Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире конкурируют не столько товары, сколько целостные бизнес-системы. Одним из факторов конкурентоспособности систем является их умение меняться. Организационная культура является фактором, который программирует поведение бизнес-систем и персонала компании в международном пространстве и определяется этнической спецификой [2].

Трансформация РФ к рыночным условиям хозяйствования обусловливает необходимость создания действенных организационно-экономических механизмов, способных повысить конкурентоспособность и адаптивный потенциал, как отдельного предприятия, так и экономики в целом. Для разработки такого механизма предлагаются различные подходы, среди которых одним из основных является концепция организационной культуры предприятия [12].

Тема корпоративной культуры появилась в прошлом столетии и не теряет своей популярности до наших дней. «Прародителем» теории культуры организаций принято считать научную теорию управления Тейлора, которая была создана в начале XX века. Тейлор полагал, что менеджеры должны занимать более активную и научную позицию по отношению к процессу управления персоналом, должны стремиться изучать и улучшать способности работников, заботиться об их благосостоянии [5]. С развитием этого направления появлялись такие научные течения, как концепция «человеческих отношений», полагающая, что работники пассивны, но склонны к сотрудничеству, или новая философия управления, которая базируется на принципах гуманизации труда и демократизации управления.

Среди ученых, которые начали изучение организационной культуры как важного фактора эффективной деятельности предприятия, следует отметить таких зарубежных специалистов, как С. Роббинз, Е. Шейн, В. Оучи, Е. Гоффман, Г. Минцберг, Е. Петтигрю, Т. Дел, Е. Кеннеди, Г. Хофстед, Р.Рюттингер, Г. Трайс, Е Долан, М.Кастельс, Р. Линтон Д. Денисон, К.Камерон, Р.Куинн и другие [13, 16, 17, 8, 19]. В своих исследованиях эти ученые концентрируют свое внимание на системном характере организационной культуры, исследуют возможности влияния на эффективность менеджмента с помощью организационной культуры.

В последнее десятилетие зарубежные ученые сосредоточили свои исследования на таких теоретических и практических аспектах организационной культуры предприятия: оценка и управление организационной культурой (К. Камерон, Р. Куинн, Т.Дил, А.Кеннеди, Д. Денисон, Э. Шейн, Ч. Хэнди, Г. Хофстед), оценка влияния национальных особенностей на организационную культуру и управления поликультурного организациями (Ч. Хамптед-Тернер, Ф. Тромпенаарс, Г. Хофстед, К. Хайяшы, Г. Лейн, Дж. Дистефано, Р. Льюис). Повышение интереса к этой проблематике объясняется тем, что организационная культура определяет стратегию, цели и модели деятельности любой компании [15].

Изученные источники являются надежными, поскольку публикации данных авторов были использованы при формировании корпоративной культуры международных компаний.

В РФ исследования проблемы организационной культуры только начинаются, а потому не имеют системного характера.

Целью работы является рассмотрение корпоративной культуры в организации. Задачи работы: исследование теоретических аспектов корпоративной культуры; изучение применения методов геймификации в современной корпоративной культуре.

Объектом исследования выступает корпоративная культура в организации. Предмет исследования: процессы формирования и развития корпоративной культуры. В процессе исследования используются такие методы познания: диалектический, системный подход, метод анализа и синтеза.

1.Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Понятийный аппарат корпоративной культуры

Важное практическое значение концепции организационной культуры состоит в том, что управление организационной культурой дает возможность руководству эффективно влиять на стратегию, конкурентоспособность, адаптационный потенциал предприятия в рыночных условиях [6]. Однако в РФ проблема организационной культуры предприятия как главного звена рыночной экономики остается фактически вне научных исследований. Не имеют должного обоснования вопросы оценки организационной культуры предприятия в целом и отдельных ее элементов, взаимосвязи состояния организационной культуры и уровня эффективности предприятия, отсутствует четкая методология формирования культуры организации [10, 12] .

Впервые понятие «организационная культура» появилось в работах К. Левина и Х. Уайта (1936 г.). Явления и проблемы, связанные с организационной культурой, исследовали также С.Картрайт и Б.Зандер (1953 гг. – «Групповое мышление») и К. Арджирис (1958 гг. – «Климат коллектива», «Неформальная культура»). Известный ученый Д. Мак-Грегор сделал весомый вклад в развитие представлений об организационной культуре, но употреблял термин «управленческий климат» (1960 г.).

Разработана Д. Мак-Грегором теория обосновывала процесс мотивации работников двух типов - Хи В, давала представление о политике организации и ее организационный климат, а значит, благодаря этому понятие организационной культуры приобрело значительно большее распространение и развития.

Основы теории организационной культуры были обоснованы К.Гертцем в работе «The Interpretation of Culture »(1973 г.). Также изучение отдельных аспектов организационной культуры встречается в трудах таких ученых как П. Тернер (1971.), С. Ганди (1978 г.). А. Петтигрю (1979 г.) сосредоточил свои исследования на выяснении антропологической концепции организационной культуры и на поиске возможностей использования ее составляющих в организационном анализе.

Вообще в конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ в. отмечается оживление интереса ученых к вопросу организационной культуры, вследствие чего концепция организационной культуры получила один из важных мест в теории организации. Именно в это время в трудах таких ученых как Т.Петер, Т. Дилл, А. Кеннеди, Р.Вотермен, Е Шейн было обосновано значение организационной культуры для успешного функционирования и развития организации. В дальнейшем концепция организационной культуры получила значительное развитие и всеобщее признание, но оставалась практически неизвестной и неисследованной отечественными учеными [20].

Интерес к явлению организационной культуры и возможностей использования ее как рычага для повышения эффективности работы предприятия возник в РФ в процессе развития корпоративных отношений в процессе становления рыночных условий хозяйствования [17].

Современная парадигма управления строится на признании социально-культурных предпосылок успешного воплощения планов, проектов и инноваций. Такая гуманистическая парадигма основывается на концепции «управление человеком» (human being management). К основным составляющим современной парадигмы управления можно отнести: стратегическое планирование деятельности предприятия, широкое использование маркетинговых и персонал-ориентированных технологий, формирования культуры организации [14]. Именно в контексте гуманистической парадигмы управление организацией выступает как самостоятельное культурное образование. Осознание этого явления кардинально меняет смысл технологии менеджмента, переносит акценты по контролю и стимулированию трудовой деятельности вообще на индивидуальную мотивацию, воспитание чувства ответственности и причастности к делу, формирование команды, способной на активный творческий поиск.

Выделение организационной культуры как объекта управленческой деятельности ставит перед современным менеджментом задачу овладения принципами организационно-культурного подхода, дает комплексное представление о процессах эволюции и функционирования организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей [13]. Однако нужно констатировать, что ни сам феномен организационной культуры, ни ее характеристики и методики оценки не имеют единой трактовки.

Поэтому мы разделяем мнение известного российского исследователя данной проблемы Певца В. А., который считает, что «такая множественность представлений о структуре, составе элементов и форм проявления организационной культуры свидетельствует о недостаточной изученности этого явления».

Широкое распространение в практике менеджмента получили рационально-прагматический и феноменологический подходы к изучению организационной культуры, основы которых заложены в работах зарубежных ученых [18]. Различия этих подходов заключаются разном видении проблемы формирование организационной культуры и наличии возможностей влияния на нее. Представители рационально-прагматического подхода (И. Ансофф, Т. Питерс, Е. Шейн, Р.Вотермен) выходят из понимание организационной культуры как атрибута организации, на который можно влиять. Взгляды представителей этого подхода могут быть обобщены в формулировке термина «организационная культура» по Е.Шейну [20], как «система коллективных базовых представлений, которые приобретаются группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувства в отношении названных проблем».

