Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационной структуры холдинга

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией представляет собой сложное социально-экономическое образование, включающее комплекс структурных подразделений по управлению производством, экономикой, персоналом.

Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе свои особенности структурно-функционального развития организации. Процесс управления организацией тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа, а также, безусловно, с организационной структурой, существующей в организации.

Деятельность как предмет управления это по сути то, что подлежит организации в систему функционирования и /или развития на основе совокупности фиксированных принципов. Такая деятельность может и должна быть предметом исследований, анализа.

Следует учитывать, что чем ниже ранг организации, тем, как правило, конкретней и уже стоящие перед ней задачи и поэтому тем определенней могут быть сформулированы ее цели. Перед организациями более высоких иерархических уровней обычно стоят более широкие, долговременные и зачастую не имеющие известного алгоритма решения проблемы.

Таким образом, организационные предпосылки и принципы структуры организации непосредственно взаимосвязаны с процессом управления в организации и тема исследования взаимосвязи структуры организации и процесса управления является очень актуальной и практически значимой.

Наличие у предприятия стратегических целей всегда оценивается как позитивный фактор и преодоления возможного кризиса, и успешной деятельности в повседневной работе. Отличительной особенностью кризисного состояния любого субъекта является повышенная изменчивость его внутреннего состояния, сильная зависимость от внешних воздействий, крайнее обострение внутренних противоречий, угрожающее его жизнестойкости в условиях изменчивости окружающей среды. Кризис рассматривается и как ситуация, достигшая решающей формы, поворотная точка к лучшему или худшему. В связи с чем, поворот может осуществиться в ту или иную сторону с помощью умелого управления.

Целью работы является рассмотрение сущности управления, также рассмотрены базовые методы построения организационно-управленческих структур крупных компаний-холдингов. В курсовой работе проведены практические исследования взаимосвязи структуры холдинговой и процесса управления компании НАО «Стройка».

Объектом исследования является организация, ее функционирование с учетом организационно-структурной формой. Предметом исследования является процесс управления организацией.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность процесса управления

Под управлением следует понимать процесс организации такого целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате которого удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом и имеющего определенное целеполагание. Управление - это целенаправленное воздействие на объект, в результате которого происходит определенное изменение направления, скорости, интенсивности, а также иных характеристик или параметров его движения или состояния. М.И. Круглов определяет управление как «совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое, более желательное, предвидимое, планируемое состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий»^{^[1]}

Также выделяют стратегическое управление, имеющее огромное значение в организационной и функциональной жизни любой организации, холдинговой структуры предприятия. Стратегическое управление - это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей. Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа

На основе определений понятий и их сущности наглядно схему управления можно представить в виде процессов, происходящих во взаимосвязи трех модулей – аналитического модуля, модуля планирования и организационно-контрольного модуля. (Приложение 1).

Организация должна самостоятельно определять структуру и штат, поэтому штатное расписание часто меняется. Сокращение численности или штата работников необходимо проводить для того, чтобы работа организации была наиболее укомплектована квалифицированными кадрами.

В соответствии с единым порядком применения квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предназначен для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления персоналом организаций независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.^{^[2]} Данный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией должностей работников на три категории: руководители, специалисты и служащие. Отнесение должностей к соответствующей категории осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание труда работника. Справочник содержит квалификационные характеристики по должностям руководителей, специалистов и служащих, сгруппированных в разделы по видам экономической деятельности.

Высокий уровень управления трудом и его нормирование во многом предопределяют прибыльность производства и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. В настоящее время в условиях расстройства экономического механизма страны, когда производство подчас носит стихийный характер, резко обострилась и проблема нормирования труда.

1.2 Понятие организации и холдинговой структуры

Организация создается с определенной целью и для выполнения определенных функций в условиях конкретного окружения, конкретной среды, к тому же постоянно меняющейся. Деятельность, функционирование организации является ее содержанием, а организационно-правовая форма юридического лица - только формой этой деятельности.

