Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность стратегии управления предприятием)

Содержание:

Введение

Управление организационными изменениями на предприятии является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и практики, и, тем более, исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

Актуальность рассматриваемой темы курсовой работы определяется следующими обстоятельствами. Развитие российской экономики, приход на рынок западных компаний и усиливающаяся тенденция к созданию единого финансово-информационного пространства требуют от российских предприятий быстрого реагирования на изменения рыночной среды и адаптации системы управления под стратегические нужды предприятия.

В сложной и быстро меняющейся деловой среде конкурентоспособными оказываются гибкие и динамично развивающиеся компании, которым удалось сократить затраты и повысить эффективность бизнеса, обеспечивая рост стоимости предприятия.

Достичь такого комплексного экономического эффекта можно только за счет эффективного функционирования всех подсистем менеджмента.

В современных нестабильных экономических условиях возникает необходимость формирования действенной системы адаптивного управления компаниями, которая способна обеспечить их стабильное и динамичное развитие, а также высокий уровень конкурентоспособности на определенном этапе жизненного цикла.

В достижения цели совершенствования адаптивного управления имеют интерес все компании, это связано с постоянным процессом усложнения экономических, хозяйственных и социальных отношений в обществе, с частыми изменениями факторов внешней и внутренней среды предпринимательства, с повышением уровня развития материально-технической базы, с постоянным поиском возможных путей улучшения экономических показателей деятельности компании, с увеличением конкурентного давления на рынках.

Стоит отметить, чем больше рыночные требования, тем становятся более широкими и глубокими потребительские предпочтения, тем более остро встает проблема поиска внутреннего совершенства, что включает в себя выбор самых эффективных систем и методов управления, которые могу принимать грамотные решения, обеспечивающие высокую результативность функционирования современного производства.

Целью данной курсовой работы является исследование системы управления предприятием и адаптация системы управления под этап жизненного цикла компании.

Для того, чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи данной курсовой работы:

Определить теоретические основы зависимости стратегии системы управления от стадии жизненного цикла на предприятиях;
Выявить основные принципы адаптивного управления;
Определить основные проблемы в системе управления компанией ООО «ТрансЛогистика»;
Предложить мероприятия по проектированию рассматриваемой системы управления;
Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом курсовой работы является предприятие транспортной отрасли ООО «ТрансЛогистика».

Предметом данной работы станет изменения системы управления, проводимые в ООО «ТрансЛогистика».

Курсовая работа опирается на классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области эффективного управления организацией – Грушенко В. И., Казанцева С. С., Наумов О. И., а также других ученых.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения и списка использованных литературных источников и приложений.

Глава 1. О ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВАХ СТРАТЕГИИ АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность стратегии управления предприятием

Активные изменения рынка, которые проявляются не только в геополитике и флуктуации валютных котировок, но и в сужении ряда финансовых секторов, приводят к необходимости гибкого реагирования предприятия на происходящие изменения. С одной стороны, компании в кризисной ситуации сталкиваются с невозможностью прогноза ситуации даже на месяц вперед, оставаясь «на плаву» в краткосрочной перспективе. С другой стороны, залогом успешного развития компании рассматривается долгосрочное планирование, когда текущее положение является не узловым аспектом деятельности компании, а лишь соответствующим этапом достижения поставленных целей [2, c. 87].

В такой ситуации компании необходимо рационально взвешивать свои возможности и, несмотря на непредсказуемость рынка, ставить приоритеты будущего развития, предполагая свою реакцию на новые изменения, расширение рынка, преобразования в поведении потребителей и т.п.

Стоит отметить, что ни в сегодняшних обстоятельствах, ни в ситуации стабильного рынка нельзя говорить об универсальных методах планирования и об общих моделях стратегического управления. В силу уникальности своего поведения и обстоятельств, в которых работает компания, для каждого предприятия разрабатывается своя стратегия [4, c. 54].

Но, при этом, существует общая база принципов, которые лежат в основе стратегического планирования и которые необходимо знать для построения эффективного процесса управления.

Одним из таких принципов выступает подход, в рамках которого стоит понимать термин «стратегическое управление» – это принцип управления компанией, опирающийся на человеческий потенциал, с ориентацией производственной деятельности на запросы потребителей, осуществляя гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, реагируя на внешние факторы воздействия, что способствует приобретению дополнительных конкурентных преимуществ, способствующих не только выживанию компании, но и ее долгосрочному развитию [8, c. 52].

В соответствии с данным определением можно обнаружить, что стратегическое управление изначально подразумевает усиление компании в конкурентной борьбе.

На сегодняшний день для большинства предприятий, не осуществляющих стратегического управления, свойственно следующее поведение:

1. Во-первых, компании не предполагают в своей деятельности возможности глобальных рыночных преобразований. Если долгосрочные цели и ставятся, то только лишь на базе текущего положения компании с предположением, что оно таковым и останется. Современная рыночная ситуации демонстрирует абсолютную неэффективность такого подхода. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Стоит понимать, что стратегическое управление – это не просто прогноз желаемого состояния без учета возможной динамики рынка. Стратегия отличается тем, что она предполагает детализированный процесс каждодневных операций, настроенных на долгосрочную перспективу, при этом гибко реагирующих на ежедневные изменения рынка и имеющих несколько путей реализации при различных исходах развития рынка в краткосрочной перспективе [10, c. 109].

