АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНЫХ ТИПОВ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация персонала на рабочем месте является важной составляющей управления персоналом. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении многих лет. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, с введением нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самоокупаемость, сопровождается значительным выделением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые навыки или менять свое рабочее место и коллектив. И в этом случае важность проблемы адаптации еще больше возрастает, также не менее важна и роль адаптации в условиях становления рыночной экономики. С этой точки зрения целесообразно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе от организации управления.

Профессиональная адаптация выступает важным компонентом системы подготовки кадров, является регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (необходимости в качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимная привязанность, которая основана на постепенном вхождении работника в новые профессиональные и социально-экономические условия.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, мер по адаптации в компании подчас уделяется минимум внимания, так как время и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Таким образом, целью данной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой частью.

Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании.

Степень научной разработанности проблемы.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к адаптации персонала, используя учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Следует отметить, что нехватка российского опыта в адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы глубоко изучают адаптационные процессы.

В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 8% респондентов заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% сообщили, что руководство только начинает об этом думать. Основная часть – 80% компаний-рассматривают функцию адаптации персонала как необходимое для успешного ведения бизнеса.

В основу исследования положена следующая гипотеза исследования:

мы предположили, если на предприятии используется программа по адаптации персонала, то работоспособность персонала повышается, текучка кадров значительно уменьшается.

Объектом исследования является система управления персоналом компании ООО «Санаторий Прометей».

Предметом исследования является процесс адаптации персонала в компании ООО «Санаторий Прометей».

Гипотеза и цель исследования определили постановку следующих

задач:

• рассмотреть понятие адаптации;
• изучить виды адаптации;
• исследовать проблемы адаптации на предприятии.

Для реализации целей и задач исследования использовались теоретические и эмпирические методы исследования:

• анализ литературы;
• изучение передового опыта по адаптации персонала;
• устный и письменный опрос работников;
• тестирование.

Практическая значимость исследования заключается в том, что опыт зарубежных корпораций и фирм по социальной адаптации работников представляет значительный интерес и их можно использовать при работе с персоналом.

Обоснованность и достоверность полученных результатов и научных выводов опирается на положения системно-деятельностного подхода, соответствующего современному уровню; использованием методов исследования, адекватных задачам.

Нами использована литература выше перечисленных авторов, так как она надежна и отвечает следующим требованиям:

• информация обладает относительной достоверностью;
• все теории имеют доказательную базу;
• жизненная практика подтверждает теоретические умозаключения
• авторов теории.

Информацию из учебников мы использовали в теоретической части курсовой работы.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка, включающего 26 наименования, приложения. Общий объем работы 47 страниц компьютерного текста.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации

После того как соискатель на должность прошел мытарства собеседований, тестов, деловых игр, он наконец-то является государственной организацией. Наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность кадрового отбора. С тех пор компания потратила время и деньги на поиск сотрудника и сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика показывает, что наибольшее число новых сотрудников покидают на это время. Основная причина расхождения между ожиданиями и реальностью, а также сложности адаптационного процесса.^[1]

Адаптация-это процесс социокультурной перестройки общества и связанных с ней организаций. Анализ различных вариантов адаптации дает основания определить ее как особую форму отражения системами управления, влияния внешней и внутренней среды, заключающаяся в стремлении создать между ними динамического равновесия. Это равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней среды и разработка операционной системы в конкретном пространстве. Кроме того, адаптация-это взаимодействие человека с окружающей средой, что позволяет ему выживать в нем, достигать своих целей наиболее эффективным способом, сохраняя места обитания. Сейчас практически невозможно найти такую область, где необходимо будет адаптироваться. Во многом это объясняется природа этого явления, которое постепенно узнается человек, и заставляет его разобраться в самых важных характеристик адаптации, которые входят в его универсальное свойство- быть всегда и везде. В этой связи, эту функцию можно считать универсальными.

