«Жизненный цикл организации и управление организацией»(Сущность и модели жизненного цикла организации)

Содержание

Введение

1. Сущность и модели жизненного цикла организации 5

1.1. Понятие жизненного цикла организации 5

1.2. Модели цикличного развития организаций 7

1.3. Взаимосвязь организационной культуры и жизненных циклов организации 13

2. Стратегия и тактика управления на различных этапах жизненного цикла организации 16

2.1. Особенности управления организацией на этапе ее создания 16

2.2. Стратегия управления организацией на этапе ее роста 18

2.3. Меры антикризисного менеджмента на этапе стабильности (зрелости) 21

2.4. Антикризисное управление в период упадка (старения) организации 24

3. Этапы жизненного цикла ООО «Биомир» 26

Заключение

Список использованных источников 33

Введение

Любая организация в современных условиях является основным звеном рыночной экономики, так как именно здесь создаются нужные обществу товары и оказываются различные услуги. Организация имеет право выбрать любую деятельность, не запрещённую законодательством и отвечающая целям создания организации. Деятельность организации связанна с получением прибыли. Фирмы участвуют в конкуренции, что заставляет любую организацию создавать что - то новое, чтоб не оказаться в последних линиях. У владельца того или иного дела всегда появляются желания или предрасположения, которые пока не могут быть удовлетворены имеющимися возможностями. На сегодня, товаров и услуг на рынке очень большое количество и чтоб стать востребованным населением приходится бороться за каждый процент прибыли.

В менеджменте развивается направление, где исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста... или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в развитии, универсальные для любых организаций. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Актуальность выбранной темы обусловлена важностью для руководителей уделять внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование теоретической части, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Объектом исследования данной работы является совокупность закономерностей развития, представляющие собой жизненный цикл организации. Предмет исследования – сущность и стадии жизненного цикла предприятия, а также особенности управления им на этих стадиях.

Цель исследования – провести анализ концепции жизненного цикла организации и сформулировать рекомендации по ее управлению на различных стадиях развития.

Задачи курсовой работы:

1) рассмотреть понятие и модели жизненного цикла организации;

2) показать взаимосвязь организационной культуры и жизненных циклов организации;

3) выявить особенности управления организацией на различных этапах ее жизненного цикла;

4) исследовать жизненный цикл конкретного предприятия (ООО «Биомир») и определить, на каком этапе своего развития оно находится.

Теоретическая основа работы сформирована путем изучения монографий и научных статей таких авторов, как О.А. Ветрова, А.В. Зверев, Д. Ивашко, Л.В. Килимова, Н.Н. Макарова, О.А. Пахомова и др.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее положения можно использовать при анализе жизненного цикла конкретной организации, а также при изучении студентами дисциплины «Теория менеджмента».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Сущность и модели жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

В научном обороте для описания процессов жизнедеятельности организации принято использовать понятие «жизненный цикл организации», под которым понимают предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение определенного времени. Понятие жизненного цикла показывает наличие определенных этапов, через которые проходят организации за период своего существования.^[1] Данные изменения являются не случайными.

Выделяют следующие стадии развития организации:

а) стадия зарождения. На данном этапе зарождается идея, удовлетворяющая определенную потребность, далее подбираются предприимчивые люди, способные претворить эту идею в жизнь. В результате создается бизнес, целью которого является удовлетворение определенной потребности населения в какой-либо хозяйственной области. Данный этап жизненного цикла организации включает в себя регистрацию, подбор персонала, поиск источников инвестирования и выход на рынок производства^[2];

б) стадия коллективизма и направленности на единую цель. Данная стадия требует начала построения коллектива и его сплочения в единую команду. Каждый руководитель должен стремиться к этому, т.к. именно в сплоченном коллективе возможно зарождение оригинальных, перспективных идей, способствующих дальнейшему успеху организации^[3];

в) стадия формализации и определения структуры. Характеризуется постепенным усовершенствованием организационной системы, включающим в себя появление новых отделов, слияние или разделение изучаемых направлений, утверждение устава, введение определенных правил и жизненного кредо компании, появление неформальных обычаев и законов, стимулирующих как рабочий персонал, так и руководящий состав. На этом этапе организация напоминает молодую и перспективную компанию, утвердившую основной командный состав и успешно набирающую опыт^[4];

г) стадия совершенствования. Это этап наивысшего пика успеха организации, занятия ведущего места на рынке реализации своих продуктов или услуг. В этот момент руководителям следует поддерживать темпы роста компании, поскольку конкуренты могут воспользоваться вашими нереализованными идеями. В этот период организации должны осуществлять поиск новых неудовлетворенных потребностей населения и предлагать новые виды товаров и услуг^[5];

д) стадия упадка. Влияние изменяющейся внешней среды, конкуренция, накопившиеся проблемы в развитии внутренней структуры организации влекут за собой негативные последствия, основной из которых является сокращение спроса на продукцию и услуги. Руководители стремятся удержать достигнутые позиции и использовать новые возможности для поддержания уровня развития компании. Данный этап характеризуется большей формализацией и бюрократизацией отношений, следствием которых являются внутриорганизационные конфликты. Для удержания рынков и использования новых возможностей осуществляется поиск работников, обладающих наиболее ценными специальностями. Централизованный механизм выработки и принятия решений сопровождается текучестью кадров, способствующей снижению профессионального уровня персонала и моральной обстановки в компании^[6].

Современному руководителю организации необходимо знать стадии развития фирмы, а также учитывать цели и задачи, соответствующие каждому этапу. Например, успешный цикл организации таких компаний, как Coca-Cola и Macdonalds, доказывают, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих лет после своего основания.^[7] Самое главное здесь - применять гибкий подход и иметь правильную маркетинговую стратегию, способную периодически трансформировать организацию под новые требования населения.