2. Во-вторых, многие компании ставят цели, основываясь на знании о текущих возможностях и ресурсном обеспечении. Фокусирование на внутренних факторах развития компании резко ограничивает возможности ее развития и гибкого реагирования, значительным образом тормозя рост компании.

В целом, стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Здесь важны и высокая квалификация персонала и работы менеджмента компании, постоянное обновление активов и преобразования хозяйственной деятельности компании, подстраивание под рынок, под клиента. Т.е., стратегия – это одновременная работа с эндогенными и экзогенными факторами развития компании [10, c. 110].

Это, конечно же, связано со значительным усложнением процессов управления и их удорожанием. Но, в данном случае, по мнению ученых, затраты носят оправданный характер.

Таким образом, большинство отечественных компаний строит свою деятельность, возможно, на базе долгосрочного планирования с использованием неэффективных методик целеполагания. Стратегия же выступает новым инструментом развития рынка в целом. Наличие гибких долговременных целей, планирование целенаправленного развития на большем временном отрезке – залог успешного развития современного предприятия и выхода последнего из кризиса [13, c. 345].

Сам термин «Стратегия», под которым традиционно понимается наука и искусство развертывания войск для боя, вошел в число управленческих терминов в 50-е годы, когда у рынка возникла действительная потребность в инструменте реагирования на происходящие изменения.

В экономической трактовке стратегия в большей степени представляет собой комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации.

Стратегия организации при этом выступает планом достижения долгосрочных целей компании, базирующихся на двух принципах: поддержание жизнеспособности компании и приобретения преимуществ перед конкурентами [15, c. 112]. При этом, данные цели обеспечиваются именно за счет эффективного реагирования на происходящие преобразования рынка. Т.е. стратегическое управление – это инструмент поиска выгод в любых ситуациях изменений.

Стратегию также рассматривают как инструмент контроля деятельности компании, когда устанавливаются определенные границы рыночного поведения, не позволяющие компании нарушить основные принципы деятельности или принять излишний риск без обеспечения.

Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среды организации, постановку целей, выработку стратегии, и не ограничивается текущими операциями. Наоборот, стратегия предполагает множество альтернатив – направлений развития рынка, предполагающих разноцелевые инструменты развития [19, c. 114].

Из множества таких направлений выбирается наиболее подходящее для текущего положения компании и прогнозов дальнейшего развития событий. При этом, прогноз не носит гарантированного характера.

Вследствие этого стратегия представляет собой и рисковое планирование. Движение по выбранным направлениям, постоянный мониторинг и корректировки поведения компании в конце концов приводят к поставленной цели в той или иной мере.

Поэтому эффективная стратегия всегда существует в рамках анализа прошлого, мониторинга настоящего и прогнозов будущего. Обратная связь в стратегическом управлении является неотъемлемым инструментом успешного продвижения вперед [21, c. 48].

Вопросу определения стратегии в настоящее время посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий как российских, так и зарубежных авторов. Как и многие другие термины из области менеджмента, стратегия — это широко используемое понятие, которое для разных людей имеет разное значение.

Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкое определение этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения понятия стратегии.

При этом в одном случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является недостаточно исчерпывающим для теоретиков.

Во втором случае понятие стратегии анализируется всесторонне и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у практиков.

Таким образом, можно сделать вывод, что определение стратегии не может быть универсальным и единственным ввиду сложности данного понятия [20, c. 34].

В рамках данного исследования были изучены различные источники по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов, была составлена их хронологическая последовательность (таблица 1).

Таблица 1

Хронологическая последовательность эволюции определения понятия стратегии

Автор	Временной период	Понятие стратегии
Альфред Чандлер	1962	Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей
Кеннет Эндрюс	1971	Совокупность целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится или должна находиться компания и какой она является или должна быть
М. Портер	1980-1985	Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [22]

Продолжение таблицы 1

Г. Минцберг	1987	Совокупность пяти определений, пяти «П»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов
Игорь Ансофф	1989	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей [3]
Мухин Ю. А.	1997	Детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей [20]
Голубков Е.П.	2003	Рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей [10]
Грушенко В. И.	2006	План управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [11]
Деркачёва В.В., Деркачёв П.С.	2006	Складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое мы планируем и предвосхищаем [12]
Каплан Р. С.	2008	План достижения желаемых результатов [14]
Ковтуненко К. В.	2008	Генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ней цели [15]
Казанцева С. С., Мезенина Е. А., Монина Е.В.	2013	Планирование способов, посредством которых организация или индивид может достичь поставленных целей [16]
Наумов О. И.	2017	Стратегия – залог будущей конкурентоспособности предприятия [21]

На основании приведенной таблицы можно сделать вывод, что понятие стратегии с течением времени меняется – по мере того, как среда в бизнесе становилась все более нестабильной и непредсказуемой, стратегия стала не только концентрироваться на детальных планах, но все больше ориентироваться на достижение успеха.

Также можно сказать, что определения стратегии различных авторов достаточно схожи. Однако одни специалисты в области стратегического менеджмента дают более точное и ясно сформулированное определение, другие стараются захватить все аспекты этого сложного понятия.

Так, например, определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического менеджмента, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства организации [3].

Именно поэтому Игорь Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других [3].