Адаптация начинается с общей ориентации, в том числе информацию об организации в целом и структурном подразделении, где вы будете работать у новичка. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером работы, управленческую структуру, знать имена руководителей и внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные, бесед и демонстраций, а также специальные видео, брошюры и компьютерные возможности. Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

В широком смысле адаптация может быть организационного, социального, культурного, и личностного, стоящих перед менеджментом отношений, складывающихся в процессе взаимодействия персонала субъектов хозяйствования и отдельных руководителей между собой и внешней средой.^[2]

Существует два направления адаптации:

• первичная, т. е. приспособление молодых специалистов без опыта

работы (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт

профессиональной деятельности (как правило, меняют объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

Успешная интеграционная программа для кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности, а следовательно, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Первым шагом, чтобы сделать рабочих более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация-это общественная система, а каждый работник-это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют множество способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма, организация дает информацию о себе, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. Обычно это обучение конкретным навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной. Правила, процедуры и наставления со стороны старших должностях более формальные методы адаптации работников в коллективе организации.^[3]

И какое бы название не прошел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующих о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

• статистические данные многих предприятий показывают особенно

высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

• большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а

не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период, когда люди находятся в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые не уверены во многих вещах более склонны испытывать стресс). Люди, которые находятся в состоянии стресса и будет испытывать неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или оставив:

• с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение

формированию у новичка чувств, что он является членом вашей команды, это положительно скажется на работе всего коллектива. Эксперты говорят, что обучение имеет два аспекта – «чему учат», а «затем, каким это боком обучения». Если новые сотрудники должны сами, организация не сможет на это повлиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставлю их самим себе и они, конечно, что-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо не компетентные или не отвечать, или просто не готовы заботиться о новых сотрудниках. В любой организации будут доброжелатели, без Вашего участия проведет введение в должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, что Вы не одобрили бы. Особенно это касается выпускников вузов, без опыта и хотят работать, чтобы противостоять навязываемым взглядам. Большое значение имеет понимание то, что работу должны делать новички, вписывается в общие цели организации. Если он поймет значимость своего вклада, возникнет желание сделать работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими проволочками, становится более понятным.^[4]

Для того, чтобы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и используют приемы, направленные на наиболее эффективное и быстрое включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, как правило, эту функцию выполняет отдел по обучению персонала. Опытные сотрудники получают дополнительную оплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Семинары и тренинги, направленные на снятие психологических и организационных барьеров, препятствующих полноценному участию в работе группы. Новички получают неформальные инструкции, вовлекая их в процесс межличностного контакта.

Людских ресурсов дано задание выяснить и проанализировать причины увольнения, не исключено, что адаптация нового сотрудника будет сложно каких-либо реальных проблем с этой командой. Через систему оценки персонала, контроль над ходом адаптационных процессов.

Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, Объединенных ценностями и этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучести и непроизводительных расходов.^[5]

Адаптация

Целью адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, перечисленных ниже.

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные

сроки;

• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с разработкой

функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% мощности.

1. Снижение уровня текучести кадров:

• сократить количество сотрудников, не прошедших испытательный

срок;

• уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение

первого года эксплуатации.

Этапы адаптации

До адаптации требуется понять уровень мастерства новичка, ведь от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, содержание адаптационные программы лучше делать разные.^[6]

Шаг 1. Общая ориентация. На данном этапе, ознакомление работника с компанией, правилами компании, историей, структурой, режимом работы, традициями, политикой управления персоналом и т. д.

Инструменты, используемые на первом этапе, проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Шаг 2. Вступления в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Инструменты для этого этапа являются Положение о подразделении, должностную инструкцию сотрудника, составившего план работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в листе адаптации, утвержденные регламенты и правила.

Шаг 3. Эффективная ориентация. На этом этапе новому сотруднику возможность применить свои существующие или вновь приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после ее выхода на работу.

Шаг 4. Функционирования. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. должны присутствовать, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать сложно, но когда дело доходит до более общих позиций (например, кадровая служба, менеджеры по продажам, технические специалисты), чтобы накопить такую информацию должны.

1. Особенности адаптации разных категорий сотрудников

С точки зрения квалификации и уровня рабочих мест для новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

• рядовые сотрудники, персонал, работа;
• специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);
• молодых специалистов;
• менеджеры среднего звена;
• руководителей;
• сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разную приоритетность.^[7]

1.2 Виды адаптации

Классификация адаптации могут быть распределены по следующим критериям:

На отношения субъект-объект:

• активная — когда индивид стремится воздействовать на среду, чтобы

изменить ее (в том числе нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен научиться);

• пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и

изменению.

Воздействия на работника:

• прогрессивно — положительное воздействие на сотрудника;
• регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным

содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Уровень:

• первичная — когда человек впервые включается в постоянную работу

на конкретное предприятие;

• вторичная — при последующей смены.

