Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных типов (Управление адаптацией персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования, заключается в том, что современные успешные компании всё чаще уделяют внимание развитию системы управления персоналом, а конкретнее программы адаптации новых работников, т.к. данная система позволяет повысить эффективность функционирования организации, сплотить трудовой коллектив, а также повысить уровень развития корпоративной культуры, что также благоприятно влияет на повышение результативности деятельности организации

Темой данной работы является адаптация персонала в коммерческой организации. Тема очень интересна нам с точки зрения изучения существующих подходов к адаптации персонала и возможность применения их при управлении российской фирмой, возможности применения зарубежного опыта, внедрение усовершенствованных программ адаптации персонала с целью сокращения затрат фирмы на подбор персонала, сокращения сроков адаптации персонала, что повлечет за собой большую производительность труда, повышение креативности не только новых работников, но и постоянных работников организации в связи с появлением нового сотрудника.

Объектом исследования являются новые сотрудники в коммерческой организации.

Предмет исследования - Управление адаптацией персонала в коммерческой организации.

Исследовать основные пути и способы оптимизации процесса адаптации персонала в коммерческой организации.

Объект, предмет и цель определили задачи исследования.

Задачи исследования:

- изучить существующие подходы к управлению системой адаптации работника;

- на основе изученных подходов выявить основные факторы, влияющие на адаптацию персонала;

- подготовить теоретическую базу для проведения исследования.

- Теоретико-методологическая база исследования

Методологической основой исследования являются общенаучные принципы познания, основные наиболее популярные и широко распространенные теории, положения о структуре и динамике личности, о динамическом характере ее взаимоотношений с миром, о социальной детерминированности адаптационных процессов, общие принципы оптимизации системы адаптации персонала.

Гипотеза эмпирического исследования: характер и скорость адаптации новых сотрудников зависит в большей степени от включенности коллектива в данный процесс; если в коллективе благоприятная атмосфера, то текучесть новых сотрудников снижается.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность системы адаптации персонала в организации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Процедура адаптации персонала начинается с момента найма работника в организацию. Наем является достаточно дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволится. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый кандидат проработал такой срок времени, когда затраты на закрытие данной вакансии стали равны отдаче от принятого на эту должность работника. [20]

Кибанов А. Я., Захаров Д.К. и Федорова И.А. в своих работах дают следующее понятие: «Трудовая адаптация персонала- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарногигиенических и бытовых условиях отдыха». [21]

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Основными целями адаптации персонала является:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. [40]

По мнению Базарова Т. Ю. и Еремина Б.Л. понятие адаптации представлено в следующем изложении «Адаптация - это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику» [9]

В работах Егоршина А.П. дается следующее определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. [10]

Обычно большинство новых работников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с какими-то негативными моментами.

Управление трудовой адаптацией персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией персонала требует проработки трех организационных элементов:

- структурное закрепление функций управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

-информационное обеспечение этого процесса. [10]

Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации. [15]

С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации. [11]

Система адаптации персонала – это важнейшая часть общей системы управления персоналом в организации. Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справляться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условиях труда, незнакомого окружения, вложения дополнительных обязанностей и т.д.

Если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компаний потерей дохода. Поэтому, современные компании уделяют вопросу разработки системы адаптации персонала повышенное внимание.

Система адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социальнопсихологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллективи становится его частью.

Эффективная система адаптации персонала предполагает:

привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;
использование лучших методов адаптации работников;
индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
разработка профессиональной программы адаптации персонала.

В системе адаптации персоналом можно выделить следующие положительные факторы для сотрудников:

снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника;
человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива;
работник знакомится с корпоративной культурой компании;
возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя.[9]

В системе адаптации персоналом можно выделить следующие положительные факторы для организации, которые обозначены на рисунке

•

сокращение текучести кадров;

•

безболезненное и легкое вливание в коллектив;

•

ускорение процесса овладения должностными

обязанностями;

•

сокращение числа ошибок на новом рабочем

месте;

•

высокие результаты труда в минимальные сроки

Система адаптации

персонала в организации

Рисунок 1– Положительные факторы системы адаптации персонала в организации

Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль.

Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий

необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала;
в состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников;
нужно постоянно следить за процессом адаптации: построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.);
в зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации;
по итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.[21]

Управление адаптацией персонала делает процесс привыкания работников быстрым и безболезненным. Новички обеспечиваются должным вниманием и всесторонней поддержкой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

- прохождение специальных курсов подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. [8]

Информационное обеспечение системы адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организована в его предприятии система адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Управление адаптацией в организации должно опираться уже на имеющийся опыт работы в данном направлении как отечественных, так и зарубежных компаний. На основе практического опыта, методик и технологий управления адаптацией персонала других компаний, представляется возможным разрабатывать свои системы и процессы управления адаптацией персонала с учетом специфических особенностей организации.

Внедрение систем адаптации вызывает все больший интерес современных компаний, так как руководители на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. [34]

На сегодняшний день, любая заинтересованная в системе адаптации компания, может приобрести опыт посредством специальных программ обучения, основанных на уже имеющемся опыте отечественных и зарубежных компаний, посредством специальных тренингов, курсов, семинаров, в том числе в формате дистанционного обучения. Большинство таких тренингов проводят специалисты и привлекаются руководители, имеющие успешный опыт организации процесса адаптации в своих компаниях.

Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров.

1.2 Цели и виды адаптации персонала в организации

Адаптация персонала имеет цель, которая заключается в снижении издержек компании. Володина Н.А. в своей работе, посвященной адаптации персонала, выделяет три группы факторов, влияющих на снижение издержек компании, представленные на рисунке 2.