1.2. Модели цикличного развития организаций

Любая организация за период своего существования способна реализовывать различные модели своего развития. Модели развития организаций появились и развивались в США во второй половине ХХ века. Особое внимание им уделялось в период с 1967 по 1983 год.^[8]

Одна из самых ранних моделей - «Движущие силы роста» (А. Даунс, 1967). Она возникла на примере правительственных комитетов. А. Даунс предложил три основные стадии роста и развития организации: 1) борьба за автономию; 2) стремительный рост; 3) замедление. «Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю».^[9]

Г. Липпит и У. Шмидт в своей модели «Управленческое участие» (1967) предложили три стадии развития организации: рождение, юность и зрелость. На первой стадии менеджеры добиваются жизнеспособности компании благодаря оптимальной управленческой системе. Затем осуществляется борьба за устойчивость и репутацию организации в конкурентной среде. На последней стадии данной модели основной задачей управления является приспособление организационной системы к меняющимся внешним условиям и запросам потребителей, достижение уникальности компании. Эта модель описывает основные задачи управления, трансформирующиеся при переходе от стадии к стадии.^[10]

Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организации, которые следуют в исторической последовательности. Автор утверждает, что организации в ходе своего развития реализуют следующие модели: неформальную, формальную бюрократию, промышленный конгломерат.^[11]

Л. Грейнер, раскрывая «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972), утверждает о способности организации порождать собственные революции, эволюционируя из одной стадии развития в другую. Революции характеризуются бурным развитием компании, требующим анализа и пересмотра методов управления, способствующих преодолению очередного переходного кризиса. По Л. Грейнеру, организация преодолевает: а) кризис лидерства; б) кризис автономии; в) кризис контроля; г) кризис «запретов»; д) кризис новой стадии.^[12]

В своей модели «Ментальность членов организации» (1974) У. Торберт утверждает, что организационное развитие способно порождать общность персонала. Не раскрывая механизмов, автор задает направление развития - от индивидуальности к чувству принадлежности к организации.

Ф. Лиден отмечает «Функциональные проблемы» (1975), возникающие на стадиях развития организации. По мнению автора, новая организация должна последовательно преодолеть следующие из них: а) адаптация и завоевание собственной ниши на рынке в условиях трансформации внешней среды посредством внедрения инноваций; б) приобретение ресурсов и развитие методов управления; в) постановка целей и получение прибыли; г) поддержание образцов поведения и институализации структур.^[13]

Следующая модель развития отражена Д. Кацем и Р. Каном в работе «Организационная структура» (1978). Авторы обосновывают три основные стадии жизненного цикла организации: а) стадия простых систем; б) устойчивая стадия организации; в) стадия разработки структур.^[14] Данный подход дал возможность рассматривать организации как открытые системы, включающие в себя несколько взаимозависимых подсистем, подвергающиеся воздействию внешней среды, в которой сосредоточены предпосылки успеха компании.

В «Теории жизненных циклов организации» (1979) И. Адизес проводит аналогию между развитием организации и биологического организма (см. приложение 1). Автор характеризует организационное развитие как естественный, поэтапный, запрограммированный процесс, предусматривающий последовательное прохождение стадий. Вот эти стадии: а) ухаживание; б) младенчество; в) Вперед (Go-go!); г) юность; д) расцвет; е) стабильность; ж) аристократия; з) Старение (Салем-Сити); и) бюрократия; к) смерть.^[15] Трудности и проблемы организации можно условно разделить на болезни роста и организационные патологии. Непреодоленные трудности, относящиеся к болезням роста, становятся патологиями организации, с которыми справиться самостоятельно она не в силах. Социальная организация должна обладать гибкостью и контролируемостью для достижения своего расцвета.

Дж. Кимберли в работе «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979) описывает принципиально новую модель развития организаций. Автор отмечает возможность выстраивания ресурсов и формирования будущей идеологии до фактического создания организации.

Тем самым обеспечивается переход на вторую стадию, на которой осуществляется найм персонала и разрабатываются «схемы перемещения». На следующей стадии формируется организационная идентичность, а последняя стадия характеризуется формализацией структуры и норм, способствующих предсказуемости организации в изменяющихся условиях.^[16]

В 1983 году Р. Куинн и К. Камерон в «Интегративной модели» предложили обобщающий предыдущие модели вариант, выделив четыре стадии развития организации. Основное внимание они уделяли критериям организации и эффективности её деятельности. Изменения на ранних стадиях развития социальной организации осуществляются стремительнее, чем на поздних.^[17]

Анализируя представленные модели развития организаций, следует отметить, что авторами были взяты за основу различные типы существующих организаций или основные характеристики организационных систем, прошедших различные стадии жизненного цикла. Представленные модели основываются на различных феноменах, однако они описывают похожие жизненные циклы социальных организаций.

Условно можно выделить пять стадий организационного развития: 1) становление, 2) рост, 3) зрелость (стабильность), 4) расцвет, 5) старение (упадок).

Каждый этап жизненного цикла организации характеризуется своими особенностями, важными для выбора методов и стратегий развития, осуществляемых менеджерами.