В. Волина выделяет два вида адаптации:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника на понижение в должности;

Следующие направления:

• производственные;
• непроизводственные (см. приложение 1).

Постараемся раскрыть некоторые из указанных видов адаптации: (см. приложение 2).

1. Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок и принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и компетенций, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в нем этот Отдел, вводит официальной иерархии, чтобы ответить на вопросы.^[8]

После собеседования с линейным руководителем, и принятие решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Ознакомить работника с правила внутреннего распорядка и проводят экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и представил коллективу, с которым они взаимодействуют (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхоз). Когда он подробнейшим образом объясняет полномочия этих сотрудников. Обратите внимание на требования работника к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджика, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуры, внутренних правил и список административной группы с указанием внутренних телефонов.^[9]

1. Социально-психологическая адаптация

Работы коллектива, принятие установленных норм взаимоотношений является одним из условий хороших результатов работы. Меры социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на быстрое преодоление работника при поступлении на новое место неуверенности.

Специфику любого бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. Кроме того, компания развивается и постоянно испытывает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство новых сотрудников между ними. Это позволяет преодолеть ощущение изоляции, недопонимания в команде. Основной структурной единицей отделения является группа управления (команды). На работу нового сотрудника ожидается здесь. Поэтому, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. Менеджер и в значительной степени отвечает за процесс вхождения в коллектив нового сотрудника. Выступление команды новичков, создание дружеской атмосферы, где можно было бы чувствовать себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда руководитель является время. Выход из этой ситуации стало введение тренером.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели и развитие организационных и управленческих навыков. Из наставников в будущем, формирование кадрового резерва на руководящие должности. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени, чтобы заострить внимание на проблемах нового сотрудника, достаточно. Новых сотрудников принимают активное участие в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

1. Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации – получение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием с требованиями обучения. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.^[10] Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретение навыков профессионального мастерства, навыков, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.

1. Культурной адаптации

Культурная адаптация-это участие новых членов коллектива в традиционных предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общего развития членов организации, члены которых связаны не только отношения, но и совместный досуг.

1. Психофизическая адаптация

Психофизиологическая адаптация-это процесс человеческого усвоения совокупности всех условий труда. В сегодняшнем возрасте морально не только оборудование и технологии, но и санитарно-гигиенических норм в производственных условиях. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта трудящихся, мы получаем все больше и больше удобных и современных квартир, одежды, одежда может не повлиять на деятельность. Современный работник чутко реагирует на все изменения, они воспринимают гигиенических норм комфорта, ритма труда и т. д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что работы по вопросам, связанным с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.^[11]

Аспекты адаптации

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

• организационный, или введение в компанию;
• социально-психологический, или Введение в коллектив;
• профессиональный, или Введение в профессию;
• психо-физиологические.

Организационная адаптация

Чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

• каковы стратегические цели и приоритеты компании?
• какова его структура?
• как мы можем управлять им?
• кто принимает решения?
• что можно, а что нельзя?
• как сделать бизнес-поездку?
• где есть IT-Отдел?
• как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация- один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, лишь немногие компании в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.^[12]

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, ведь он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовали себя комфортно в коллективе. Здесь, по большому счету, компания должна стараться угодить ему.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «обучение работе». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником является отсутствие знаний и навыков в профессиональной сфере. Если вам необходима профессиональная адаптация?

1. Если новичок обладает заведомо более низкие профессиональные

компетенции, чем требуется для эффективного выполнения его обязанностей. В этом случае, для него разработать дополнительный план развития, и обучение в первые месяцы работы.

1. В компании приняты собственные стандарты работы

(профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаний является принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «техника продаж». Это не столько для овладения навыками прямых продаж, как обзор существующих профессиональных стандартов в этой области.^[13]

Психо-физиологическая адаптация

Этот аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличается от привычного, режиму труда и отдыха.^[14]

Особое внимание психофизиологической адаптации следует уделять в следующих ситуациях.

1. Когда посменный график работы. Если человек никогда не работал по

ночам, ему будет объективно тяжело работать в смену или задержаться на работе, например, от 8 до 12 часов.

1. Если график сдвигается. В некоторых компаниях, предлагаемый

график работы с 8 до 17, другие имеют от 11 до 20.

1. В компании ненормированный рабочий день. Для нерегулярной работе

сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы сотрудник был нормированный график.

1. При условии длительного перелета - для некоторых сотрудников это

может стать дополнительным стрессом.

