЗ «Петергоф»

Согласно представленным на рисунке данным, действующая организационная структура ГМЗ «Петергоф» включает объемный административный аппарат, состоящий из восьми руководителей одного уровня, подчиненных непосредственно генеральному директору. При этом каждый из руководителей в своем подчинении имеет развитую сеть подразделений и должностных лиц. В связи с тем, что существующая организационная структура - это результат преобразования линейной структуры, сформированной по результатам изменений организационно-правовой формы предприятия и развития нормативно-правовой базы (середина 1990-х годов, 2000-е годы), необходимо отметить ее несоответствие современным условиям функционирования предприятия.

Рассмотрим также более подробно организационную структуру филиала «Ораниенбаум» (рис. 4.).

Рис. 5. Общая схема организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»

Организационная структура филиала «Ораниенбаум» является линейной иерархией и отражает подчиненность всех структурных подразделений, функционирующих на территории филиала, заведующему филиала. Однако данные структурные подразделения, являясь частью структуры ГМЗ «Петергоф», непосредственно подчинены функциональным управленцам, представленным на рис. 5. как заместители генерального директора по направлениям. Такая система иерархии вызывает сложности управления, так как для структурных подразделений нарушается принцип «единоначалия» и достижение целей развития филиала с использованием существующей организационной структуры не представляется возможным. Вместе с этим, как видно из рисунка, заведующему филиалом подчинены (не административно) представители (и структурные подразделения) всех сторонних предприятий, осуществляющих в установленном порядке деятельность на территории филиала. В связи с тем, что деятельность этих сторонних предприятий направлена на решение разных по содержанию задач, оперативное управление ими также затрудняется.

Вместе с тем, согласно Положению о филиале, функциональными обязанностями заведующего филиалом являются:

- осуществление административного руководства деятельностью сотрудников филиала в соответствии с перспективными планами развития ГМЗ «Петергоф»;

- разработка и представление в дирекцию ГМЗ «Петергоф» планов и отчетов о функционировании филиала;

- разработка предложений по совершенствованию организационной структуры и изменению штатного расписания филиала.

Анализируя существующую организационную структуру филиала «Ораниенбаум» и возложенные на заведующего филиалом функциональные обязанности, становится очевидной необходимость совершенствования организационной структуры путем ее оптимизации.

Одновременно с этим важно отметить, что с 2015 года в структуре ГМЗ «Петергоф» (и филиала соответственно) произошли изменения, вызванные созданием Эндаумент-фонда (фонда целевого капитала). Фонд целевого капитала был создан для аккумулирования долгосрочного целевого капитала, доходы от которого направляются на развитие музея-заповедника. 12 октября 2015 г. Фонд был официально зарегистрирован и организован попечительский совет.

Специализированный фонд целевого капитала ГМЗ «Петергоф» является специализированной организацией управления целевым капиталом - не имеющей членства некоммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме фонда в соответствии с Федеральным законом от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» и Федеральным законом от 30.12.2006 г. № 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций».

Высшим органом управления Фонда является Правление. Членами Правления являются физические лица, разделяющие цели создания Фонда и признающие положения Устава Фонда. Срок полномочий - пять лет. При этом Попечительский совет является коллегиальным надзорным органом Фонда и осуществляет надзор за деятельностью Фонда, принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств Фонда и соблюдением Фондом законодательства. Срок полномочий - четыре года.

В настоящее время ГМЗ «Петергоф» имеет два фонда целевого капитала, размещенных в разных инвестиционных компаниях. Денежные средства, поступающие в результате функционирования фондов являются значимым источником доходов предприятия. Однако управление фондами, введенными в организационную структуру предприятия, не выведенными за пределы организационной структуры ГМЗ «Петергоф», снижает управляемость предприятия за счет наличия большого числа звеньев в системе управления.

3.2. Мероприятия и рекомендации по оптимизации организационной структуры предприятия

Проведенное исследование позволило определить, что повышение эффективности функционирования филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» становится возможным за счет проведения оптимизации организационной структуры, направленного на устранение выявленных недостатков управления и способствующее повышению управляемости, достижению целей предприятия, быстрому реагированию на изменения внешней среды. При этом учитывая функциональную многоплановость в деятельности предприятия, заключающуюся в реализации основных и вспомогательных видов деятельности, влияющих на объем и качество оказываемых услуг, представляется целесообразным совершенствование организационной структуры на основе внедрения проектного принципа управления, который в настоящее время получает все большее распространение.

Основными характеристиками создаваемой системы проектного управления и оптимизации на ее основе организационной структуры являются:

- организационная структура проектного типа - это особая технология организации, планирования, мотивации и контроля, при которой эффективность управления оценивается в соответствии с результатами реализации каждого проекта;

- организационная структура проектного типа позволяет реализовать процессно- или проектно-ориентированный тип управления, когда в первом случае все бизнес-процессы предприятия рассматриваются как отдельные проекты, а во втором - основная деятельность предприятия - это реализация проектов;

- организационная структура проектного типа стимулирует возникновение новых форм производственных отношений, не нарушая при этом иерархию между функциональными подразделениями.

Важно отметить, что выбор организационной структуры проектного типа определяется возможностями оперативного формирования проектных групп для решения задач предприятия без проведения реорганизации. С точки зрения документального оформления, такая организационная структура предполагает разделение деятельности предприятия на функциональные процессы, в рамках которых выделяются отдельные проекты, имеющие собственную систему оценки, сроки реализации и стратегические цели.

Основываясь на результатах исследования, представленных в предыдущих разделах курсовой работы, и указанных характеристиках организационной структуры проектного типа, нами были разработаны схемы оптимизированной организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» (рис. 6, 7.).

