Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративные конфликты в организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономической интеграцией государств формируется единое экономическое пространство, где основные хозяйствующие субъекты– не страны, а корпорации. Поэтому вопросы, связанные с корпорациями, например,управления ими, создания условийдля их стабильного и поступательного и развития, включая вопросы предотвращения и разрешения корпоративных конфликтов, привлекают к себе самое пристальное внимание.

В промышленно развитых странах процессом становления и развития корпораций пройден долгий путь развития. В Российской Федерации история современных корпоративных отношений охватывает весьма непродолжительный период времени. Корпоративное право в нашей стране создается практически заново.

С возникновением в России таких организаций корпоративного типа, как акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью появилась почва для корпоративных конфликтов, проблема которых сегодня приобрела чрезвычайную актуальность в нашем обществе. Подтверждением ее актуальности служит тот факт, что тема корпоративных конфликтовпредставляла собой предмет двух парламентских слушаний, которые состоялись 12 мая 2003 года и 15 ноября 2004 года в Государственной Думе Федерального Собрания Российской Федерации.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного управлению корпоративными конфликтами в фармацевтической организации (на примере аптечной сети ООО «Ригла»).

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла».

Задачи курсовой работы:

провести анализ теоретических основ управления корпоративными конфликтами в организациях;
дать краткую характеристику аптечной сети ООО «Ригла»;
провести анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»;
подготовить предложения по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»..

Объектом исследования является система управления общества с ограниченной ответственностью «Ригла».

Предмет – процесс управления корпоративными конфликтами в обществе с ограниченной ответственностью «Ригла», а также пути повышения его эффективности.

Теоретико-методологическая основа курсовой работы –законодательные акты Российской Федерации, ведущие методологические принципы менеджмента и корпоративного права, изложенные такими авторами, как А.А.Данельян, Т.В. Кашанина, Е.Г. Четвертакова и др. При теоретическом осмыслении рассматриваемой проблемы и методическом обеспечении процесса ее исследования использовались ведущие положения менеджмента, психологии и теории управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.

Настоящая курсовая работа состоит из введения, 2 глав (5 параграфов), выводов и предложений, списка используемых источников литературы и содержит 3 таблицы и 9 рисунков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Понятие и виды конфликтов

«Коллектив» (от лат. - собирательный) рассматривается как социальная общность людей, объединенных на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентации, совместной деятельности и общения».

Конфликт- столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент - участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

В любом трудовом коллективе время от времени возникают конфликты, и руководителям, разумеется, приходится принимать участие в их разрешении. Ученые, занимающиеся теорией управления, признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум.

В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее.

ВСамая распространенная разновидность конфликтов в коллективе - разногласия между человеком и человеком. Не существует монолитных коллективов. Столкновения между людьми - это сито, сквозь которое отсеиваются кадры. Причиной возникновения неприязни может стать что угодно - манера одеваться, политические пристрастия, взгляды на жизнь, но чаще всего война между сотрудниками разгорается на почве разного отношения к работе. Если противоречия носят вертикальный характер, т.е. возникают между начальником и подчиненным, то первый считает второго недисциплинированным и безответственным лентяем, а тот в свою очередь считает, что начальник - тиран и сумасброд. Если противоречия носят горизонтальный характер, т.е. возникают между коллегами, то один считает другого выскочкой и подхалимом, а тот, в свою очередь обвиняет первого в равнодушии и непорядочности и т.д.

Второй вид разногласий в коллективе - между личностью и группой. Эти разногласия также могут быть вертикальными и горизонтальными. Первая разновидность реализуется в случае назначения нового начальника в сложившийся коллектив. Новый руководитель часто излишне старателен, придирчив и требователен, с ним сложно договориться, как с прежним. Вторая разновидность имеет место, когда новый сотрудник не находит общего языка с коллегами. Вариантов развития событий здесь может быть два - либо новый сотрудник увольняется, либо меняется сам или умудряется изменить отношение к себе.

Третья разновидность противостояний в коллективе - противостояние групп. Если обстановка на работе нездоровая, то коллектив дробится на различные кланы, группы, объединённые общей идей неприятия или, наоборот, поддержки инициатив руководства. Такова общая схема классификации разновидностей конфликтов на работе. Рассмотрим теперь более подробно те из них, которые встречаются чаще всего.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность обизменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т.д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

1.2 Корпоративные конфликты в организациях – виды и сущность

Значительные перемены, которые происходят в России в последние годы, придают проблеме корпоративных конфликтов особенную актуальность в политических и научных кругах. Данную проблему стали активно исследовать. Тем не менее, термин «корпоративный конфликт» до настоящего времени не закреплен в законодательстве.