1. Проектная работа - в этом случае работник должен быть готов к

пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

1. Операция Великобритании (в домашнем офисе). Данная форма

становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или прием на работу специалистов, например, программистов или веб-дизайнеров из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.^[15]

Оценка результатов практической адаптации.

• Встреча сотрудников со всех лиц, ответственных за адаптацию;
• Лист оценки адаптироваться и выполнять задачи овладения

компетенциями.

А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые содержание могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

• продлен испытательный срок от 3 до 6 месяцев, в течение которых

овладение необходимыми навыками и умениями и доведение сотрудника до необходимых требований модели рабочего места;

• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и

специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

• введение в руководящего работника на срок до одного года, в ходе

которого он узнает о подзаконных актах подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

• наставничество и консультирование как форма руководства процессом

адаптации молодых рабочих и специалистов из опытных менеджеров с сильным педагогическим мастерством;

• развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития

личности сотрудника на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1 (см. приложение 3).

Существуют и другие подходы к организации процесса адаптации. Одной из самых распространенных является разграничение адаптации работников и вакантных должностей. Так, А. Климашин И. считает целесообразным создание отдельной программы для позиций различного уровня, принимая во внимание следующие факторы:

• содержание работы;
• статус и уровень ответственности;
• различной рабочей среде;
• личностные особенности сотрудников.

Н. Мышь и Ласкова О.М. комментарий адаптации молодых специалистов, новых сотрудников и менеджеров.^[16]

Согласно Юрасову И.А. адаптация технологии имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация в организации». Эти два метода взаимосвязаны, но имеют разные цели. Адаптация по себе предполагает создание в кратчайший период времени изображение профессионалов; адаптация к организации становится наиболее управляемой работника. Он рассматривает три группы сотрудников:

1. человек 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменил

род деятельности и пришел в новую организацию из других профессиональных групп;

1. люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие специализированные

финансово – кредитные высших и средних учебных заведений;

1. люди, которые не имеют четко сформированы с учетом специализации с

обширными деловыми или личными отношениями.

Таким образом, представленные подходы свидетельствуют многообразие направлений развития программы адаптации на разных предприятиях, что позволяет выбрать наиболее подходящий в зависимости от конкретных потребностей компании.

Выводы по главе I

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, что означает, что в компанию влились новички. В какой-то момент руководители не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в малом бизнесе. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, таким образом, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс адаптации работника к изменяющимся условия окружающей среды, производства, труда, обмена, жизни.

Около 80% людей, которые оставили в первом тайме- год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так происходит? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с множеством проблем, и основная их масса порождается отсутствием информации о функционировании и расположении отдельных частей организации. Реальность такова, что новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины могут быть разные. Например, информацию о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы управления персоналом и непосредственным руководителем, не соответствует реальной ситуации, или, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы и его личной удовлетворенности.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает работать через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении одного года

ГЛАВА 2 ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО- ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МЛАДШИХ ШКОЛЬНИКОВ

2.1 Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и поиск эффективных и лояльных сотрудников.

В некоторых компаниях считается, что развитие персонала является исключительной прерогативой HR-службы, который является абсолютно неправильным.^[17]

В идеальной компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

• наставник
• супервайзер
• обслуживающий персонал

На практике участие всех сторон встречается не у всех компаний.

Рассмотрим функции каждой из сторон, при условии, что все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Кадровая служба

Опыт показывает, что наиболее эффективным способом, когда управление персоналом выполняет роль координатора в процессе адаптации, а именно разработка и внедрение инструментов адаптации, и обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников)в подготовке к работе, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задачи и обслуживающего персонала по отношению к новым сотрудникам:

• участие в мероприятиях по адаптации, например, проведение вводного

инструктажа о правилах внутреннего распорядка, норм безопасности, положение о коммерческой тайне и др.;

• проведение тренинга;
• подготовка начинающих;
• эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
• получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного

периода.