Рис. 6. Разработанная схема организационной структуры ГМЗ «Петергоф»

Рис. 7. Разработанная схема организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»

Главными отличительными характеристиками предлагаемых схем организационной структуры ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум» от описанных в разделе 1.2. работы структур является более четкое разделение деятельности на функциональные области, за счет чего достигается более полный охват функциональными управленцами направлений деятельности, происходит устранение дублирующих функций и подразделений, может быть достигнуто сокращение звеньев в системе управления. В то же время для филиала «Ораниенбаум» нами предлагается наделение полномочиями (и введение ответственности) заведующего филиалом. В связи с тем, что филиал, являясь структурным подразделением ГМЗ «Петергоф», имеет территориальную удаленность, заведующему филиалом для успешного выполнения должностных обязанностей необходимы властные полномочия, которыми в настоящее время он не обладает.

Далее в таблице 3. систематизируем принципы формирования организационной структуры проектного типа для ГМЗ «Петергоф».

Таблица 3. - Принципы формирования организационной структуры проектного типа

Принципы	Описание
1. Принцип единоначалия	При формировании организационной структуры проектного типа должно соблюдаться единоначалие для всех структурных подразделений предприятия за счет функционального разделения направлений деятельности и сокращения числа функциональных управленцев
2. Принцип полномочий и ответственности	Наделение полномочиями и разделение ответственности достигается через разделение функциональных сфер управления, выстраивание иерархии.
3. Принцип единства направления	Единство направления - это соответствие текущих целей подразделений стратегическим ориентирам, что обеспечивается единой стратегией и планами развития, единством результатов
4. Принцип мотивации и контроля	Соблюдение данного принципа становится возможным за счет формирования системы оценки результатов деятельности, оценки вклада участников в работу
5. Принцип вовлеченности персонала	Вовлеченность персонала обеспечивается включением в процесс принятия решений о развитии предприятия сотрудников в соответствии с уровнем их квалификации

По-нашему мнению, внедрение в деятельность ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум» сформулированных в данном подразделе работы рекомендаций по формированию организационной структуры проектного типа позволит устранить имеющиеся проблемы управления и реализовать возможности внешней среды, формируя устойчивые тенденции долгосрочного конкурентоспособного развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение следует отметить следующее. Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

В процессе исследования характеристик деятельности ГМЗ «Петергоф» нами была определена финансово-экономическая устойчивость предприятия. Проанализировав показатели финансово-хозяйственной деятельности, установлено, что устойчивость развития объясняется как увеличением доводимых лимитов бюджетных ассигнований на функционирование предприятия, так и ростом поступлений от приносящей доход деятельности. На основании этого сделан вывод о возможностях эффективного развития ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум». Однако при исследовании и анализе организационной структуры предприятия стало очевидным, что действующая организационная структура ГМЗ «Петергоф» линейно-функционального типа, включает объемный административный аппарат, состоящий из восьми руководителей одного уровня, подчиненных непосредственно генеральному директору.

Основываясь на результатах аналитического исследования трудов отечественных и зарубежных ученых в области формирования структурной организации предприятия, нами определено, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации предприятия и способы реагирования на внешние изменения.

Таким образом, наиболее значимыми результатами проведенного в курсовой исследования являются:

1. Проанализированы условия и тенденции развития деятельности филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф», выявлены и обоснованы несоответствия организационной структуры предприятия целям устойчивого развития

2. Исследовано значение организационной структуры в экономическом развитии предприятия, определено функциональное влияние структурной организации на достижение показателей эффективного функционирования.

3. Разработаны схемы оптимизированной организационной структуры ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум», направленные на устранение проблем развития предприятия.

С учетом представленных данных, в курсовой решены все поставленные задачи и достигнута цель исследования. Основные результаты работы приняты к внедрению в филиале «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» и использованы при формировании среднесрочного плана работы предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 09.02.2009) // Справочная - правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] - http://www.consultant.ni/.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2018. — 336 с.

3. Базарова Т.Ю., Бремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. -М.: Прогресс, 2016.-452 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2018. — 382 с.

5. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.-399 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 508 с.

7. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент: Пер.с англ. - М.: «И.Д. Вильямс», 2016. - 704 с.

8. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб, пособие. - М.: Вильямс, 2017. - 398 с.

9. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2018. -224 с.

10. Дубровина И.В. Психология управления персоналом. - М.: Инфра, 2017.-331 с.

11. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2018. - 400 с.

12. Железнова, И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. - 2016. - №16 (август). С.41-42.

13. Жизилев А.В. Руководитель и коллектив. - М.: Эксмо, 2016. - 228 с.

14. Захарова Е.В. Повышение эффективности персонала. - М.: Инфра, 2016.-470 с.

15. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов.- М.: Авангард, 2018. -334 с.

16. Ильясов Р. Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации / Р. Ильясов // Персонал. -2016 -№6.-С. 32-36

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2016. - 336 с.

18. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник.— М.: ИНФРА-М, 2017. -608 с.

19. Лисицын Д. Круговорот зарплат / Д. Лисицын И Секрет фирмы. -2016.-№34.-С.15-20.

20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2015 . - 288 с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. - М.:Инфра-М, 2017. - 312 с.

22. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 558 с.

23. Переверзев М.П., Лунёва А.М. Основы предпринимательства: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: Инфра-М, 2018. — 176 с.

24. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н.Краев. - М: Академический проспект, 2016. — 274 с.

25. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Румянцева. - М.: Вершина, 2016. - 256 с.