Разработчики Кодекса корпоративного поведения попытались дать определение корпоративного конфликта. Так в главе 10 Кодекса записано: «Любое разногласие или спор между органом общества и его акционером, которые возникли в связи с участием акционера в обществе, либо разногласие или спор между акционерами, если это затрагивает интересы общества, по своей сути представляет собой корпоративный конфликт, так как затрагивает или может затронуть отношения внутри общества»^{^[1]}.

Следует отметить, что данный Кодекс не является нормативным актом. Этот документ является сборником разнообразных правил и рекомендаций в части организации корпоративного управления акционерным обществом, а также в области организации взаимодействия между обществом и его акционерами. Базой положений Кодекса являются признанные в международной практике принципы корпоративного управления, которые разработаны Организацией экономического сотрудничества и развития. Таким образом, определение корпоративного конфликта, предложенное в Кодексе, носит не обязательный, а рекомендательный характер.

Таким образом, корпоративный конфликт – это спор, который зарождается и развивается внутри корпорации. Далее, чтобы сформировать определение корпоративного конфликта, необходимо определить возможный круг его участников. Напомним, что в РФ к корпорациям можно отнести:

акционерные общества;
ассоциации и союзы;
общества с ограниченной и дополнительной ответственностью;
полные товарищества;
производственные и потребительские кооперативы;
товарищества на вере.

Анализ административной и судебной практики показывает, что корпоративные конфликты возникают:

непосредственно между участниками вышеприведенных организаций;
между участниками и самими организациями;
участники, организации с одной стороны, иные лица с другой.

Под иными лицами следует, например, понимать менеджмент корпорации, в случае спора, связанного с назначением и т.д.

Таким образом, можно дать следующее определение корпоративного конфликта: «Корпоративный конфликт — это спор между участниками корпорации, либо между участником(ми) корпорации и корпорацией, объектом которого являются корпоративные правоотношения, а также иные правоотношения, связанные с деятельностью корпорации, либо с требованиями, предъявляемыми в интересах корпорации, а так же спор между участником(ми) корпорации или корпорацией, с одной стороны, и иными лицами (исполнительные органы корпорации, держатель реестра владельцев ценных бумаг, депозитарий, внешний инвестор), с другой стороны, если он затрагивает или может затронуть отношения внутри корпорации, обусловленный противоположными целями и интересами сторон конфликта в связи с желанием контролировать и направлять поведение другой стороны, либо изменить свой статус и юридическое состояние»^{^[2]}.

Классификация представляет собой научный метод, который заключается в разъединении всего множества изучаемых объектов и последующим их объединении в группы на основе какого-либо признака. Указанный признак называется основанием классификации.

Анализ теории, судебной и административной практики применения законодательство по данной категории споров позволяет утверждать, что критерии классификации корпоративных конфликтов могут быть выдвинуты по нескольким основаниям. В результате проведенного анализа предлагаются следующие основные критерии классификации корпоративных конфликтов:

а) по составу участников конфликта (стороны корпоративного конфликта);

б) по целям, преследуемым участниками конфликта;

в) по методам, используемым участниками конфликтов, для достижения поставленных целей;

г) по способам прекращения корпоративного конфликта;

д) по последствиям конфликта для его участников и корпорации(см.рис.1).

Корпоративные конфликты

Цели участников конфликта

Участники конфликта

Последствия конфликта

Способы прекращения конфликта

Методы, используемые участниками конфликта

Рис.1 Критерии классификации корпоративных конфликтов

Первый критерий классификации– состав участников корпоративного конфликта, сторонами которого в большинстве случаев выступают участники корпорации. Наиболее распространены корпоративные конфликты, которые возникают между мажоритарным участником корпорации и еезначимыми миноритарными участниками. Желание приобрести абсолютный контроль над корпорацией – основной мотив конфликта.

Второй критерий указанной классификации –конфликты, сторонами которых являются корпорация, с одной стороны, и ее участник или участники, с другой. Субъектами данных конфликтов являются участники корпорации и исполнительные органы (менеджмент), поскольку вподобного рода конфликтах корпорацию, как одну из сторон конфликта, представляют ее органы, и, в частности — менеджеры.

Субъектами корпоративного конфликта могут выступать корпорация, в лице ее органов, с одной стороны и иные лица, с другой стороны. Или же сторонами конфликтавыступают участники корпорации, с одной стороны, и иные лица, с другой стороны. Под иными лицами в данном случае понимаются внешние инвесторы, регистратор, депозитарий и др.

Примерами подобного рода конфликтов могут являться случаи установления корпоративного контроля со стороны внешнего инвестора; споры, связанные с наличием параллельно существующего реестра акционеров в корпорациях, созданных в форме акционерных обществ; создание параллельных органов управления корпорацией; споры с участием государственных органов (например, в связи с запретом акционерному обществу федеральной службой по финансовым рынкам осуществлять операции в реестре акционеров данного общества) и др.