•

достижение

им

необходимой

эффективности

работы

минимальные

сроки

;

•

уменьшение

количества

возможных

ошибок,

связанных

освоением

функциональных

обязанностей

.Ускорение процесса

вхождения нового сотрудника в

должность

•

Адаптация

проходила

бы

легче

для

новичка,

если

бы

коллеги

объясняли

основные

моменты

работе,

проявляли

понимание,

тренировали

постепенно

включали

самостоятельную

работу,

ошибок

его

работе

становилось

меньше,

удовлетворенности

собой

работой

больше

.Формирование у нового члена

коллектива чувства

удовлетворенности работой,

снижение тревожности и

неуверенности

•

снижение

количества

сотрудников,

не

прошедших

испытательный

срок

•

снижение

количества

сотрудников,

покинувших

компанию

течение

первого

года

работы

.Сокращение уровня

текучести кадров

Рисунок 2 – Факторы адаптации, влияющие на снижение издержек компании

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

- владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

-выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

-получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

- возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

- развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

- обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

- повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

Выделяют два вида адаптации:

Первичная адаптация— приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
Вторичная адаптация— приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). [23]

Классификация адаптации персонала в организации представлена на рисунке 3. [22]

Рисунок 3 – Классификация адаптации персонала в организации

По видам адаптация подразделяется на производственную и внепроизводственную адаптацию.

К производственной адаптации относится профессиональная, психофизическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая адаптация.

К внепроизводственной адаптации относится адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Производственная адаптация- процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация— приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация— одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социальнопсихологической адаптации к коллективу организации.

Социальная адаптация— это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Организационная адаптация— сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и - организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Адаптационный период делится натри основных стадии, представленные на рисунке 4.

СТАДИИ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА

Стадия ознакомления

Стадия приспособления

Стадия ассимиляции

Рисунок 4 – Стадии адаптационного периода сотрудников в организации

Далее, рассмотрим перечисленные стадии адаптационного периода более подробно.

На стадии ознакомления новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять - подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
выявляет потенциальные возможности работника;
окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

На стадии приспособления период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные.

В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

В период стадии ассимиляции работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. [16]

Опираясь на практику современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить пять типов компаний.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

- маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

- отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

- по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т. е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативности деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников.

С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 – руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации – изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.[25]

1.3 Критерии эффективности системы адаптацией персонала в организации

Любая компания заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник не уволился в первые месяцы работы, так как на процесс его подбора уже были затрачены значительные силы и средства. Кроме того, высокий уровень текучести среди новичков может привести к утечке коммерческой информации, а также негативно сказаться на репутации компании на рынке труда.

Поэтому, система адаптации персонала должна содержать совокупность приемов, способов, методов, последовательно применяемых с целью взаимного приспособления работника и организации в процессе включения работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду, необходимых для эффективной адаптации.

Важной задачей системы адаптации является разработка универсального инструмента оценки эффективности технологии адаптации персонала.

Рассмотрим содержание метода исследования адаптации с использованием аудита системы адаптации персонала, так как именно данный метод позволяет провести комплексную оценку эффективности существующей в организации системы адаптации.

Алгоритм метода аудита системы адаптации персонала состоит из следующих этапов:

Выделение критерии оценки эффективности адаптации персонала.
Проведение экспертного опроса, который позволяет определить весовые коэффициенты для каждого из выделенных критериев.
Перевод полученных весовых коэффициентов в баллы.
Определяются и прописываются уровни проявления критериев.
Распределение полученных баллов по шкале критериев и определение эффективности адаптации.

Таблица 1

Уровни проявления критериев оценки адаптации

Наименование критерия	Уровень проявления		Описание
Наличие специалиста, занимающегося адаптацией	1		Функция адаптации новых сотрудников ни за кем не закреплена.
	2		Адаптация персонала - задача руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник.
	3		Функция адаптации персонала выполняется Службой управления персоналом, без закрепления за конкретным специалистом.
	4		В Службе управления персоналом есть специалист, в функции которого входит адаптация принятых работников.
Наличие Положения об адаптации	1		В организации отсутствует Положение об адаптации персонала.
	2		В организации формально существует Положение об адаптации, которое устарело или не выполняется.
	3		В организации существует реально действующее Положение об адаптации, которое регулярно пересматривается.
Наличие программы адаптации	1	В организации отсутствует программа адаптации персонала.
	2	Программа адаптации персонала является частью Положения об адаптации и содержит перечень основных адаптационных мероприятий.
	3	В организации существует самостоятельная программа адаптации персонала, содержащая подробный перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков и ответственных за их реализацию.
Дифференциация программы адаптации по категориям персонала	1	Программа адаптации включает в себя мероприятия, которые являются общими для всех категорий персонала.
	2	Содержание программы адаптации дифференцируется в зависимости от категории персонала (служащие и рабочие).
	3	Содержание программы адаптации дифференцируется внутри категории персонала (служащие: руководители, специалисты, технические исполнители).
Наличие информационносправочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом	1	Должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка.
	2	п.1 + корпоративная книга (история развития организации, стратегические цели, корпоративные ценности, информация о первых лицах организации, телефонный справочник…)
	3	п.2 + корпоративный сайт, корпоративная газета.
Бюджетирование затрат на адаптацию	1	В организации не выделяются средства на адаптацию персонала.
	2	Затраты на адаптацию персонала входят в состав бюджета затрат на персонал.
	3	В организации ежемесячно формируется бюджет затрат на адаптацию персонала.
Наличие института наставничества	1	Наставничество не практикуется.
	2	Наставник закрепляется только за отдельными категориями персонала.
	3	За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратор.
Уровень производительнос ти труда нового сотрудника к концу контрольного периода	1	70 - 79%
	2	80 - 89%
	3	90 - 99%
	4	100% и более
Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем	1	больше 2
	2	1,5 - 2
	3	1 - 1,5
	4	меньше 1
Наименование критерия	Уровень проявления		Описание
Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации	1		51% и более
	2		31 - 50%
	3		11 - 30%
	4		10% и менее
Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день	1		Вводный инструктаж на рабочем месте, ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, положением о подразделении.
	2		п.1 + ознакомление работника с индивидуальной программой адаптации.
	3		п.2 + экскурсия по предприятию, представление работника коллективу, работникам смежных подразделений, с которыми ему придется взаимодействовать.
Субъективные показатели эффективности адаптации	1		55% работников и менее находятся на стадиях ассимиляции и идентификации
	2		56% - 70% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации
	3		71% - 85% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации
	4		86% - 100% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации

Таким образом, максимальная сумма баллов, которую может получить система адаптации по результатам оценки, составляет 41 балл. Тогда эффективность существующей в организации системы адаптации будет оцениваться в процентах от максимального значения.

Интерпретация уровня эффективности системы адаптации организации представлена в таблице 2.

Таблица 2

Уровни проявления критериев оценки адаптации

Сумма набранных баллов в процентах от максимального значения	Интерпретация полученного результата
Менее 50%	В организации отсутствует разработанная технология адаптации персонала. Процесс вхождения работников в организацию не регламентирован, не разработана программа адаптации. Работники не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню производительности их труда и высокой текучести персонала.
51% - 70%	В организации присутствуют элементы нормативно-методического обеспечения процесса адаптации. Но они либо существуют формально, либо требуют корректировки. Перечень проводимых адаптационных мероприятий невелик. Существуют проблемы с производительностью труда и текучестью новых работников.
71% - 90%	Существующая в организации системы адаптации в целом эффективна. Разработано нормативно-методическое обеспечение процесса – положение об адаптации, а также программа адаптации, дифференцированная по категориям персонала. Большая часть работников удовлетворена организацией процесса адаптации. Уровень производительности труда и текучести новичков находится в пределах нормы.
91% - 100%	Система адаптации персонала эффективна. Функция адаптации закреплена и выполняется Службой управления персоналом или специалистом по адаптации. В организации регулярно происходит бюджетирование затрат на адаптацию персонала. Разработан обширный перечень адаптационных мероприятий, развит институт наставничества. Работники удовлетворены организацией процесса адаптации и демонстрируют высокий уровень производительности труда. Уровень текучести новичков не превышает уровня текучести работников со стажем.

Эффективность системы адаптации не может быть достигнута без применения современных инструментов адаптации персонала в организации. достигается за счет использования. Наиболее распространенные среди таких инструментов адаптации персонала представлены на рисунке 5.

Инструменты адаптации

персонала

Тестирование

новых

сотрудников

Корпоративная

брошюра

Правила

трудового

внутреннего

распорядка

дуальная

Индиви

рамма

прог

чения

обу

Welcome

тренинг

Система

наставничества

Рисунок 5 – Инструменты адаптации персонала в организации

Тестирование новых сотрудников является довольно распространенным в кадровом менеджменте отечественных компаний. Однако не во всех компаниях и предприятиях он применяется. Основной целью компаний, применяющих данный инструмент является выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей. Компании, использующие тестирование работников, имеют более широкое представление о своих сотрудниках: уровне образования, личностных качествах и многое другое, что позволяет более эффективно и в короткие сроки строить процесс адаптации сотрудников.

Компании, которые профессионально внедряют процесс адаптации сотрудников доводят информацию до новичков более доступными средствами, позволяющими новичку более подробно ознакомится с деятельностью фирмы, например такими как издание «Книги сотрудника» (корпоративной брошюры), которая выдается «новичку» в виде особого карманного справочника, содержащего всю нужную информацию о компании, ее правилах. Как правило, такие компании ведут адаптационный лист, т.е дневник нового сотрудника, план стажировки, который включает в себя:

задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником);
мероприятия по адаптации; - перечень заданий к исполнению; - результат выполнения.

Ведение адаптационного листа позволяет контролировать процесс адаптации не только работодателем, но самим сотрудником.

Вводная инструкция о правилах компании – существует в практике практически всех отечественных предприятий разных отраслей. По другому, данная инструкция формулируется как «Правила трудового внутреннего распорядка». Такие инструкции и правила используются достаточно давно, и данный этап проходят все вновь принятые на работу сотрудники. Различие применения инструкции о правилах компании заключается в том, в каком виде та или иная компания доводит информацию о внутреннем распорядке до новичка.

Индивидуальная программа обучения, стажировки.

Welcome!-тренинг – данный вид тренинга пришел в Россию из-за рубежа и все более широко применяется в стабильно развивающихся отечественных компаниях в кадровом менеджменте. Применение Welcome!тренинга по оценкам руководителей кадровых служб компаний, является одним из лучших способов адаптации персонала в рекордно короткие сроки. Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

знакомство с сотрудниками;
обзорную экскурсию;
просмотр учебных видеоматериалов; - различных презентаций и т.д.

По сути, никакой реальной отработки навыков во время тренинга не происходит, поскольку основная его задача — пробудить в новоприбывшем веру в компанию, ее идеи и, разумеется, в продукт как таковой. В самом общем виде на первых порах новому сотруднику должны предоставить основные сведения о компании (история, партнеры, клиенты, достижения и так далее). Дальнейшими пунктами обязательной программы становятся данные о продукции, сведения о корпоративной культуре, об условиях работы, возможностях профессионального роста и т.д.