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Альтшулер И.Г. [2], в котором он объединяет определения многих других авторов. Однако слишком теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, то есть разработать конкретный практический инструментарий – алгоритм стратегии развития предприятия. Подобным отличаются и определения таких авторов, как Каплан Р. С., Нортон Дейвид П.

Клочкова А.В. рассматривает понятие стратегии с точки зрения конкурентного анализа предприятия.

Стратегия для него, прежде всего, — это способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны организации [17].

Определения остальных авторов из приведенной таблицы, на наш взгляд, достаточно схожи и наиболее точно определяют содержание понятия стратегии.

Таким образом, объединив все определения рассматриваемого понятия, можно сказать, что стратегия – это детальный, всесторонний комплексный план по достижению долгосрочных целей и задач организации

Стратегия определяет главные цели деятельности, а под тактикой понимается выбор способа или средств достижения этих целей. Но лучше всего разница между стратегией и тактикой проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют [7, c. 23].

Весь процесс стратегического управления представляет собой определенные шаги действия:

- анализ окружающей среды организации,

- определение стратегических целей, которые показывают направление развития организации,

- формулировка стратегий,

- после этого принимается решение о выборе стратегии или стратегическое решение, на основании сравнительного анализа возможных вариантов,

- затем происходит реализация стратегий [9, c. 132].

Стоит обязательно отметить, что стратегия не есть лишь порядок этапов, следующих друг за другом. Активная жизнь рынка порой может создать условия, полностью ограничивающие возможность продолжения работы по выбранному направлению. Поэтому эффективная стратегия всегда существует в рамках анализа прошлого, мониторинга настоящего и прогнозов будущего. Обратная связь в стратегическом управлении является неотъемлемым инструментом успешного продвижения вперед.

На базе анализа альтернатив разрабатывается предварительный стратегический план, который дает примерное представление о путях развития компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях.

При этом компания может разрабатывать несколько видов планов, отличающихся по своему содержанию:

1. Стратегический план – долговременный план на 10-15 лет вперед со сформулированными в нем главными целями предприятия, конкретными задачами, привязанными по времени и ресурсам. Здесь же рассматривается общая стратегия достижения поставленных целей. Главным преимуществом такого планирования выступает его четкость в определении долгосрочных показателей деятельности, задающих грандиозную перспективу компании. При разработке стратегического плана должна сохраняться его целостность на долговременных отрезках при сохранении гибкости, необходимой для реагирования на рыночные скачки [6, c. 154].

2. Долговременные планы – составной элемент стратегии, определяющий конкретное поведение компании на отрезке в несколько лет относительно конкретного показателя или группы показателей (критериев).

3. Текущие планы – определяющие операционную деятельность всех подразделений компании на период финансового года. Планы охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы выступают тактическими шагами в рамках стратегического планирования.

4. Оперативные планы – узкоспециализированные краткосрочные планы действий в рамках конкретного вопроса или показателя. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

5. Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

6. Бизнес-план – план введения нового предприятия, подразделения, продукта. Носит масштабный характер и включает как краткосрочное, так и долгосрочное прогнозирование экономической эффективности проекта [5, c. 99].

Из представленных видов планирования наибольший интерес представляет именно стратегическое планирование, так как при всей присущей ему масштабности, оно носит достаточно детализированный характер, обладает значительной гибкостью и определяет значимые цели компании.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля [11, c. 112].

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

В современных условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное – определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.

1.2 Понятие жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации представляет собой синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство. Комплексное рассмотрение деятельности организации через факторы, оказывающие влияние на характеристики жизненного цикла, сможет обеспечить эффективную подготовку управленческих решений с обоснованными выводами о развитии производства и управления.

В настоящее время управление по стадиям жизненного цикла является действенным инструментом для менеджмента организаций.

Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой системы [18, c. 56].

Основное назначение концепции жизненного цикла организации – объяснение изменений, которые происходят в компании течением времени.

Оценка развития организации на основе модели ее жизненного цикла позволит определить приоритеты, которые важны для ее функционирования.

На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды.

Они по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий поведения фирмы.

В практической деятельности возникает потребность организации в определении стадии развития для принятия эффективного управленческого решения.

Установление этапа развития организации при диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении нынешнего состояния компании и планировании дальнейшего развития.

Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится фирма, и какие проблемы у нее могут возникнуть, специалисты в области управленческого консультирования предлагают проанализировать организацию по нескольким моделям [23, c. 45].

Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла организаций. Наиболее известные из них – модели Адизеса И., Грейнера Л., Липпита Д. и Шмидта В., Мильнера Б.З., Пригожина А.И., Данко Л. и др.

Каждый исследователь в основе своей модели жизненного цикла использовал разные организационные характеристики и рассматривал различное количество этапов развития.

Однако, несмотря на различия в моделях жизненных циклов, в выводах ученых есть и общее. Все авторы сходятся в следующем:

– существует определенная последовательность стадий;

– переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой;

– каждая стадия является следствием предшествующей, и вернуться назад сложно.

Все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик: возраст; численность сотрудников; рост продаж; размер предприятия; концентрация собственности; динамика окружающей среды; стратегия компании; функции культуры; сложность и др. [29, c. 25].

Концепция исследования жизненного цикла компании включает теоретическую, эмпирическую и методологическую компоненты.

Теоретическая компонента включает предмет, объект, функции, законы, основополагающие выводы, утверждения общей экономической теории, отраслевых экономических наук и др.

