Жизненный цикл организации и управление организацией (ГК «Атон» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Теория жизненного цикла организации — управленческая теория, позволяющая диагностировать состояние любой организации, понять причины кризисов в ней, объяснить, почему с ней происходили те или иные процессы, и предсказать ее будущее. Теория стадий жизненного цикла организации описывает организационный рост по аналогии с биологическими циклами жизни. Как правило, выделяется несколько фаз — от зарождения до стабилизации, с дальнейшим затуханием, оканчивающимся смертью организации.

Эта теория помогает дать понимание того, что на каждой стадии жизненного цикла организация имеет дело с особыми задачами и проблемами. Для их решения должны применяться только те способы, которые соответствуют конкретному этапу развития организации^[1].

Актуальность темы исследования жизненного цикла организации является относительно новым и перспективным направлением исследований в области менеджмента, которое в настоящее время активно развивается как за рубежом, так и в России. Однако к настоящему времени ученые разработали и представили более десяти моделей — как теоретических, так и эмпирических, — однако между исследователями нет единого мнения относительно механизма перехода организации с одной стадии на другую. Хотя модели жизненного цикла организации достаточно полно описаны западными и российскими экономистами.

Цель работы: определение инструментария управления процессом развития предприятий в современных условиях хозяйствования на основе анализа жизненных циклов. Задачи работы: рассмотреть понятие жизненного цикла организации, обосновать целесообразность применения модели жизненных циклов как инструмента управления изменениями на предприятиях, провести анализ различных видов жизненных циклов и исследовать их взаимосвязи на соответствующих уровнях управления экономикой, раскрыть этапы жизненного цикла организации и рассмотреть их на конкретном примере ГК «Атон». Объектом исследования является российские организации среднего бизнеса, в частности ГК «Атон». Предметом работы является совокупность теоретических, методологических и практических вопросов развития организаций в современных условиях, динамика процессов изменений.

Несмотря на то, что одна из самых первых работ по жизненному циклу организации была опубликована американским ученым Р Дэвисом в 1951 году, до 80-х годов XX века научные работы по этой проблеме отличались скорее теоретической, чем практической постановкой вопроса Работы А Доунса, Д Катца и Р Кана, Г Лилпита и В Шмидта, Л Грейнера, И Адизеса, Р Квина и К Камерона, К Смита, Т Митчелла, С Самера, H Чарчила и В Льюиса, Б Скотта, Р Брюса были направлены на создание различных моделей жизненного цикла, описание стадий развития, их связи с организационными характеристиками.

С 80-х годов XX века в западной управленческой науке возрастает интерес к практическому применению концепции жизненного цикла в управлении организацией работы Д. Миллера и П. Фризена, С. Хэнкса, С. Ватсона, Е. Янсена и Г. Чандлера, Дж. Ферейра, 3. Сераскуэйро, П. Кирири, Я. Джипинга, А. Пудзиене, В. Кундротас, 3. Лидика, Д. Лестера, Дж. Парнела посвящены эмпирическим исследованиям жизненного цикла, выявлению количественных и качественных характеристик стадий развития организации.

Интерес российских исследователей к проблеме жизненного цикла организаций возник в середине 90-х годов XX века. Различные аспекты изучаемой проблемы рассматриваются в работах Е. H. Емельянова, Т. Железняк, И. В. Ивашковской, Г. И. Константинова, А. И. Кочетковой, Е. И. Кушелевич, О. В. Левизиной, Б. 3. Мильнера, Е. Б. Моргунова, С. Е. Поварицыной, А. И. Пригожина, И. Семенкова, В. Г. Смирновой, С. Р. Филонович, Г. В. Широковой и других. Российские ученые затрагивают такие вопросы как особенности жизненного цикла в управлении корпорацией, изменение стратегии управления, организационной структуры, мотивации, организационной культуры на разных стадиях жизненного цикла и другие. Тем не менее, существует потребность в проведении дальнейших исследований, которые позволили бы выявить специфику развития российских компаний на стадиях жизненного цикла.