Классификация корпоративных конфликтов по критерию «участники конфликта» приведена на рис.2

Участники (стороны) конфликта

Корпорация и иные лица

Участники корпорации и иные лица

Участники корпорации и менеджмент

Корпорация и ее участники

Участники корпорации

Рис.2 Классификация корпоративных конфликтов по критерию «участники конфликта»

Рассматривая цели, которые преследуют участники конфликта,можно провестиделение корпоративных конфликтов на три группы (см.рис.3). Первая группа – конфликты, которыми разрешаются текущие противоречия корпорации при решении конкретных проблем управления компанией. В основе этой группы конфликтов чаще всего лежит вопрос об использовании прибыли корпорации, выплате дивидендов. Почвой для корпоративных

Цели участников конфликта

Корпоративныйшантаж

Передел собственности

Разрешение текущих противоречий

Получение корпоративного контроля

Получение контроля над активами корпорации

Рис.3 Классификация корпоративных конфликтов по критерию « цели участников конфликта»

конфликтов такого типа часто становятся ошибки и нарушения норм корпоративного права, допускаемые менеджерами компании. Типовыми формами проявления подобных конфликтов являются: блокирование миноритарными участниками принятия тех или иных решений на общих собраниях; жалобы в органы государственного управления; возбуждение судебных исков по фактам нарушения тех или иных процедур корпоративного управления.

Вторую группу представляет корпоративный шантаж («гринмейл»). Корпоративный шантаж имеет целью побуждение корпорации или ее крупных участников выкупить у миноритарного участника принадлежащий ему пакет акций или долю по цене, превышающей их рыночную стоимость, или выплатить отступное для прекращения конфликта. Наиболее типичные формы проявления — требование о проведении внеочередных общих собраний с повесткой дня о досрочном прекращении полномочий органов управления и избрание новых; попытка формирования параллельных органов управления; жалобы и иски.

Третью группу составляют конфликты, преследующие цель передела собственности. Данная группа конфликтов направлена на установление контроля над компанией со стороны той или иной группы участников. При этом может быть установлен временный контроль над активами и финансовыми потоками корпорации через создание альтернативных советов директоров, параллельное избрание нескольких генеральных директоров и т.д. Так же может быть получен корпоративный контроль над компанией в результате так называемых недружественных поглощений или банкротств.

Следующий критерий классификации – методы, которые участники конфликтов используют достижения поставленных целей. Эти методы можно разделитьна правовые и неправовые.

Правовые методы – приемы и способы, соответствующие действующему законодательству,применение их не влечет за собой предусмотренную законом ответственность.

Неправовые методы – приемы и способы, не соответствующие действующему законодательству, влекут за собой предусмотренную законом ответственность, либо не нарушают норм действующего законодательства, но являются неэтичными и не соответствуют сложившейся деловой практике в данной сфере правоотношений.

К правовым методам проведения корпоративных конфликтов относятся, в частности, требование созыва совета директоров и общего собрания акционеров корпорации; обращение с заявлением в административные, правоохранительные и (или) судебные органы; приобретение пакета акций, доли или пая корпорации и др.

К неправовым методам относятся такие методы, как создание параллельных органов управления корпорацией; формирование параллельно действующих реестров акционеров в акционерных обществах; подделка учредительных документов, хищение акций; преднамеренное банкротство; недружественные поглощения; дискредитирующие пиар-компании и др. (см.рис.4)

Методы, используемые участниками конфликта

Неправовые

Правовые

Корпоративный шантаж

Созыв Совета директоров

Создание параллельных органов управления

Вывод имущества

Формирование параллельно действующих реестров акционеров

Созыв Собрания акционеров

Дискредитирующие pr-компании

Дисквалификация членов органов управления

Недружественные поглощения

Преднамеренное банкротство

Блокировка финансовых потоков, поставщиков, потребителей

Оказание давления на участников при принятии решений на общем собрании

Завладение противоправными способами акциями, долями, паем

Фальсификация сведений о единоличном исполнительном органе

Подделка учредительных документов

Выкуп акций, долей, паев

Альтернативные процедуры

Обращение в судебные органы

Обращение в правоохранитель-ные органы

Обращение в административные органы

Рис. 4. Классификациякорпоративных конфликтов по критерию

«используемые участниками конфликта методы»

Четвертый критерий классификации – способ прекращения корпоративных конфликтов. По способу прекращения можно разделить корпоративные конфликты на две группы: антагонистские и компромиссные (см.рис.5).

Способ прекращения конфликта

Компромиссные

Антагонистические

Переговоры

Судебные процедуры

Посредничество

Административные процедуры

Примирение

Правоохранительные процедуры

Арбитраж

Рис.5 Классификация корпоративных конфликтов по критерию

«способ прекращения конфликта»

Последний критерий классификации корпоративных конфликтов– последствия корпоративного конфликта для его участников и корпорации. Исходя из данного критерия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные.

Конструктивные последствия корпоративного конфликта, возникшего из-за различных просчетов и ошибок в сфере управления корпорацией, в результате допущенных нарушений законодательства со стороны менеджмента или участников корпорации, а также по другим причинам, позволяют в результате корпоративного конфликта устранить указанные просчеты, ошибки и нарушения.