Организационная культура является продуктом опыта социальных групп, который обеспечивает достижение организационной эффективности. Процесс формирования культуры происходит трудно и медленно, преимущественно под влиянием лидеров организации [14].

Феноменологический подход рассматривает организационную культуру как сущностную, а не атрибутивную характеристику. Представители этого подхода (М.Луы, А. Петигрю, С.Роббинз) считают культуру организации отражением самой ее сущности, которая обеспечивает условия согласованного восприятия реальности и слаженной группового поведения всех работников. Ученые этого направления считают, что целенаправленное воздействие на организационную культуру со стороны отдельных индивидов, непосредственное программирования поведения работников средствами организационной культуры ограничен, речь может идти только о опосредованное влияние путем переноса индивидуальных условий и характеристик на организационные цели и организационную стратегию. Представители этого подхода определяют организационную культуру как «систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других»,«социальный клей, который помогает удерживать целостность организации» [16].

Согласно классификации исследователя Смирсич Л. в концепции организационной культуры следует выделить три подхода, которые предусматривают изучение организационной культуры в таких аспектах: как независимую составляющую, внесенную в организацию извне; как внутреннюю составляющую организации; как суть организации. Первый подход отражает систему взглядов на организационную культуру как на совокупность ценностей, формирует в человеке общество, социальные взаимосвязи. второй подход основывается на представлении до того, что организация самостоятельно формирует свою культуру, которая проявляется в ритуалах, ценностях, правилах, которые признаются всеми работниками [8]. Третий подход отражает представление об организационной культуре как глубинную сущность организации, на основе которой создаются система представлений и ценностей.

Анализ научных трудов по теме работы дает основания считать, что организационную культуру, как феномен, можно рассматривать с позиций двух направлений: управленческого и социально-психологического. Каждый из этих направлений имеет отличную систему представлений о содержании критериев организационной культуры.

В связи с этим, считается ошибочным выделение экономического (отдельно от управленческого) и этнокультурного подхода к изучению организационной культуры, как это утверждают некоторые ученые. Учитывая, что понятие «экономика» и «менеджмент» соотносят как целое и часть, а организационная культура является одним из средств обеспечения эффективного управления предприятием, то выделение отдельного экономического подхода в изучении организационной культуры является, по нашему мнению, неоправданным [9]. Относительно попытки выделить этнокультурный подход, то речь скорее может идти о формировании организационной культуры транснациональных корпораций, об особенностях управления в поликультурных организациях, чем о отдельном подходе к изучению организационной культуры [17].

Итак, с позиции управленческого подхода, организационная культура является атрибутивной характеристикой организации, которая находит свое выражение в нормах, ценностях, правилах, которые могут быть как формальными, так и неформальными. Назначение организационной культуры заключается в повышении уровня эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, приспособления его к изменениям внешней среды [14]. При таком подходе основное влияние на формирование организационной культуры производят лидеры организации (как современные, так и бывшие), а также внешнюю среду организации, в том числе общечеловеческие и национальные традиции и ценности. Организационную культуру можно оценить в разрезе таких ее проявлений как культура управления, культура условий труда, культура работников, культура документации.

Социально-психологический подход к изучению организационной культуры основывается на понимании ее как продукта и характеристики функционирования малых групп. Поэтому при таком подходе значительное внимание уделяется изучению атмосферы, психологического климата коллектива, а сама организационная культура рассматривается как важное средство социализации индивидов, рычаг влияния на их организационное поведение. При этом считается, что основную роль в формировании организационной культуры играют общечеловеческие, национальные, профессиональные и личные ценности [12].

Основным представлением социально-психологического подхода можно считать вывод о том, что социальная поведение индивида в организации объясняется не только личностными особенностями человека, а прежде всего, ситуационными и межличностными факторами внутренней среды организации. В целом, психологический подход создает предпосылки для оценки, прогнозирования и корректировки поведения человека в организации [1].

Актуальным является вопрос применения концепции организационной культуры на предприятиях корпоративного типа. Это объясняется тем, что в условиях высокой конкуренции именно организационная культура может дать предприятию значительные экономические преимущества. Такая практика широко применяется различных странах мира и дает возможность предприятиям опередить своих конкурентов по темпам роста доходов и созданию клиентской базы [21].

При формировании организационной культуры руководству предприятия следует сосредоточить внимание на:

1) отборе потенциально лояльного персонала;

2) обучении персонала необходимым навыкам;

3) делегировании полномочий и расширении сферы ответственности, развития лидерства, как необходимого условия формировании организационной культуры;

4) создании адекватной системы оценки результатов работы персонала и системы вознаграждений.

Пример содержания кодекса корпоративной культуры приведен в приложении А.

1.2. Роль корпоративной культуры

В настоящее время во всем мире у каждой организации есть своя культура. Организационная культура, так же как личность человека, может влиять на мнения, действия и стратегический выбор внутри фирмы. Корпоративная культура часто рассматривается как источник различных проблем и основа для решений и, безусловно, является фактором, определяющим поведение людей в организации. Роль управления в организационной культуре важна, поскольку она действует как образец для подражания для сотрудников, а также может напрямую влиять на поведение и культуру для улучшения работы организации [2,4].

Корпоративная культура была важной темой в управлении и исследованиях бизнеса в течение последних нескольких десятилетий из-за ее потенциала влиять на ряд организационно и индивидуально желаемых результатов, таких как приверженность, лояльность, удовлетворение. Хотя корпоративная культура не является единственным фактором успеха или неудачи в бизнесе, положительная культура, которая была разработана, может стать значительным конкурентным преимуществом перед организациями, с которыми конкурирует фирма [3]. Существует также мнение, что корпоративная культура - это философия управления и способ управления организациями для повышения их общей эффективности и производительности. Кроме того, исследования подтвердили, что корпоративная культура способна влиять на мысли, чувства, взаимодействия и организационные результаты. Корпоративная культура, основанная на исследованиях, проведенных Melewar, разделяется на три компонента, которые представляют собой ценность, миссию и видение.

Ценности определяют, как люди хотят вести себя друг с другом в организации, как компания будет ценить клиентов, поставщиков и внутреннее сообщество, что является наиболее важным для их организации. Ценности каждого человека в организации, наряду с их опытом, также воспитываются и объединяются для формирования собственной корпоративной культуры организации. Ценности старших руководителей особенно важны для развития культуры в организации. Эти руководители имеют много полномочий в организации, чтобы установить курс и среду, и они выбрали сотрудников для организации, чтобы хорошо выполнять свою работу и хорошо выполнять свои обязанности [15].

Культура описывает модели поведения, которые формируют прочный шаблон, посредством которого идеи и образы могут передаваться из поколения в поколение или из одной группы в другую. Три аспекта этого определения требуют дальнейшего объяснения. Во-первых, передача поведения происходит не через генетику, а через социальное взаимодействие между членами группы [10]. Во-вторых, согласно теории паттернов культуры, различные элементы культуры стремятся сформировать относительно стабильную гармоничную систему, и поэтому любой культурный шаблон долговечен и медленно изменяется. В-третьих, идеи и образы культуры служат руководством для проведения приемлемого поведения. Таким образом, многие аспекты культуры воплощаются в правилах различного рода, которые являются, например, законами от воровства, которые подкреплены официальным наказанием за отклонение, а другие являются социальными нормами, например, о том, какую одежду носить, которые подкрепляются социальным неодобрением [18].

В литературе по организационному поведению корпоративная культура по-разному определялась различными авторами и исследователями, однако многие согласятся с тем, что корпоративную культуру можно назвать набором ценностей, убеждений и моделей поведения, которые формируют ключевую идентификацию организаций и помогают в определении нравов их сотрудников. Она определяет, что сотрудники фирмы считают важным и неважным, и объясняет в значительной степени, почему организация ведет свою деятельность так, как ведет. Кроме того, корпоративная культура - это не просто мысли, ценности и действия, а унифицирующие шаблоны, которые разделяются, изучаются, агрегируются на уровне группы и усваиваются только членами организации [13].