Кто в службе персонала, координирует адаптации нового сотрудника в первую очередь зависит от структуры и распределения обязанностей в ней: это может быть Менеджер по персоналу, Менеджер по подбору персонала, Менеджер по обучению.^[18]

Линейный Менеджер

Руководители подразделений являются ключевыми персонала обслуживания клиентов.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1. Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений работе.
2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания в это время – новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после окончания ознакомительного периода.
3. Определение наставника из числа ведущих специалистов кафедры. Помните, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.
4. Ознакомление новичка с листом адаптации содержания и объяснение цели планируемой деятельности.
5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудник увольняется без контроля всего испытательного срока, в конце которого фактические результаты отличаются от запланированных. Хотя бы раз в месяц, вы должны поговорить с новым работником о том, каких успехов он достиг и на что ориентироваться. Результаты этого заседания может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.
6. Оценивания выполнения заданий, проведение оценок для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
7. Решение о работе нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.^[19]

Действия, выполняемые наставником в процессе адаптации:

• подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его

работы;

• приветствие нового сотрудника с началом работы;
• история группы функций и встретить новичка с коллективом – часто

эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, будет в состоянии сосредоточиться на том, что человек должен общаться, к кому обращаться за помощью в определенных случаях;

• знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержание

функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

• обеспечить доступ в Интернет, обучение работе в корпоративной базе

данных;

• обучение в процессе работы – хорошо, если в компании существует

план обучения или подготовки, за которой работает наставник;

• обеспечение обратной связи, которая является инструментом развития

новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «руководитель» употребляются как синонимы. Взгляните на них немного шире, однако, и он часто рассказывает об одной из самых новых компаний форм наставничества кругу друзей (от англ. приятель – приятель, дружище). В этом случае новичку «прикрепляется» «приятель». Это помогает новому сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравить с Днем Рождения коллег, и др.^[20]

Задачи куратора могут быть:

• помощь в изучении алгоритмов работы в качестве корпоративного

портала Интернет;

• обед с новым сотрудником в первый день его работы;
• регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об

особенностях корпоративной культуры;

• разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил

делового этикета.

Матрица адаптации

Часто приходится слушать разговоры о том, что используемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, и что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала, отчет о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Его применение позволяет сформировать список инструментов адаптации для нового сотрудника в зависимости от занимаемой должности.^[21]

Рассмотрим механизм подготовки матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно можно разделить на три группы:

1. работе (основной и вспомогательный персонал);
2. инженеров, специалистов (в том числе молодых специалистов);
3. руководители.

В таблице приведен пример матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач (см. приложение 4).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

При реализации системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новой должности, работник может получать или продвинуться по карьерной лестнице (вертикальное перемещение) или ротация в другое подразделение одного уровня иерархии в компании, либо в результате расширения полномочий в своей позиции, т. е. именно про профессиональный рост (горизонтальное движение).

Размещение новых позиций - задача не проще, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяет ей достаточно внимания.

Иногда кажется, что работник знает все, но он изменил статус, должность, зона ответственности, и все, что он делал раньше, за что его ценили в компании, сейчас неактуально. Он сам может почувствовать, что он все понимает о своей новой работе, но в реальности это может быть далеко не так привлекательна. Таким образом, выстраивание системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков и адаптации матрицы будет для HR-менеджера «волшебная палочка».^[22]

В случае движения по карьерной лестнице, сотрудник должен в ближайшей перспективе приобретать новые организационные отношения, развивать бизнес-процессы на новый уровень. Новые менеджеры должны быстрее интегрироваться в окружающую среду, такие как менеджеры, научить методам управления персоналом, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействия с бывшими коллегами отныне все будет иначе.^[23]

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структуры и размера компании. Часто компании не в состоянии предложить каждому сотруднику карьере, но почти всегда есть возможности для профессионального роста, т. е. развитие новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» приоритет движения является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, поэтому профессиональный аспект адаптации.

Адаптация работника в новой должности

• ускорить вступление в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и

коллегами;

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные

сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности, использовать инструмент управления персоналом, индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает в себя:

• компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
• описание требуемых знаний, умений и навыков в пределах выделенной

компетенции.

• нумерация мероприятий, способствующих развитию

профессиональных навыков и знаний;

• даты, назначенной для каждого события;
• список сотрудников ответственных за мероприятия;
• комментарии сотрудников, ответственных за мероприятие.

Наставничество, существующих в компании, следует распространить на работников, осуществляющих процесс вторичной адаптации.

Впервые сотрудник наставники могут быть руководитель и один коллега, положение, которое он скоро займут. Прежде всего, наставник несет ответственность за выполнение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Другие адаптационные меры, участвующих Менеджер по обучению и развитию наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники других подразделений.^[24]

После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка приобретенных знаний и навыков. Это позволяет корректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания периода адаптации.

Результат грамотно реализованной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.^[25]

Кадровый резерв

Осуществление систематической и последовательной работы с кадровым резервом является залогом ее эффективности.