Становление организации характеризуется формированием целей, юридическим оформлением компании, поиском единомышленников, средств и стратегий реализации бизнес-идеи, набором персонала, выпуском первой партии продукта труда. Персонал привлекается самим вдохновителем создания организации, часто из числа знакомых, следовательно, преобладают неформальные связи. Личное участие руководителя в процессе производства велико, большое значение имеют его ценности и внутренние обязательства. Он должен быть готов взять на себя риск. В методах управления преобладает нематериальная мотивация. Организационная культура неразделяема и противоречива, т. к. состоит из привнесенных ценностей персонала, не имеющих общей базовой основы, и провозглашаемые ценности организации не всегда соответствуют подлинным.^[18]

Этап роста организации означает переход к коллегиальности. Ему свойственен быстрый рост компании с формированием стратегий, способствующих ее развитию. В данный период формируется структура, берутся высокие обязательства, происходит активное освоение рынка, осуществляются интегративные процессы. Ценности руководителя, преобладающие на предыдущем этапе, и отдельных сотрудников трансформируются в общегрупповые. Процессы интеграции и организационной идентичности способствуют распространению элементов корпоративной культуры среди персонала.^[19]

На стадии зрелости организация занимает устойчивое положение во внешней конкурентной среде. Этому способствует сложившаяся организационная культура. Все процессы, протекающие в организации, опираются на базисные культурные ценности и артефакты. Если на предыдущих стадиях развития организационная культура зависима в большей степени от культуры лидеров и внешней среды, то на стадии зрелости она выступает мощным фактором, обеспечивающим продвижение идеологии и парадигм компании среди персонала, а также осуществляет передачу ценностей организации как истории успеха новым сотрудникам.

Этап расцвета организации подразумевает ее стабильность. Для него характерно наличие уже сформированной четкой структуры, формальных внутренних и внешних связей, наличие стратегий управления по поддержанию своего существования за счет постоянного качественного и количественного роста и обновления. В этот период появляются различные влиятельные субкультуры. Они вызывают диффузию всей организационной культуры и способствуют утрате значимости процессов интеграции. Однако разнообразные субкультуры делают компанию более конкурентоспособной. Руководству следует обоснованно использовать ценности субкультур как фундамент культурных трансформаций в организации.^[20]

Старение начинается с масштабной реструктуризации, усложнения и разрастания организационной структуры, при которой замедляется рост, расширяется ассортимент товаров и услуг, увеличиваются децентрализация внутри компании и дифференциация рынков сбыта. Все это способствует слабой функциональной ориентации, потере партнерских отношений и замкнутости на себя. Организационная культура становится похожей на «пазл», т. к. сотрудники различных подразделений развивают культурные образцы, свойственные их подразделению, и порой не владеют информацией и ценностями соседних отделов и служб.^[21] Происходит разорванность информационного пространства и нарушение передачи базисных артефактов и инноваций, свойственных организационной культуре в целом. Далее ресурсы самосохранения перестают создаваться, возможно резкое падение сбыта и снижение прибыли со свойственными для этого этапа высокой текучестью кадров, внутриорганизацион- ными конфликтами, централизацией власти. Базовая основа организационной культуры включает в себя укоренившиеся коллективные представления персонала о нормах и ценностях, способствуя развитию организации лишь в условиях внутренней и внешней стабильности.

1.3. Взаимосвязь организационной культуры и жизненных циклов организации

Определенному этапу развития организации соответствует преобладание определенных ценностей организационной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Соответствие особенностей организационной культуры жизненным циклам организации^[22]

Следовательно, организационная культура и жизненные циклы организации тесно связаны. В современных условиях, характеризующихся динамичностью, от организационной культуры современных организаций требуется быть ориентированной на такую ценность, как способность к быстрым изменениям.

Здесь следует иметь в виду трансформацию организационных структур. Для успешного эффективного функционирования организационной системы необходима повсеместная трансформация, обеспечивающая конкурентоспособность организации.^[23] Готовность к изменениям является элементом процесса принятия решения, т. е. мыслительной деятельности менеджера. Наиболее распространенным в современной экономике является мышление, соответствующее постиндустриальной парадигме. Оно, как указывается в научной литературе, ограничено для сегодняшних экономических реалий, вследствие чего носители такого мышления не обладают возможностью «видеть» динамику преобразований^[24].

В целом, трансформация содержательных основ современных организационных структур отражает инновационные изменения в развитии организационного менеджмента. Безусловными императивами трансформационного процесса являются: организационный гуманизм, командный подход, настройка «по ситуации», менеджмент знаний, клиентоориентированный подход, организационная культура, инноватика управленческих технологий, информатизация и интеллектуализация менеджмента, интернационализация и глобализация управления.

Отмеченные эволюционные изменения носят преобразующий характер, и это дает основания утверждать, что организационное проектирование переходит ныне в новое качество - горизонтальное структурирование.

К процессу трансформационных изменений предъявляют определенные требования^[25]: а) изменения в организации эмерджентны; формируя новые качества, трансформация организации осуществляется в основном под влиянием требований внешней среды; б) сложность, с которой сталкиваются руководители компании, осуществляя трансформационные процессы, - достоверная информация, необходимая для выработки стратегии развития и ее корректировки; в) накопление критической массы предпосылок и качественных изменений в системе мышления всего персонала организации для достижения положительного эффекта от трансформационных процессов. По мнению М.А. Асаула, Е.И. Рыбнова, участие в процессе трансформации - это самый эффективный способ достижения критической массы. В связи с этим весь персонал, в той или иной степени, следует включать в трансформационные процессы^[26]; г) фазы трансформационных изменений организации включают поэтапное изменение организационной культуры.

Таким образом, теории жизненных циклов организации объясняют смену стадий развития организации, имеющую особое значение в деятельности менеджеров. Каждая последующая стадия развития организации качественным образом отличается от предыдущей, обладает более высокой степенью сложности, имеет доминирующую подсистему ценностей, влияющую на организационную культуру и систему отношений внутри компании. Важно учитывать в этом процессе сложившийся в нашем обществе менталитет через такие проявления, как эмоциональная сфера, т. к. она определяет особенности психореакций индивида на воздействие среды, и ценностные ориентации, регулирующие предпочтения индивида во всех областях его жизнедеятельности.^[27]

Современный руководитель должен грамотно диагностировать состояние организации, выявлять проблемы в ее развитии, оперативно принимать решение о трансформации как структуры, так и организационной культуры, стремиться адаптировать организацию к новым условиям, порой разрушая групповую или иерархическую субкультуру, с тем, чтобы начать развивать новую модель организации. Структурная трансформация организационных элементов представляет собой инструмент управления, основанный на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития организации.