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Процесс развития организации давно является объектом исследований. Существует ряд теорий, описывающих данный процесс как чередование периодов роста и упадка, перемежающихся кризисами. Широко известны модели, рассматривающие эволюцию предприятия с точки зрения организационного поведения.^[2]

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, определить различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода его развития, и оценить деятельность предприятия в целом. Также жизненный цикл предприятия прогнозирует возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Понятие жизненного цикла широко используется в современных исследованиях, т.е. применяется в разных областях.

Сегодня существует определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла предприятия, их характеристик и названий. Существует более 10 концепций описывающих жизненный цикл предприятия (см. табл.1).

Таблица 1.

История развития подходов к жизненному циклу^[3]

№	Автор	Название концепции	Год создания
1	А. Даун	Движущие силы роста	1967
2	Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
3	Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
4	Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972
5	У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
6	Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
7	Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
8	А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
9	Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
10	Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
11	Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983
12	Э. М. Коротков
13	Е.В. Новосёлов	«Введение в специальность антикризисное управление»
14	Е. Емельянов и С. Поварницына

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их модели. Рассмотрим наиболее известные модели жизненного цикла предприятия (см. Таблицу 2):

Таблица 2.

Известные модели жизненного цикла организации

№

Стадии

1

Борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»

Стремительный рост - включает быстрое расширение, где подчеркивается Инновационность и креативность.

Замедление - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

2

Рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности

Юность - развитие устойчивости и репутации

Зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы.

3

Неформальная фирма (“шоу одного человека”)

Формализованная бюрократия

Разнообразные промышленные конгломераты.

4

Рост через креативность

Рост через директивное руководство

Рост через делегирование

Рост через координацию

Рост через сотрудничество

5

Развитие предприятия осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

6

Адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

Приобретение ресурсов и развитие методов работы и процедур.

Придание особого значения постановке целей и получению прибыли.

Поддержание поведенческих паттернов и институализации структур.

7

Стадия простых систем

Устойчивая стадия предприятия;

Стадия разработки структур.

8

Выхаживание

Младенчество

Детство

Юность

Расцвет

Стабилизация

Аристократизм

Ранняя бюрократизация

Поздняя бюрократизация

Смерть

9

Стадия возникает еще до фактического создания предприятия. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии

выбор «главных схем перемещения», найм персонала

формирование идентичности.

правила становятся более жёсткими, структура – формализованной, предприятия – более консервативными и предсказуемыми

11

создание (рождение)

рост

Зрелость

упадок (спад)

12

Эксплерентная

Патиентная

Виолентная

Коммутант

Леталентная

14

«Тусовка»

«Механизация»

«Внутреннее предпринимательство»

«Управление качеством»

Рис. 1. Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру)^[4]

Рис. 2. Модель жизненного цикла по И. Адизесу^[5]

1.2. Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей - это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Критерии определения стадии развития организации^[6]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки (см. рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл предприятия, предложенный Д. Миллером и П. Фризеном^[7]

В результате рассмотрения разнообразных моделей, предложена обобщённая (базовая) модель жизненного цикла предприятия, основана на концепции спирального представления жизненного цикла предприятия (см. рис. 4). Модель жизненного цикла предприятия описывает то, что происходит на предприятии тем самым помогает обнаружить закономерные, естественные явления и отклонения, т.е. руководитель может сосредоточиться на решении реальных проблем. Следовательно, модель жизненного цикла предприятия, может служить важным и эффективным инструментом, чтобы устранить текущие трудности предприятия и позволяет своевременно осуществлять стратегические меры для долгосрочного развития предприятия, которые будут описаны ниже.

Рис. 4. Модель жизненного цикла предприятия^[8]

Безусловные плюсы подобных моделей неизбежно оборачиваются их основным недостатком: концентрация на чем-то одном всегда приводит к недооценке остальных факторов, поэтому, с нашей точки зрения, использование комплексной модели, рассматривающей жизнь предприятия с разных сторон, позволяет получить более полное представление о ситуации и, как следствие, осуществлять более адекватные действия.