Деструктивные последствия корпоративных конфликтов отрицательно отражаются на деятельности корпорации и ее участников. К деструктивным последствиям приводят, как правило, затяжные конфликты, направленные на передел собственности корпорации.

Классифицирование корпоративных конфликтов, как отмечалось ранее, позволяет выявить оптимальный метод реагирования в конкретной спорной ситуации. Например, для конфликтов, целью которых является разрешение текущих противоречий, а также для конфликтов, компромиссных по способу прекращения, предпочтительным будет применение альтернативных процедур разрешения корпоративных конфликтов. В тоже время дляразрешение конфликтов, целью которых является передел собственности или корпоративный шантаж, а также для разрешения конфликтов, антагонистских по способу прекращения, предпочтительным будет применение судебных и административных процедур, обращение в правоохранительные органы.

1.3 Особенности организационно-правовой формы ООО

Общество с ограниченной ответственностью является объединением нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, уставной капитал которого образован за счет вкладов учредителей.

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой юридическое лицо, имеющее собственное название.

Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью состоит в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, которая внесена им в уставный капитал в соответствии с учредительным договором.

Это имеет значение в том случае, если участники ООО собираются брать большие суммы денег в кредит или большое количество товаров на реализацию, либо планируют осуществлять какие-либо рискованные хозяйственные операции.

Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать и в том случае, если некоторые участники решили выйти из него или умерли.

Еще одно преимущество ОООсостоит в том, что дети учредителей могут стать участниками данного общества по наследству.

Общество с ограниченной ответственностью имеет учредительный договор и действует на основании устава.

В учредительный договор включаются:

наименование и тип общества;
положение об ограниченной ответственности
порядок реорганизации и ликвидации
предмет и цели хозяйственной деятельности;
размер уставного капитала;
структура органов управления, порядок управления и т.д.;

Устав должен содержать все основные характеристики общества:

тип общества;
фирменное наименование и местонахождение;
виды хозяйственной деятельности;
предмет и цели деятельности;
права и обязанности предприятия;
процедуры созыва и проведения собраний;
права и обязанности директора;
размер уставного капитала;
состав учредителей;
смена директора;
описание процедуры финансового контроля и объявления дивидендов, порядок их выплаты;
описание процедуры ликвидации и реорганизации;
порядок выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом при ликвидации и т.д.

Основные характеристики ООО сведены в таблицу 1

Таблица 1

Основные характеристики общества с ограниченной ответственностью

Виды членства, ограничения	Вид членства — участник. Участником может быть физическое или юридическое лицо (их возможная численность — от 1 до 50). Другое общество не может быть единственным участником, если оно состоит из 1 лица.
Регистрационные документы	Устав, учредительный договор, протокол организационного собрания, заявление о регистрации
Органы управления	Общее собрание участников, дирекция. Количество голосов по соглашению участников оговаривается в учредительных документах (как правило, пропорционально доле в уставном капитале).
Ответственность	Риск убытков разделяется участниками в пределах стоимости вкладов, внесенных в уставный капитал
Прибыль	Прибыль, которая направляется на дивиденды, распределяется между участниками пропорционально их долям в уставном капитале.
Выход	При выходе участник вправе: получить долю деньгами, натурой, передать ее часть или всю долю другому лицу (участники в этом имеют преимущество право перед третьими лицами).
Плюсы и минусы	Если численность участников превышает 15-20, то снижается чувство собственника и оперативность управления. ООО предпочтительно, если участники не хотят передать все права по управлению узкому кругу лиц.

Выводы:

Корпорация – это организация, зарегистрированная в порядке, определяемом законом, которая основывается на членстве ее участников (учредителей), которые формируют имущество корпорации путем внесения соответствующих взносов (вкладов) и получают возможность управления ее делами в форме и порядке, установленном законодательством и учредительными документами для осуществления видов деятельности, не запрещенных законом.

Корпоративный конфликт — это спор между участниками корпорации, либо между участником(ми) корпорации и корпорацией, объектом которого являются корпоративные правоотношения, а также иные правоотношения, связанные с деятельностью корпорации, либо с требованиями, предъявляемыми в интересах корпорации, а так же спор между участником(ми) корпорации или корпорацией, с одной стороны, и иными лицами (исполнительные органы корпорации, держатель реестра владельцев ценных бумаг, депозитарий, внешний инвестор), с другой стороны, если он затрагивает или может затронуть отношения внутри корпорации, обусловленный противоположными целями и интересами сторон конфликта в связи с желанием контролировать и направлять поведение другой стороны, либо изменить свой статус и юридическое состояние».