Наставничество является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет. Система наставничества приобрела широкое распространение в советское время, она очень популярна в западных странах Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Американский бизнес-консультант Дэвид Майстер, признанный лучшим мировым специалистом в области управления компаниями, писал «Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». [26]

Опыт зарубежных и отечественных компаний показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена);
сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников;
служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой.

Процесс управления эффективностью деятельности включает в себя две составляющие: годовое планирование и оценку деятельности наставника и наставляемого.

Одним из методов адаптации персонала является коучинг.

Коучинг – данное направление начало развиваться, начиная с середины 90-х годов 20 века как самостоятельная дисциплина. До этого момента, больше всего известности коучинг получил в США и Великобритании – странах, где зародился коучинг – способствовало именно развитие экономики в период с 1975 по 1995 года.

Различные профессиональные ассоциации, такие как Международная федерация коучей(InternationalCoachFedreation), внесли свой вклад в создание стандартов обучения по данному направлению. Начиная с середины 90-х лет 20-го века коучинг начал развиваться как самостоятельная дисциплина. В настоящее время это уже многомиллиардовая индустрия (каждый год в этой сфере появляется более 2000 новых книг и проводятся многочисленные семинары).

Наиболее известными авторами, пишущими о коучинге, являются Энтони Роббинс (AnthonyRobbins), Зиг Зиглар (ZigZiglar), Том Питерс (TomPeterss), Брайан Трейси (BryanTracy) и др. Каждый из них внес свойвклад в развитие коучинга.

В России коучинг появился уже в 1991 году, благодаря Международному колледжу Эриксона (EricksonCollegeInternational) (Канада), созданному Мэрилин Аткинсон (MarilynAtkinson). Особенно быстро он начал развиваться после первой конференции коучинга прошедшей в Москве и Санкт-Петербурге в 2002 году.

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала, применяемый отечественными компаниями. На первых этапах развития коучинга в России данный метод применяли филиалы крупных зарубежных компаний. Постепенно и отечественные предприятия стали использовать опыт коучинга.

Использование коучинга дает возможность максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает высокие результаты. [22]

Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей:

в короткий срок получить всю нужную информацию;
оценить перспективы карьерного роста;
быстро включиться в трудовой процесс;
органично влиться в коллектив и стать членом единой команды;
пройти результативное обучение;
в полной мере реализовать свои способности и таланты.[15]

В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы.

Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

Базовая модель, на которую опираются отечественные компании при организации системы коучинга представлена на рисунке 6.

Анализ ситуации и сбор информации

МОДЕЛЬ КОУЧИНГА

Планирование системы ответственности

Реали зация плана

Оценка результативности

Выбор подходящего варианта

Рисунок 6 – Базовая модель коучинга в организации

Коучинг - сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, основываясь на уже имеющемся опыте практического применения отечественными компаниями -явление чрезвычайно перспективное. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших методов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления.

Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.

Стандартное содержание программы адаптации персонала содержит следующие направления.

Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.
Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.
Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.
Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.).
Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).
Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.
Критерии успешности прохождения испытательного срока.
Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации.

Грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз. А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала.

Таким образом, можно отметить, что адаптации является важной категорией в развитии системы управления современной организации. Адаптация не должна ограничиваться только практическим овладением специальностью, и, в первую очередь, должна заключаться в приспособлении нового сотрудника к внутренней среде организации, использовании специальных инструментов, направленных на эффективное развитие адаптации сотрудника, конечной целью которой является удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «КИДОС»

2.1 Объект и стратегия исследования

Для проведения исследования было выбрано предприятие ООО «Кидос», которое является подразделением холдинга GinzaProject, занимающийся организацией питания гостей и сотрудников Мариинского театра.

В общей сложности в данной организации работает около 250 человек.

Для изучения адаптации был выбран штат сотрудников, обслуживающий непосредственно гостей Старой сцены Мариинского театра, т.е. официанты, бармены, кассиры и менеджеры.

Поскольку обслуживание питания гостей театра отличается от работы в обычной общественном питании, то и условия работы приходятся весьма специфичными.

Штат линейных сотрудников пополняется регулярно, так как персонал в большинстве своем представлен молодыми людьми и в большинстве своем студентами в возрасте от 19 до 26 лет, которые склонны часто менять место работы.

Вакансию на должности официантов, барменов и кассиров можно найти открытыми почти круглый год на сайте по поиску работы или на официальном сайте холдинга.

Так можно сделать вывод, что не все новые сотрудники задерживаются на данном месте работы, либо же работают здесь не так долго.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закреплению их на новой должности.

Характер труда в данном подразделении предприятия – подготовка рабочего места к вечерним спектаклям, а также к утренним в выходные и праздники, обслуживание гостей, проведение закрытых фуршетов, помощь в организации сторонних мероприятий для холдинга. Также специфической чертой работы именно на первой сцене является то, что поскольку здание является старым и не оснащено современным оборудованием для передвижения, мужскому составу персонала приходится переносить достаточно много больших и тяжелых предметов на себе. Это также может пугать новых сотрудников, так как не все готовы работать в таких условиях.

Средний возраст руководителей, а именно менеджеров, составляет 26-28 лет. Как уже говорилось, линейный персонал представлен лицами в возрасте 19-16 лет. Поэтому атмосфера в коллективе достаточно раскрепощенная и приятная, отношения между менеджерами и подчиненными также весьма дружелюбные.

Средняя зарплата рядового персонала составляет порядка 35-40 тысяч рублей. Рабочий день длится в основном с 3 дня до 10-11 часов вечера, а в дни с двумя спектаклями с 9 утра. Менеджеры всегда стараются давать выходные сотрудникам в удобные для них дни, а также идут навстречу, если работникам в силу каких-либо обстоятельств нужно приходить позже. При всем этом данная заработная плата является весьма привлекательной в особенности для новичков.