Так, существует несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики [26, c. 52].

Определение объектом исследования организации обусловливает и дальнейшую логику исследования.

Большое значение для деятельности организации имеют законы, так как они формируют теоретический фундамент и позволяют оценивать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций [25, c. 14].

Большинство руководителей организаций не задумываются о том, что процессы, проходящие в их фирмах, подчиняются определенным законам и принципам.

Влияние законов и принципов может нести объективный характер и не зависеть от воли менеджеров. При этом знание данного факта может использоваться руководством компаний для прогнозирования последствий принимаемых управленческих решений.

Эмпирическая составляющая концепции жизненного цикла учитывает особенности исследования жизненного цикла организации. Она включает обобщение исследовательских работ в данной области, выводы, утверждения.

Важнейшим элементом концепции жизненного цикла организации является методологическая составляющая, включающая принципы, методы и положения. Предложенная теоретико-методологическая концепция обеспечивает создание теоретического и методологического базиса изучения концепции жизненного цикла организации [32, c. 85].

На этой основе можно сформировать современную комплексную диагностическую систему развития компании в нынешних быстро меняющихся и неопределенных рыночных условиях.

Изучение организаций по этапам жизненного цикла должно стать основной функцией менеджмента, помогающей определить приоритеты наиболее эффективных направлений ее развития, обеспечивающих продление жизненного цикла и переход на качественно новый уровень ее функционирования [23, c. 16].

Переход к каждой последующей стадии жизненного цикла организации связан с серьезной перестройкой. Изучение организаций по этапам жизненного цикла должно стать основной функцией менеджмента.

1.3 Основные принципы адаптивного управления

Стоит отметить, что любое изменение — это весьма сложный процесс. Нет возможности дать простую инструкцию менеджеру, как руководить организационными изменениями в компании. Также, стоит отметить, что на сегодняшний день не существует особых шаблонов для проведения организационного проектирования на предприятии [24, c. 213].

В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

- специальные проекты и задания;

- показательные проекты;

- новые организационные подразделения;

- новые формы организации труда [18, c. 114].

Адаптивное управление - совокупность методов теории управления, позволяющих синтезировать системы управления, которые имеют возможность изменять параметры регулятора или структуру регулятора в зависимости от изменения параметров объекта управления или внешних возмущений, действующих на объект управления. Подобные системы управления называются адаптивными. Адаптивное управление широко используется во многих приложениях теории управления [27, c. 243].

Цель адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения решения, направленных на функционирование и развитие предприятия.

Задачами адаптивного управления является реализация цели функционирования и развития предприятия, на основе формирования методологии, организации процесса адаптивного управления, разработки теоретических и практических механизмов реализации управления по стабилизации положения промышленного предприятия в конкурентной среде, оценки адаптивности модели управления на основе ранжирования предприятий с использованием параметризации адаптивной модели.

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Специальные организационные проекты и задания в компании становятся весьма популярной формой и видом проведения изменений на предприятии.

Менеджеру или управленцу подразделением в пределах уже существующей организационной структуры дается определенное индивидуальное задание временного характера [31].

Ему, также стоит отметить, могут выделить для этого определенные дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться лишь тем, что есть в данной организационной структуре. Для того, чтобы начать мобилизацию ресурсов и определить основные решения, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой [28, c. 22].

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы [31].

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения [18].

Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре [20].

Сделаем вывод по 1 главе.

Стратегия определяет главные цели деятельности предприятия.

Весь процесс стратегического управления представляет собой определенные шаги действия: анализ окружающей среды организации, определение стратегических целей, которые показывают, направление развития организации, формулировка стратегий, после этого принимается решение о выборе стратегии или стратегическое решение, на основании сравнительного анализа возможных вариантов, затем происходит реализация стратегий.

При выборе стратегии организации должна отталкиваться от множества факторов и от целей, которые она ставит перед собой.

Проведение организационных изменений является частью адаптивного управления. Основными целями организационных изменений в компании является устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия жизненного цикла и миссии компании.

Глава 2. О ХарактеристикЕ предприятия ООО «ТрансЛогистика» выявление основных проблем в управлении

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ТрансЛогистика» с 2002 года осуществляет грузоперевозки автомобильным транспортом различных марок, грузоподъемностью до 25 тонн, вместимостью до 120 кубометров по Краснодарскому краю.

Компания имеет собственный автопарк седельных тягачей и полуприцепов зарубежного производства. ООО «ТрансЛогистика» имеет налаженные контакты с рядом крупнейших экспедиторских компаний РФ, а также эксклюзивные контракты с рядом транспортных предприятий и организаций Краснодарского края. Работа компании организована так, что в любое время менеджеры готовы принять заявку по телефону, факсу или электронной почте и немедленно начать работать с ней.

Для контроля за передвижением автомобилей и грузов все водители имеют сотовые телефоны для оперативной связи с менеджером. Кроме того, автомобили оснащены оснащены системой спутниковой навигации, что позволяет оперативно отслеживать передвижение грузов. Клиентами компании являются несколько крупнейших предприятий Краснодарского края. Миссия ООО «ТрансЛогистика» - обеспечение работы бесперебойных и оперативных автомобильных грузоперевозок по всей России.