2. Стратегия и тактика управления на различных этапах жизненного цикла организации

2.1. Особенности управления организацией на этапе ее создания

Исследовательский интерес представляет не только рассмотрение стадий развития организации, но и выработка рекомендаций, дающих ответ на вопрос: как наиболее эффективно следует управлять организацией на различных этапах ее развития.

Рассмотрим такие рекомендации применительно к первому этапу жизненного цикла организации – ее созданию.

Этап создания, как было отмечено, - охватывает время от идеи (проекта) организации, через регистрацию, учреждение и завершается первоначальными сериями выпуска продукции (оказания услуг) - т.е. компания уже ожила, но не сложилась система ее функционирования. Данный этап чрезвычайно интересный для инициаторов проекта, очень творческий. Родоначальников в самом начале пути предприятия полностью поглощает идея миссии и видения их предприятия. Затем они, несомненно, встают перед проблемой конкретизации ролей участников организации: доли участия, должности, функций, права и обязанности, степень ответственности каждого. И, наконец, занимаются формированием концепции организационной структуры самой компании, а также ее деловой среды.^[28]

Главная причина кризиса и умирания компании в этот период - отсутствие опыта. Поэтому и кризис следует идентифицировать как кризис руководства.^[29]

Создателям бизнеса недостает опыта либо желания договориться об общем представлении видения организации, ее миссии, функциях, полномочиях и т.д. Если даже решение этих вопросов откладывается «на потом», т.е. сейчас создадим организацию, а когда начнет нормально функционировать, тогда и обратимся к решению отложенных проблем - то это оказывается еще худшей тактикой: вкладываются ресурсы, капиталы, а затем наступает кризис руководства. Иначе говоря, при таком отложенном варианте развития событий создатели бизнеса только максимизируют свои потери.^[30]

Рис. 2. Кризисы управления применительно к различным этапам жизненного цикла организации^[31]

При единоличном варианте создания компании главная проблема упирается опять же в отсутствие опыта, но теперь уже в формировании деловой среды организации. Далеко не всегда собственник и руководитель в одном лице оказывается способен сформировать нужные связи, обладает пробивной силой в преодолении текущих проблем. Некому его поддержать, человек ментально устает от постоянно возникающих задач и, наконец, элементарно опускает руки.

Все вышепредставленные рассуждения справедливы не только для новичков бизнеса, но также и для искушенных предпринимателей при учреждении дочерних фирм, конструировании холдинга и т.д.

Верной стратегией на этапе создания выступают обязательная проработка и согласование учредителями новой организации не только миссии, видения, концепции компании ее деловой среды, но также распределение рисков. При подписании учредительного договора уже в самом начале зарождения предприятия важно определиться в размерах и формах инвестиций каждой стороны, распределении ролей и ответственности, а также рассчитать возможные потери и их распределение между участниками в случае неудачи проекта.^[32] Такой подход гарантирует партнеров в будущем от конфликтов и связанных с ними издержек.

2.2. Стратегия управления организацией на этапе ее роста

Следующий период жизненного цикла организации - это этап роста. Он охватывает время бурного роста организации по всем параметрам: объему выпуска продукции (оказания услуг), численности работников, усложнения организационной структуры и другим показателям. Как известно, от «уровня плинтуса» растут быстро. Идентифицировать период роста достаточно просто, т.к. рост отмечается не на доли, а в кратном размере: в два-три раза и более в течение года. Этот этап жизни организации характеризуется следующими существенными чертами:

- формированием коллектива;

- развитием внутренних и внешних коммуникаций;

- принятием на себя высоких обязательств (перед поставщиками, потребителями, собственным коллективом, партнерами по бизнесу).^[33]

Все эти черты плотно завязаны на самой организации, и причины возможного кризиса скрываются, прежде всего, в бурном росте организации, поэтому вероятный кризис на этом этапе обосновано получил определение как кризиса автономии.

В этом периоде главная ошибка менеджмента состоит в несбалансированности принятых обязательств организацией с имеющимися ресурсами. Типичное желание как можно быстрее вырасти, а также первые успехи подвигают менеджмент на риск. Обязательства подчас принимаются не под располагаемые ресурсы, а под ожидаемое их пополнение: работников недостает - в будущем примем дополнительно; оборотных ресурсов не хватает - вскоре получим доход от прежних сделок; основных фондов мало - ничего, возьмем кредит и успеем его быстро отработать. В течение какого-то времени подобное легкомыслие «сходит с рук», но наступает день, когда риск реализовался и организация пошла в разнос.^[34]

В качестве основных практических рекомендаций для менеджмента организации, находящейся на этапе роста жизненного цикла следуют привести:

1) Чрезвычайно взвешенно подходить к решению об использовании банковского кредита. Банковские кредиты - чрезвычайно рискованный финансовый инструмент и требует многократного расчета перед принятием управленческого решения. В паре «предприятие-банк» необходимо четко понимать: банк по самой своей природе существует не потому, что он обязан помогать бизнесу, а потому что ему самому хочется «откусить» от прибавочной стоимости промышленного капитала как можно больший кусок доходов. Ведь сам банковский капитал (вспомним «экономическую теорию») не создает прибавочную стоимость (она создается промышленным капиталом).

Недостающие деньги для развития бизнеса изначально надежнее и спокойнее заработать, чем взять взаймы у банка. К кредиту следует прибегать только при максимально благоприятном развитии экономики в стране.

2) Следующая антикризисная рекомендация для этапа роста компании - в быстрорастущих организациях необходимо динамично менять организационную структуру, адаптируясь под новые реалии фирмы. Для быстрорастущих предприятий, переходящих из уровня малого на уровень среднего бизнеса типична ситуация, когда руководитель старается управлять лично каждым сотрудником. Это работало очень хорошо, когда в компании было 5 человек, но совершенно недопустимо при 20 и большей численности.