Таким образом, проанализировав все аспекты рабочего климата, необходимо изучить аспекты адаптации новых сотрудников на данном предприятии, определить причины, почему новички уходят, и почему остаются, узнать, что могло бы обеспечить более быструю и эффективную адаптацию, а также разработать рекомендации по упрощению процесса адаптации нового персонала, что является целью исследования.

Исследование на тему: Анализ процесса адаптации новых сотрудников ООО «Кидос» было проведено в период с 20апреля по10 мая 2017 года.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закрепление их на новой должности в ООО «Кидос». Эмпирическим объектом же приходятся сотрудники кафе при Старой сцене Мариинского театра.

Списочная численность сотрудников: 19 человек.

Предмет исследования - социально-психологические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников. Факторы адаптации и закрепление на предприятии молодых работников.

После составления программы исследования, был произведен сбор первичной информации и ее последующая обработка.

Для сбора информации были проведены следующие процедуры:

1. Интервью с менеджерами, руководящими персоналом ООО «Кидос» в кафе при Старой сцене Мариинского театра;

2. Сплошное анкетирование сотрудников.

Далее были обработаны и проанализированы с помощью программы SPSS данные, полученные из анкет.

На основе полученных вторичных данных были составлены рекомендации для руководства по управлению адаптацией на данном предприятии.

2.2 Сводный анализ факторов адаптации новых сотрудников в организации

В результате исследования подтвердились выдвинутые изначально гипотезы:

1. Адаптироваться новым сотрудникам в большей степени помогает коллектив, а не какая-либо специальная программа или действия руководства.

2. Решающим фактором, почему сотрудники остаются работать на данном предприятии, является атмосфера в коллективе.

Для исследования было опрошено 19 человек линейного персонала (кассиры, официанты и бармены), а также проведены интервью с двумя менеджерами.

Состав рабочего коллектива представлен сейчас в основном сотрудниками, работающими тут больше года, а именно 36,8% до 2 лет и 26,3% более 2 лет, остальные 36,8% процентов составляют работники со сроком службы от 1 до 3 месяцев (26,3%) и от 3 до 6 месяцев (10,5%). При этом стоит заметить, что нет вообще сотрудников только-только устроившихся на новое место. Это значит, что пока штат укомплектован, так как работники, пришедшие в последних рядах, смогли влиться в рабочий процесс.

Диаграмма 1 - Срок работы

Если рассмотреть связь между удовлетворенностью работой и сроком службы, видно, что новым сотрудникам работа нравится больше чем тем, кто работает тут уже долго. Так сотрудники, работающие на предприятии до 3 месяцев, чаще отвечали, что работа им очень нравится. И хотя ответов «не нравится совсем» среди респондентов не было, но те, кто работают больше года, чаще отвечали, что работа им иногда не нравится, или не очень нравится. Это может значить, что на первых порах рабочий процесс вызывает скорее положительные эмоции у новых сотрудников. А также, скорее всего и первое впечатление, которое часто является очень весомым в решении оставаться ли на данной работе, было тоже приятным.

Диаграмма 2 - Зависимость удовлетворенности трудом от срока работы

Поскольку в изучении адаптации определенного штата сотрудников необходимо выяснить является ли это место работы для работника первым, то есть он проходит первичную адаптацию, либо же он уже работал в подобном месте до этого, так что адаптация для него будет вторичной.

Это является важным фактором, поскольку работа в данной организации разительно отличается от работы в любом другом месте общественного питания. Так, кто работает впервые, могут ожидать от работы одного, хотя на деле сам рабочий процесс будет строиться абсолютно другим образом. Подобная ситуация ожидает и сотрудников, которым придется адаптироваться вторично, но им придется переучиваться, а также отказываться от уже сложившихся привычек и правил, которые они усвоили на предыдущем месте работы.

Доля сотрудников, для которых это не первое место работы, превышает долю тех, кто работает впервые.

Опираясь на данные о том, вторичная или первичная адаптация была у новых сотрудников, можно связать это с вопросом о том, насколько сложно было освоиться на новом месте работы.

Как мы видим, никто не отвечал «очень сложно» на данный вопрос, но присутствует ответ «скорее сложно, чем легко». Так ответили два человека с первичной адаптацией. Стоит отметить, что люди, пришедшие сюда как на свою первую работу, привыкали к специфике работы сложнее, нежели те, кто уже был знаком с данной сферой.

Это значит, что таким сотрудникам нужно уделять больше внимания на этапе их адаптационного периода.

Диаграмма 3 - Зависимость сложности освоения новой должности от опыта работы в данной сфере

Приспосабливаться к новым порядку, организации рабочего процесса, а также коллективу и руководству большинству сотрудников либо легко, либо скорее легко. Тут тоже есть отрицательные ответы, но их намного меньше, что не вызывает подозрений, так как адаптация не может проходить у всех одинаково легко.

Диаграмма 4 - Степень сложности приспособления к новым условиям труда

Диаграмма 5 - Степень сложности приспособления к новому руководству

Диаграмма 6 - Степень сложности приспособления к новому коллективу

Самым важным в работе большинство назвали дружный коллектив – 10 респондентов, 5 сотрудников материальную сторону поставили на первое место и 4 адекватное руководство. При этом 14 человек остались на данной работе в основном из-за коллектива, и что интересно 5 из них изначально материальную сторону считали самой важной, 2 же выступали за руководство. Только троих в данной организации удерживают деньги и двоих руководство.

Можно сделать вывод, что сотрудники коллектива, который составляют молодые люди, остаются работать тут из-за друзей, с которыми они разделяют рабочее пространство.