Термин "организация" предполагает, что юридическое лицо располагает определенной структурой, а это, в свою очередь, предусматривает наличие правомочного управленческого органа с той или иной компетенцией, установленных правил взаимоотношений внутри организации и взаимодействия организации с внешними субъектами.^{^[3]} Именно поэтому законом предусмотрены четко определенные формы организаций и содержание их учредительных документов.

Организация приобретет статус юридического лица, если будет обладать имущественной самостоятельностью и обособленностью. Она, с одной стороны, не отвечает по долгам своих учредителей (участников), с другой стороны, учредители (как правило) не отвечают по долгам юридического лица.

Рассмотрим отношения, в том числе и правоотношения, возникающие при функционировании организации и которые должны прогнозироваться и регулироваться при создании этой организации^{^[4]}.

1. Отношения между учредителями по поводу своей доли участия в создании организации: - участие в процессе создания организации (например, формирование уставного капитала (фонда), расходы и действия по созданию нового подразделения в структуре организации); - участие в процессе управления организацией (например, право голоса, дополнительные права участника); - участие в тяготах по содержанию организации (например, внесение дополнительных вкладов в организацию, покрытие убытков, формирование сметы в учреждениях); - участие в благах, приносимых организацией (дивиденды, доля прибыли, пользование льготами).

Поскольку период жизнедеятельности организации может быть достаточно длительным, то в динамике возникают отношения по поводу стабильности состава учредителей ,а точнее, участников^{^[5]}:

- принципиальная возможность смены участников;

- возможность выхода из состава участников (без замены);

- возможность влияния остальных участников и самой организации на процесс смены участников при различных способах и основаниях смены.

2. Отношения между учредителями (участниками, акционерами) и создаваемой организацией по поводу: - наделения организации имущественной самостоятельностью и организационным единством (формирование уставного капитала и/или фонда, внесение вступительных взносов); - несения тягот содержания организации (например, формирование сметы, уплата текущих взносов, покрытие убытков); - участия в управлении организацией (обязанность не создавать препятствий деятельности, назначать исполнительный орган, проводить реорганизацию и ликвидацию); - участия в благах, приносимых организацией (например, обязанность акционерных обществ выплачивать дивиденды по привилегированным акциям и обязанность государственных унитарных предприятий перечислять часть прибыли учредителю).

- ответственности по обязательствам друг друга (например, ограниченная в обществах открытого типа и акционерных обществах , но субсидиарная в учреждениях и кооперативах).

Один из основных принципов правового регулирования трудовых и непосредственно связанных с ними отношений - обеспечение права работников на участие в управлении организацией. Будучи самостоятельной системой, управление персоналом имеет своим объектом совокупность работников организации (предприятия), постоянно или временно занятых трудовой деятельностью. Если рассматривать управление персоналом как процесс принятия решений субъектом управления, его можно представить множеством последовательно выполняемых работ, например: расстановка, оптимизация численности и структуры персонала; регулирование трудовых перемещений внутри организации (предприятия); организация труда, оплаты и стимулирования работников; оценка результатов труда и контроль за исполнением решений; а также осуществление представительства интересов работников во взаимоотношениях с работодателем. С управлением персоналом тесно связан институт представительства, который с учетом современных условий рыночной экономики и новых форм организации общественного труда требует дополнительного исследования и разработки ^{^[6]}.

По мере развития бизнеса и появления крупных компаний в нашей стране повысился интерес к методам и технологиям управления такими компаниями. Сложность управления крупными коммерческими структурами и стремление к участию в различных сферах бизнеса предопределило появление холдингов.^{^[7]}

Под холдинговой компанией понимается предпринимательская структура, включающая центральный управляющий орган, осуществляющий формирование управляющих воздействий по отношению к дочерним подразделениям холдинга, обладающим статусом самостоятельного юридического лица.^{^[8]}

В российских условиях выделяют два основных типа холдингов: 1) совокупность технологически не связанных между собой дочерних и зависимых компаний; 2) объединение технологически взаимосвязанных дочерних и зависимых компаний.