Заповедник был жизнеспособен, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в резерв отбираются около 4,4%.
2. Целенаправленная подготовка. Количество часов обучения для резервистов в полтора раза количество часов обучения для штатных сотрудников.
3. Продвижение резервистов. Доля вакансий руководителей, закрытие числа

резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% для покупок. Вакансии топ- менеджеров и 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле.

Эффективных программ развития кадрового потенциала не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.^[26]

2.2 Исследование проблемы адаптации на предприятии

Исследование проблемы адаптации на предприятии ООО «Санаторий Прометей».

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение вступило в силу 02.05.2014. За время действия была проведена адаптация 21 сотрудника.

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.^[27]

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

• слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
• коллектив не моего возраста
• тяжелые условия труда

На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

• Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по

листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

• Исследование мнения руководителей, участвующих в программе

адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

• Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью

анкетирования.

• Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.
• Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления

разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

показатели успешности адаптации по результатам оценки:

• Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку

«Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

• количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;
• количество уволенных среди адаптированных сотрудников;
• соответствие 80% фактических задач плановым;
• анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 3 (приложение 5).

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель

выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

1. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но

при этом некоторые из них впоследствии уволились.

1. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации

как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

1. Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 3.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

• Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?
• Была ли адаптация успешной?
• Считаете ли Вы адаптацию важной?
• Проводится ли программа адаптации на должном уровне?
• Ваши предложения.

Рисунок 3 – Анализ успешности прохождения адаптации

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 4.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 4 – Участие руководителей в программе адаптации:

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	7	2
Оценка	4	2	4

В программе адаптации принимали участие 21 наставник.

Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на

должном уровне.

1. Основными причинами недостатков системы признаны

несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

1. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.
2. Большинство наставников указывают на сложность социально

психологической адаптации.

Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе адаптации, по вопросам организации адаптации, сведены в таблицу 5.

По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно рассчитывать на поддержку мер усовершенствования со стороны всех участников процедуры.

Таблица 5 – Результаты опроса о программе адаптации

Вопрос	Показатель	Адаптированные сотрудники	Наставники	Руководители	Итого
Необходима ли адаптация?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	20	19	15	54
	Отн. количество, %	95,24	90,48	78,95	88,52
Проводится ли адаптация на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	15	17	14	46
	Отн. количество, %	71,53	80,95	73,68	75,41

Исследование мнения адаптированных сотрудников по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования.

Выводы по главе 2

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная идея этой работы заключается в том, что хорошо разработанная программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению в новый коллектив-это существенное конкурентное преимущество для компании.

Таким образом, адаптация- это процесс активного приспособления используемые человеком в его новой среде. Адаптация носит социальный характер. Суть ее главным образом сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, закономерности социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т. д.), а также формы и методы деятельности субъекта (например, как профессиональная деятельность). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность окружающей средой в целом (например, удовлетворенность работой и условиями, вознаграждением за труд, организацией труда и др.). Самые низкие показатели адаптации- это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т. д..

Процесс адаптации чрезвычайно важен, и обслуживающий персонал должны быть в состоянии управлять ею.

На практике, при приеме на работу использовать множество способов для социализации работника:

• полной информации о работе, так что ожидания работника стали более

реалистичными;

• проведены социальные опросы пояснив, что работы в данной

организации считается эффективной;

• собеседование о ценностях, принятых в организации;
• проведен инструктаж по технике безопасности, организации рабочего

места и эффективной работы, и др.

В эту систему включается и информация, которую сотрудник получает непосредственно в команде. Эта информация, из которой работник узнает скрытые правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, поощрения, и др., как нужно управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это является одним из важных направлений деятельности кадровой службы.

Опыт зарубежных корпораций и фирм по социальной адаптации работников представляет значительный интерес.

На предприятиях Германии работодатель часто поступает следующим образом. Подготовил рабочее место для нового сотрудника. Проверил его мнению, и после этого производственная инструкция из четырех шагового метода.

Первый шаг - сотрудник объясняет значение своей технологии на рабочем месте, на производственный процесс предприятия.

Второй шаг - работнику демонстрируют, как практически выполнять каждый этап процесса трудоустройства. Брифинги проводятся в темпе, что информация максимально используется.

Третий этап-работа под руководством инструктора, который должен отражать замечания в соответствующих методиках занятости и помогает их исправить.