Можно выделить несколько точек роста, когда требуется перестраивать стиль руководства предприятием и применять дополнительные административные инструменты и навыки. Это 10, 50, 100 и 200 сотрудников, построение филиалов, выход в другие страны, отход учредителя от дел с сохранением влияния. Современная теория менеджмента достаточно много уделила внимания структурированию организационных схем фирм. В зависимости от типа организации, сложности выпускаемой продукции (оказываемой услуги), объему информационных потоков и уровню их автоматизации, развитости коммуникационных каналов, стилю управления и многим другим особенностям оптимальный размер групп, на которые разбивается организация с делегированием полномочий старшему в этой группе может быть различным. Первому лицу необходимо определить в каждом конкретном случае свой оптимальный уровень структурных звеньев организации. Как правило, он не бывает постоянным. Рекомендуется ежегодно пересматривать организационную схему предприятия в целях корректировки в силу изменившихся внутренних и внешних факторов.^[35]

Руководитель, не умеющий передавать полномочия, навлекает на себя беду, так как обрушивает всю работу и все проблемы на свою голову. Обычное оправдание в этом случае в подавляющем большинстве организаций - сотрудники недостаточно квалифицированны. И, тем не менее, некоторые организации сразу же вырастают до больших размеров, а некоторые как ни стараются - не могут.

Чтобы оперативно приблизить качество сотрудников к уровню высоких требований, требуется, в первую очередь, составление хороших инструктивных документов (положения о подразделении, должностных инструкций и т. д.), описывающих технологию работы подразделения в различных ситуациях и функциональную ответственность сотрудников в них; во вторую очередь, постоянное обучение сотрудников и закрепление за вновь назначенными сотрудниками наставников с солидарной ответственностью. Последний из указанных методов демонстрирует высокую эффективность ускоренной адаптации молодых сотрудников в свои функциональные обязанности.

Обычная практика - это когда сотрудника повышают по вертикали или перемещают по горизонтали по штатному расписанию, и он теряет связь с прежней должностью. Новичка ставят на вакантную должность, и за вхождение в тонкости специальности отвечает его непосредственный руководитель. С нашей точки зрения, проверенной практикой, эффективнее другая система. Прежний сотрудник, даже находящийся в другом отделе или филиале, в течение полу- года несет солидарную ответственность с новичком за результаты работы. Если будет допущен сбой или нанесен ущерб фирме - они оба будут отвечать за это. С непосредственного руководителя, естественно, ответственность также не снимается. Принципиальная тонкость состоит в том, что сотрудник по своей должности всегда знает несколько больше тонкостей, чем его непосредственный руководитель. И, кроме того, при системе солидарной ответственности ушедший с должности сотрудник очень заинтересован не формально, а по факту передать нюансы своей специальности новичку. В большинстве же организаций чаще бывает так: ушедший стремится подчеркнуть, какой он был выдающийся работник по сравнению с новеньким, и не вводит последнего в полный курс дел.

2.3. Меры антикризисного менеджмента на этапе стабильности (зрелости)

Следующий период жизненного цикла организации - это этап стабильности. К этому периоду времени организационная структура компании сформировалась, система работы сложилась, правила функционирования выработались, занята рыночная ниша по производству продукции (услуг) со своей устойчивой клиентурой, имеется опора на поставщиков. Но при этом по основным показателям отмечается невысокий рост (до 10-15 процентов, но чаще ниже), чередующийся со спадами (которым находятся вроде бы удовлетворительные объективные причины).^[36]

Часто данный этап сопровождается таким явлением, как увеличение числа сотрудников аппарата управления, обрастание документооборота. Причина низкой эффективности работы (по сравнению с этапом роста) руководством относится исключительно к подчиненным. Им в вину ставятся: недостаточная компетентность, невысокая исполнительская дисциплина, отсутствие креативности мышления и т.д. Через некоторое время начинается «тасование» организационной структуры: совершается ротация кадров по должностям, переподчинение структурных подразделений, формирование новых отделов и участков или филиалов. Увеличивается количество заседаний и совещаний, множатся формы отчетности, и все с единственной целью - ужесточения контроля за работой предприятия.

Все перечисленные меры не дают требуемого результата по повышению эффективности деятельности, и организация живет в корреляции с внешней экономической обстановкой в стране и глобальной экономике: в период экономического подъема предприятие работает с прибылью, в периоды экономического спада - терпит убытки.^[37]

Кризис на данном этапе жизненного цикла организации вызван кризисом бюрократии и получил в связи с этим соответствующее наименование. Самое парадоксальное на этом этапе состоит в противоречии:

- с одной стороны, руководство организации желало бы, чтобы она вновь пережила новый виток бурного роста;

- но, с другой стороны, оно очень не хочет серьезных изменений в жизни организации (ведь в данный момент отмечается стабильность!), принятия на себя ответственных решений, т.к. это сопряжено с вероятными неудачами и, соответственно, личными потерями в статусе и благах топ- менеджеров.

Следует помнить, что любое серьезное изменение в организации, вызванное реальным желанием на стадии стабильности перейти на новый этап интенсивного роста, неминуемо вызовет кризис в организации. Это безусловная неизбежность, которой невозможно избежать, т.к. она имеет объективный характер.

Логика зависимости - переход к новому этапу интенсивного роста через кризис в организации - состоит в том, что новый рост может быть вызван только серьезными изменениями в системе управления организацией и технологиях, а это неминуемо временно дестабилизирует работу (нарушатся устоявшиеся коммуникационные линии, возникают новые технологии, отрицающие прежние подходы и методы деятельности и т.д.), т.е. вызывает кризис. Задача менеджеров - обеспечить переход к новому качественному росту через систему продуманных и взвешенных решений. Тогда кризис при переходе к росту не будет продолжительным. Но управленческие решения при этом должны быть достаточно взвешенными, непродуманный риск недопустим, ибо ошибки могут привести к состоянию упадка в организации.

