Управление мотивацией сотрудников на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса (ООО "Кофе Сирена")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования является кофейня Starbucks компании ООО «Кофе Сирена».

Предметом исследования является система материальной и нематериальой мотивации труда на предприятии ООО « Кофе Сирена».

Цель настоящего исследования – изучение системы мотивации в сети кофеен и разработка рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников на исследуемом предприятии.

Цель выделяет следующие задачи :

• Анализ процесса адаптации, ориентации и обучение персонала на предприятии.
• Обзор методов мотивации персонала .
• Изучение прямого влияния мотивации персонала на качество предоставляемых на предприятии услуг.
• Детальный анализ основных демотивирующих факторов .
• Обзор методов мотивации на других предприятиях .
• Разработка системы совершенствования мотивации сотрудников путем непосредственного участия в работе на предприятии.

Актуальность данной темы обусловлена прямым влиянием мотивации работников на качество предоставляемых услуг анализируемым предприятием.

Глава 1.Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Современные подходы к мотивации персонала

Мотивация - это основной двигатель человеческого разума к действиям. На предприятиях в индустрии гостеприимства существуют такие понятия как мотивация персонала, так и стимулирования. Чтобы выделить необходимое нам понятие следует проанализировать определение самих выражений. Мы будем рассматривать их с точки зрения менеджмента. Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности с целью решения задачи и удовлетворении своей духовной, физиологической или ценностной потребности. Стимулирование – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека, которая способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным. Оба этих процесса помогают руководителям добиваться поставленных результатов, потому что имеют похожий смысл.  Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Таким образом мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Мы будем рассматривать эффективность трудовой мотивации относительно трех ключевых индикаторов:

1. Заинтересованность

2. Приверженность

3. Удовлетворенность

Рисунок 1. Индикаторы трудовой мотивации.

На рисунке наглядно можно видеть, что индикаторы неразрывно связаны друг с другом и по отдельности не работают. Были разработаны теории мотивации разными учеными, рассмотрим основные из них. Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные, а так же на теорию отношений.

^[1]

Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса. Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

- потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;

- потребности в безопасности и в уверенности в будущем;

- социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;

- иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;

- на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Рисунок 3.Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением. Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

- контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;

- добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;

- направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;

- минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;

- обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Практически все показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения. Критерии строятся по системе « SMART», известной в теории менеджмента. Цель должна быть:

1. Specific: Конкретной
2. Measurable: Измеримой
3. Achievable or Attainable: Достижимой
4. Relevant: Реальной
5. Time bound: Ограниченной во времени

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

- работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;

- работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;

- работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;

- работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

• 1. Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

Существует несколько видов мотивации:

- Материальная.

- Нематериальная.

- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

- Внешняя мотивация

- Внутренняя мотивация.

Рассмотрим виды материальной мотивации в индустрии гостеприимства. Материальная мотивация бывает прямой и косвенной.

Виды прямой материальной мотивации:

- премии

Может быть фиксированной или зависеть от выполнения целевых показателей и исчисляться процентом от необходимой цели.

-стимулирующие выплаты

За совмещение должностей, расширение зон обслуживания, выполнения обязанностей других сотрудников, профессиональное мастерство и достижения в труде.

-повышение зарплаты

Может быть вызвана ежегодной индексацией или повышением уровня карьерного типа сотрудника.

-система штрафов

Ограничена сводом правил и стандартов, несоблюдение которых фиксируется и облагается штрафом в пользу организации. В свой черед напрямую влияет на качество работы сотрудника, так как он боится потерять часть дохода, если будет нарушать заявленные правила и стандарты.

Виды косвенной материальной мотивации:

- все выплаты, предусмотренные ТК РФ ( больничные, отпуска, переработки, страхование, выплаты при чрезвычайных ситуациях, антикризисные меры по сохранению заработной платы сотрудников в случае чрезвычайных ситуаций в стране, мире)

-корпоративные мероприятия, где полагается питание или развлечения

-памятные подарки

Основные принципы материальной мотивации на предприятиях индустрии гостеприимства:

- Исполнение обязательств со стороны руководства. Этому императиву обязано следовать начальство, если хочет достичь каких-либо успехов в развитии бизнеса. Стоит пару раз задержать зарплату, необоснованно отказать в премии или пренебречь самолично установленными правилами и все усилия сведутся на нет.

- Регулярность. Если меры материального стимулирования работников, то необходимо не забывать о них.

- Прозрачность. Очень важный момент, из-за которого и возникают всевозможные слухи и недомолвки. Все правила и особенности должны быть обговорены и соблюдаться верно.

- Объективность. Относится к той же категории, что и прозрачность. Будет ошибкой, если малоэффективным сотрудникам платить больше, а других вознаграждать меньше.

- Поддержка сплоченности. Многие современные методы материального стимулирования персонала направлены на вознаграждение коллективного труда. Группа, задействованная в крупном проекте успешно справилась с задачами следует быть вознаграждена.

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Нематериальная мотивация включает в себя более широкий спектр методов:

- похвала руководителя

Многих сотрудников мотивирует доброе слово или положительная оценка непосредственного руководителя

-рост по карьерной лестнице

В этом случае сотрудник понимает свою ценность и то, что его компетенции оценены выше необходимого уровня. Рост может быть как вертикальный, так и горизонтальный.

-похвала при коллегах

Всевозможные программы «Лучший сотрудник» или доска почета преподносят одних сотрудников профессиональнее других и зачастую это мотивирует обоих

-обучение за счет компании

Многие крупные предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса дают очень хорошую базу знаний, которые пригодятся любому, кто планирует развиваться в сфере гостеприимства.

-командообразование

Всевозможные общие тренинги или неформальные встречи буквально заряжают многих сотрудников вдохновением и энергией показывать лучший результат, работая в команде.

-престиж компании

Зачастую приоритетом в выборе места работы является мировая известность бренда или компании. Таким же образом сотрудники становятся более лояльными к компании.

-доверие в решениях и делегирование задач

Вдобавок является одной из форм выделения и положительной оценки сотрудника руководителем. Сотрудник глубоко ценит, если ему доверяют какую либо задачу, а так же если его мнением интересуются при решениях

-улучшение условий труда

Здесь важным фактором выступает рабочее место, его удобство и комфорт, отдаленность от дома, наличие всего необходимого оборудования и расходных материалов.

ВЫВОД

Материальная и нематериальная мотивация неразрывно связаны друг с другом. Все люди различны по своему мышлению и , соответственно замотивированы разными способами и формами. Зачастую, сотруднику необходимы оба вида мотивации, поэтому исключить по важности какой то один мы не можем. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Глава 2 . Система мотивации и стимулирования сотрудников компании ООО "Кофе Сирена"

2.1 Общая характеристика компании ООО " Кофе Сирена"

Как предприятие ООО « Кофе Сирена» будем рассматривать в частности кофейню Starbucks, расположенную по адресу: г. Москва, улица Тверская, 24/2 строение 1. Сам бренд насчитывает более 120 кофеен по России.

История бренда Starbucks начинается в 1971 году в Сиэтле, Штат Вашингтон, США. Трое приятелей, замотивированные большой любовью к кофе решили открыть свой магазин по продаже кофе, чая и специй. В таком виде магазин просуществовал более 5 лет. Тогда еще маленькая компания потерпела изменения, когда к ней присоединился менеджер по закупкам и маркетолог Говард Шульц. Вдохновившись атмосферой итальянских эспрессо – баров Говард принес эту идею отца основателям Starbucks, но не был понят сразу. Позже, выкупив компанию у основателей, Говард сделает из нескольких магазинов мировую сеть кофеен, отличающихся своей атмосферой и уникальными сортами кофе.

В России Starbucks появился в 2007 в году в торгов центре Мега Химки. Кофейня, в которой проводилось исследование открылась в 2012 году.

В кофейне подаётся кофе и кофейные напитки, завтраки, ланчи, десерты и выпечка. Более 30 горячих и холодных видов напитков, чай, лимонады, смешанные запатентованные напитки , фильтр кофе и альтернативные методы заваривания, бутилированные соки, смузи и вода.

Завтраки- каши, омлеты, сырники, парфе, смузи, выпечка

Ланч - киши, тосты, сандвичи, салаты

Десерт- торты, пирожные, сладкая выпечка

Зерновой кофе, кофе в капсулах, микрогранулированный кофе, оборудование для заваривания кофе дома, мерчендайз ( чашки, термокружки )

Тип обслуживания: Самообслуживание. Здесь/ с собой. Так же возможно обслуживание на месте .Рассчитано на молодых работающих  людей четырех возрастных групп с различными предпочтениями и целями визита: 14-20 лет, 20-25 лет,25-40 лет,40 лет и более.

50 посадочных мест за столиками и барной стойкой, есть мягкие кресла и уютные уголки .Средний чек 450 рублей

Кофейни в Москве разделены на регионы: 20-30 кофеен в каждом

Каждым регионом управляет операционный и территориальный менеджер 

Организационная структура управления данной кофейни – линейная.