Четвертый этап – завершение обучения и разрешение работать самостоятельно.

На этом завершается процесс вступления в должность. Он должен соответствовать испытательному сроку. К тому времени отдел кадров обязан сделать вывод, будет ли этот новый работник работать на фирме. В конце испытательного срока форма оценки заполняется, в которой фиксируются результаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афанасьев В.Я. Подготовка управленческих кадров для государственной

службы. М.: Изд.-во ГУУ, 2001.- 45 с.

2. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.
Баннет Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори, 1999.- 76 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.М.: Экономика, 1998.- 123 с.

4. Блейк Р., Моутон Д. научные методы управления: Пер. с англ. Киев, 1990.-58 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. -206-224 с.

6. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

7. Володина Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.- 243 с.

8. Володина Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.- 132 с.

9. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1997.- 24 с.

10. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с аег. М.: Бином, 1997.-361 с.

11. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М., 1994. -231 с.

12. Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993. -31 с.

13.. Кравченко К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.-58 с.

14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.- 245 с.

15. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006. -31 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. -169-177 с.

17. Морозова И.Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.- 45 с.

18. Неларин К. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.- 356 с.

19. Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб, 1995. -74-77 с.

20. Полещук Н. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.- 46 с.

21. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006.-245 с.

22. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. -122-125 с.

23. Справочник кадровика // № 2. 2005

24. Справочник кадровика // № 6. 2006

25. Справочник кадровика // № 2. 2006

26. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.- 237-242 с.

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.

Таблица 3 – Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации

Автор	Т.Ю. Базаров	А.В. Миронова	А.П. Егоршин
Этапы	1. Оценка уровня подготовленности работника. 2. Ориентация – общая программа; – специальная программа. 3.Действенная адаптация. 4. Функционирование.	1. Подготовительный. 2.Выход на работу нового сотрудника. 3.Вводное обучение. 4.Реализация плана адаптации. 5.Оценка успешности прохождения адаптации.	– испытательный срок; – адаптация молодых специалистов; – программа введения в должность; –наставничество; – развитие человеческих ресурсов.
Общее	Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом
Отличное	–рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, – направлен на человека.	– направлен на формальную сторону адаптации работника; – включает определение результата адаптации, получение обратной связи; – носит практическую направленность.	–этапы представлены непоследовательно; – представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.

Приложение 4.

Таблица 4 Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2.Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4.Определение наставника (Р). 5.Подготовка Комплекта новичка (СП)	1.Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2.Составление Плана вхождения в должность (Р). 3.Определение наставника (Р). 4.Подготовка Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3.Подготовка Комплекта новичка (СП). 4.Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2.Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3.Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5.Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3.Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6.Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7.Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2.Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3.Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6.Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7.Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.Переаттестация, оформление допусков (Р). 2.Посещение музея, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2.Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1.Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1.Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Приложение 5.

Таблица 3 – Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
1.Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки	15	71,43
2.Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3.Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4.Соответствие 80% фактических задач запланированным.	18	85,71
5.Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6.Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»	15	71,43

1. Афанасьев В.Я. Подготовка управленческих кадров для государственной службы. М.: Изд.-во ГУУ, 2001.- С. 45. ↑

2. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. –С. 122-125. ↑

3. Справочник кадровика // № 2. 2006. ↑

4. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с аег. М.: Бином, 1997. - С. 361. ↑

5. Справочник кадровика // № 6. 2006. ↑

6. Тебекин А.В. Управление персоналом. КноРус, М. 2009. – С. 254. ↑

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. -169-177 с. ↑

8. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.
   Баннет Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори, 1999.- С.76. ↑

9. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.- С. 245. ↑

10. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М., 1994. – С. 231. ↑

11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006.- С. 245. ↑

12. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.М.: Экономика, 1998.- С. 123. ↑

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. – С. 206-224. ↑

14. Неларин К. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.- С. 356. ↑

15. Володина Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.- С. 243. ↑

16. Полещук Н. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.- С. 46. ↑

17. Кравченко К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.- С. 58. ↑

18. Володина Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.- С. 132. ↑

19. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006. – С. 31. ↑

20. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1997.- С. 24. ↑

21. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.- 237- С. 242. ↑

22. Морозова И.Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.- С. 45. ↑

23. Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993. – С.31. ↑

24. Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993. – С. 31. ↑

25. Блейк Р., Моутон Д. научные методы управления: Пер. с англ. Киев, 1990.- С. 58. ↑

26. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13. ↑

27. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.М.: Экономика, 1998.- С.123. ↑