Основные критерии классификации корпоративных конфликтов:

а) по составу участников конфликта (стороны корпоративного конфликта);

б) по целям, преследуемым участниками конфликта;

в) по методам, используемым участниками конфликтов, для достижения поставленных целей;

г) по способам прекращения корпоративного конфликта;

д) по последствиям конфликта для его участников и корпорации

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В АПТЕЧНОЙ СЕТИ ООО «РИГЛА»

2.1 Краткая характеристика аптечной сети ООО «Ригла»

В 2001 году крупнейший российский дистрибьютор фармпрепаратов ЦВ «Протек» запустил проект по отработке передовых маркетинговых технологий, открыв несколько собственных аптек. Чуть позже руководство компании приняло решение выделить аптеки в самостоятельную сеть, которая получила название ООО «Ригла».

В своей деятельности Общество руководствуется:

законодательством Российской Федерации;
приказами Министерства Здравоохранения Российской Федерации;
нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления;
Уставом;
другими нормативными документами, которые регулируют осуществление фармдеятельности и лекарственное обеспечение населения.

По итогам 2018 года аптечная сеть «Ригла» включает в себя 716 аптек (численность персонала – более 5000 человек) по всей территории РФ и занимает первое место среди аптечных сетей России (2,55% розничного рынка лекарственных средств в денежном выражении).

Для всех аптек ООО «Ригла» характерен формат открытой выкладки товаров. Ассортимент одной аптеки при данной форме торговли, обычно составляет порядка 10000 наименований позиций.

В настоящее время сеть аптек «Ригла» владеет следующими брендами:

«Аптеки О3»	«Марлен-Фарма»	«ТК ТОКО»
«Будь здоров!»	«Та самая аптека»	«Новая аптека»
«Югорский лекарь»	«Фармация»	«Биофарм»
«Семейная аптека»	«Живика»	«Панацея»

Автором настоящей работы более подробно рассмотрена бизнес-единица «Ленинградская область». На сегодняшний день данная аптечная сеть состоит из 17 аптек, расположенных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (бренд «Будь здоров!» – 1 аптека, бренд «Аптеки О3»– 8 аптек, бренд «Ригла» – 8 аптек).

Организационно-управленческая структура сети «Ленинградская область» приведена на рис.6

Общее собрание

Генеральный директор ООО «Ригла»

Директор департамента управления б\е «Регион»

Директорбизнес-единицы «Ленобласть

АХО

Финансовый отдел

Отдел снабжения

Аптека

Аптеки

Аптека

IT-отдел

Отдел персонала

Рис. 6 Организационно-управленческая структура бизнес-единицы «Ленобласть»

Организационно-управленческую структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, стимулируются деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.

И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями;
большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.

Система внутренних деловых коммуникаций ООО базируется на существующей организационно-управленческой структуре с ярко выраженными вертикальными связями. Сотрудники, которые занимают нижние и средние уровни управления, строго руководствуютсяв своей деятельностицелями и задачами, которые задаются сверху. Сотрудники, которые занимают руководящие должности, обеспечиваются информацией о деятельности низового уровня, принимают решения в пределах своей компетенции.

Передачу информации по вертикали поддерживает вертикальная система информации, которая включает в себя регулярные отчеты и наличие единой компьютерной сети. Сотрудники практически всегда имеют возможность переадресовать неразрешимую задачу руководству.

Обществом активно используются достижения современных технологий в области Интернета и Интранета, как для обеспечения взаимосвязей внутри ООО, так и для контактов с внешней средой.

В Обществе осуществляется планирование деятельности на год с разбивкой планов по кварталам. Планирование не является жестким и может быть откорректировано по результатам деятельности. Предусмотрено материальное поощрение сотрудников за выполнение и перевыполнение планов по реализации. По розничным продажам устанавливаются целевые показатели, с которыми затем сопоставляются результаты деятельности.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности бизнес-единицы «Ленобласть» приведены в таблице 2

Таблица 2

Показатели эффективности хозяйственной деятельности б\е «Ленобласть»

Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2018	Изменение
Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2018	+/-	%
Объем продаж (без НДС)	Млн. руб	315,8	360,7	44,9	14
Издержки обращения	Млн. руб	265,6	315,6	50	19
Численность работающих	Чел.	179	212	33	18
Фонд оплаты труда	Млн.руб.	43	50,9	7,9	18
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Млн. руб	50,2	45,1	- 5,1	- 10,2
Удельная рентабельность (с.5/ с.1)х100%	%	15,8	12,5		- 3,3
Производительность труда (с.1/c.3)	Млн.руб./чел	1,8	1,7	- 0,1	- 5
Средняя заработная плата (с.4/с.3)	Млн.руб./чел	0,24	0,24	0	0

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 2 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж, динамика издержек обращения (рис.7), динамика балансовой прибыли (рис.8)

Рис.7 Динамика объема продаж и издержек обращения бизнес-единицы «Ленобласть»

Рис.8 Динамика балансовой прибыли бизнес-единицы «Ленобласть»

Анализ данных таблицы 2 и диаграмм позволяетутверждать об определенном ухудшении позиций бизнес-единицы на рынке. Несмотря на рост продаж, опережающими темпами росли издержки, что привело к отрицательной динамике прибыли, удельной рентабельности, производительности труда.