Культура может быть одной из самых сильных и стабильных сил в организационном контексте. Наиболее широко используемое определение организационной культуры представлено Шейном, который определяет корпоративную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Это определение объясняет, почему культура важна для успеха операций и деятельности организации [9, 14].

Важная и основная функция корпоративной культуры заключается в том, что она дает сотрудникам чувство идентичности с компанией, образ коллективного «мы», обеспечивает гармонизацию организационных и индивидуальных интересов и определяет общие направление движения и цель [9].

Как и во многих типах культур, корпоративная культура обычно содержит включение некоторых обрядов или ритуалов. Это может быть что-то столь же простое, как ежегодный праздничный бонус, неделя в летнее время, когда вся компания закрывается, или объявление сотрудника месяца. Эти обряды помогают объединить людей и обеспечить чувство коллективной идентичности, что очень важно для создания позитивной корпоративной культуры.

Важно отметить, что корпоративная культура может быть положительной или отрицательной. Предприятия, где правила постоянно меняются, вклад сотрудников не поощряется, а обряды имеют тенденцию постоянно меняться, можно сказать, что они имеют отрицательную или контрпродуктивную корпоративную культуру. Поскольку большинство компаний не могут выжить без поддержки всех сотрудников и приверженности основным ценностям, любой бизнес, который развивает негативные корпоративные взгляды и культуру, скорее всего, будет крайне ограничен в росте или не выживет [5].

Кроме того, культура может быть слабой или сильной. Сильная культура глубоко укореняется в организации и у всех сотрудников. Её очень сложно изменить, и когда она меняется, для завершения усилий по изменению часто требуется несколько лет, и это процесс может занять до 15 лет. Слабая культура, которая часто встречается в небольших или более молодых организациях, - это то, что легче изменить, поскольку она не так уж сильно укоренена. Слабая организационная культура также может объясняться наличием нескольких субкультур [3]. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психологии членов организаций. Чем больше в компании субкультур, тем больше вероятность несовместимости ценностей и философии различных членов организации, стилей руководства, методов работы, из-за чего могут происходить конфликты. И все же разные субкультуры, существующие в культуре глобальной или мультинациональной компании, не исключают совместимости [7].

Организационная культура может очень значительно повлиять на успех или неудачу компании. Культура и стратегия организации имеют огромное значение, поскольку во всем мире существует широкий спектр конкурентных проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются организации, и наличие уникальной и высококачественной организационной культуры может привести корпорацию к разработке подходящих стратегий, а затем установить свои конкурентные преимущества и добиться успеха [21]. Сильная культура может стать одним из наиболее устойчивых конкурентных преимуществ компании или организации, которое трудно скопировать. Цели, которые организация ставит перед собой должны поддерживаться стратегически, реализация стратегии требует поддержки со стороны веры. Таким образом, существует очень тесная связь между организационной культурой и стратегией [22].

Таким образом, корпоративная культура и стратегия часто являются частью основных факторов, определяющих, насколько далеко пойдет бизнес. Они также определяют, будет ли бизнес вообще существовать в будущем [12]. Таким образом, если у компании есть культура сильной трудовой этики, это может привести к увеличению производительности, которая может быть использована корпоративной стратегией. Например, если поблизости есть два ресторана быстрого питания, один из них может закрыться к вечеру девять, а другой гордится тем, что останется открытым до полуночи. Это и организационная культура, и стратегия.

2. Методы геймификации в современной корпоративной культуре

2.1. Современные методы и инструменты геймификации в корпоративной культуре

Важно понимать, что не существует идеального набора игровых элементов. Этот набор формируется в зависимости от самой компании и ее сотрудников. Чаще всего используются следующие элементы:

1. виртуальные награды, валюта, которые в последующем можно потратить в каком-либо виртуальном ресурсе;
2. балы;
3. рейтинги сотрудников;
4. интерактивные элементы;
5. элементы визуализации.

Выше представлен далеко не полный список элементов. Компания может разрабатывать свои способы взаимодействия с коллективом в игровой форме. Однако, если собрать все эти элементы в единое целое и попробовать ввести их в неигровой контекст, полноценный процесс геймификации не получится. Должна сформироваться захватывающая атмосфера, способная вовлечь сотрудника и привести элементы игры в движение. Сформировавшийся игровой процесс, с точки зрения игрока, называется игровой механикой [11].

К неигровым контекстам относятся как ситуации внутри организации, так и ситуации извне. Перед геймификацией стоит задача – использовать игровые элементы и применить их в реальном мире. Происходит моделирование игровой ситуации на рабочий процесс [24].

На сегодняшний день геймификация пользуется большим спросом среди организаций. Это связано с тем, что игра сама по себе является инструментом, который демонстрирует высокий уровень вовлеченности [25]. Многие руководители уверены, что с развитием новых технологий и внедрением инноваций вовлеченность людей именно в игры не снижается. К тому же, игры можно внедрить почти в любой неигровой процесс.

В условиях высокой ценности человеческого ресурса, руководители стараются удержать высококвалифицированных сотрудников в организации, создавая для них возможности получения исключительного опыта и впечатлений. В этом случае игра будет служить подходящим инструментом.

Еще одним фактором, влияющим на столь высокий интерес к геймификации среди бизнес-организаций, является тот факт, что на сегодняшний день происходит поколенческий сдвиг в составе человеческих ресурсов. Поколение Y отличается большой вовлеченностью в новые технологии и инновации. Такому поколению нужно постоянное развитие, внедрение новых и актуальных элементов управления для вовлечения их в трудовую деятельность [23].

Немаловажным стимулом для внедрения геймификации в компанию является генерирование инноваций с целью повышения конкурентоспособности. Большинство руководителей за счет игровых элементов создают и отбирают новые идеи для компании. Игра способствует вовлеченности сотрудников в создание инноваций. Каждый сотрудник может внести свой вклад в развитие и моментально увидеть оценку своего вклада. Кроме того, специалисты считают, что геймификация кроме вовлеченности персонала в работу, так же формирует у него ценности корпоративной культуры [4].

Целью геймификации, как инструмента воздействия на персонал, является решение следующих задач [19]:

1) повышение производительности труда;

2) выявление лидеров разных области;

3) определение вектора развития сотрудников и стимулирование их развития в этом направлении;

4) обеспечение всех сотрудников оперативной обратной связью по результатам деятельности;

5) повышение видимости результатов работы персонала;

6) улучшение качества коммуникаций в команде;

7) снижение количества конфликтов;

8) вовлечение сотрудников в командную работу;

9) ознакомление сотрудников с ценностями компании.

В HR среде используют девять основных направлений использования геймификаци:

1. Геймификация как инструмент рекрутинга.

В большинстве случаев игровые инструменты позволяют не только снизить издержки на отбор сотрудника, но и выбрать того, кто будет лучше всего соответствовать корпоративному духу организации.

1. Как инструмент программы адаптации.

Во время игры человек испытывает меньше стресса и может свободно общаться со всему ее участниками. Это приводит к более эффективному знакомству с организацией и ее коллективом.

1. Как инструмент мотивации персонала [27].

Многие современные компании, использующие геймификацию, замечают, что процесс игры не только носит развлекательный характер, но и повышает уровень лояльности и мотивации сотрудников. Например, на сегодняшний день популярным является система накопления баллов. Эти баллы могут использоваться как надбавка к заработной плате, получение корпоративных подарков и так далее. Правильно построенная система игры приведет к повышению уровня вовлеченности сотрудников [26].