Рис. 3. Кризис при переходе от этапа стабильного функционирования к этапу роста^[38]

Этап зрелости (стабильности) в реальности представляет собой этап застоя. Это чрезвычайно опасно для организации! В то время как организация благодушествует, ее обходят конкуренты. В условиях рынка побеждает тот, кто не останавливается в своем совершенствовании.

2.4. Антикризисное управление в период упадка (старения) организации

Если руководители фирмы пропустили возможность перейти к новому этапу интенсивного роста, или попытка преодолеть кризис при переходе от стабильности к новому этапу роста провалилась, то впереди их всех ждет новый период жизненного цикла организации - этап упадка.

Этот период характеризуется суммированием проблем:

- уменьшается спрос на продукцию (услуги), сокращаются рынки сбыта и число клиентов;

- вследствие вышеуказанной проблемы через некоторое время хронически недостает оборотных средств;

- руководство, активно пытаясь найти пути выхода, жестко централизует механизм управления (и как следствие: решения принимаются с опозданием, динамизм организации падает);

- персонал, почувствовав неустойчивость организации, начинает активно покидать место работы и т.д.^[39]

Через какое-то время объем проблем приобретает лавинообразный характер, и руководство организации «захлебывается» в них. Сочетание множества взаимодействующих проблем, которые генерируют новые и новые опасности для бизнеса, дало основание назвать причину кризиса на этапе упадка кризисом синергии.

На этапе упадка вывести организацию на этап роста невозможно. Ставится задача вернуться к стабильности, но и это требует титанических усилий. Как правило, обойтись здесь только собственными силами не удается. Требуется помощь извне:

- собственников бизнеса (вливание денежных средств для пополнения оборотных ресурсов эффективно только при оперативном реагировании, т.е. когда синергетический эффект еще недостаточно проявил себя). Но данный механизм используется собственниками редко, чаще прибегают к «умной ликвидации» организации для спасения максимально возможного капитала с целью формирования в дальнейшем принципиально нового предприятия;

- государства (возможно только при заинтересованности последнего в данном бизнесе или с целью минимизации возможных негативных социальных последствий);

- поглощение другой более сильной организацией.

Таким образом, правильная идентификация этапа жизненного цикла организации со стороны менеджеров имеет не теоретическое, а исключительно прагматическое значение. Точное знание места нахождения предприятия в жизненном цикле дает основание для выбора верной стратегии и тактики работы.

3. Этапы жизненного цикла ООО «Биомир»

С практической точки зрения, важно не только понимать теоретические понятия жизненного цикла и стадий развития организации. Важно также, на основе анализа закономерностей развития конкретной организации, суметь выделить эти стадии в ее развитии, а также определить на какой стадии жизненного цикла находится организация в данный момент. Это непременное условие правильного и своевременного выбора системы рекомендаций для наиболее эффективного в этих условиях управления организацией.

В этой связи в рамках темы исследования целесообразно описать деятельность фирмы «Биомир», а также проанализировать жизненный цикл данной конкретной организации.

Этап создания. ООО «Биомир» является центром на областном уровне по оказанию медицинских услуг. В 2003 году в семье врачей зародилась мысль создать необычный центр натуропатической медицины, общими усилиями всех членов семьи так был образован центр - ООО «Биомир». Однако особое влияние центр приобрел в марте 2006 года в результате объединения врачей семьи из г. Перми, и родственников из г. Екатеринбурга. Общее число соучредителей составило 4 человека, которые распределили между собой акции. В настоящее время структура акционеров центра выглядит следующим образом: 1 соучредитель (Директор центра) - 35 % акций БИОМИРа, 2 соучредитель (Директор по развитию) - 30 %, 3 соучредитель (Врач-остеопат) - 30 %, 4 соучредитель (Врач-психолог) - 5 %. ^[40]В перечень услуг центра входят методики и других врачей. В Екатеринбурге только один центр подобного рода, общее число врачей составляет 16 человек.

С 2004 года и до начала 2006 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и оказания первых услуг.

До 2005 года ООО «БИОМИР» занимается расширением сфер деятельности, приглашая всё новых и новых специалистов и осваивая новые направления. К 2007 году приобретено новейшее оборудование из заграницы. В 2008 году в коллектив центра входит врач Биорезонансной диагностики из Челябинска, который позже и формирует большую базу клиентов, под управление соучредителя (Врача-психолога) специалисты проходят обучение по новым и необычном для области направлениям, а также в 2006 году центр начинает работать над клиентской базой, давая рекламу и отзывы клиентов в различные организации.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ООО «БИОМИР» занимается новейшим направлением медицины. Объединенный и сплочённый коллектив сегодня - это крупнейший в области производитель медицинских услуг, который стремится стать самой эффективной организацией в своей отрасли.

Этап роста. С 2006 года происходит рост организации: идет активное освоение рынка услуг, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с различными организациями для расширения возможностей. В 2008 году БИОМИР и ИМАГО подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Помощь Сердца», предусматривающем сотрудничество и оказание медицинских услуг на региональном уровне. За 2008 год центр становится местом, куда едут люди за помощью из других городов и стран. Своими новыми технологиями и необычным подходом центр притягивает всё больше специалистов в центр, после чего появляются интересные и новые для города направления.