Руководство бизнес-единицы утверждает, что данная ситуация сложилась из-за того, что в 2018 году были введены в строй 3 новые аптеки.

Персонал Общества является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы ООО. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав Общества включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью ООО.

Качественный состав трудовых ресурсов бизнес-единицы «Ленобласть» приведен в таблице 3

Таблица 3

Качественный состав персонала бизнес-единицы «Ленобласть»

Показатель	Численность персонала на конец года				Удельный вес, %
	2017		2018		2017	2018
По возрасту, лет
До 20	0		0		0	0
От 20 до 30	45		79		25	37
От 30 до 40	74		62		41	29
От 40 до 50	15		16		8	8
От 50 до 60	42		51		24	24
Старше 60	3		4		2	2
Итого	179		212		100	100
По образованию
Начальное	0		0		0	0
Незаконченное среднее	0		0		0	0
Среднее, среднее специальное	100		123		56	58
Продолжение таблицы 3
Показатель		Численность персонала на конец года			Удельный вес, %
		2017		2018	2017	2018
Высшее	79			89	44	42
Итого	179			212	100	100
По трудовому стажу, лет
До 5	145			179	81	84
От 5 до 10	23			21	13	10
От 10 до 15	6			7	3	3
Свыше 15	5			5	3	3
Итого	179			212	100	100
По полу, чел
мужчины	11			11	6,2	5,5
женщины	168			201	93,8	94,5
Итого	179			212	100	100

Таким образом, за анализируемый период в составе персонала произошли следующие основные изменения:

- увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 12%;
- уменьшилось количество сотрудников от 30 до 40 лет на 12%;
- уменьшилась доля сотрудников с высшим образованием на 2%;
- половозрастной состав еще больше изменился в сторону существенного увеличения численности женщин. Если в 2017 году они составляли 93,8 % от общей численности персонала бизнес-единицы, то в 2018 – уже 94,5%.

Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала, предъявляет повышенные требования к системе управленияперсоналом (длямалоопытныхспециалистовдолжныбыть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Следует отметить, что анализ эффективности деятельности ООО осложняется фактом отсутствия описания основных и вспомогательных бизнес-процессов. Под бизнес-процессом автор понимает совокупность различных видов деятельности, где «на вход» подается один или несколько видов ресурсов, на «выходе» - продукт, который представляет ценность для потребителя. Основные бизнес-процессы направлены на производство услуг, представляющих ценность для клиентов организации. Основные бизнес-процессы обеспечивают получение дохода. Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают ресурсами деятельность организации. Дополнительно можно выделить бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, которые охватывают все функции управления. Отсутствие описания бизнес-процессов – серьезный недостаток в системе внутренних деловых коммуникаций ООО, который ведет к бессистемной работе персонала и, как следствие, падению производительности труда.По личным наблюдениям автора, по результатам интервью с руководителями и по результатам опросов сотрудников ООО, отсутствие описанных бизнес-процессов понижает производительность труда персонала не менее чем на 5%.

2.2 Анализ практики управления корпоративными конфликтами в аптечной сети ООО «Ригла»

Следует отметить, что анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» затруднен в связи с отсутствием информации о таковых.В беседах автора настоящей работы с рядом руководителей ООО «Ригла» последние отмечали отсутствие корпоративных конфликтов в ООО, упоминали о возможности возникновения в ряде ситуаций конфликта интересов (определение корпоративного конфликта дано в п.1.2. настоящей работы, под конфликтом интересов будем понимать управленческую ситуацию выбора решения, при которой у субъекта управления присутствует противоречие между собственными интересами и интересами компании). Возможно, данный факт определяется определенной информационной закрытостью ООО. Здесь можно отметить некоторое противоречие. С одной стороны, информационная прозрачность представляет собой важное средство преодоления корпоративных конфликтов, с другой стороны, излишнее распространение информации (особенно, в российских условиях) может способствовать враждебным поглощениям и усилить административный пресс со стороны коррумпированных чиновников.

Публичные корпоративные конфликты (получившие широкую огласку вследствие масштаба конфликта, вовлечения публичных интересов и т.д.), связанные с ООО «Ригла», автором также не были обнаружены.

Так или иначе, анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» проводился автором путем:

анализа учредительных документов ООО (была предоставлена возможность ознакомиться с ними);
личных наблюдений.

При анализе Устава и Учредительного договора ООО «Ригла» автор настоящей работы обнаружил, что меры по противодействию корпоративным конфликтам в данных документах отсутствуют. К сожалению, Устав и Учредительный договор ООО «Ригла» не являются уникальными, не учитывают особенности корпоративной среды данной компании. В то же время автор считает, что локальное корпоративное законотворчество способно не допустить возникновения большого числа корпоративных конфликтов.