1. Как метод повышения эффективности обучения сотрудника на рабочем месте.

С помощью игр можно вовлечь персонал в процесс обучения, что, в свою очередь, поможет развить у персонала креативность, выявить скрытые таланты и возможности, а также получить более эффективную обратную связь [22].

1. Как инструмент командообразования и развития корпоративной культуры.

В ходе игры сотрудник может познакомиться с основными корпоративными ценностями, узнать историю организации в целом. Кроме того, игра способствует улучшению личных взаимоотношений между сотрудниками и приводит к новым знакоместам.

1. Как визуальный инструмент успехов и достижений сотрудников.

В этом случае, с помощью каких-либо комментариев в ходе игры сотрудник получает подтверждение своих действий, похвалу и замечания не только со стороны руководства, но и со стороны коллег [11].

1. Как инструмент, позволяющий сотрудникам самореализоваться в областях, не связанных напрямую с рабочим процессом.

Игры могут проводиться не только по сферам деятельности сотрудника. Например, конкурс на лучшую статью об организации. Многие захотят поучаствовать в таком конкурсе, чтобы разнообразить свою трудовую деятельность и показать свои возможности и потенциал в новой сфере.

1. Как инструмент повышения эффективности инновационного процесса в организации.

С помощью геймификации при внедрении инноваций, организация не только будет поощрять своих сотрудников к генерированию идей, но и определять самых перспективных из них, совершенствовать навыки совместной работы.

1. Как инструмент вовлечения [19].

Одним из значимых аргументов HR-менеджеров является тот факт, что игра способна вовлекать людей в какой-либо процесс или детальность. Высокая концентрация сотрудников на поставленных задачах, результат вовлеченности в работу. Кроме того, во время игры увеличивается ответственности за свои действия и сотрудники почти не ощущают времени [23].

Все вышеперечисленные направления применения геймификации в бизнес среде показывают, что игра способна улучшить результаты коммерческой деятельности, путем увеличения производительности, повысить уровень вовлеченности и удержать новых сотрудников.

К. Вербах подразделяет геймиикацию на внешнюю и внутреннюю. По мнению К. Вербаха, внешняя геймификация направлена на привлечение новых клиентов, на узнаваемость бренда компании, повышение лояльности потребителей, а внутренняя обеспечивает вовлеченность сотрудников в работу и их лояльность, а также служит стимулом для работы [3].

Иногда еще выделяют меняющую поведение геймификацию. Такой процесс направлен на изменение самого человека и используется сугубо индивидуально [26].

Е. Любко, основатель ООО «Технология защиты», занимающаяся внедрением технологий геймифиакции в российские организации, разделяет ее на два вида:

1. тяжелая геймификация;
2. легкая геймификация

Легкая геймификация относится к виртуальному пространству. В большинстве случаев это небольшой набор механик: виртуальные баллы, рейтинги, миссии, призы и так далее. К тяжелой геймификации относятся уже полноценные игровые процессы, в которых четко определено время, имеется определенный сценарий, распределены роли каждого участника [4].

Г. Зикерманн и Д. Линдер в своей книге «Геймификация в бизнесе» выделяют шесть типов игровых подходов, которые направлены на увеличение уровня вовлеченности и решения поставленных задач. Их можно использовать как отдельно, так и вместе, применяя как к сотрудникам, так и к клиентам:

1. Большие вызовы.

К этому типу относятся широко распространенные соревнования, в которых за победу, зачастую, вручается денежный приз. Применяются для решения конкретных сложных или неопределенных задач

1. Система быстрого отклика.

Игровой процесс, в котором подсчет, например, баллов, происходит в реальном времени, то есть участники игры сразу узнают результат, некоторую оценку, своей деятельности.

1. Моделируемое открытие.

Такие игры в основном используются в учебных целях для исследования каких-то новых идей, различных вариантов развития каких-либо действий и так далее [27].

1. Статусные марафоны.

В этом случае используются вознаграждения и продвижения по карьерной лестнице. Данная система применяется в долгосрочной перспективе. В основе большинства подходов лояльности покупателе лежит именно этот подход.

1. Коммерческие (переговорные)

Игры этого типа опираются на мировую экономику (будь она вымышлена или реальна) и включают в себя использование рынка ценных бумаг и аукционов. Примером такой игры может служить «Монополия».

1. Выразительные

Для того чтобы участник игры мог проявить свою индивидуальность, изобразительность и другие личностные характеристики, используют именно этот тип игры [23].

Представленные типы окружают нас почти везде, как в обычной жизни, так и на работе, вовлекая нас в процессы жизнедеятельности в форме игры [24].

Стоит отметить, что недостаточно просто понимать, что такое геймификация, как и где ее применяют. Только правильно примененные игровые элементы могут повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, тем самым увеличить экономическую эффективность работы организации. В свою очередь, неправильно применённой игровой процесс может не только снизить эффективность работы компании, но и привести к убыткам и лишним затратам на реализацию.

2.2. Сферы деятельности, в которых применяются методы геймификации

Популярность геймифкации во всех сферах жизнедеятельность не осталась без внимания и в управлении мотивацией персонала. Сегодня этот инструмент выступает в качестве конкурентного преимущества. Геймификация дает возможность изменять поведение людей в желаемое и доставлять удовольствие играющим [26]. Её используют в целях:

1. рекрутинга;
2. программы адаптации сотрудников;
3. обучения сотрудников;
4. командообразования и развития корпоративной культуры;
5. самореализации в областях, не связанных с рабочим процессом;
6. повышение инновационной эффективности компании

Многие современные компании, использующие геймификацию, замечают, что процесс игры не только носит развлекательный характер, но и повышает уровень лояльности и мотивации сотрудников. Например, на сегодняшний день популярным является система накопления баллов. Эти баллы могут использоваться как надбавка к заработной плате, получение корпоративных подарков и так далее [19]. Правильно построенная система игры приведет к повышению уровня вовлеченности сотрудников. Только правильно примененные игровые элементы могут повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, тем самым увеличить экономическую эффективность работы организации [4]. В свою очередь, неправильно применённой игровой процесс может не только снизить эффективность работы компании, но и привести к убыткам и лишним затратам на реализацию.

Американская компания «Kellogg Company» , которая продавала две коробки хлопьев, предлагала "награду" – забавную книгу переводных картинок «Страна джунглей». Спустя время фирма «Cracker Jack», начинает класть призы в каждую коробку легких завтраков. За 100 лет компания отдает покупателям в коробках более чем 23 млрд. разных «сокровищ». Технология геймификация еще не родилась, но ее основной строительный блок - веселье – уже мотивирует миллиарды потребителей во всем мире. Первые упоминания о «геймифицированных» онлайн-системах встречались в 1980-х годах. Когда первопроходец онлайн-игр Ричард Бартл говорил, что это слово обозначало «превращение чего-то, что не является игрой, в игру». Он занимался разработкой платформы для совместной работы и её «геймификации», превращении работы в игру [26]. Это не совсем то, что сейчас понимают под геймификацией: обратный процесс, то есть расщепление игры на составляющие и использование их в неигровых процессах. В 2003 году созданная фирмой «Persuasive Games» игра «Howard Dean for Iowa Game» использовалась на официальных президентских выборах в США для избирательной компании Говарда Дина. Игра помогает сторонникам Дина визуализировать программы помощи низших партийных ячеек и учит, как организовывать поддержку избирательной компании в реальной жизни. В эту игру за месяц сыграли 100000 раз на закрытых собраниях членов политической партии в Айове, что вызвало значительный резонанс в блогосфере, несмотря на незначительные затраты всего в 20000 долларов на производство игры [23].