Менеджер определила причины, по которым новички остаются так: «Конкретно у нас: это безумно удобный график для студентов, у нас 99 процентов – это студенты и работают, это идеальный график для тех, кто учится на дневном, а также, я считаю, что место. У нас место приличное, это все-таки не какой-нибудь Макдоналдс. Мы тут всех кормим, холим и лелеем, у нас очень все хорошие, поэтому я считаю, потому все и остаются здесь».

А также причины, почему уходят сразу же: «Тут главный фактор - гости. Потому что у нас же специфическая такая работа. Просто всем так кажется, что это легко, работать с большим количеством людей, нет, это нелегко. У нас очень много людей в один момент, можно сказать, идут на тебя. Не все готовы вообще это нормально воспринимать. Люди очень разные, как бывают и злые, да, у нас всякие разные люди бывают, проблемные, бывают наоборот те, которые дарят тебе улыбку и радость и только заряжают положительными эмоциями. Прям в первый день: люди очень разные бывают, кто-то что-то сказал, и человек сразу закрылся в себе, и все».

Диаграмма 7 - Связь между причинами, почему сотрудники остаются, и тем, что они называют самым важным в работе

Из всего коллектива только 4 человека ответили, что на первых порах руководство не помогало им адаптироваться. Это можно назвать, скорее, исключением из правила, так как 15 сотрудников подтвердили участие менеджеров в адаптационном процессе новых сотрудников.

Но стоить отметить, что при таком высоком проценте людей, ответивших, что руководство помогает новым сотрудникам, так же много работников утвердительно ответили, что внимания к новичкам должно быть больше.

Это значит, что в свои первые дни на новом месте работы, хотя, руководство и уделяло внимание новичкам, этого им было недостаточно. Вполне возможно, что были моменты, когда необходимая помощь не была оказана.

Менеджер же в интервью определила свою роль в адаптации так: Я всегда в течение первого дня спрашиваю, как у него дела, что, допустим, ему нравится, что не нравится, что и где ему не комфортно. Я, в принципе, весь день его об этом спрашиваю. Потом мы уже принимаем решение, готов ли он у нас остаться, либо не готов у нас остаться. Моя какая роль в адаптации: я всегда нахожусь рядом, чтобы человек понимал, что есть поддержка, что он может в любом случае ко мне обратиться.

Диаграмма 8 - Мнения сотрудников о том, достаточно ли внимания уделяет/должно уделять руководство новичкам

На вопрос «Как Вы считаете, чему руководство должно уделять больше внимания в процессе адаптации новых сотрудников?» сотрудники, в основном, отвечали, что новички нуждаются в обучении и помощи при знакомстве с коллективом.

Это значит, что многие сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении новых обязанностей и ждут помощи со стороны руководства, но не получают ее. А также многим сложно влиться в коллектив, и им было бы проще, если бы менеджеры знакомили их с коллегами, а не предоставляли самим себе.

В данной организации коллектив принимает непосредственное участие в адаптации новых сотрудников. Это подтвердило 16 человек.

12 из них также заявило, что помощь коллектива была больше и эффективнее, чем от руководства.

Только один человек высказался, что коллектив не помогал ему в освоении новой должности. А также 2 человека ответило, что руководство скорее больше помогало ему, нежели коллеги.

Диаграмма 9 - Мнения сотрудников о том, как сотрудники помогают освоиться новичкам

Также большинство новых сотрудников обращались за помощью к коллегам, а не к менеджерам, если такие ситуации возникали.

Диаграмма 10 - К кому новые сотрудники чаще обращаются за помощью

Также менеджеры сказали, что в организации практикуется процесс наставничества. «Мы понимаем, кому мы можем вот доверить человека, чтобы ему было комфортно. И так как нам не всегда хватает времени, чтобы полностью весь день ходить с этим человеком новеньким, мы понимаем, что есть парочка человек, которым мы можем это доверить. Ну, это негласная история, но на наше усмотрение мы прикрепляем к кому-то новичков».

Большинство сотрудников при этом ответили, что в процессе их адаптации к ним не прикрепляли наставников.

Диаграмма 11 - Был ли наставник у новых сотрудников

В ходе данного исследования были изучены различные аспекты трудовой адаптации новых работников, факторы адаптации и механизм закрепления молодых работников на предприятии.

Так как задача любого руководителя-обеспечить сотрудникам хорошие условия труда, то в первую очередь необходимо обратить внимание на обучение новых подчиненных своим трудовым функциям и их введение на должность с наименьшими затратами с обеих сторон.

Любая организация должна заботиться о своих сотрудниках, чтобы обеспечить максимально благоприятный климат на рабочем месте. Особенно вниманию подлежат новые сотрудники, которые чувствуют себя неадекватно на новой должности. Если бы им была предоставлена надлежащая адаптационная среда, обе стороны выиграли бы.

Однако исследование показало, что ООО "Кидос" не имеет четкой программы адаптации, и хотя руководство старается максимально помочь новым сотрудникам, чаще всего они предоставлены сами себе.

Это позволяет обратить внимание на следующие проблемы в процессе адаптации новых сотрудников:

- отсутствие четкого плана действий при администрировании в должности, но wickow;

- отсутствие таких программ поддержки, как наставничество;

- недостаточные формы специальной подготовки новых сотрудников.

Поэтому основной рекомендацией руководству ООО "Кидос" является разработка и реализация специальной программы адаптации новых сотрудников. Следует иметь в виду, что:

Поскольку коллектив компании представлен сотрудниками в возрасте от 19 до 26 лет, важно обратить особое внимание на первичную или вторичную адаптацию для начинающих. Так что тем, кто работает впервые, нужно объяснить все с самых азов, тем, для кого это не первая работа, нужно четко донести специфику предприятия и основные отличия.