Хочется еще раз отметить, что чем ниже ранг организации, тем, как правило, конкретней и уже стоящие перед ней задачи и поэтому тем определенней могут быть сформулированы ее цели. Перед организациями более высоких иерархических уровней обычно стоят более широкие, долговременные и зачастую не имеющие известного алгоритма решения проблемы. Поэтому и формулировки их целей будут носить более общий характер. Таким образом, организационные предпосылки и принципы структуры организации непосредственно взаимосвязаны с процессом управления в организации.

Необходимо отметить, что и отношения, возникающие при функционировании организации могут в процессе деятельности организации изменяться, а значит, требуется создавать регулирующие механизмы, например внесение дополнительных вкладов, увеличение уставного капитала и другие. Несоответствие же содержания форме, противоречие содержания и формы в организации - причина огромного количества пороков, порождающих проблемы и недостатки в работе органов и государственного аппарата, и общественных организаций, и коммерческих структур.

В большинстве случаев недостатки существующей организационной структуры, а также расширение сфер бизнеса и образование холдингов требуют оптимизации данной структуры, в результате чего она должна удовлетворять ряду требований^{^[9]}: обеспечивать единоначалие в управлении, единой политики по всем функциональным направлениям; соответствовать основным функциям (производственной, коммерческой и других); обеспечивать управление различными видами бизнеса; быть гибкой в вопросах кооперации, выделения отдельных подразделений; иметь способность быстро реагировать на изменения благодаря коротким путям принятия решений (оптимизация иерархических уровней); а также выдавать минимальные потери от несогласованности в принятии решений.

1.3. Уровни развития организационного управления, взаимосвязь со структурными моделями организации.

Организация располагает определенной структурой, а это, в свою очередь, предусматривает наличие правомочного управленческого органа с той или иной компетенцией, установленных правил взаимоотношений внутри организации и взаимодействия организации с внешними субъектами.^{^[10]}

Оптимизация управленческих структур, как правило, базируется на одной из классических моделей организационно-управленческих структур.

Рассмотрим возможные структурные модели организации-холдинга.

Функционально-централизованная модель (рис.1)

Все виды управления при такой структурной модели организации централизованы.

Рисунок 1 - Функционально-централизованная модель

Дивизиональная модель (рис.2)

Дивизиональная модель подразумевает, что финансовое и стратегическое управление централизовано, оперативное управление делегируется дочерним (подчиненным) компаниям (самостоятельным структурным подразделениям).

Рисунок 2 - Дивизиональная модель

Дивизиональная модель рекомендуется для компаний, имеющих один или несколько из перечисленных ниже признаков:

- ряд относительно независимых видов бизнеса;

- виды бизнеса, требующие различных концепций управления;

- большое число территориально разделенных подразделений.

Продуктовая модель (рис.3)

При продуктовой модели стратегическое управление будет осуществляться централизовано, финансовое управление ориентировано на отдельное направление (продукт).

Рисунок 3 - Продуктовая модель

Реализация той или иной модели управления холдинга возможна как с созданием управляющей компании, так и без нее.

Структура холдинга без управляющей компании подразумевает, что головная компания осуществляет как управление собственным бизнесом (финансовое, стратегическое, оперативное), так и стратегическое управление дочерними компаниями. Дочерние компании самостоятельно осуществляют финансовое и оперативное управление. Зависимые компании управляются через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров.

Структура холдинга с управляющей компанией подразумевает, что управляющая компания осуществляет финансовое и стратегическое управление, дочерние компании - оперативное управление. Управление зависимых компаний осуществляется через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров. Выбранная модель управления определяет необходимость и спектр функций управляющей компании.

В Приложении 2 курсовой работы схематически показано распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления с управляющей компанией. Распределение управленческих функций при продуктовой модели управления при структуре холдинга с управляющей компанией наглядно показано в Приложении 3 курсовой работы. В случае выбора функционально-централизованной модели необходимость управляющей компании отпадает.