В 2007 году «Bunchball», калифорнийская компания, которая использует игровые механики, чтобы повысить вовлеченность онлайн пользователей, получает свой первый контракт – заказ от телекомпании «NBC» на создание развлекательного сайта комедийного шоу «The Office» [24]. Вскоре, большинство лидеров различных отраслей: от «Playboy» до «Ford Motor Co», начинают привлекать «Bunchball» для геймификации их деятельности. В отличие от серьезных игр, направленных на обучение или изменение поведения игроков, объединение рекламы и игровых механик позволяет «подсадить» потребителя на рекламный вебсайт.

В начале 2011 года и весь год очень активно геймификация внедрялась в разные сферы отрасли. «Volkswagen» объявил о начале компании по геймификации краудсорсинга в Китае, крупнейшем рынке немецкого автопроизводителя. Автогигант приглашает потребителей спроектировать автомобиль, размещая свои проекты на сайте и оценивая другие, при этом результаты оценок собираются в общедоступную таблицу рейтинга [25]. В действительности «Volkswagen» не собирает автомобиль ни по одному из 119 000 представленных народом проектов, но они производят видеоролик, демонстрирующий один из представленных концептов кругообразного транспортного средства на воздушной подушке предназначенного для перемещения по узким, многолюдным китайским улицам. Уловка с геймификацией позволила достичь другой поставленной цели: направить 33 млн. посетителей на сайт «Volkswagen» только за первый год объявленной кампании. По данным исследовательской фирмы «Gartner» 70 % в 2014 году фирмы из списка «Forbes Global 2000», списка 2000 крупнейших компаний мира по версии журнала «Forbes», будут использовать хотя бы одно геймифицированное приложение [23].

Области применения. Есть три глобальные области, в которых правильное применение геймификации может повысить эффективность. Внешняя: маркетинг, продажи, вовлеченность клиента. Геймификация используется как бизнес-стратегия в маркетинге, выстраивая нестандартные модели маркетинговых коммуникаций и интерактивные программы лояльности клиентов [19]. Внешняя геймификация вовлекает потребителей и улучшает отношения между компанией и клиентами. У нее направленность на укреплении лояльности потребителей, узнаваемость продукта и общий рост доходов. Как пример можно привести игру, которую запустила компания Nike для продвижения своей зимней линии одежды в 2011 году. Игроки “Winter’s angry” помогали спортсменам побороть холод путем серии действий, в качестве героев-спортсменов выступили мировые звезды спорта. Также можно рассмотреть проект «Club Psych» американского телеканала USA Network, который был создан для маркетингового сопровождения сериала «Psych» и в рамках которого с помощью геймификации пользователей мотивировали становиться агентами влияния. В итоге трафик на страницу сериала вырос на 30%; продажи сувенирной атрибутики увеличились на 50%; просмотр страниц «Club Psych» вырос на 130%; 300000 раз встраивался контент на страницы Facebook [25].

Внутренняя: решение задач HR, развитие продукта. Внутреннею геймификацию иногда называют геймификацией предприятия, но вовсе не обязательно быть большим предприятием, чтобы ее использовать. Небольшие компании и стартапы также используют геймификацию для повышения производительности, чтобы стимулировать инновационную деятельность, усилить командный дух или каким-то другим способом получить положительные результаты силами собственных сотрудников [4]. Здесь для примера можно привести проект «Language Quality» от Microsoft. Продукция этой компании, представленной практически во всем мире, переводится на десятки языков, отчего и возникла проблема тестирования качества локализации продуктов. Решение нашли просто: в рамках корпорации, обладающей огромными человеческими ресурсами, сотрудники, отвечающие за тестирование, были разделены на группы (в зависимости от того, носителем какого языка они являются) и им предложили в соревновательной (с очками и рейтингом) манере оценивать качество переводов. В сухом остатке: 4500 сотрудников были готовы помочь компании, что называется, «за еду»; было проверено около 500000диалоговых окон на разных языках; составлено 6700 отчетов, сотни из них, действительно, указывали на ошибки, которые затем исправлялись [23].

Изменение поведения: социальное взаимодействие, здравоохранение, персональные финансы. Меняющая поведение геймификация стремится к формированию новых привычек. Это может быть приобщение к здоровому образу жизни, например правильному питанию или физическим упражнениям, модернизация учебных классов для улучшения отношения детей к обучению или формирование систем, которые помогут людям откладывать пенсионные сбережения, без лекций о том, какими бедными они будут через несколько лет. В целом такие новые привычки дают желаемые результаты: снижение лишнего веса, уменьшение медицинских расходов, построение более эффективной системы образования, принятие правильных финансовых решений. Данный вид геймификации часто используют общественные и правительственные организации. В то же время они приносят личную пользу. Некоторое время назад компания Volkswagen запустила отличный проект «Fun Theory», в рамках которого людям предлагалось присылать свои соображения о том, как с помощью использования игровых техник можно влиять на поведение общества [25].

Одним из победителей стала идея лотереи контроля скорости на дорогах: в отличие от камер (и полицейских), которые выявляли нарушение и выписывали штраф, появились камеры, которые фиксировали не нарушение, а наоборот — соблюдение правил дорожного движения, что сразу же демонстрировалось водителю индикацией на щите. Помимо этого, ответственный водитель получал билет участника лотереи, в которой он мог выиграть денежный приз, выделенный из средств, собранных с нарушителей скоростного режима. За время эксперимента, проводимого в Стокгольме, средняя скорость движения упала с 35 до 25 километров в час [19].

Игровые инструменты внешнего рекрутинга (тесты первичного отбора на совместимость кандидата на вакантную должность с ценностями организационной культуры; тесты для проверки навыков и компетенций кандидатов) используют международные компании [27], например, компания IKEA и Леруа Мерлен. Опыт компании Volvo Group Россия показывает, что за счет внутрикорпоративных конкурсов можно не только замещать 75% менеджерских позиций, но и использовать игры как инструмент формирования кадрового резерва.

Компании, занимающиеся разработкой игр и программного обеспечения, первыми осознали, что мотивационные программы на основе игры (сотрудники, выполняя рабочие процедуры, получают баллы, фиксирующиеся на личном аккаунте специального ресурса), будут востребованы, так как не только вносят развлекательность в рутинные процедуры, но и предоставляют менеджерам новые возможности при построении программ [19]. Компании могут предоставлять сотрудникам несколько вариантов того, как распорядиться баллами: некоторые предлагают на их основе строить начисление заработной платы, другие – приобретать подарки. Сегодня предприятия самых разных сфер деятельности развивают конкуренцию между работниками, повышая экономические результаты и вовлеченность работников с помощью собственных или внешних платформ для соревнований и турниров между сотрудниками. Например, свыше 1500 российских организаций используют онлайновый сервис Проекта «Пряники», не только повышая эффективность бизнеса, но за счет программ нематериальной мотивации (бейджи, рейтинги, виртуальная валюта) увеличивают уровень лояльности работников, раскрывают их таланты [11].

Ряд игровых элементов, например, «выбери место для работы» повышают уровень удовлетворенности персонала, а строительные симуляторы (игра, построенная на получении баллов за онлайновое строительство зданий городов), успешно выполняют функции стимулирующих программ, повышая продажи товаров и услуг компаний [23]. Например, «Альфа Банк» использует симулятор «Альфа-город», мотивируя сотрудников продавать больше банковских продуктов, так, как только их реализация позволяет сотруднику получить баллы, которые можно потрать на строительство зданий в игре, либо обменять на подарки.