Необходимо создать вокруг ООО «правовой и управленческий частокол», который снижал бы возможность агрессивного захвата извне, а также создавал бы внутри ООО своеобразную систему противовесов и сдержек.

Практика корпоративного управления подтверждает утверждение о том, что осуществление превентивных защитных мер обходится компаниям в разы дешевле, нежели чем выход из уже начавшегося корпоративного конфликта. Автор может порекомендовать ООО «Ригла» провести следующие мероприятия:

провести корпоративный аудит (аудит корпоративного управления), целью которого будет определение проблемных мест в конструкции ООО. Необходимо провести экспертизу Устава и внутренних документов ООО, проверить протоколы общих собраний участников ООО, проверить наличие документов, предусмотренных законодательством, проверить сделки с долями участия в уставном капитале. Также представляется важным проведение анализа правильности ведения списка участников ООО;
разработать и принять «защитный» вариант Устава ООО, который минимизировал бы возможности внешнего агрессивного захвата и внутрикорпоративных конфликтов. В процессе подготовки такого Устава необходимо помнить, что его структура должна быть удобна для работы. Важно предусмотреть возможности маневра с имуществом (например, внесение вкладов в имущество). В тщательном продумывании нуждается состав норм, которые ограничивали бы компетенцию исполнительных органов. Должна быть предусмотрена возможность оперативно приостановить полномочия директора. Механизм отчуждения долей в уставном капитале, переход долей в порядке наследования и правопреемства также должен быть тщательно описан;
назначить в ООО ответственного сотрудника, в функции которого входило бы выявление и учет корпоративных конфликтов. Данный специалист должен регистрировать проступившие от участников ООО обращения, письма и требования, давать им предварительную оценку и передавать в тот орган ООО, компетенцией которого является рассмотрение данного корпоративного конфликта.

Следует помнить, что эффективность работы ООО в части профилактики и регулирования корпоративных конфликтов будет зависеть от быстроты их рассмотрения. Общество должно максимально быстро обеспечивать определение своей позиции по существу конфликта, принятие соответствующего решения и доведение его до участника.

В пользу профилактики корпоративных конфликтов говорит и диаграмма, приведенная на рис.9.

Высший арбитражный суд

(Москва)

Возможность отмены судебных актов

Три месяца

Кассационная инстанция

Два месяца

Апелляционная инстанция

Один месяц

Первая инстанция

Рис.9 Арбитражные суды, судебные инстанции и сроки

Напомним, что с 2002 года споры участников хозяйственных обществ и самого общества, которые вытекают из деятельности общества,находятся в компетенции арбитражных судов.

Из рис.9 видно, что решение корпоративного конфликта в судебном порядке легко может растянуться на долгие месяцы, возможно, годы.

Поэтому автор настоящей работы считает при возникновении конфликта интересов использование следующих мер:

переговоры;
медиация;
мировое соглашение;
третейское разбирательство.

Немного подробнее о каждой из вышеприведенных мер.

Переговоры, проводимые как с участием нейтрального посредника, так и без него, являются «малобюджетным» и быстрым способом профилактики и разрешения конфликта. В связи с тем, что переговоры не всегда заканчиваются успешно, может сформироваться мнение, что данный способ разрешения конфликтов – неэффективный. Проблема в действительности состоит в неумении использования этого универсального и гибкого инструмента.

Медиация – переговоры спорящих сторон, в которых участвует (и руководит ими) нейтральное третье лицо – посредник, который не имеет права вынесения решения, обязательного для сторон. Основные принципы медиации:

большое количество вариантов решений спора, которые являются взаимоприемлемыми;
характер проведения переговоров неконфликтен;
конфиденциальность;
добровольность;
стороны полностью контролируют результаты процедуры;
посредник добросовестен и беспристрастен.

Таким образом, медиация представляет собой примирительные процедуры, которые ориентируют стороны конфликта на компромисс или сотрудничество, обращают их внимание на объективные критерии и структурируют диалог сторон, что дает возможность эффективного управления конфликтом.

Практически каждый конфликт имеет хотя бы одно решение, которое может устраивать все конфликтующие стороны.

Мировое соглашение – договор.посредством которого прекращается спор между сторонами. С заключением мирового соглашения прежние права и обязанности сторон ликвидируются в том или ином объеме, вступают в силу условия мирового соглашения.

В отличие от медиатора, посредника арбитром принимается решение, являющееся обязательным для сторон конфликта. Арбитром может выступать как арбитражный суд, так и третейский суд, являющийся независимым от конфликтующих сторон. Обращение в третейский суд является добровольным и происходит по обоюдному согласию сторон. Преимущества третейского суда – специализация и компетентность судей в конкретных областях, разрешение спора в одной судебной инстанции, что с экономической точки зрения намного выгодней. Есть еще один существенный довод в пользу третейского суда – в случае дилеммы: закон или справедливость, третейский суд способен вынести решение по справедливости, соблюдая при этом основополагающие принципы Российского права.