При любой модели управления часть функций оперативного управления может быть передана на аутсорсинг. Передача выполнения некоторых работ сторонним организациям (аутсорсинг) представляет собой контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель.^{^[11]}

Как правило, в долгосрочной перспективе крупные бизнес-структуры проходят пять стадий организационного развития. Уровень развития организационного управления компанией характеризуется уровнем применения методов и технологий управления.

В таблице - Приложении 4 работы представлены характеристики уровней развития компании по основам (контурам) управления.

Анализируя структурные модели организации на примере холдинга, а также изучив распределение управленческих функций моделях можно дать краткую характеристику каждому виду организационной структуры в целом:

- функционально-централизованная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей;

- дивизиональная структура, на мой взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями;

- продуктовая структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Эта структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа с множеством бизнес-процессов.

ГЛАВА 2. Построение организационной структуры НАО «Стройка»

2.1 Краткая характеристика деятельности НАО «Стройка»

НАО «Стройка» – крупный в регионе строительно-инвестиционный холдинг. За 15 лет работы построено более 90 домов, сейчас строится более 100. Несколько лет подряд НАО «Стройка» занимает первое место среди строительных компаний региона по объемам возводимого жилья, обеспечивая более 18% рынка строящейся недвижимости.

Холдинг был основан в 1989 году, изначально планируясь как многопрофильный холдинг, в основе которого – взаимопроникновение акций разнопрофильных компаний, объединенных общим материнским названием.

Оценив перспективы разных видов деятельности в сфере недвижимости, к 1992-му году НАО «Стройка» избрал основным направлением инвестирование в жилищное строительство.

С первых лет своей работы на рынке жилищного строительства строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» практиковал комплексный, системный подход к организации бизнеса, тесно увязывая свои стратегические планы с решением важнейших социально-экономических проблем. С 1996 года НАО «Стройка» – главный инвестор «Программы проведения социального и градостроительного эксперимента в микрорайоне города». Всего в рамках Программы на сегодняшний день построено 10 жилых домов, сейчас одновременно ведется строительство еще 4-х, начато строительство жилого комплекса «Меридиан».

НАО «Стройка» выступает в качестве инвестора, застройщика, генподрядчика, осуществляя полный цикл работ от проектирования до сдачи домов в эксплуатацию. Приоритетное направление деятельности компании – квартальная застройка. В настоящее время возводится 11 кварталов современного высококачественного жилья общей площадью квартир около 1 500 000 кв. м, в ближайшее время начнется строительство еще двух общей площадью 160 тыс. кв.м, строится, также, несколько десятков отдельно стоящих домов. В стадии проектирования еще 9 жилых комплексов общей площадью 76 га.

Темпы роста строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» значительны для строительного комплекса города. С 2001 по 2006 они составили более 450%. В 2007 году холдинг превысил плановые полтора миллиона квадратных метров строящегося жилья, в том числе, за счет объектов в таких городах как Санкт-Петербург, Киеве, Сочи, а также в Подмосковье.

На сегодняшний день по объемам жилищного строительства, масштабам влияния на решение важнейших социально-экономических проблем, комплексному воздействию на градостроительную среду города строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» остается востребованным среди строительных компаний города.

2.2 Структура НАО «Стройка» во взаимосвязи с процессом управления

Рассмотрим взаимосвязь структуры НАО "Стройка" и процесса управления холдинговой структуры. НАО "Стройка" занимается строительным бизнесом.