Используя бизнес-модель инноваций с применением методов геймификации, организации не только поощряют сотрудников генерировать идеи, но и определяют самых перспективных из них, совершенствую навыки совместной работы сотрудников разных подразделений, создают внутренние рынки идей. Например, Департамент труда и пенсий Великобритании задействует более чем 120 тыс. сотрудников, применяя игровые техники, для стимулирования инноваций и совершенствования работы. Существующая онлайновая платформа позволяет сотрудникам ведомства предлагать идеи, голосовать за те, которые они считают ценными и актуальными, участвовать не только в обсуждении и отборе, но и внедрении идей [24].

Игра может быть прекрасным стимулом для решения самых разнообразных задач компании. Залогом эффективности компаний во многом является именно вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Когда работники увлечены своим делом, исчезает ощущение времени, они сосредотачиваются на задачах и легко решают их, кроме того, им удается находить нестандартные решения [25]. По данным Gallup обычно только 13% людей вовлечены в свою работу, а за счет игры можно увеличить вовлеченность работников до сорока восьми процентов. Кроме того, использование игровой механики улучшает экономические результаты, так как существенно повышается производительность. Игровые элементы помогают позиционированию компании, улучшению показателей по генерации идей, созданию новых источников доходов, уменьшению затрат на рекрутинг, созданию эффективных программ по обучению. По результатам проекта NTTData внедрение геймификации в управление персоналом увеличило эффективность обучения на 50%, по сравнению с классическим обучением и коучингом.

Анализ всех сфер жизни показывает, что персонал, как внутренний потребитель компании, нуждается в получении впечатлений и необычного опыта, а именно это способна обеспечить геймификация [27]. Кроме того, сейчас трудовые ресурсы переживают заметные изменения, так как старое поколение уверенно заменяется поколением Y. А последние отличаются большой вовлеченностью в новые ИТ-технологии и требуют использования новых методов управления, которые будут понятны именно этому поколению. Всем менеджерам, которые хотят начать использовать элементы игры в своих компаниях, нужно не забывать о том, что далеко не везде они уместны [23]. Не стоит ждать, что каждый случай введения игровой механики в рутинные процессы станет мотивировать на улучшение результатов, без предварительного анализа особенностей работы компании [27]. Если сотрудники и без дополнительных средств поглощены своей работой или старые методы по-прежнему дают высокие результаты, то насильно навязывать геймификацию в управление персоналом не стоит [26]. Чтобы игровая механика дала ожидаемый результат, в компании должна быть корпоративная культура, которая отличается открытостью к новым идеям и экспериментам. Также нужна группа первопроходцев, которые смогут создать индивидуальную стратегию, которая будет учитывать все особенности компании и сделают эту идею популярной у других сотрудников. И самое главное – нужно привлекать к игровым механизмам исключительно добровольно, если они будут обязательным нововведением, то сотрудникам это точно не понравится.

3. Проблемы и преспективы применения геймификации в корпоративной культуре в России и за рубежом

Несмотря на столь позитивные результаты и рост геймификационных программ во многих направлениях бизнеса, внедрение концепции геймификации идет медленными темпами. Только 17% иностранных организаций применяют данные методы. В России процент использования еще ниже: согласно данным социологического исследования HR-специалистов: только 6% опрошенных знакомы с геймификацией и используют ее инструменты в своей деятельности, 17% респондентов заявили, что слышали что-то об этом, а подавляющее большинство респондентов (77%) ответили, что впервые слышат о таком понятии. Согласно исследованию рекрутинговой компании «Бигл» (в ходе исследования были опрошены 400 сотрудников из различных отраслей и 108 руководителей компаний), 27% российских работодателей ничего не слышали о геймификации, а 60% опрошенных работников никогда не сталкивались с ней в процессе работы.

Таким образом, потенциал геймификации для решения различных типов бизнес задач недооценен как российским, так и зарубежными специалистами. По прогнозам Gartner, уже к концу 2015 года более 50% зарубежных компаний будут использовать геймификацию в бизнес-процессах. По оценке компании M2 Research рынок геймификации в мире вырастет к 2016 году до $ 2,8 миллиардов. Несмотря на позитивные прогнозы и в профессиональной, и в академической среде присутствует немало критиков геймификации [24]. Ряд из них указывают на неспособность геймификационных проектов достигать поставленных бизнес-целей, признавая, однако, что в большинстве случаев это связано с плохим дизайном проектов. Другие акцентируют внимание на том, что геймификация – это упрощение игры, созданное маркетологами и большим бизнесом для получения легкой прибыли. Существующая неопределенность термина позволяет сводить геймификацию к отдельным компонентам игры. Таким образом, самое важное из игры уходит, а остается только игровая техника [26]. Также отмечается, что поощрение игромании в организациях может приводить к негативным результатам, в частности к потере производительности [25]. Например, из-за того, что в мае 2010 года компания Google решила отметить 30-летний юбилей игры Pac-Man и встроила браузерную версию игры в логотип на главной странице Google, 4,8 млн. часов рабочего времени сотрудников по всему миру было потрачено на эту игру, что привело общемировой потере производительности в $120 млн. С нашей точки зрения, неудачный опыт реализации ряда геймификационных проектов, недостаточная научная проработка термина не отменяет эффективности данного инструмента, но ставит перед организациями и научным сообществом ряд актуальных задач, требующий решения.

Во-первых, необходимо не только изучить направления использования игры в неигровом контексте, но детально исследовать вопрос организационных изменений, связанных с внедрением геймификации, проанализировать процесс трансформации существующих систем в игровые, выделить факторы, которые влияют на эффективность данной трансформации [19]. В этой связи актуальными становятся вопросы перестройки мышления руководителей и сотрудников компании, осмысления вне организационного игрового опыта сотрудников, для того чтобы определить наиболее эффективные игровые техники и элементы. Необходимо разработать эффективные методы переноса знаний и игрового опыта сотрудников, полученного в сфере досуга, на решение бизнес-задач. В этой связи немаловажный становится и вопрос о том, что формируемый дизайн игр должен быть пользовательски-ориентированным, а не технически- центричным, как часто, бывает в настоящий момент [4].

Во-вторых, использование геймификации требует понимания человеческой психологии, а также знаний и навыков по применению специфических игровых приемов и техник в неигровом контексте. Следовательно, в ближайшем будущем компаниям будут необходимы менеджеры, обладающие соответствующими компетенциями. Однако в российской системе высшего образования включение курсов по геймификации в образовательные программы подготовки менеджеров является скорее исключением, чем правилом [26].

В-третьих, руководство компаний должно осознать тот факт, что геймификация приносит наибольшие выгоды, если строится вокруг долгосрочных ценностей и целей организации. Поэтому все геймификационные проекты должны быть согласованы со стратегией развития организации и ценностями корпоративного бренда.

Некоторые руководители, внедряя геймификацию, замечают, что она не приносит желаемых результатов. Организация вкладывает значительное количество ресурсов в создание целой игровой системы, но вовлеченность и интерес сотрудников остается неизменным [27]. Вероятнее всего в таких случаях главная причина- это неудачное построение игровой системы. Например, были неправильно поставлены цели или не уделялось внимние важным принципам создания этой игры.

В книге “For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business», написанной К. Вербахом и Д. Хантером описываются шесть шагов по внедрению геймификации:

1. Установить цели геймификации.

Приступая к первому шагу по внедрению игрового процесса, следует обратится к системе SMART (Конкретный, измеримый, достижимый, значимый, соотносимый с конкретным временем.)

Цель должна быть конкретной. Прежде всего нужно уметь ответить на вопрос: «Что нужно получить в итоге». Этот критерий очень важен, так как руководитель может видеть в своей голове один результат, а сотрудник абсолютно другой, в то время как существует одна общая цель. В этом случае просто необходима обратная связь. Нужно убедится, что представление о конечном результате сотрудника и руководителя полностью совпадают и что сотрудник понял поставленную перед ним задачу [11].