Цели организации:

- предоставить компаниям - клиентам разнообразие видов и тарифов грузоперевозок;

- занять лидирующие позиции среди других компаний Приволжского Федерального Округа;

- сформировать отличный имидж компании и привлечь новых клиентов;

- освоить новые технологии и закупить новейшее оборудование, а также постоянно модернизировать автопарк;

- обучать персонал.

ООО «ТрансЛогистика» – стабильная команда профессионалов, готовых качественно обеспечить дистрибуцию товаров. Большое внимание уделяется обучению персонала. Компания постоянно ищет новые пути для развития и открывает возможности для профессионального и карьерного роста своих сотрудников.

Основные декларируемые стратегические задачи ООО «ТрансЛогистика», рисунок 1.

Рис. 1. Стратегические задачи ООО «ТрансЛогистика»

Основные принципы развития компании:

Фокусирование — концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках.

Партнерство — выстраивание долгосрочных (3 и более лет) открытых взаимовыгодных отношений с равной взаимной ответственностью для достижения общих экономических и стратегических целей.

Стандартизация — разработка и внедрение принципов, правил и процедур, регламентирующих действия подразделений и сотрудников компании. Система управленческого учета (СУУ) накладывается на сложившуюся, на предприятии организационную структуру, поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства.

Генеральный директор является официальным представителем организации и имеет право совершать все юридические и иные действия от ее лица. ООО «ТрансЛогистика» является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли.

В настоящее время компания уже может похвастаться рядом достижений:

- Новейшее оборудование и логистическая система, позволяющая обойти многих конкурентов по скорости обработки заказа и доставки принятого груза.

- Работники часто ездят обучаться в центры повышения квалификации, что позволяет быстро внедрять новинки в процесс грузоперевозок;

- Очень много отличных отзывов и довольных клиентов;

- В отличие от других, компания не консервирует бизнес- процессы, а пробует новое и совершенствует.

Система логистики на предприятии является одним из наиболее сложных и вместе с этим четко работающих механизмов, объединяющих в себе различные элементы.

Работа данного механизма без перебоев значительным образом определяется точно отмеренной работой каждого его составляющего элемента, залогом которой является безупречность используемых техник и технологий.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности деятельности и определение стадии жизненного цикла

В таблице 2 представлены основные показатели деятельности предприятия за 2017-2019 годы.

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «ТрансЛогистика» 2017-2019 гг.

Показатели	Годы			Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
Показатели	2017	2018	2019	2018 г./ 2017 г.	2019 г./ 2018 г.	2018 г/ 2017 г.	2019 г./ 2018 г.
Выручка, тыс. руб.	89224	81676	76016	-7548	-5660	91,5	93,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	82884	73577	67483	-9307	-6094	88,8	91,7
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1302	1853	1222	551	-631	142,3	65,9
Чистая прибыль, тыс. руб.	417	597	133	180	-464	143,2	22,3
Рентабельность продаж, проц.	1,5	2,3	1,6	0,8	-0,7	153,3	69,6
Фондоотдача, руб.	7,0	5,3	5,9	-1,7	0,6	75,7	111,3
Фондоемкость, руб.	0,14	0,19	0,2	0,05	0,01	135,7	105,3

В 2017 г. выручка от продаж предприятия составила 89224 тыс. руб., в 2018 г. она сократилась на 7548 тыс. руб., или на 8,5 %, и составила 81676 тыс. руб.

В 2019 г. последовало дальнейшее сокращение выручки от продаж до 76016 тыс. руб.

Подобная тенденция характерна и для себестоимости продаж.

Выручка от продаж (с НДС) в 2019 г. составила 76016 тыс. руб., в т.ч. собственными силами - 44849 тыс. руб. Себестоимость выполненных работ – 67483 тыс. руб.

Прибыль по основной деятельности составила 1222 тыс. руб.

Чистая прибыль – 133 тыс. руб.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день жизненный цикл ООО «ТрансЛогистика» находится на стадии выработки структуры, причем его положение характеризуется как неустойчивое. Предприятию необходимы организационные изменения, усложнение структуры, увеличение скорости бизнес-процессов и коммуникаций.

Рис. 2. Жизненный цикл ООО «ТрансЛогистика»

Исходя из анализа экономических показателей, прибыль то растет, то падает.

Рентабельность также варьируется.

Итак, проведя исследования, мы выяснили, при прохождении стадии роста у компании наблюдается оптимальный финансовый риск, рост качества продукции.

Для того, чтобы понять соответсвует ли управление компанией ее жизненному циклу далее проведем оценку эффективности организационной структуры предприятия.

Оценка системы управления предприятием

Организационная структура управления ООО «ТрансЛогистика» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Начальник отдела грузоперевозок

Коммерческий директор

Водители

Отдел технического обеспечения

Администратор

Проектный отдел

Договорной отдел

Склад

Финансовый директор

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Планово экономический отдел

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «ТрансЛогистика»

Организационная структура ООО «ТрансЛогистика» является линейной.

Руководителем и организатором деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия. Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию транспортных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Кроме того, функции подбора кадров, их расстановки, организации труда выполняет генеральный директор. Действуя от имени предприятия, директор отдает распоряжения об использовании имущества и денежных средств предприятия, заключает договоры с отдельными лицами и организациями выдает доверенности работникам предприятия и доверенным лицам на приобретение материальных ценностей, необходимых для деятельности предприятия, издает приказы по предприятию, поощряет хороших работников, а в случае необходимости налагает взыскания вплоть до увольнения за неудовлетворительную работу. Органы управления ООО «ТрансЛогистика» делятся по уровням. Каждый уровень управления возглавляет ответственный (линейный) руководитель, который отвечает за работу подчиненного ему структурного подразделения. В таблице 3 представлены недостатки организационной структуры предприятия.

Таблица 3

Недостатки системы управления ООО «ТрансЛогистика»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Место возникновения
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Вопрос стратегического планирования, в первую очередь, вопрос руководителя	Генеральный директор Коммерческий директор
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Проектный отдел Договорный отдел
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Начальник отдела грузоперевозок Коммерческий директор Финансовый директор
Перегрузка работников непрямыми должностными обязанностями	Нерациональная организационная структура. Нехватка персонала.	Генеральный директор Главный бухгалтер
Наличие излишних промежуточных звеньев	Промежуточные звенья которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке.	Коммерческий директор Финансовый директор

В результате анализа структуры управления ООО «ТрансЛогистика» были выявлены следующие проблемные зоны: существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений; недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений; дублирование функций и ненужные затраты.

Для оценки эффективности существующей организационной структуры ООО «ТрансЛогистика» необходимо осуществить анализ ряда показателей, представленных в таблицах 4, 5.

Таблица 4

Данные для оценки показателей, характеризующих эффективность структуры управления ООО «ТрансЛогистика»

Наименование	2017	2018	2019
РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры предприятия, тыс. руб.	417	597	133
ЗУ - затраты на управление, тыс. руб.	5038	6246	7311
ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры ООО «ТрансЛогистика»	12	12	12
ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры	9	9	9
КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями	1000	1100	1100
КН - нормативное количество работ	1400	1400	1500
РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления	156	202	256
РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления	775	856	916

Из таблицы 4 видно, что наблюдается рост расходов на управление при одновременном снижении конечного эффекта в 2019 г. до 133 тыс. руб. В организации насчитывается 12 звеньев управления, растет число принятых управленческих решений. Следует отметить снижение коэффициента эффективности организационной структуры ООО «ТрансЛогистика» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «ТрансЛогистика» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 9 сотрудников.

Коэффициент дублирования функций ООО «ТрансЛогистика» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления. Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Таблица 5

Показатели, характеризующие эффективность организационной структуры ООО «ТрансЛогистика»

Наименование показателя	Методика расчета	2017	2018	2019
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	КЭ = РП/ЗУ Норма - рост	0,018	0,096	0,083
Коэффициент звенности	КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО Норма - 1	1,5	1,5	1,5
Коэффициент дублирования функций	КД = КОЗ/КН Норма – 1	0,71	0,79	0,73
Степень централизации функций	КЦ = РФЦ/РФ	0,20	0,24	0,28

В таблице 6 представлены основные аспекты системы управления ООО «ТрансЛогистика».

Таблица 6

Основные аспекты системы управления предприятием ООО «ТрансЛогистика»

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2019 года и комментарии
Сотрудники ООО «ТрансЛогистика» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенному коллективному договору ООО «ТрансЛогистика» в 2019 году.
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Оценка системы управления ООО «ТрансЛогистика» представлена в Приложении А.

Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «ТрансЛогистика» в баллах.

Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации.

Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая структура управления ООО «ТрансЛогистика» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления.

Организационная структура управления ООО «ТрансЛогистика» не соответствует стратегии предприятия и ее жизненному циклу и требует корректировки.

Глава 3. О РАЗРАБОТКе адаптивной СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРАНСЛОГИСТИКА» в соответсвии с жизненным циклом

3.1 Основные мероприятия организационного проектирования ООО «ТрансЛогистика»

Оптимизации организационной структуры предприятия ООО «ТрансЛогистика» будут способствовать следующие мероприятия:

- переход от линейной к линейно-функциональной организационной структуре;

- введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора;

- введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. В рамках перехода от линейной к линейно-функциональной организационной структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

Предлагаемая структура управления предприятия представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Начальник отдела грузоперевозок

Водители

Отдел технического обеспечения

Проектно-договорной отдел

Склад

Бухгалтерия

Администратор

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Рис. 4. Предлагаемая структура управления ООО «ТрансЛогистика»

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «ТрансЛогистика»составляет 97 чел.

В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности:

- коммерческий директор (1 ед.);

- финансовый директор (1 ед.);

- начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник проектного отдела становится начальником проектно-договорного отдела);

- ликвидируются 2 должности планово - экономического отдела, их функции переходят на функции финансового отдела.

Итого освобождается 5 штатных единиц.

План приема на работу в ООО «ТрансЛогистика» новых работников:

1. Менеджер по персоналу – 1 чел.

2. Делопроизводитель (секретарь) – 1 чел.

Итого поступают на работу в компанию 2 чел.

Таким образом, численность работников ООО «ТрансЛогистика» составит:

97 – 5 + 2 = 94 чел.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

1. Определение потребности компании в специалистах. Заполнение и анализ профессиограмм (составление и согласование требований к специалисту, заявок на подбор). Планирование набора персонала.

2. Проведение первичного отбора кандидатов для работы. Ответы на телефонные звонки. Проведение первичных собеседований. Анализ резюме, заполнение анкет, тестов. Направление к будущему руководителю.

3. Работа с текущей документацией. Контроль за оформлением номенклатуры дел отдела кадров, правильностью оформления личных дел и всех нормативных документов.