Так как менеджеры не могут постоянно находиться рядом с новичками, для них исправить человека хотя бы в первые дни, чтобы помочь им адаптироваться и интегрироваться в рабочий процесс. Требуется программа наставничества.

Поскольку коллектив оказывает большое влияние на скорость и эффективность адаптации, то необходимо осуществление мер, направленных на развитие различных форм коммуникации новичков с коллегами.

Поскольку многие новые сотрудники устраиваются на работу неподготовленными к трудовым функциям и не обладают нужными навыками, требуется организация специальных программ, тренингов и семинаров, направленных на развитие профессиональных компетенций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Темой данной работы является управление адаптацией персонала в современной организации. Мы должны были разработать рекомендации для совершенствования существующей системы, чтобы снизить текучесть кадров, а следовательно и затраты на подбор персонала, повысить производительность труда, самоотдачу работников организации в связи с приходом новичка, снизать психологическую напряженность работников при процессе адаптации на новом месте работы.

Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения обще групповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами функционирования предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Таким образом, в ходе выполнения работы были решены задачи:

- проанализированы теоретические аспекты адаптации, определены ее цели, задачи и основные компоненты, выделены этапы и методы адаптации;

- рассмотрены особенности управления адаптацией;

- проведено исследование в организации

Итак, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019)
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)
Указ Президента РФ от 10 июля 2008 г. N 1052 "Вопросы Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции "Ростехнологии" (с изменениями и дополнениями от 22.07.2016) Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/193569/#ixzz40x7Ds14R
Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) "Об акционерных обществах"
Федеральный закон от 21.12.2001 N 178-ФЗ (ред. от 06.03.2019) "О приватизации государственного и муниципального имущества"
Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ от 7 августа 2007 г.
Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ от 7 августа 2007 г. N 311 "Об утверждении Стратегии развития электронной промышленности России на период до 2025 года "Система ГАРАНТ. Электронный ресурс]. Режим доступа:http://base.garant.ru/191853/#ixzz3visSXpMi

Учебная литература

Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: модели управления /

Ю.Н. Арсеньев. – М.: Юнити-дана, 2012. – 287 с.

Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение.

[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/adaptaciyapersonala-programma-primery-vnedrenie

Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник./ Под ред. Т. Ю. Базарова Учебник. 3-перераб. - М.:ЮНИТИ. 2011 – 560 с.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. П.

Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: Интерпрессервис:

Экоперспектива, 2013. – С. 129

Генкин Б. А., Мотивация и организация эффективной работы

(теория и практика)./ Под ред. Б.А. Генкина. – М.: ИНФРА-М. 2014 г. – 216 с.

Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50.
Дементьева, А.А. Управление персоналом: Учебник / Под ред.

А.А. Дементьевой. – М.: Магистр, 2014. – 304 с.

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. И. Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 489 с.
Дятлов, В.А. Травин, В.В. Управление персоналом / В.А. Дятлов, В.В. Травин // М.: Академия, – 2011. – № 4. – С. 256
Жилина Е. В. Стадии процесса адаптации современной

организации [Текст] / Е. В. Жилина Научная статья. Вопросы экономики и управления. — 2015. №2 – С. 23-26

Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов. – М.:

«Экзамен», 2012. – 576 с.

Капыльцова В.В., Булах В.А. Совершенствование системы управления персоналом предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступ: http://be5.biz/ekonomika1/r2013/4312.htm
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Л.В. Карташова. – М.: Инфра – М, 2012. – 247 с.
Кибанов А. Я., Каштанова Е.В.Организация профориентации и адаптации персонала./ Учебно-практическое пособие под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект. 2012.- 56 с.
Кибанов А. Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала./ Учебнопрактическое пособие под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект. 2012.- 80 с.
Коучинг на предприятии. [Электронный ресурс]. Режим доступ: http://www.rusnauka.com/2_KAND_2013/Economics/77656.doc.htm
Крутцова, М.Н. Управление адаптацией персонала [Текст]:

учебное пособие / М.Н Крутцова. – Вологда: Легия, 2011 – 128 с.

Крымов, А.С. Лучшие HR – решения [Текст] / А.С.Крымов, В.И.

Ярных. – М.: Вершина, 2010. – 19 с.

Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.
Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. / Перевод Фербер М. В. – М.: Манн. 2012 г. – 328 с.
Макаров, В.М. Менеджмент [Текст] / В.М.Макаров, Г.В. Попова.

– СПб.:Питер, 2011. – 34 с.

Маусов, Н.В. Менеджмент человеческих ресурсов – ключевое звено внутрифирменного управления Текст] / Н.В. Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – №9. – С.50 – 78.
Министерство промышленности и торговли РФ. Департамент радиоэлектронной промышленности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://minpromtorg.gov.ru/ministry/dep/#!11&click_tab_vp_ind=4
Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. Библиотека статей. 2011 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?id=1373&module=profession&op=view
Леонова, О. В. Компетентностный подход как способ управления персоналом / О. В. Леонова, О. В. Колосова // Вестн. Тамб. гос. техн. ун-та. – 2014. – № 4. – С. 993.
"Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года" (разработан Минэкономразвития России) [Электронный ресурс]. Режим

доступа:https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144190/dbaddb3ee

0d58e1b7d25230f011488829124630e/

Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления [Текст] / Д.А. Розенков. – М.:Экскмо,2012 – 45 с.
Система управления персоналом на предприятии. . [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Sistemaupravleniya-personalom-na-predpriyatii.php.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебное пособие / Т.О.Соломандина, В.Г.Соломандин – М.: Юнити – Дана,2012. – 56 с.
Стратегическое развитие электронной и радиоэлектронной промышленности России [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.semiconrussia.org/en/sites/semiconrussia.org/files/docs/Fomina_prese ntation_2014.pdf

Тебекин,А.В Менеджмент организации [Текст] / А.В.Тебекин,

Б.С. Касаев. – М.: Кнорус,2011. – 15 с.