Второй критерий для построения цели - измеримость. Для того, чтобы измерить цель нужны измерители, позволяющие определить в какой степени достигнута поставленная цель [26]. Отсутствие таких измерителей приводит к сложности оценки проведенной работы и объективности ее оценки. Критериями достижения цели могут быть:

1. проценты. Например, цель организации- увеличить объем продаж. Измеритель - увеличение прибыли на 30%;
2. внешние стандарты. Например, сфера услуг, когда компании важно мнение своего клиента, измерителем будет служить его положительный отзыв;
3. частота происходящего. Например, работу менеджера по продажам можно оценить по количеству повторных обращений клиентов;
4. средние показатели. Этот измеритель в основном используется, когда в работе нужна стабильность, например, количество магазинов, которые должен посетить торговый представитель за месяц;
5. время. Срок, за который необходимо выполнить работу. Например, увеличить объем продаж за семь месяцев;
6. запреты. Например, в организации ставится цель снизить опоздания, критерий- за каждое опоздание штраф;
7. соответствие корпоративным стандартам. Выполнение работы именно так, как это принято в организации;
8. утверждение у руководства. Если сотрудник, выполняя свою задачу знает, что ему нужно утвердить свою работу у руководителя, то он будет стремится получить обратную связь [25].

Третий критерий системы SMART достижимость. Следует учитывать личностные качества и возможности сотрудников при постановке целей. Для этого используют механизм планки целей, в котором перед сотрудником ставятся цели, соответствующие их опыту и индивидуальным характеристикам. При это должен сохранятся активный ритм работы. Цель в контексте достижения должна быть некоторым вызовом для сотрудника. Она должна выводить человека из зоны комфорта и погружать в зону роста [24].

Четвертый критерий- значимость. Для анализа этого критерия в первую очередь нужно задать вопрос: «Зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу?». Еще на этапе формулировки цели нужно точно понимать зачем необходимо ее выполнение [26]. Можно проверить необходимость поставленной цели бесконечно повторяющими вопросами «Зачем?». Задается вопрос по поставленной цели начиная со слова зачем. После ответа задается еще один вопрос зачем и так пока человек не придет к примерному ответу: «потому что это делает меня счастливым». Если подобный ответ не был получен, следует что-то менять в формулировки поставленной цели [11].

1. Определить целевое поведение игроков.

На данном этапе стоит продумать ожидаемое поведение всех участников игрового процесса. Что конкретно они должны делать и какие шаги предпринимать для достижения поставленных на первом этапе целей. Важно уделить внимание абсолютно всем цепочкам поведения и действий игроков, так как в последующем это ляжет в основу проектирования системы.

1. Описать игроков.

Для того, чтобы внедрить успешную геймификацию следует понимать, чего хотят сами игроки. Возможно это какой-то интересный контент, новый статус в обществе, коммуникация с другими людьми. Возможно им интересно получение виртуальных наград или же наоборот их интересуют только те награды, которые имеют практическую значимость. На этом этапе следует создать портрет своего игрока, определить его потребности, предпочтения и его мотивацию [19].

1. Разработать структуру системы геймификации.

К. Вербех и Д. Хантер выделяют два уровня игровой системы: микро- и макроуровень.

На микроуровне работают циклы вовлечения. Процесс игры должен действовать по цепочке: мотивация к действию действие обратная связь. Руководитель должен замотивировать игрока к действию в соответствии с поставленной целью, далее игрок совершает это действие и получает обратную связь от процесса. Это могут быть бонусы, награды и другие события, которые являются ответной реакцией на действие игрока [27].

На макроуровне- «путешествие игрока». Под этим понятие подразумевается некоторое приключение, история развития игрока от новичка до мастера. Это «путешествие» должно иметь заранее написанный и разработанный сценарий, а также состоять из множества циклов вовлеченности.

1. Подарить игрокам удовольствие.

Большинство ошибок допускается на этом этапе, так как зачастую организаторы игры настолько увлекаются созданием технологий игровой системы, что забывают о том, что игра должна приносить удовольствие игрокам. В противном случае система не будет работать. Иногда следует смотреть на процесс игры глазами участника, для того, чтобы понять приносит ли игра удовольствие [24].

1. Построить систему геймификации.

На этом этапе анализируются все предыдущие пункты, формирует понимание создается структура, добавляется игровая механика и строится непосредственно сама система [11].

В целом, должна получиться игра, способная вызвать азарт и вовлеченность. Техника игры- изменение поведение групп людей, создаются игровые условия в неигровом контексте, в котором люди совершают нужные поступки.

Для изменения поведения человека Б. Фогг предлагает модель, включающую в себя три элемента:

1. мотивация;
2. возможность;
3. импульс.

Мотивация- то что побуждает игрока участвовать в игровом процессе. Организатор игры должен внимательно изучить все потребности игроков и на основании этого построить систему мотивации [19].

Каждый игрок должен иметь возможность участвовать. Разные люди имеют разные жизненные обстоятельства и не секрет, что многим будет просто лень участвовать, поэтому задача организатора создать максимально упрощенное целевое поведение и снизить барьеры входа в игру.

Под импульсом подразумевается толчок к действию. Даже если игрок уже достаточно замотивирован и имеет все возможности, он еще не знает, что ему нужно делать и что от него хотят. Призывы к действию, подсказки, напоминания- все это должно подтолкнуть игрока к действию.

Чтобы человек не потерял интерес и изменил свое поведение все три составляющие должны работать одновременно [24].

Для того чтобы внедрить геймификацию, помогающую достичь поставленной цели, следует подробно изучить игровые механики и динамики. Под игровыми механиками подразумеваются правила игры и ее элементы, например, баллы, бейджи, уровни и так далее. Под игровыми динамиками – некоторый сценарий участия, описывающий работу механик и их взаимодействия, какую ответную реакцию получает игрок и как он продвигается.

Игра должна быть доступна абсолютно для всех участников, а это значит, что она должна обладать простыми и либеральными правилами. Чем выше барьеры входа в игру, тем больше это отталкивает её участников. Они не должны слишком много времени тратить на изучение правил. Кроме того, игра не должна иметь слишком строгие ограничения. Для организатора будет уместно использовать каскадную подачу информации. Этот принцип также направлен на снижение барьеров входа, суть его заключается в том, чтобы не нагружать слишком большим количеством информации участников за один раз, а знакомить со всеми правилами игры постепенно [23].

Одним из важных условий игры является конкурентная среда. Игроки не только должны конкурировать в общем рейтинге пользователей, но и соревноваться со своими друзьями [19].

Игрок должен ясно понимать достижимость своей победы и быть уверенным что он сможет достигнуть вершины, то есть он должен четко видеть свой путь от начала и до конца. Например, если участник игры уже долгое время находится на 56 месте в рейтинге и его действия не повышают его рейтинг, то вероятнее всего он покинет игру. Кроме того, игрок может покинуть игру если перед ним будут постоянно стоять задачи с одним уровнем ложности. Для того, чтобы избежать этого, организатору следует постепенно усложнять задачи. Если на начальном уровне задачи ставятся относительно простые, то уже к середине игры их сложность должна значительно увеличиваться. Это повысит интерес игрока и даст ему ощущение развития в рамках игрового процесса. Однако и тут следует быть предельно аккуратным. Задачи не должны создавать перед игроком труднопреодолимые препятствия. Если задача требует слишком много времени на выполнение, целесообразно будет разбить её на несколько промежуточных этапов, за которые участник будет получать промежуточную награду. Такие награды будут служить мотивацией к продолжению участия в игре [25].

Не стоит забывать, что участие в игре должно быть на добровольной основе. Может быть такое, что у участника просто нет времени и желания играть. Конечно, с мотивацией такого игрока нужно поработать, но, если процесс совсем заходит в тупик, лучше ненавязчиво предложить обойти игровой процесс стороной, иначе, в последствии, на этом фоне могут разрастись конфликты [19].