4. Введение в должность новых сотрудников (должностная инструкция, инструктаж по технике безопасности, рабочее место, психологическая адаптация).

5. Формирование и ведение базы данных специалистов (кадрового резерва).

6. Планирование, составление и размещение рекламных объявлений. Анализ эффективности рекламы.

7. Определение потребности сотрудников компании в обучении, создание и реализация программы обучения.

Делопроизводитель выполняет следующие должностные обязанности:

1. Принимает и регистрирует корреспонденцию, направляет ее в структурные подразделения.

2. В соответствии с резолюцией руководителей предприятия передает документы на исполнение, оформляет регистрационные карточки или создает банк данных.

3. Ведет картотеку учета прохождения документальных материалов, осуществляет контроль над их исполнением, выдает необходимые справки по зарегистрированным документам.

Таким образом, совершенствование организационной структуры предприятия позволит экономить ему ежегодно 1620 тыс. руб.

Следующей рекомендацией станут мероприятия по улучшению потока информации в компании. Для усовершенствования взаимодействий между сотрудниками, предлагается централизовать коммуникационные процессы подразделений.

Для решения данных задач компании рекомендуется организовать программу создания специализированной системы коммуникаций на основе IP-технологий в центральном офисе ООО «ТрансЛогистика». В качестве исполнителя проекта выбрана компания «Микротест».

Выбор обусловлен тем, что компания обладает высоким уровнем компетенции в данной сфере, также эффективной совместной работой с заказчиками в предыдущих проектах.

Проект рекомендуется организовать в 2020 году.

Проект включает создание, а затем и задействование системы унифицированных коммуникаций - Cisco Unified Communications System (Cisco), что позволит сотрудникам ООО «ТрансЛогистика» эффективно организовать через IP – сеть телефонную связь, таким образом, создав условия для обработки вызовов и проведение аудио-, видео-, web-конференций, кроме того, предоставить сервис голосовой почты.

Благодаря системе Cisco компания ООО «ТрансЛогистика» сможет задействовать около 50 стационарных IP-телефонов, 10 беспроводных аппаратов (Wi-Fi).

Специалисты «Микротест» также помогут интегрировать систему с другими бизнес – приложениями предприятия.

Вследствие выполнения проекта в головном офисе ООО «ТрансЛогистика» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа, дающая сотрудникам возможность проводить телефонную и web-конференции при коллективной деятельности с приложениями и документами, также возможность записи процесса данной работы.

Кроме этого, использование системы IP-телефонии в компании позволит увеличить продуктивность и мобильность персонала посредством экономии рабочего времени в процессе обмена данными, выполнение контроля коммуникаций, исключения вероятности потери нужных данных и повышении эффективности сотрудников в принятии решений.

Благодаря созданию комплексной системы унифицированных коммуникаций ООО «ТрансЛогистика» не только обеспечит коммуникационные потребности своего персонала, но и способствует увеличению эффективности бизнес-процессов из-за снижения временных и финансовых затрат на организацию внутрикорпоративного взаимодействия.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей по мероприятию 1:

45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.

(45 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. - среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).

Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:

Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.

Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.

Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.

Итого экономия по расходам предприятия ООО «ТрансЛогистика»:

2160 – 540 = 1620 тыс. руб.

При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым. Рассмотрим затраты компании на реализацию мероприятия 2 (таблица 6).

Таблица 6

Необходимые затраты

Исходные данные за квартал	Сумма, руб.
Единовременные затраты на программный продукт, лицензию, обучение сотрудников	70 000
Текущие затраты: дополнительные расходы на оплату связи	10 000

Единовременные затраты включают:

- стоимость программного продукта 50 тыс. руб.;

- приобретение лицензий для работы с удаленным доступом 10 тыс. руб.;

- заработная плата и страховые взносы программисту за обучение сотрудников 10 тыс. руб.;

Текущие затраты включают расходы на оплату Интернета – 10 тыс. руб.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 7. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, полученного из опыта других компаний (клиентов «Микротест»).

Таблица 7

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения мероприятий совершенствования

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
32	30	31	29

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий выручка увеличится в среднем на (32+30+31+29)/4=30,7 %. Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 8.

Таблица 8

Плановый отчет о финансовых результатах ООО «ТрансЛогистика»

Наименование	2019 г. (факт), тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Темп роста / снижения, проц.
Выручка от продаж	76016	99340	130,7
Себестоимость продаж	67483	65823	97,5
Валовая прибыль	8533	33517	392,8
Управленческие расходы	7311	7311	100,0
Прибыль от продаж	1222	26206	2144,5
Прочие доходы	440	553	125,7
Прочие расходы	1455	1277	87,8
Прибыль до налогообложения	207	25482	12310,1
Текущий налог на прибыль	32	5096	15925,0
Чистая прибыль	133	20386	15327,8

Из таблицы 8 видно, что в прогнозном году в результате реализации предложенных мероприятий предприятие существенно улучшит конечный финансовый результат – 20386 тыс. руб. вместо 133 тыс. руб.

В Приложении Б представлены показатели, характеризующие эффективность системы управления ООО «ТрансЛогистика» в результате осуществления предлагаемых мероприятий.

Из приложения Б видно, что внедрение мероприятий совершенствования позволит повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов. В конечном счете, это обеспечит эффективность стратегического управления всего предприятия в целом.

Заключение

Стратегия определяет главные цели деятельности предприятия.