Возможные ошибки вышеприведенных методов – это своего рода плата за наискорейшее разрешение конфликт, размер которой значительно меньше бессмысленных затрат на корпоративные войны.

Выводы:

Автором настоящей работы более подробно рассмотрена бизнес-единица «Ленинградская область». На сегодняшний день данная аптечная сеть состоит из 17 аптек, расположенных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (бренд «Будь здоров!» – 1 аптека, бренд «Аптеки О3» – 8 аптек, бренд «Ригла» – 8 аптек).

Проведенный автором анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»показал отсутствие информации о таковых.

Публичные корпоративные конфликты, связанные с ООО «Ригла», автором также не были обнаружены.

Анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» проводился автором путем:

анализа учредительных документов ООО (была предоставлена возможность ознакомиться с ними);
личных наблюдений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработаны предложения по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла».

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

проведен анализ теоретических основ управления корпоративными конфликтами в организациях;
дана краткая характеристика аптечной сети ООО «Ригла»;
проведен анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»;
подготовлены предложения по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»..

Общеизвестен факт, что конфликт лучше предупредить, чем разрешать.Предупреждение корпоративныхконфликтов в ООО «Ригла» должно осуществляться, в первую очередь, высшим руководством (ряд руководителей являются участниками ООО «Ригла»).

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:

способность к анализу социальной ситуации и ееконфликтологическому диагностированию;
знание психологии людей и закономерностей их поведения;
собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам;
умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе;
наличие достаточной власти и авторитета.

К сожалению, ряд руководителей ООО «Ригла» подобными качествами не обладают (оставаясь при этом специалистами высочайшего класса в области фармации).В связи с этим необходимоорганизовать ряд программ обучения руководителей ООО «Ригла».

Также, по мнению автора, полезными являются следующие мероприятия:

проведение корпоративного аудита (аудита корпоративного управления), цель которого – определение проблемных мест в конструкции ООО;
разработка и принятие «защитного» варианта Устава ООО, который минимизировал бы возможности внешнего агрессивного захвата и внутрикорпоративных конфликтов;
назначение в ООО ответственного сотрудника, в функции которого входило бы выявление и учет корпоративных конфликтов.

По мнению автора, мероприятия по профилактике корпоративных конфликтов в ООО «Ригла» необходимо проводить с привлечением внешних консультантов, поскольку:

необходим «свежий» взгляд на проблему;
отсутствуют формальные и неформальные производственные обязательства консультантов перед структурными подразделениями Общества.

Если привлекать к данной работе только специалистов ООО, то достижение желаемого результата маловероятно, потому что данные сотрудники уже связаны определенными обязательствами (субординация, «люди системы» и т.д.).

Если же, корпоративный конфликт в ООО «Ригла» все-таки возникнет, наиболее эффективной является тактика сотрудничества, хотя она и более сложна для реализации на практике, требует от лиц, участвующих в конфликте, определенного уровня конфликтологической грамотности. Основные черты тактики сотрудничества:

ориентация на конструктивное разрешение конфликта;
снижение уровня напряженности;
повышение уровня сплоченности организации.

Успешная реализации данной тактики зависит от некоторого комплекса благоприятных условий, а именно:

стороны конфликта готовы реализовать свои цели путем взаимных уступок;
полная невозможность разрешения конфликта силовым подавлением или способом ухода.

В реализации тактики сотрудничества значительную роль играют переговоры – универсальный механизм регулирования конфликта. Чтобы переговоры были успешными, необходимо соблюсти ряд условий:

определить срок и место их проведения;
состав участников;
наличие/отсутствие посредников;
в какой форме будут приняты решения.

В любом случае, оптимизации выхода из корпоративного конфликта способствуют:

сбор полной базы данных о конфликте;
выработка основных форм поведения участников конфликта, которые бы обеспечили его успешное урегулирование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2017. – 544 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2017. – 256 с.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208 – ФЗ от 26 декабря 1995 г. // Консультант Плюс
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08 февраля 1998 г.// Консультант Плюс
Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129 – ФЗ от 08 августа 2001 г.// Консультант Плюс
Федеральный закон«Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Данельян А.А. Корпорация и корпоративные конфликты. – М.: Камерон, 2007. – 192 с.
Кашанина Т.В. Корпоративное (внутрифирменное) правою – М.: Норма, 2005. – 320 с.
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики.- М.: изд. Российской экономической академии, 2004. – 120 с.
Четвертакова Е.Г. Кодекс корпоративного поведения. – М.: Книга-сервис, 2003. – 96 с.

Четвертакова Е.Г. Кодекс корпоративного поведения. – М.: Книга-сервис, 2003. – С.87 ↑
Данельян А.А. Корпорация и корпоративные конфликты. – М.: Камерон, 2007. – С.95 ↑