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2009 году создан Центр социальной помощи компании (ЦСП). ЦСП управляют программами социальной помощи центра в регионах. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные организации, направленные на помощь детям в регионах. ЦСП - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники и администраторы ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с другими организациями. Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых пакетов социальной помощи - важный шаг в развитии социальной политики центра.^[41]

Этап стабильности (зрелости). С 2009-2011 г. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ООО «БИОМИР» становится крупным в городе производителем медицинских услуг. Все больше инвестиций идет на развитие технологии врачевания. В 2009 году сформирован основной поток и налажена система работы с клиентами. За 2009 год организация достигла высоких результатов, как во врачевании так и в прибыльности. Приобретается техника, разрабатываются всё новые методы сотрудничества с различными организациями. Огромное внимание по рекламе уделяется интернет ресурсам, связи с внешней средой через интернет. Центр печатается в известных изданиях, чтобы как можно больше людей могли узнать о компетентных врачах. Специалисты организации проводят акции и «Дни Здоровья», чтоб как можно больше пациентов могли узнать и понять концепцию центра.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С марта 2012 года Центр социальных программ БИОМИРа администрирует программу «Золотое Здоровье». На протяжении ряда лет предприятие БИОМИРа оказывали благотворительную помощь детским центрам, больницам в области. Также была организована программа «Дети здорового города», направленная на развитие массового детского спорта в городе присутствия центра. Ежегодно в рамках программы проводится два конкурса на розыгрыш депозитов на годовое лечение и поддержании здоровья в медицинском центре. По условиям конкурса участие может принять любой ребёнок-житель города Екатеринбурга в возрасте до 17 лет. Помимо этого ООО «БИОМИР» занимается и вопросом оказания благотворительной помощи и для взрослых, но пока это на стадии разработки. На данный момент в центре существуют скидочные карты, акции и предложения, но пока нет благотворительных программ для старшего поколения. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2013 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.^[42] Взамен сотрудники привлекают себе всё новую клиентскую базу, которые регулярно посещают врача и навсегда отказываются от классической медицины.

Перед центром поставлена основная цель: Показать населению, людям, детям, что в мире существует и доступна альтернатива классическому лечению (таблетки, уколы, антибиотики). Альтернатива - натуропатическое лечение, которое гораздо большее положительное влияние оказывает на организм и всё это совершенно без применения таблеток и медикаментозного лечения.

На данный момент в центре проходит очень много изменений, и с 2014 года соучредители решили расширять свой центр. Поэтому с 2015 года началось активное привлечение новых специалистов в организацию, таких как: врач-неонатолог, детский врач-педиатр, специалист по тейпирования и др.

Как центр будет развиваться пока неизвестно и с какой скоростью он будет проходить остальные стадии жизненного цикла тоже остаётся загадкой и зависит это только от того, какое организационное поведение царит в коллективе, с каким отношением каждый специалист подходит индивидуально к каждому пациенту.

Можно только предполагать, что случится с медицинским центром в ближайшие годы опираясь на весь теоретический курс изложенный выше. Но стоит отметить, что изначально Директорами были выбраны правильные методы развития центра, так как уже на протяжении 10 лет организация имеет успех и благополучно развивается.

Заключение

В данной курсовой работе проанализированы особенности управления организацией на отдельных жизненных циклах. Сделаны следующие выводы.

1. Под понятием «жизненный цикл организации» понимаются предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение определенного времени. Это понятие показывает наличие определенных этапов, через которые проходят организации за период своего существования.

Условно выделяют следующие стадии развития организации:

- стадия зарождения (создания, становления);

- стадия коллективизма и направленности на единую цель (роста);

- стадия формализации и определения структуры;

- стадия совершенствования (расцвета, пик развития);

- стадия упадка (старения).

Различные авторы выделяют разное количество стадий развития организации. Кроме того, даются неодинаковые наименования данным стадиям. Однако общее в том, что прослеживаются одни и те же тенденции, начиная с появления организации, ее регистрации, до ее упадка и исчезновения.

Современному руководителю организации необходимо хорошо знать стадии развития фирмы, а также учитывать цели и задачи, соответствующие каждому этапу. Известны компании, которые при грамотном руководстве успешно развиваются десятилетиями после своего основания. Самое главное здесь - применять гибкий подход и иметь правильную маркетинговую стратегию, способную периодически трансформировать организацию под новые требования времени.

2. Во второй главе исследования отмечено, что каждая стадия жизненного цикла организации сопровождается собственным набором различных кризисных явлений и вызовов как для руководителя, так и для организации в целом. В этой связи для каждой из стадий формулируются различные рекомендации, которые дадут руководителю предприятия, его менеджерам, подсказку, как именно необходимо действовать в той или иной сложившейся ситуации.

Отмечено, что правильная идентификация этапа жизненного цикла организации со стороны менеджеров имеет не теоретическое, а исключительно прагматическое значение. Точное знание места нахождения предприятия в жизненном цикле дает основание для выбора верной стратегии и тактики работы.

3. В третьей главе работы проводится практическое исследование: на основе анализа истории создания и развития фирмы ООО «Биомир» определяются этапы жизненного цикла данной организации, а также определяется, на какой стадии жизненного цикла находится организация в данный момент.

Установлено, что данная организация успешно прошла стадии:

- создания (регистрация центра по оказанию медицинских услуг в 2003-м году, расширение состава учредителей в 2006-м году, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и оказание первых услуг, приглашение основных специалистов, приобретение новейшего оборудования);

- роста (с 2006-го года идет активное освоение рынка услуг, налаживается сотрудничество с другими медицинскими организациями и учреждениями);

- стабильности или зрелости (с 2009-2011 гг. начинается период стабилизации, ООО «БИОМИР» становится крупным в городе производителем медицинских услуг; все больше инвестиций идет на развитие технологии врачевания).

Сделан вывод, что на данный момент ООО «Биомир» в своем развитии находится именно на стадии зрелости, а как далее пойдет развитие организации, покажет время.