Проведение организационных изменений является частью адаптивного управления. Основными целями организационных изменений в компании является устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия стратегии и миссии компании.

К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.

Менеджеры должны помнить, что управление изменениями – это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.

Транспортное предприятие ООО «ТрансЛогистика» в 2016 - 2018 гг. работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием.

Причем если в 2017 - 2018 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2019 г. наблюдается ухудшение их значений.

Структура управления ООО «ТрансЛогистика» является линейной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке.

В третьей главе данной работы предложены рекомендации по корректировке управления ООО «ТрансЛогистика» в соответствии с ее жизненным циклом.

Для предприятия ООО «ТрансЛогистика» рекомендуются следующие стратегические направления развития: оптимизировать бизнес-процессы компании – усовершенствовать структуру управления, внедрить IP-технологий и оптимизировать затраты.

Оптимизации структуры управления предприятия ООО «ТрансЛогистика» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейной к линейно-функциональной организационной структуре, введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. Также предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

Вследствие выполнения проекта внедрения IP-технологий в головном офисе ООО «ТрансЛогистика» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа, дающая сотрудникам возможность проводить телефонную и web-конференции при коллективной деятельности с приложениями и документами, также возможность записи процесса данной работы.

Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов. В конечном счете, это обеспечит эффективность стратегического управления всего предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2014. - 463 с.
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 389 с.
Ансофф Игорь. Стратегический менеджмент: классическое издание / Игорь Ансофф; [пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова] .— Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2016.— 343 с., с.266-329.
Арустамов Э.А. Организация предпринимательства: учебное пособие / Э.А. Арустамов, А.И. Пахомкин, А.П. Платонов. - М.: Издательство - книга торговый центр «Маркетинг», 2013. – 249 с.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2003. - 242с.
Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон. - Киев: Вышсшая школа, 2013. - 274 с.
Гишкаева Л.П. Проблемы теории и практики предпринимательства / Л.П. Гишкаева // Проблемы современной экономики. – 2013. - №2. – С. 52-58.
Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 c.
Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. – 137 с.
Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В. И. Грушенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
Деркачёва В.В., Деркачёв П.С. Маркетинговая стратегия повышения конкурентоспособности предприятий // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2016. № 2 (49). С. 180-187.
Ден В.А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 345-351.
Каплан, Р.С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – № 9
Ковтуненко К. В. Методы стратегического управления в условиях кризиса // Экономика: реалии времени. – 2012. – № 2 (3) – 178 с.
Казанцева С. С., Мезенина Е.А., Монина Е.В. Принципы формирования маркетинговых стратегий // В сборнике: Новые информационные технологии в науке. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 119-122
Клочкова А.В. Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2016. – № 1 – 125 с.
Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н. В. Лясников, М.Н. Дудин. - М.: КНОРУС, 2012. - 256 с.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений [Текст]: справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
Мухин Ю. А. Совершенствование стратегического управления деятельностью компании на основе системы сбалансированных показателей // Микроэкономика. – 2015. – № 2. С. 45
Наумов О. И. Стратегия компании и максимизация стоимости : стратегия, направленная на увеличение стоимости компании: проектирование и реализация / О. И. Наумов // Российское предпринимательство. — 2010 .— N 1, вып. 1 .— С. 48-52
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 5-е из./ М. Портер; Издательство: Альпина Паблишер, 2015.-453с
Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287с.
Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2004. - 512 с.
Савинова И.В. Современный подход к системе управления на примере отечественных компаний // Alma mater = Вестник высшей школы. - 2013. - № 9. - С.14-18.
Самоукина Н. Жесткий или мягкий менеджмент? Эксплуатация или сотрудничество? // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - № 4. - C.52-54.
Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.
Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 2. - С.22-26.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / Под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 846 с.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - 256с.
Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В. Л. Харченко. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 384 с.
Шадрина Л. Технологический подход к совершенствованию управления организацией / Л.Шадрина, М.Матвеев // Власть. - 2012. - № 12. - С.85-87.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Оценка системы управления ООО «ТрансЛогистика»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5
	Поддержание и роста доли рынка	0,4
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5
	Наличие необходимой информации	0,6
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3
	Эффективность работы руководящих работников	0,5
	Точность решений руководителей	0,6
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5
	Полномочия работников и их ответственность	0,3
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4
	Наличие стратегических целей	0,3
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4
Итого		13,4
Максимально возможная сумма равна 29

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Оценка эффективности преобразований организационной структуры ООО «ТрансЛогистика»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах от 0 до 1
Наименование		До	После
1	2	3	4
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5	0,8
	Поддержание и роста доли рынка	0,4	0,7
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5	0,8
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5	0,8
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6	0,8
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5	0,6
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5	0,6
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5	0,7
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4	0,6
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5	0,7
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5	0,65
	Наличие необходимой информации	0,6	0,8
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5	0,7
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6	0,8
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3	0,5
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3	0,55
	Эффективность работы руководящих работников	0,5	0,75
	Точность решений руководителей	0,6	0,8
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6	0,7
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4	0,65
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4	0,5
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5	0,8
	Полномочия работников и их ответственность	0,3	0,7
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6	0,75
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4	0,7
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4	0,7

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

1	2	3	4
	Наличие стратегических целей	0,3	0,65
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3	0,7
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4	0,6
Итого		13,4	20
Максимально возможная сумма равна 29