Варианты организации бизнеса:

1) ведение строительного бизнеса с совмещением функций инвестора, застройщика и заказчика;

2) основным инвестором-застройщиком выступает НАО "Стройка", а функции заказчика передаются другой компании холдинга (одной из существующих юридических структур или вновь создаваемой компании холдинга);

3) НАО "Стройка" выступает участником долевого строительства, функции застройщика-заказчика передаются другой компании холдинга;

4) финансирование инвестиционных проектов осуществляет НАО "Стройка", выступая заимодавцем, а функции застройщика-заказчика выполняет другая компания холдинга.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов организации бизнеса, то есть управления, в структуре холдинга лучше представить в табличной форме для наглядности проведенного исследования (табл.1)

Таблица 1.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов управления в структуре холдинга

Основные вопросы ведения бизнеса	Совмещение НАО "Стройка" функций инвестора, застройщика и заказчика	НАО "Стройка" - участник долевого строительства, другая компания - застройщик- заказчик	НАО "Стройка" - заимодавец, другая компания - застройщик- заказчик
1	2	3	4
Стратегическое управление строительной деятельностью	НАО "Стройка" Управляющая компания	НАО "Стройка"/ Управляющая компания	Управляющая компания/ НАО "Стройка"
Финансовое управление	НАО "Стройка"/ Управляющая компания	Управляющая компания	Управляющая компания/ Компания - застройщик- заказчик
Оперативное управление строительной деятельностью	НАО "Стройка"	Компания - застройщик- заказчик	Компания - застройщик- заказчик
Организационные вопросы	Не требуется создание дополнительного юридического лица	Требуется создание юридического лица - застройщика- заказчика либо делегирование функций заказчика одной из структур холдинга	Требуется создание юридического лица, выполняющего функции инвестора и заказчика, либо делегирование функций заказчика одной из структур холдинга

1	2	3		4
Лицензирование функций заказчика- застройщика	Лицензия имеется	Требуется получение лицензии компанией - застройщиком- заказчиком. Для этого необходимо выполнение всех лицензионных требований		Требуется получение лицензии компанией - застройщиком- заказчиком. Для этого необходимо выполнение всех лицензионных требований
Договор аренды (купли-продажи) земельного участка	НАО "Стройка" Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)	Компания - застройщик- заказчик Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)		Компания - застройщик- заказчик Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)
Составление и утверждение проектной документации	НАО "Стройка"	Компания - застройщик- заказчик		Компания - застройщик- заказчик
Оформление разрешительной документации на строительство	НАО "Стройка"	Компания - застройщик- заказчик		Компания - застройщик- заказчик
Кадры	В штате имеются квалифицированные специалисты в области строительства	Необходим набор специалистов в компанию - застройщика- заказчика как для получения лицензии, так и для фактического выполнения функций заказчика		Необходим набор специалистов в компанию - застройщика- заказчика как для получения лицензии, так и для фактического выполнения функций заказчика
		Возможен перевод специалистов НАО "Стройка" в компании холдинга, осуществляющие функции заказчика
Привлечение дополнительных источников финансирования	Привлекает НАО "Стройка"	Привлекает компания - застройщик- заказчик	Привлекает компания - застройщик- заказчик
Заключение инвестиционных контрактов с органами местного самоуправления	НАО "Стройка"	Компания - застройщик- заказчик	Компания - застройщик- заказчик

1	2	3	4
Заключение договоров подряда	НАО "Стройка"	Компания - застройщик- заказчик	Компания - застройщик- заказчик
Заключение договоров поставки материалов и оборудования	Генподрядчик (возможно НАО "Стройка")	Генподрядчик (возможно компания - застройщик- заказчик)	Генподрядчик (возможно компания - застройщик- заказчик)
Ответственность за качество объекта недвижимости	НАО "Стройка" на период гарантийного срока	Компания - застройщик- заказчик на период гарантийного срока	Компания - застройщик- заказчик на период гарантийного срока
Бухгалтерский учет	НАО "Стройка" ведет учет целевых поступлений от соинвесторов (участников долевого строительства), затрат на капитальное строительство и формирует стоимость объектов недвижимости	Раздельное ведение учета операций по инвестированию проектов и осуществлению строительства у компании - застройщика- заказчика	Раздельное ведение учета операций по финансовым вложениям (НАО "Стройка") и реализации инвестиционных проектов (заказчик)
Имущественные риски	Есть предпосылки к имущественным потерям результатов строительного бизнеса от возможных некорректных действий в рамках иной деятельности и наоборот	Есть предпосылки к имущественным потерям результатов строительного бизнеса от возможных некорректных действий в рамках иной деятельности и наоборот	Доходы и активы, полученные в рамках строительного бизнеса, практически не подвержены утрате вследствие потерь в бизнесе НАО "Стройка" и других компаний холдинга, но сам строительный бизнес рискован
Документооборот	Практически вся первичная документация, сопровождающая этапы реализации инвестиционного проекта, проходит через НАО "Стройка"	Пакет документации по этапам реализации инвестиционного проекта формируется компанией - застройщиком- заказчиком	НАО "Стройка" не участвует в документообороте по строительной деятельности