Структура в рамках подразделения:

Бариста > старший смены>заместитель управляющего кофейней > управляющий кофейней >территориальный управляющий > операционный менеджер> бизнес директор> региональный генеральный директор 

Старший смены- функциональный руководитель

Управляющий - административный и функциональный руководитель 

2.2 Система оплаты труда в компании ООО " Кофе Сирена"

Система оплаты труда в исследуемой кофейне Starbucks повременная. При повременной системе оплаты труда работникам устанавливаются нормированные задания. Для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников. Фиксированная тарифная ставка умножается на фактически отработанные сотрудником часы. Контроль осуществляется с помощью автоматизированных систем управления. Сотрудник отмечается картой на кассе свой приход и уход на смену. Далее менеджером ежедневно часы выгружаются в систему 1С. После сотрудниками отдела кадров по выгрузке данных начисляется заработная плата на счет сотрудника в банке. Ежегодно происходит индексация заработных плат. Дополнительно существует несколько уровней платы на одной должности. Переход возможен при значительной увеличении квалификации сотрудника на должности или в частности для управляющего кофейни при смене локации управляемого подразделения и оценивается уровнем выручаемых средств.

Согласно ТК РФ работникам положены все социальные выплаты компенсации, а именно;

1. Компенсация листов нетрудоспособности
2. Оплата отпускных дней
3. Полная оплата сверхурочной работы
4. Оплата по двойному тарифу в государственные выходные и праздники
5. Повышенная оплата в ночные часы.
6. Страховые выплаты

В свою очередь в компании предусмотрены премии, которые начисляются сотрудникам исходя из выполнения плана продаж на период ( практически месяц), квартал и год. Сумма является процентом от средней заработной платы умноженной на часовую ставку и фактически отработанные часы в данный период.

Немаловажным фактором является:

1. Премию возможно получить в большем или меньшем объеме в

зависимости от процентного выполнения плана продаж кофейней

1. Даже если сотрудника перевели в другое подразделение, то по итогам

года он все равно получит премию, если таковая начислялась сотрудникам подразделения, работая в котором сотрудник участвовал в выполнении плана продаж.

1. Процент премиальной части разный у всех уровней сотрудников.

В компании так же существует премиальная выплата по итогам конкурсов и активностей. Существует программа «Лучший сотрудник», согласно правилам которой один раз в месяц выбирается самый высококвалифицированный сотрудник каждой кофейни и получает символический приз, звание, а так же встречу- завтрак с генеральным директором и другими победителями.

Далее по итогам двенадцати месяцев выбирается сотрудник года каждой кофейни и этот сотрудник получает гаджет или другой приз. После среди ста кофеен выбирается один лучший сотрудник бренда, который и получает единоразовую премию и ужин с региональным и бизнес директором компании.

Так же имеет место быть программа « Управляющий квартала», в которой исходя из бизнес показателей кофейни выбирается самый эффективный управляющий. Призом является премия и встреча с региональным директором.

Кроме того, в компании существует система оценки сотрудниками своих коллег карточками благодарности. Данные карты регистрируются на портале обучения и по итогам года выбирается победитель по количеству карт. Победитель получает приз. Чаще всего это смартфон или другое электронное устройство.

Так же все сотрудники получают бонусы от компании. Ежемесячный кофе в зернах, оплата медицинского обследования , корпоративная скидка и напиток за каждые 4 часа работы.

2.3 Система нематериальной мотивации в компании ООО " Кофе Сирена"

Прежде чем приступить к обзору системы нематериальной мотивации, рассмотрим критерии оценки мотивации сотрудников на предприятии.

В компании распространен метод экспертной оценки, исходящий из того, что определяет качество работы сотрудника лишь руководитель, который лично знаком с ним.

Основным инструментом являются наблюдение и беседа. Основным методом наблюдения является классификация сотрудников по четырем уровням развития.

Первый уровень – новичок. Обладает низкой компетенцией и высоким/средним настроем.

Характеризуется :

- не демонстрирует узкоспециальные компетенции

-демонстрирует уверенность , основанную на ожиданиях, а не реальности

-чаще всего имеет идеалистическую мотивацию и большой энтузиазм

-может допустить дорогостоящие ошибки

-привносит энергию в работу над проектами и целями

-требует времени для инструкции и контроля

-не гарантирует достижение нужного результата

Задает вопросы « Что делать? Как это сделать?»

Второй уровень – уставший ученик. Обладает низкой/средней компетенцией и средним/низким настроем.

Характеризуется:

-не демонстрирует достаточных узкоспециальных компетенций

-имеет низкий уровень энтузиазма

-нуждается в контроле, направлении, коррекции, поддержке со стороны руководителя

-с трудом перестраивает свои ожидания на более реалистичные

-провоцирует других оценить то, как выполняется работа

-не гарантирует достижение нужного результата

-испытывает раздражение и разочарование из - за сложностей и ошибок

-задает вопросы « Зачем это делать? Почему мы это делаем?»

Третий уровень- сомневающийся профессионал. Обладает средней/высокой компетентностью и неустойчивым настроем.

Характеризуется:

-эффективен и продуктивен

-нуждается в одобрении

-чувствует неуверенность при самостоятельном решении проблем или принятии решений

-имеет неустойчивую мотивацию и уверенность в себе

-имеет тенденцию затягивать процесс или совершать ошибки в мелочах

-хочет действовать самостоятельно, не всегда имея на это компетенции

-задает вопросы « Как лучше?» предлагая несколько вариантов действий

Четвертый уровень- Эксперт. Имеет высокую компетенцию и высокий настрой.

Характеризуется:

-высоким уровнем компетенции

-эффективен и продуктивен

-самостоятелен

-может является ролевой моделью

-имеет высокий энтузиазм

-гордится своими результатами

-пытается делать слишком много или слишком своеобразно

-является поддержкой и опорой для руководителя

-лоялен к компании и заинтересован делами руководителя

-требует доверия

Чтобы определить мотивационные потребности своих подчиненных каждый руководитель должен проанализировать своих сотрудников исходя из данной классификации. Отсюда мы можем выделить необходимые потребности на каждом уровне.

Первый уровень нуждается в признании своего энтузиазма, четких целях и стандартах, информации и четких инструкций, расстановки приоритетов и ограничений полномочий, а так же постановки четких сроков выполнения.

Второй уровень нуждается в четких целях, похвале за прогресс, право на ошибку и объяснений, возможность обсуждения сомнений, вовлечения в принятие решений, а так же ободрении и поддержке.

Третий уровень нуждается в возможности выразить сомнения, поддержки и одобрении, участии в принятии решений, уверенности в своих силах, возможности быть услышанным, поощрении и похвале, интересных задачах и возможности самостоятельности.

Четвертый уровень нуждается в сложных и разнообразных задачах, автономности работы, полномочий для решения задач и принятия решений, работе в команде с руководителем, а так же признании и доверии.

Из этого мы можем сделать вывод, что каждый сотрудник на любой должности может проходить разные этапы на пути становления. На каждом этапе сотрудник нуждается в разном. И здесь ключевую роль играет поведение руководителя. Отсюда мы можем выделить стили руководства, подходящие каждому уровню.

Первому уровню необходимо наставничество, а так же подробный инструктаж и проверка.

Втором у уровню необходимо прежде всего обучение и объяснение собственных решение, возможность прояснить ситуацию.

Третьему уровню необходима поддержка и совместные идеи.

Четвертому уровню необходимо делегирование и ответственность.

Общее в поведение руководителя к каждому сотрудника можно выделать следующее .Три кита управления:

-четкая постановка целей и прояснение ожиданий

-наблюдение и контроль за результатами работы

-предоставлении обратной связи.

Одним из основных классификаций сотрудников, к которым обращается исследуемая организация, является трудовая классификация по Герчикову.

 Первый квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

 Второй квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания. 

Третий квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

Четвертый квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

Рисунок 3. Базовая модель трудовой мотивации

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: 

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

 Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. 

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. 

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. 

Избегательная или люмпенизированная . Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Перейдем к использованию нематериальных методов мотивации на исследуемом предприятии.

1. Карьерный рост

Исследуемая компания дает весьма динамичный темп развития в должности. Чтобы повыситься необходимо иметь нужные компетенции ( или способность их развить до нужного уровня ) и желание развиваться в компании. Компания дает обширную базу знаний в менеджменте и операционной деятельности в ресторанном бизнесе. Из этого вытекает следующий пункт.

1. Бесплатное оплачиваемое обучение

Существует множество схожих по типу компаний, которые предоставляют платное или неоплачиваемое обучение сотрудникам. Данная компания предлагает качественное обучение на каждом карьерном уровне и оно проходит на протяжении всего рабочего уровня. Дополнительно все сотрудники имеют право проходить не связанные с работой, но важные для современной жизни тренинги

1. Программа « Лучший сотрудник».

Данная программа работает не только материально. Прежде всего сотрудники вдохновляются выделением их среди остальных и похвалой вышестоящего руководства. Он них объявляют в коммуникации среди всех кофеен и социальной сети компании.

1. Командная работа.

Кофейни Starbucks славятся своей дружественной и семейной атмосферой внутри коллектива. Сотрудники называют друг друга партерами, всегда готовы выручить друг друга и вдохновлены одной целью. Это привлекает и задерживает надолго в компании много соискателей.

1. Похвала руководителя.

Здесь это называется закрепляющей обратной связью. Сотруднику рассказывается что и почему он сделал верно, а так же почему это важно. Это один из самых простых и действенных способов мотивации.

1. Делегирование.

Один из способов демонстрации доверия руководителя и вариант обучения сотрудника. Делегирование широко практикуется всеми структурными единицами компании. Например управляющий часто доверяет какую либо задачу менеджеру смены с двумя целями. Первое - это непосредственное обучение сотрудника. Второе – показ сотруднику, что он заслуживает веры в него в решении каких либо важных задач.

1. Программа розыгрыша поездки в регион произрастания кофе.

Среди отдельной категории сотрудников разыгрывается возможность поездки в страну выращивания кофе на обучение и экскурсии.

1. Периодичные конкурсы по продажам.

Выделяется отдельная категория напитков или мерчендайза и кофейни регионами соревнуются по количественным показателям. Команда победителей в каждом регионе торжественно поздравляется и получает напитки или еду.

ВЫВОД

Мы рассмотрели основные методы мотивации на изучаемом предприятии.

Выяснили, что ко всем сотрудникам необходим свой подход исходя из его психологических и трудовых характеристик. Важно выделить, что огромное значение имеет самомотивация сотрудника. Она может глобально изменить отношение руководителя и перенести его в другую категорию. Самомотивация

является мощным инструментом для достижения целей самого сотрудника.

Человек может достичь серьезной цели, если будет балансировать между мотивацией (когда задача интересна, приносит удовольствие и выполняется с легкостью) и силой воли (когда задача поставлена, браться за нее не хочется, но мы заставляем себя, потому что нужно).

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации:

1. Давать сотрудникам больше поводов высказаться. В большинстве

ситуаций именно в беседе можно услышать основные мотивирующие человека факторы. Если у человека мало возможностей высказаться - меньше вероятность узнать его истинные мотивы. Это можно воплощать в еженедельных собраниях, анкетировании или обратной связью на смене по разным вопросам.

1. Расширить возможности премирования.

Как дополнительную мотивацию для возможности большего заработка за счет личных успехов в продажах или прямого влияния на бизнес показатели.

1. Прямое задавание вопросов сотрудникам « Что тебя мотивирует?»

Это очень посредственно, но на самом деле эффективно.

1. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и

собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

В данной работе были рассмотрены необходимые понятия и категории так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельности человека, были описаны и проанализированы основные концепции и теории ученых, занимающихся этим вопросом. Хорошему менеджеру, для эффективного управления своими подчиненными, крайне важно иметь представление об основных точках зрения на мотивацию, четко представлять себе структуру мотивационного процесса и применять ее на практике

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

В ООО «Кофе Сирена » для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременной системе оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за победу в конкурсах и программах, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Дополнительно предоставляется вовлечение работника в решение задач, по мнению работников используется остаточно эффективно и в целях обучения.

На основании проведенного анализа, можно увидеть, что на предприятии почти не имеются проблемы в мотивации работников. Но предложенные ранее меры по совершенствованию системы мотивации дополнительно улучшат программу

Экспертами доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек развивает свои способности и реализует свой психологический, творческий и трудовой потенциал.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ/ИСТОЧНИКИ

1. Алексина С.Б. Методы стимулирования: Учебник. – М.: ФОРУМ, 2013. – 304 с.
2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
3. . Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. 2013. №7. С.48-50.
4. Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2014. – 134 с
5. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.

6. Мотивация трудовой деятельности в гостиничном и ресторанном бизнесе/О.М. Деревянкина/Учебная дисциплина//Университет « Университет».2019
7. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
8. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.
9. Руспрофиль ООО « Кофе Сирена» [Электронный ресурс]: https://www.rusprofile.ru/

10. Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26.
11. Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.

1. Интернет ресурс «Лекции.Ком» , Мотивация труда в системе менеджмента. Основные теории мотивации и их применение при построении системы мотивации и стимулирования труда на предприятиях , с. 2 ↑