Даже если система геймификации будет идеальная, игроки все равно будут покидать игру по разным причинам. На этом этапе следует задуматься о способах их возврата. Например, если в организации работает принцип накопления корпоративных баллов, с последующей их тратой внутри компании. Возможно, причиной ухода игрока будет слишком маленькое предложение товаров или услуг, на которые можно потратить накопленные баллы. Стоит задуматься о том, как расширить спектр предлагаемых товаров и услуг, с целью возврата игрока [27].

Нельзя забывать про постоянный анализ статистики. Для развития своей системы гумификации следует постоянно корректировать эту систему, для того чтобы выявить новые возможности игроков, определить их потребности и замотивировать нужными действиями.

В целом, геймификация может стать в ближайшие годы эффективной альтернативой традиционным управленческим инструментам, поскольку способна формировать уникальный опыт сотрудников организации, придавать дополнительный смысл и направление их деятельности, повышать мотивацию и вовлеченность потребителей и сотрудников в работу компании, а также генерировать прибыль [11].

Популярность геймифкации во всех сферах жизнедеятельность не осталась без внимания и в HR среде [26]. Сегодня этот инструмент выступает в качестве конкурентного преимущества. Геймификация дает возможность изменять поведение людей в желаемое и доставлять удовольствие играющим. Её используют в целях: рекрутинга; программы адаптации сотрудников; обучения сотрудников; командообразования и развития корпоративной культуры; самореализации в областях, не связанных с рабочим процессом; повышение инновационной эффективности компании [24].

Таким образом, геймификация дает возможность использовать мотивационные возможности игр во многих областях путем добавления игровых элементов в различные неигровые среды. Однако одной из основных проблем такого подхода является отсутствие систематического метода создания игровых моделей. Действительно, дизайн - это субъективное понятие. Не существует идеальной формулы для создания игр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – многослойное понятие, пронизывающее все аспекты жизни компании, предприятия, фирмы. Корпоративная культура воплощается в мировоззрении и ценностях компании (осознаваемых и неосознаваемых, декларируемых и реальных), в многообразии формальных и неформальных норм, проявляющихся в деятельности, взаимодействии, общении и поведении управленцев, менеджеров, специалистов и других сотрудников компании. Культура воплощается в стиле руководства и ведения бизнеса, в существующей системе бизнес-процессов, в отношении с партнерами и клиентами, в режиме работы и принципах вознаграждения, в системах внешних и внутренних коммуникаций. Она влияет на лояльность персонала, производительность труда, прибыль компании, репутацию на рынке.

Отличная корпоративная культура является важным условием для разработки корпоративной стратегии и способна подчеркнуть характеристики отдельных организаций, формирование общих ценностей их сотрудников, а корпоративная культура имеет отличную индивидуальность, помогает компаниям развивать различные стратегия разгрома конкурентов.

Корпоративная культура является важным средством реализации стратегии. После разработки стратегии необходимо, чтобы все члены активной и эффективной реализации были ориентированы на корпоративную культуру, с ней должны быть связаны ограничения, мотивация, стимулирование энтузиазма сотрудников - объединенные корпоративные члены будут совместно стремиться к достижению целей предприятия.

Компания со слабой или почти отсутствующей культурой неизбежно либо блуждает, либо задыхается, пытаясь конкурировать с компаниями с господствующей культурой. Напротив, компания с сильной созданной культурой часто выбирает своих сотрудников на основе того факта, что они имеют одни и те же ценности, что делает их единым целым. Эту связь между организационной культурой и стратегией можно увидеть в топ-компании финансового управления с сильной корпоративной культурой найма молодых, энергичных, блестящих сотрудников, которые помогают компании добиться успеха.

Геймификация дает возможность использовать мотивационные возможности игр во многих областях путем добавления игровых элементов в различные неигровые среды. Однако одной из основных проблем такого подхода является отсутствие систематического метода создания игровых моделей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бережнов Г. Предприятие как система культур / Г. Бережнов. – РИСК. – 2010. – № 3. – С. 301–304.

2. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Ко, 2009. – 59 с.

3. Вербах К. Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса / Вербах К., Хантер Д. – 2014. – 224 с.

4. Геймификация по Дюма. Типы игроков [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://e-mba.ru/school/articles/gejmifikaciya-po-dyuma-tipy-igrokov

5. Гужин А.А. Повышение эффективности управления предприятием путем внедрения корпоративной культуры / А.А. Гужин, Г.Н. Гужина // Вестн. Рос. гос. аграрного заочного ун-та. - 2008. - № 4. - С. 176.

6. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура / В. Данилочкина // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 9.

7. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность / Е.В.Демидова // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5.

8. Долгов А. И. Теория организации. Учебное пособие. Рекомендовано Редакционно-издательским Советом Российской академии образования в качестве учебного пособия. 3-е изд., стереотип / Долгов А. И. - М.: Флинта, 2011. – 114 с.

9. Жаворонков Е. П. Управление организационной культурой : учебное пособие / Е. П. Жаворонков. – Новосибирск : Сибмедиздат НГМУ, 2009. – 154 с.

10. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации : дис. … канд. социол. наук / Калюжнов Н. В. – Иркутск, 2007. - 187 с.

11. Краткая история геймификации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://irev.ru/ru/2014-t-ru/1202-kratkaya-istoriya-gejmifikatsii

12. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Красовский Ю. Д. - М.: Юнити-Дана, 2012.

13. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Могутнова Н. Н. // Социол. исслед. – 2005. – №. 4. – С. 130-136.

14. Нефф Т. Дж. Уроки лидеров / Нефф Т. Дж., Ситрин Д. М. – М.: ООО «Изд.АСТ», 2003. – 487 с.

15. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Полищук Е.В. // Молодой ученый. - 2012. - № 3. - С. 183-185.

16. Роббинз Ст. П. Основы организационного поведения: Пер. с англ. - 8-е изд. / Полищук Е.В.: – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006. – 448 с.

17. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий : автореф. дис. … канд. экон. наук / Сайченко О. А. - СПб., 2002. - 20 с.

18. Сидорова В.Н. Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом / В.Н.Сидорова, Е.У. Таблина // Упр. корпоративной культурой. - 2010. - № 1. - С. 24-29.

19. Чиряев В.Д. Геймификация как способ мотивации // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения / Чиряев В.Д. – 2013.– с. 24-26.

20. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / Э. Х. Шейн. – СПб. : Питер, 2012.

21. Харрис Ф. Управление культурными различиями / Ф. Харрис, Р. Моран. – Хьюстон : Галф Паблишинг Кампани, 2011.

22. Юсина Д. И. Исследование влияния организационной культуры на формирование и развитие персонала / Д. И. Юсина // Вестник Пензенского государственного университета. – 2015. – № 2 (10). – C. 43–47.

23. Arjoranta J. Game definitions: a wittgensteinian approach. The international journal of computer game research / Arjoranta J. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://gamestudies.org/1401/articles/arjoranta

24. Clark J.-M. It Takes More Than Money to Motivate People / J.-M. Clark. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.managerwise.com/article.phtml?id=502.

25. Huotari K. Defining gamification – a service marketing perspective / Huotari K. MindTrek 2012, October 3-5, 2012, Tampere, Finland, pp. 17-23.

26. Jakubowski M. Gamification in business and education – project of gamified course for university students / Jakubowski M. // Developments in Business Simulation and Experiential Learning, 2014. –Vol. 41, pp. 339-341.

27. Werbach K. Gamification and games / Werbach K. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.coursera.org/learn/gamification/home/welcome

Приложение А

Пример содержания кодекса корпоративной культуры