Система управленческого учета в холдинге на основе единого информационного пространства позволяет^{^[12]}:

- анализировать тенденции развития различных ситуаций;

- поддерживать все основные бизнес-процессы в части создания, регистрации, хранения и обработки всех первичных документов (не менее 80 - 90%);

- вести полноценный финансовый и оперативный учет;

-предоставлять широкие возможности аналитической обработки информации.

Для организационных структур холдингового типа немаловажную роль в успешном ведении бизнеса играет грамотное построение системы управленческого и финансового учета, ориентированной на сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля за результатами их исполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного материала курсовой работы на тему «Исследование взаимосвязи структуры организации и процесса управления» и рассмотренного практического примера можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразование функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных качеств сотрудников.

Во-вторых, регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развития позволяете минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию развития.

В-третьих, в большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемого, не дают положительного эффекта.

Модель управления позволяет четко оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

В большинстве случаев недостатки существующей организационной структуры, а также расширение сфер бизнеса и образование организаций любого типа требуют оптимизации данной структуры. Любая компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем возможно даже привлечь специалистов в области управленческого консалтинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Инструменты целеполагания и формирования стратегии развития предприятия //Экономический анализ: теория и практика. 2008г. N 9
Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления //Экономический анализ: теория и практика. 2007г. N 16
Долинская В.В. Акционерное право: основные положения и тенденции. Монография. Изд-во Волтерс Клувер, 2006 г.
Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2006г. №10
Когденко В.Г. Аналитическое обеспечение финансового менеджмента //Экономический анализ: теория и практика. 2008г., N 20
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2001г. с. 16.
Максютов А.А. Экономика предприятия. М.: Издательство "Альфа-Пресс". 2005.
Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. - М.: Наука, 2004 г.
Павлович А.А. Культурная политика современной России// Культура: управление, экономика, право. 2007г. №2
Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г.
Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г.
Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие. М., 2005г
Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие. М., 2005г
Раздорожный А.А.Управление организацией (предприятием).М.: Издательство "Экзамен", 2006.
Сойфер В.Г. К вопросу о представителях работников организации // Законодательство и экономика. 2007г., №6
Тунгусова Е.В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства// Международное публичное и частное право. 2007г. №4
Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. РОСБУХ, 2008г.
Шиткина И.С. Холдинги: Правовое регулирование и корпоративное управление. Научно-практическое издание. М., Волтерс Клувер, 2006 г
Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г

Приложение 1

Процессная схема управления

Приложение 2

Распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления (с управляющей компанией)

Приложение 3

Распределение управленческих функций при продуктовой модели управления (с управляющей компанией)

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2001г. с. 16. ↑
Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г с.127 ↑
Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г ↑
Тунгусова Е.В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства// Международное публичное и частное право. 2007г. №4 с.42 ↑
Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г с.95 ↑
Сойфер В.Г. К вопросу о представителях работников организации // Законодательство и экономика. 2006г., №6 с.27 ↑
Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006. с.137 ↑
Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. №10 с.31 ↑
Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г. ↑
Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г ↑
Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. № 10 с.38 ↑
Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. №10 с.47 ↑