Список использованных источников

1. Асаул М. А., Рыбнов Е. И. Использование инструментов теории катастроф для моделирования устойчивости предпринимательских структур // Вестник гражданских инженеров. - 2015. - № 3 (24). - С. 141-145.
2. Загускин Н.Н. Влияние на жизненный цикл организации процесса трансформационных изменений [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. - URL: www.science-education.ru/110-9683 (дата обращения: 10.12.2016).
3. Зверев А.В., Росляков Е.М., Некрасов И.Н. Совершенствование организации технической эксплуатации инженерных сетей сложных объектов на основе применения концепции управления жизненным циклом // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 3-3. - С. 483-487.
4. Ивашко Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. - URL: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii (дата обращения 10.12.2016).
5. Керимова Л.А., Трубицына Е.А. Жизненный цикл организации «Биомир» // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 44-48.
6. Килимова Л. В., Ветрова О. А., Нишнианидзе О. О. Особенности воздействия искусства на эмоциональную сферу и ценностные ориентации личности в процессе формирования менталитета // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. - 2012. - № 2. - С. 301-305.
7. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 108-114.
8. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Электронный ресурс]. - URL: http://www.be5.biz/ ekonomika1/r2011/1062.htm (дата обращения: 10.12.2016).
9. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. – 384 с.
10. Макарова Н.Н. Теория организации. Стадии существования и развития организации [Электронный ресурс]. - URL: http://textb.net/118/22.html (дата обращения 10.12.2016).
11. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. - URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186535/ (дата обращения 10.12.2016).
12. Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 58-64.
13. Сметанина Т.В., Лашкова И.А. Значение жизненных циклов систем в теории проникновения стандартов менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2016. - № 2 (35). - С. 101-106.
14. Создание знания и информационной инфраструктуры субъектов предпринимательства / А. Н. Асаул [и др.]. - СПб.: АНО ИПЭВ, 2010. - 252 с.
15. Ярных В.И. Кризис в компании: типология, факторы и возможные пути развития [Электронный ресурс] / В.И. Ярных. - URL: http://piter-consult.ru/home/Articles/company-stage-crisis/company-crisis-factors.html (дата обращения: 12.10.2016).

Приложение 1

Рис. 1. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

1. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 108. ↑

2. Сметанина Т.В., Лашкова И.А. Значение жизненных циклов систем в теории проникновения стандартов менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2016. - № 2 (35). - С. 102. ↑

3. Там же. С. 102-103. ↑

4. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 109. ↑

5. Ивашко Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. - URL: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii (дата обращения 10.12.2016). ↑

6. Макарова Н.Н. Теория организации. Стадии существования и развития организации [Электронный ресурс]. - URL: http://textb.net/118/22.html (дата обращения 10.12.2016). ↑

7. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 109. ↑

8. Сметанина Т.В., Лашкова И.А. Значение жизненных циклов систем в теории проникновения стандартов менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2016. - № 2 (35). - С. 101. ↑

9. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. - URL: http://ecsocman.hse.ru /text/19186535/ (дата обращения 10.12.2016). ↑

10. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 110. ↑

11. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. - URL: http://ecsocman.hse. ru/text/19186535/ (дата обращения 10.12.2016). ↑

12. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Электронный ресурс]. - URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/ r2011/1062.htm (дата обращения: 10.12.2016). ↑

13. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 110. ↑

14. Там же. С. 111. ↑

15. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Электронный ресурс]. - URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/ r2011/1062.htm (дата обращения: 10.12.2016). ↑

16. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 111. ↑

17. Там же. ↑

18. Сметанина Т.В., Лашкова И.А. Значение жизненных циклов систем в теории проникновения стандартов менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2016. - № 2 (35). - С. 103. ↑

19. Там же. С. 103-104. ↑

20. Сметанина Т.В., Лашкова И.А. Значение жизненных циклов систем в теории проникновения стандартов менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2016. - № 2 (35). - С. 104. ↑

21. Там же. С. 105. ↑

22. Источник: Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 112. ↑

23. Создание знания и информационной инфраструктуры субъектов предпринимательства / А. Н. Асаул [и др.]. - СПб.: АНО ИПЭВ, 2010. С. 175-176. ↑

24. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. С. 99. ↑

25. Загускин Н.Н. Влияние на жизненный цикл организации процесса трансформационных изменений [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. - URL: www.science-education.ru/110-9683 (дата обращения: 10.12.2016). ↑

26. Асаул М. А., Рыбнов Е. И. Использование инструментов теории катастроф для моделирования устойчивости предпринимательских структур // Вестник гражданских инженеров. - 2015. - № 3 (24). - С. 141. ↑

27. Килимова Л. В., Ветрова О. А., Нишнианидзе О. О. Особенности воздействия искусства на эмоциональную сферу и ценностные ориентации личности в процессе формирования менталитета // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. - 2012. - № 2. - С. 301. ↑

28. Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 58. ↑

29. Ивашко Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. - URL: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy -tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii (дата обращения 10.12.2016). ↑

30. Там же. ↑

31. Источник: Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 59. ↑

32. Загускин Н.Н. Влияние на жизненный цикл организации процесса трансформационных изменений [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. - URL: www.science-education.ru/110-9683 (дата обращения: 10.12.2016). ↑

33. Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 59-60. ↑

34. Макарова Н.Н. Теория организации. Стадии существования и развития организации [Электронный ресурс]. - URL: http://textb.net/118/22.html (дата обращения 10.12.2016). ↑

35. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. - URL: http://ecsocman. hse.ru/text/19186535/ (дата обращения 10.12.2016). ↑

36. Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 61. ↑

37. Там же. С. 61-62. ↑

38. Источник: Семенов А.И. Антикризисный менеджмент и жизненный цикл организации // Бизнес и стратегии. - 2015. - № 1. - С. 62. ↑

39. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Электронный ресурс]. - URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/ r2011/1062.htm (дата обращения: 10.12.2016). ↑

40. Керимова Л.А., Трубицына Е.А. Жизненный цикл организации «Биомир» // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 45. ↑

41. Керимова Л.А., Трубицына Е.А. Жизненный цикл организации «Биомир» // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 46. ↑

42. Керимова Л.А., Трубицына Е.А. Жизненный цикл организации «Биомир» // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 47. ↑