Туренко, Б. Г. Методологические особенности оценки эффективности формирования управленческих кадров / Б. Г. Туренко // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 4. – С. 52
Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.:

ИНФРА-М, 2012. – 336 с.

Управление адаптацией персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psikonsalting.ru/articles/upravlenie-adaptatsiey/
Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности [Текст] / В.Г.Шипунов. – М.: Интел-Синтез, 2007. – 229 с

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Программа исследования

Исследование на тему: Анализ адаптации сотрудников ООО «Кидос» было проведено студенткой кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета в период с 20 апреля по 10 мая 2017 года.

ООО «Кидос» является подразделением холдинга «GinzaProject», занимающийся организацией питания гостей и сотрудников Мариинского театра.

Постановка проблемы.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закреплению их на новой должности.

2. Объект исследования:

Адаптация новых сотрудников и закрепление их на новой должности в ООО «Кидос».

Эмпирический объект исследования - сотрудники кафе при Старой сцене Мариинского театра.

Списочная численность сотрудников: 19 человек.

3. Предмет исследования:

Социально-психологические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников. Факторы адаптации и закрепление на предприятии молодых работников.

4. Цель и задачи исследования

Целью исследования является разработка практических рекомендаций по формированию механизмов адаптации новых работников ООО «Кидос».

Задачи исследования:

1. Выявить факторы, обусловливающие скорость и эффективность адаптации на предприятии.

1.1.Оценить социально-психологический климат в коллективе.

1.2.Оценить влияние организации труда и управления на адаптацию новых сотрудников.

2.Оценить сложившуюся систему адаптации новых работников.

2.1.Определить уровень уже существующей адаптационной программы.

2.2.Изучить отношение к организации адаптации на предприятии новых и старых работников.

2.3.Узнать в чем заключается роль руководства в адаптации новичков.

3. Выработать конкретные рекомендации по повышению эффективности адаптации новых сотрудников.

5. Теоретическая база исследования

Поскольку для подтверждения или опровержения гипотез данного исследования нужно изучить влияние коллектива на адаптацию нового сотрудника, то за основу теоретического анализа были выбраны теории социальной адаптации таких классических социологов, как Т. Парсонса, М. Вебера и Э. Дюркгейма.

Так, Э. Дюркгейм раскрывает социальную детерминацию человека через ось «норма - патология», где каждый человек занимает, определенное место. Носители нормы поддерживаются обществом, носители патологии отвергаются. Любой человек «нормативен» лишь в определенной степени. Показатель «нормативности» применяется, прежде всего, для характеристики самого общества. «Нормальность» общества, с точки зрения Э. Дюркгейма, обеспечивается жестким регулированием поведения человека на основе существующих норм. Для того чтобы общество было здоровым, сильным и устойчивым, оно должно быть нетерпимым к любым попыткам отдельных индивидов игнорировать нормы. Социальная адаптация в терминологии Э. Дюркгейма - это усвоение индивидом социальных норм. Если за точку отсчета взять интересы (или потребности) общества (в нашей интерпретации это рабочий коллектив), то человек, соответствующий нормам, будет иметь высокий уровень адаптации, а общество - высокой адаптирующей способностью по отношению к этому человеку, и наоборот.

Вебер же не возражал против социальной детерминации поведения человека, а просто обосновал ее в рамках своей концепции рациональности. В основе деятельности человека лежит субъективное побуждение, а назначением его конкретных действий является достижение цели. Количество возможных способов этого велико. В подавляющем большинстве случаев действия выполняются «социально ориентированным способом», т.е. в рамках вскрытых Э. Дюркгеймом социальных норм. Нормативное поведение человека М. Вебер объяснял его высоким уровнем рациональности, когда достижение цели гарантируется существованием тех же самых социальных норм при известном заранее уровне затрат. Однако так происходит не всегда. Человек старается «рационализировать» свою деятельность, снизить собственные затраты в сравнении с общественно принятыми и получить таким образом определенные преимущества. Таким образом, наиболее адаптирован человек «рациональный», а не «нормативный», хотя «нормативный» человек достаточно «рационален». М. Вебер указывает на первичность человека (хотя и относительную) и вторичность социума, что очень важно для понимания социальной адаптации.

Представляет интерес взгляд на социальную адаптацию Т. Парсона. Его концепция «равновесного общества» заключается в балансе между потребностями индивида и социальной средой, осуществляющемся в процессе усвоения индивидом важнейших социальных норм, доминирующих в данной среде. Есть равновесие - общество стабильно, нет равновесия - социальный конфликт. Отсюда важнейшая задача общества - стремление к этому равновесию, хотя, по мнению Т. Парсонса, достичь абсолютного равновесия невозможно. И потребности индивида, и социальные нормы - величины динамические, их совпадение может произойти только случайно и на короткий промежуток времени. Т. Парсонс использовал термины «адаптация» и «социальная среда», отмечая, что человек всякий раз взаимодействует не с обществом в целом, а с небольшой его частью. Т. Парсонс разработал функциональную систему измерения взаимодействия индивидов и социальной среды в русле социоцентрического подхода. При этом адаптация интерпретировалась как баланс взаимных ожиданий индивида и социальной среды.

6. Гипотезы исследования

7. Методы исследования

1. Интервью с менеджерами, руководящими персоналом ООО «Кидос» в кафе при Старой сцене Мариинского театра.

2. Сплошное анкетирование сотрудников.

Исполнитель: студентка 4 курса кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета.