Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Газпром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, совершенствуются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Все они не вечны и все они меняются в течение своего существования. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Предмет исследования – механизм управления жизненным циклом организации.

Объект исследования – компания.

Цель работы – разработка рекомендаций по управлению жизненным циклом организации.

Задачи для достижения цели работы:

- выявление сущности жизненного цикла;

- изучение последовательности основных этапов жизненного цикла;

- рассмотрение проблемы управления жизненным циклом;

- проведение комплексного анализа с целью выявления этапа жизненного цикла ПАО «Газпром»;

- разработка рекомендации по управлению жизненным циклом;

- оценить стратегию управления жизненным циклом.

Информационная база работы представлена нормативными актами, научной специальной литературой, финансовой и управленческой отчетностью предприятия.

Работа состоит из введения, трех разделов, списка использованных источников и приложений.

В первом разделе рассмотрена теоретическая составляющая жизненного цикла. Во втором – проведен анализ предприятия и определен жизненный цикл на данный момент. В третьем - разработана стратегия по улучшению состояния организации на данном этапе жизненного цикла.

1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [19, с.303]. Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше [9, с.122].

В 70-х годах прошлого столетия голландским консультантом и исследователем Б.Ливехудом была предложена концепция органического эволюционного развития, основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, которые имеют биологическую основу. Ливехуд в своей модели развивающейся организации рассматривает организацию как совокупность трех подсистем - это экономической, социальной, технической и семи сущностных элементов: - это политика, стратегия, программы;

- структура организации;

- также группы, климат, руководство, люди;

- физические средства;

- отдельные функции, органы;

- идентичность организации;

- процессы, общий ход дела [18, с.600].

Все эти семь элементов - это совершенно равные по своей роли и значимости части организации, и все это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Абсолютно с любой подсистемы можно начинать изменения с таким условием, что проводимые изменения одновременно затронут все три подсистемы.

По аналогии модель человека можно изобразить как систему, которая состоит из трех подсистем: физической (тело), психо-социальной, духовной, и семи сущностных элементов,

1) нормы и ценности;

2) идентичность;

3) физиология и генетика;

4) личность, профессиональный профиль;

5) психо-социальный профиль;

6) функции;

7) психические процессы. По модели Ливехуда, каждая организация в своей жизни проходит последовательные и закономерные фазы развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура все более усложняется и превращается из простой во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии господствующей становится новая подсистема, которая в дальнейшем и определяет характер действий в отношении маркетинга и менеджмента, клиентов компании, персонала и структуру [13, с.122].

1. Пионерная фаза. Главной в это время является экономическая подсистема, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем, энергия и энтузиазм. Максимально полное удовлетворение требований и потребностей конкретного и немногочисленного клиента является смыслом существования организации. Здесь характерна зависимость организации от тех нужд потребителей, которые руководитель намерен удовлетворить. В фазе `перезревшей` организации начинается процесс ее дезорганизации или такая компания реорганизуется для того, чтобы перейти в следующую фазу.

2. Фазе дифференциации присуще следующее: формализация и рационализация всех `стихийных` процессов. Внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления, доминантной становится техническая подсистема. В последующем такое предприятие `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий или переходит в следующую фазу - интеграции.

3. Фазе интеграции характерен переход к социальной подсистеме, находящейся в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Коллектив вместе работающих людей служит источником творческой энергии здесь, необходимой для достижения целей и для обновления организации. Наличие такого коллектива и является фактором .

4. Рассмотрим и ассоциативную фазу, где все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Этой фазе характерно социальное партнерства и кооперация. Ключевым процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека [10, с.240].

Итак, рассмотрев концепцию Ливехуда, можно сказать, что она предусматривает однонаправленный характер развития, так же, как и ранее изученные теории и модели жизненного цикла. Границы фаз развития являются нечеткими в концепции Ливехуда, как и у Адизеса.

В модели У. Торберта, предложенной им в 1974г., «Ментальность членов организации» развитие организации связано с развитием чувства общности персонала. При этом не дается уточнение механизмов развития.

Чуть раньше в 1971г. Б. Скотт была предложена идею модели «Стратегия и структура», которая описывает три отдельных типа организаций, они следуют в хронологической последовательности. Фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, как утверждал Скотт, и затем до разнообразных индустриальных конгломератов.

Во всех выше рассмотренных и изученных моделях нет четких критериев, а также объективных параметров для того, чтобы определить к какой стадии развития относится та или другая организация, что затрудняет формирование четких решений по управлению изменениями [20, с.124].

Жизненный цикл организации - это стадии развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и упадок (старость), когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла [3, с.280].

Модель жизненного цикла является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие моделей жизненного цикла позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Обобщенная структура жизненного цикла организации

Структура жизненного цикла организации выглядит следующим образом:
1. Зарождение и становление. На данном этапе организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще точно не выведены, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного финансирования и обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. На данной стадии создается организация, Основателем является один или несколько предпринимателей, выполняющие все основные работы. В это время в компанию часто приходят люди, узнавшие о компании от самого предпринимателя и разделяющие его идеи и взгляды. Особенно важны такие составляющие, как: самореализация и успех. Контроль осуществляется самим предпринимателем во всех рабочих процессах [11, с.333].

2. Рост. Включает в себя период быстрого роста организации, выявления миссии организации и целей, формирование стратегии развития. Также происходит активное освоение рынка. Успешность развития на данном этапе обусловлена от: а) того, насколько полно осознают члены организации идеи лидера; б) того, насколько сами члены организации часто преподносят новые идеи лидеру; в) готовности сотрудников реализовывать все решения руководства; г) эффективности коллективной работы и того, как она построена. На данной стадии создатели компании переквалифицируются из обычных предпринимателей в профессиональных менеджеров. Это повлечёт за собой сильные изменения в стиле управления, к которому многие лидеры оказываются не готовы. В целом стадия роста характеризуется: 1) увеличением количества сотрудников; 2) разделением труда и ростом специализации; 3) более формальным общением в организации; 4) внедрение систем поощрения, стимулирования бюджетирования. Главной задачей организации на данном этапе является создание и обеспечения условий для экономического роста и создания высокого качества товаров и услуг.

3. Зрелость. Этот этап характеризуется стабилизацией развития компании, формализацией ролей, стабилизацией организационной структуры и акцентированием на эффективности. На эту стадию переходят организации с уже имеющимся опытом. В данный жизненный промежуток организация занимает свое наивысшее положение на рынке, расширяется ассортимент продукции (комплекс предоставляемых услуг) и создаются новые подразделения, усиливается иерархичность. Зрелость организации говорит о том, что ей удается удерживать устойчивое положение во внешней среде.

4. Упадок. Последний период говорит о замедлении темпов роста компании, о структурных изменениях в ней. Характеризуется резким падением сбыта и снижением получаемой прибыли, а также поиском новых возможностей и путей удержания рынков [13, с.299].

Далее рассмотрим особенности взаимосвязи жизненного цикла товара и жизненного цикла продукции. Каждый произведенный продукт, вне зависимости от своих потребительских свойств, имеет определенный период устойчивости на рынке. Другими словами, каждый товар существует ограниченное время. Рано или поздно он будет вытеснен другим, более качественным или более дешевым. К примеру, черно-белые телевизоры сменились цветными, а мониторы с электронно-лучевой трубкой – жидкокристаллическими панелями. Данный феномен и имеет название жизненный цикл [22, с.18].

Понятие жизненного цикла продукции было введено американским ученым Т. Левиттом в 1965 г. Оно описывает реализацию продукта, прибыль фирмы, поведение конкурентов и клиентов, а также стратегию, применяемую к продукту с момента появления продукта до его снятия с рынка.

Дело в том, что определение эффективной стратегии продвижения продукта с целью получения максимальной прибыли – наиболее важный этап еще перед началом производства товара. Также концепция жизненного цикла производит анализ спроса на продукцию в зависимости от стадии развития, на которой он находится. К тому же, на основе понимания стадий жизненного цикла производимой продукции, предприятие может планировать время выпуска товара в продажу, необходимость его модернизации или же прекращение производства полностью устаревшего продукта. Однако одним из самых важных свойств данной концепции является то, что анализ жизненного цикла дает понимание необходимых вложений в тот или иной период с целью успешного продвижения товара на рынке. Помимо этого, достаточно просто просчитать прибыль или убытки, которые может принести реализация продукта.

Т. Левитт достаточно верно дает объяснения причинам, почему со временем любая продукция уходит с рынка, а также преимуществам разработанной им концепции: [13, с.205]

-срок жизни продукта ограничен в связи тем, что со временем он теряет свою актуальность и сменяется более совершенным и качественным товаром;

-жизненный цикл продукта состоит из нескольких периодов, каждый из которых имеет свои задачи, проблемы и методы их разрешения;

-на разных этапах жизненного цикла прибыль от реализации товара различается;

-для каждого этапа жизненного цикла формируются свои стратегические решения в области маркетинга, финансов, производства и управления персоналом.

Также продолжительность жизненного цикла продукции и её отдельных стадий зависит от типа и вида товара. Тем не менее, обшей тенденцией, как для товаров широкого потребления, так и для товаров производственно-технического назначения является сокращение жизненного цикла продукта, не смотря на то, что средняя продолжительность времени развития товара растет. [17, c. 20]

Глобальный жизненный цикл продукции во многом зависит от стратегии охвата сегментов рынка, другими словами, каким образом компания осуществляет свой выход на внешние рынки. Здесь существуют несколько подходов, однако наиболее часто используются два из них. В первом случае предприятие стремится выйти со своим продуктом на все привлекательные внешние рынки, а во втором – компании предпочитают осваивать какие-либо внешние рынки постепенно.

Концепция жизненного цикла ориентирует менеджеров компании на анализ функционирования фирмы с точки зрения, как существующих, так и будущих, прогнозируемых позиций. Во-вторых, данная концепция нацеливает на проведение систематического планирования и разработки новых продуктов. В-третьих, концепция жизненного цикла способствует формированию комплекса задач и обосновании стратегии на каждом этапе, а также определению уровня конкурентоспособности продукции по сравнению с аналогичным товаром конкурентов.

1.2 Теория жизненных циклов А.Грейнера и специфика эффективности управленческой деятельности

Исследованию ЖЦО посвящены работы Адизеса И., Грейнера Л., Канна Р., Каца Д., Кимберли Дж., Куинна Р., Лестера Д., Ливехуда Б., Миллера Д., Скотта Б., Торберта У., Фризен П., Шмидта У., Акулова В. Б., Баранюк И. А., Гариной Е. П., Емельянова Е., Короткова Э. М., Мильнера Б. З., Мироненко Ю. Д., Поварницыной С., Старченко Г. В., Тереханова А. К., Филоновича С. Р., Широковой Г. В. и др.

Концепция ЖЦО сложилась в экономической теории в 60-е гг.XX в.

Существует большое количество моделей, которые описывают ЖЦО, представим их в таблице 1.

Таблица 1 [15, С. 395]

Модели жизненных циклов организации

№ п/п	Автор	Название концепции	Год создания
1	А. Даун	Движущие силы роста	1967г.
2	Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967г.
3	Б.Ливехуд	Органическое эволюционное развитие	1969г.
4	Б. Скотт	Стратегия и структура	1971г.
5	Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972г.
6	У. Торберт	Ментальность членов организации	1974г.
7	Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975г.
8	Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978г.
9	А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979г.
10	Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979г.
11	Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983г.
12	Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983г.
13	Э.М.Коротков	Модель жизненного цикла организации	2003г.
14	Д.Лестер, Дж.Парнелл, А.Каррагер	«Жизненные циклы организации»	2003г.
15	Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К.	Модель организационного развития	2004г.
16	Е. Емельянов, С. Поварницына	Жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения	2006г.
17	Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда	«Жизненный цикл предприятия»	2006г.

Авторы представленных моделей в таблице 1 делают акцент на различном наборе характеристик каждой стадии модели. Рассмотрим наиболее известные модели ЖЦО подробнее: И.Адизеса, А.Грейнера. Модели ЖЦО остальных авторов опишем вкратце и выделим только основные этапы развития ЖЦО.

Одна из самых известных моделей, которую предложил А.Грейнер, описывает через последовательность кризисных точек развитие предприятия. Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития, которые отделяются друг от друга моментами кризисов. Путь от одной стадии к другой организация проходит, преодолевая соответствующий кризис переходного периода. Автор модели выделяет следующие кризисы и стадии жизненного развития организации, которые отражены на рисунке 1

Рис. 1 Этапы развития и кризисы роста организации

(по Л. Грейнеру)

Теория организационного развития, которую выдвинул Л. Грейнер, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. Представим в таблице 2. значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с данной теорией организационного развития

Таблица 2 [22, с. 27]

Основные компоненты управления в соответствии с теорией Л.Грейнера

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональ-ная централизо-ванная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуа-листический и предпринима-тельский	Директивный	Основанный на делегирова-нии	Посредством личного участия	Наблюдатель-ный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

Рассмотрим первую фазу – творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Смысл данной фазы лежит в том, что организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта. Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.

По мере увеличения организации наступает «кризис лидерства», так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно справляться только неформальными методами. Таким образом, становится необходимым больше внимание уделять менеджерским функциям.

Второй этап – направленный рост (развитие, которое основано на руководстве). Данный этап предполагает спланированную работу и профессиональный менеджмент, характеризуется централизацией управления.

Усиливается функциональная специализация менеджеров низших уровней и возникает «кризис автономии», заключающийся в разном осознании достаточной и нужной свободы разных уровней управления: концентрация многих процессов принятия решений на ее верхних уровнях, а также бюрократическая структура управления начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.

Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.

Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.

Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов») [20, с.145].

Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты. На этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей объединение команды. Для данного этапе характерен поиск решения, которое позволило бы управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур.

Если организация сумеет создать команды единомышленников, то у нее появится возможность к новому импульсу к развитию. Эта стадия не является последней и указывает лишь на логическую завершенность определенного цикла развития. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться доверия или «кризисом психологической усталости», когда работая в команде, все устают от этого. Модель Л.Грейнера имеет ряд ограничений, которые представлены на рисунке 2

Рис. 2 Ограничения применения модели Л.Грейнера

1.3 Управление жизненным циклом корпорации по Ицхаку Адизесу

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклов организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика (см. рис 3):

Рис 3 Стадии жизненного цикла корпорации по И. Адизесу [16, с.174]

Название каждого периода данного жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствие с жизненным циклом живого организма, от зарождения к смерти.
1. Зарождение.

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании.

Таблица 3

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии зарождения

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

2. Младенчество.

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея превращается в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов.

Таблица 4

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии зарождения

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуг конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких поправок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

3. Стадия высокой активности.

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов. На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

Таблица 5

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии высокой активности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов		Отток ключевых людей компании
-

4. Стадия юности.

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства [9, с.123].

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Таблица 6

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии юности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

5. Стадия расцвета.

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. Это является самой большой ошибкой, допускаемой руководством компании. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят старение технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

6. Стадия стареющей компании по Адизесу.

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

2 Анализ управления жизненным циклом ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» - российская транснациональная энергетическая корпорация. Одна из самых крупных энергетических компаний в мире. Владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой (общая протяженность более 170 тыс. км.). Является единственным в России производителем и экспортером СПГ (сжиженный природный газ) в рамках Сахалин-2 и ряда новых проектов. Занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Основные виды деятельности организации:

• Геологоразведка
• Добыча
• Транспортировка
• Хранение
• Переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти
• Производство и сбыт тепла и электроэнергии

Доля запасов газа ровна 17% от мировых и 72%.

Акционерами компании являются:

• РФ в лице Росимущества – 38,373%
• ОАО «Роснефтегаз» – 10,970%
• ОАО «Росгазификация» – 0,889%

Итого: 50,232%
Держатели АДР (американская депозитарная расписка) – 27,749%

Прочие зарегистрированные лица – 22,019%

Структура корпоративного управления ПАО «Газпром» (см. рис. 4)

Рис. 4 Организационная структура ПАО «ГАЗПРОМ»

Комитет по назначениям и вознаграждениям

Комиссия по вопросам укрепления платежной дисциплины при поставках природного газа на внутреннем рынке РФ

Подразделения, отвечающие за работу с инсайдерской информацией

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления

Ревизионная комиссия

Внешний аудитор

Совет директоров

Комитет по аудиту

Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами

Менеджмент

Правление

Председатель Правления

Подразделения, осуществляющие функции корпоративного секретаря

Общее собрание акционеров

Основные принципы корпоративного управления «Газпрома» закреплены в кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» 28 июня 2002 г.

Корпоративное управление направлено, в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров. На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые внутренние документы «Газпрома».

ПАО «Газпром» находится на этапе зрелость (см. рис. 5)

Возрождение

Зрелость

Рост

Спад

Создание

Рис. 5 Стадия жизненного цикла ПАО «ГАЗПРОМ»

Данный этап характеризуется следующими показателями:

• Стабильный уровень добычи и продаж;
• Высокий уровень прибыли;
• Контроль всех расходов;
• Темп роста: низкий;
• Потенциал роста: низкий.

2.2 Оценка ПАО «Газпром» на этапе зрелость

Очень важным элементом анализа деятельности любого предприятия является анализ потребителей его продукции, а также главных конкурентов. Анализ потребителей показывает удовлетворенность и лояльность действующих потребителей и, следовательно, позволяет скорректировать маркетинговую стратегию предприятия.

Для расчета удовлетворённости клиентами производимой предприятием продукцией был проведен анализ CSI (см. Таблицу 7)

Для общей оценки удовлетворенности клиентов (CSI) компании Газпром были отобраны следующие ключевые факторы: Цена, Качество продукции и Сервис. Все расчеты были проведены условно.

Таблица 7

Оценка показателей удовлетворенности клиентов.

Показатель удовлетворенности	Вес	Фактическое значение	Взвешенное значение
Цена
Опрос удовлетворенности ценой товаров	0,1	88%	0,088
Уровень цен по сравнению с конкурентами	0,15	96%	0,144
Качество товара
Уровень брака	0,1	90%	0,09
Индекс качества товара	0,1	92%	0,092
Состав товара	0,15	89%	0,1335
Технические характеристики	0,15	88%	0,132

Консультации по сервисному обслуживанию 0,05 93% 0,0465 Уровень удовлетворенности обслуживания 0,1 90% 0,09 Согласование и соблюдение сроков 0,1 92% 0,092 Сумма 1 CSI 0,908 Сервис

Результаты данной оценки показали, что клиенты удовлетворены ценовой политикой компании. Об этом говорят почти максимальные оценочные значения в блоке "ЦЕНА" по каждому из параметров. Фактор низких цен компании напрямую сказывается на оценке удовлетворенности качеством продукции. Фактическое значение по каждому из параметров в блоке "качество товара" колеблется в районе 90%, что только доказывает нам прямую зависимость факторов "цена-качество". Минимальную оценку имеет параметр "Технические характеристики" (88%). То есть, в целом, наблюдается небольшая неудовлетворенность клиентов качеством продукции. Значение не критическое, но предпринимать меры нужно. В блоке "Сервис" дела обстоят лучше. Почти все оценки немного превысили 90% - ое значение. Показатели не идеальные, есть к чему стремиться. До сих пор происходят задержки транспортировки товара, как из-за действий компании, так и из-за покупателей. Улучшение эффективности данных параметров очень важно для формирования положительного имиджа. Анализ CSI показал, что удовлетворенность клиентов не дотягивает до целевого уровня 93,5% и составляет около 91,6%. Для его повышения необходимо расширять транспортную сеть и вкладывать средства на модификацию уже существующей.

Позиционная карта конкурентов (см. рис. 6) помогает схематично, а главное удобно выявить основные стратегические группы конкурентов на внутреннем газовом рынке.

Цена

Роснефть

Газпром

Новатэк

Нортгаз

Лукойл

Самаранефтегаз

Итера

Качество

Рис 6 Позиционная карта конкурентов для ПАО «ГАЗПРОМ»

Итак, ПАО «Газпром» находится в одной стратегической группе с Лукойл и Роснефть по критериям «цена-качество». Такие крупные известные конкуренты могут стать большой проблемой для деятельности «Газпрома», однако престиж компании, цена и ничем не уступающие технические характеристики помогают компании удерживать самую большую долю на рынке.

2.3 Выявление сильных и слабых сторон ПАО «Газпром».

ПАО «Газпром» как и всякая компания имеет ряд сильных и слабых сторон. Для их выявления необходимо провести SWOT-анализ. Результаты анализа представлены в таблице 8

Таблица 8

SWOT анализ для ПАО «ГАЗПРОМ

ВНУТРЕННИЕ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ S1 – большие запасы газа на территории РФ S2 – Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок в Европу S3 – Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы S4 – хорошо развитые рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность S5 – Развитие производства и транспортировки СПГ (сжиженный природный газ)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ W1 – Необходимость развития сбытовой сети W2 – Необходимость инвестирования средств на новые месторождения W3 – Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа (топливно-энергетический комплекс) W4 – Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов W5 – Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа

ВОЗМОЖНОСТИ O1 – Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке O2 – Географическая диверсификация O3 – Лидирующее место в сфере распределения газа O4 – Возможности расширения ассортимента продукции O5 – Признанный лидер рынка

УГРОЗЫ T1 – Сохранение транзитных рисков T2 – Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты T3 – Организация имеет опасных конкурентов в лице стран, имеющих большие запасы газа T4 – Проводимая на гос уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение) T5 – Выход на рынок иностранных конкурентов с менее высокими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти

ВНЕШНИЕ

Исходя из SWOT-анализа, можно сказать, что ПАО «Газпром» с помощью использования своих сильных сторон способно снизить риск угроз.

Основными слабыми сторонами организации являются транзитные риски, политика государства, а также опасные конкуренты в лице некоторых стран. Для повышения качества продукции и эффективности производства следует заручиться поддержкой государства, это поможет обновить фонды оборудования за счет дополнительного финансирования и откроет возможность выхода на новые рынки.

Огромное внимание следует уделять оборудованию, т.к. ввиду его износа и морального устаревания снижается качество производимой продукции, что еще сильнее подвергает компанию угрозам снижения общественного мнения о компании и ее имиджу, а также существенно увеличивает отставание в технологиях от иностранных конкурентов.

Из возможностей целесообразно выделить тенденцию государства к защите отечественного производителя и рост интенсивности потребления продукции потребителями.

3 Рекомендуемые действия по улучшению деятельности ПАО «Газпром» на зрелом этапе жизненного цикла

Для того, чтобы выявить, какое решение стоит принять организации в рамках разработки или усовершенствования стратегических альтернатив необходимо провести ряд дополнительных анализов. Одним из таких является SPACE анализ. Для анализа предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы отраслевого потенциала (IS); факторы стабильности отрасли (ES), факторы конкурентоспособности предприятия (СА), факторы финансовой силы предприятия (FS). Данные оценки параметров представлены в таблице 9

Таблица 9

Оценка факторов предприятия по параметрам

Критерии		Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность инвестиций		5	0,2	1
Финансовая автономия		4	0,2	0,8
Необходимость/имеющийся капитал		4	0,15	0,6
Легкость ухода с рынка		1	0,1	0,1
Ликвидность (абсолютная ликвидность)		5	0,1	0,5
Уровень финансового риска		2	0,25	0,5
Общая оценка критерия				3,5
Конкурентоспособность предприятия
Чистая рентабельность реализованной продукции		-3	0,3	-0,9
Чистая рентабельность производства		-4	0,2	-0,8
Доля рынка		-3	0,1	-0,3
Конкурентоспособность продукции		-2	0,2	-0,4
Использование основных производственных фондов		-3	0,2	-0,6
Общая оценка критерия				-3
Привлекательность отрасли
Уровень прибыли	4		0,25	1
Стадия жизненного цикла отрасли	4		0,25	1
Легкость доступа на рынок	4		0,1	0,4
Уровень технологий	4		0,2	0,8
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	5		0,2	1
Общая оценка критерия				4,2
Стабильность отрасли
Стабильность прибыли	-3		0,1	-0,3
Технологические изменения	-5		0,2	-1
Диапазон цен конкурирующих продуктов	-3		0,2	-0,6
Давление конкурентов	-2		0,2	-0,4
Ценовая эластичность спроса	-3		0,2	-0,6
Маркетинговые и рекламные возможности	-4		0,1	-0,4
Общая оценка критерия				-3,3

Матрица SPACE (см. рис 5) формирует базовый профиль стратегического позиционирования компании путем определения параметров внешней и внутренней среды

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованной стратегии развития предприятия в системе координат SPACE. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП

У = ФС – СО

Х= 4,2– 3 = 1,2;

У= 3,5– 3,3 = 0,2.

Рис. 7 Матрица SPACE

Результат анализа SPACE-матрицы показывает необходимость внедрения агрессивной стратегии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: 

• Расширение производства и продаж; 
• Ценовую войну с конкурентами; 
• Освоение новых секторов рынка; 
• Продвижение брендов.

Для того, чтобы провести портфельный анализ, был применён метод матрицы McKinsey (см. рис 8). Для анализа было выделено три направления деятельности: газ, нефть и газовый конденсат и полипропилен.

Для более наглядного построения матрицы, необходимо также рассчитать показатель, характеризующий долю каждой отдельно взятой услуги в общем портфеле организации. Доли услуг в общем проблем ПАО «ГАЗПРОМ» представлены в таблице 8. Для этого воспользуется формулой:

• (3.2)

Таблица 8

Доли услуг в общем портфеле ПАО «Газпром»

Услуга	Доля услуги в общем портфеле
Газ	0,383
Нефть и газовый конденсат	0,573
Полипропилен	0,044

1. 559,5/1461,6 = 0,383
2. 837,7/1461,6 = 0,573
3. 64,4/1461,6 = 0,044

Рис. 8 Матрица McKinsey

На основе построенной матрицы можно сделать следующий вывод: реализация нефти и газового конденсата, как и реализация газа, находятся в области среднего бизнеса, основное направление которой состоит в получении максимальной выгоды. Стратегия данного сектора характеризуется концентрацией инвестиций в продукцию с высокой прибыльностью и при небольших рисках. Однако реализация полипропилена находится в зоне поражения. Стратегия относительно услуг, которые попали в этот квадрант, это ограниченное и осторожное расширение и эксплуатация.

Для проведения оценки эффективности предложенных мероприятий в количественном выражении, выберем направление совершенствования маркетинговой деятельности. Для выполнения стратегии по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия необходимо ориентировочно увеличить расходы на (в расчёте на полгода):

- наружная реклама на щитах – 365 000 рублей

Со стоимостью такого вида рекламы за 1 месяц приведена в таблице 10

Таблица 10

Стоимость размещения наружной рекламы на щитах в столице и регионах

Города	Стоимость размещения (щит 6*3), тыс. руб	Стоимость ращзмещения (щит 1.2*1.8), тыс. руб
Москва	50-60	20
Санкт-Петербург	30-40	12
Новосибирск, Екатеринбург, Н.Новгород	20-25	7500
Регионы России	10-23	От 5

- телереклама –14 430 000 рублей

Исходя из проведенных анализов, на данном этапе жизненного цикла предприятию ПАО «Газпром» предлагается:

• стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);
• повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
• реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
• развитие сбытовой сети;
• увеличение объемов производства СПГ;
• диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
• проведение новой маркетинговой компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом мы выяснили, что жизненный цикл организации не что иное, как совокупность этапов развития и угасания организации с определенным набором проблем и трудностей, встречаемых на каждом этапе. Каждая организация, проходящая полный жизненный цикл, проходит через такие этапы, как: зарождение и становление, когда организация только формируется; рост, когда организация набирает обороты и имеет высокие темпы роста; зрелость, когда организация достигает своего пика и упадок, характеризуемый резким спадом получаемой прибыли, торможении темпов роста и поиском новых перспектив.

Проведя ряд анализов были выявлены такие проблемы у ПАО «Газпром», как:

1) необходимость расширения сбытовой сети;

2) необходимость инвестирования средств на новые месторождения;

3) необходимость развития путей транспортировки СПГ;

4) сильная конкуренция со стороны Лукойла и Роснефти;

5) проблема модернизации системы магистральных газопроводов.

Чтобы решить вышеперечисленные проблемы на данном этапе жизненного цикла необходимо:

1) улучшение маркетинговой стратегии для увеличения популярности бренда среди конкурентов;

2) реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

3) диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

4) стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К., Управление жизненным циклом корпорации, СПб: ПИТЕР, 2019. - 684 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2017. – 523с.
3. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 2017. - №5. – 321с.
4. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2017. – 526с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2011. – 423с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2017. – 628с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2017. – 1012с.
8. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. – 820с.
9. Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2018. - № 11, С.121–124.
10. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 2017.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 524с.
12. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Кнорус, 2017. – 296с.
13. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2011. – 328с.
14. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 430с.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник. – М.: Экзамен, 2017. – 456с.
16. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 387с.
17. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2012.
18. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Фонд «Мир», 2017. – 722с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 476с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 2018. – 312с.
21. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2017. – 176с.
22. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. - 2019. - Т. 4. - № 3. - С. 3-26.