Комплексная модель базируется на схеме жизненного цикла предприятия. Предприятие можно представить в виде комплекса бизнес-единиц. С этой точки зрения развитие предприятия — это развитие взаимосвязанных элементов его структуры. Для понимания механизма функционирования конкретного предприятия необходимо изучить закономерности развития каждой бизнес-единицы, а также принципы взаимодействия бизнес-единиц. Характер и форма взаимодействия в значительной степени зависят от специфики компании и в общем случае практически непредсказуемы. Таким образом, безотносительно конкретной ситуации мы можем рассматривать лишь упрощенный (обобщенный) пример — жизнь предприятия, выпускающего набор однотипных продуктов либо один продукт.

ГЛАВА 2. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Этапы развития организации

Жизненный цикл предприятия с определенной долей условности можно разделить на четыре этапа. Концепция жизненного цикла предусматривает, что на первом этапе компания разрабатывает и выводит продукт на рынок. Для первого этапа характерны высокие риски, низкий уровень дохода и большие затраты на разработку продукта. Следующий этап связан с ростом спроса на продукт. Падение темпа роста спроса знаменует начало третьего этапа, это период максимальных продаж и максимальной прибыли. Падение спроса на продукт определяет характер деятельности компании на заключительном этапе, который в итоге завершается ее ликвидацией.

Деятельность организации подчинена единой цели — получению максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла. Для выполнения этой задачи-максимум предприятие на каждом этапе жизненного цикла должно прикладывать усилия в определенном направлении.

Каждый новый этап требует смены направления движения, фактически изменения стратегической парадигмы. На начальном этапе задача заключается в создании продукта и выводе его на рынок, на этапе роста — в достижении устойчивого конкурентного преимущества, на этапе зрелости — в максимизации прибыли и сохранении положительной динамики в течение длительного периода (в долгосрочной перспективе), на этапе старения и упадка — в максимизации прибыли в краткосрочной перспективе.

Первый этап - этап разработки продукта и вывода его на рынок.

На первоначальном этапе нужно принять решение о проведении исследования рынка и возможностей организации на нем. К сбору и анализу данных необходимо привлекать маркетологов и технических экспертов. Результаты исследования позволяют получить представление о расстановке сил на рынке, о конкурентах, о барьерах и ограничивающих факторах в отрасли.

Следующим шагом явилось непосредственное конструирование товара/услуги. В ходе конструирования и поиска указанного оптимального соотношения цена/качество экономисты выполняют моделирование денежных потоков.

Дальше требуется набор и обучение персонала.

Параллельно разработке товара/услуги итерационно проводится бизнес-планирование. Именно непрерывный итерационный процесс, а не «раз и навсегда» созданный документ позволяет постоянно работать над улучшением продукта. По определению этап заканчивается выводом продукта (услуги) на рынок.

Известно, что проектная деятельность сопряжена с большей неопределенностью, чем плановая: сроки могут смещаться, а уровень затрат колебаться в большем диапазоне.

Вывод продукта на рынок является сигналом о том, что первый этап завершен. Роль сотрудников, принимавших участие в создании продукта, к этому моменту снижается, ведь в дальнейшем может возникнуть необходимость лишь в доработке или модернизации услуги. При этом резко возрастает роль производственного персонала и сотрудников коммерческой службы. Таким образом, переход от одного этапа к другому предполагает изменения в структуре работ, составе участников проекта и их полномочиях, что может быть болезненно воспринято персоналом. Чтобы не поставить под угрозу реализацию проекта, необходимо заранее продумать и согласовать будущие обязанности всех ключевых сотрудников: кто получает вознаграждение и покидает проект (переходит в новый), а кто продолжает работать в данном бизнесе (возможно, в новом качестве).

Следующий: этап роста доли рынка.

В течение этого периода предприятие должно создать рынок (если такового нет) и непрерывно расширять его для дальнейшего коммерческого успеха. В идеале, в случае отсутствия продуктов-субститутов, компания (инициатор создания рынка) на первых порах будет монополистом. Однако рано или поздно у нее появятся конкуренты, поэтому увеличение доли рынка будет одной из основных задач этого периода.

Управление новыми процессами потребует введения новых показателей и контроля за ними. Это становится главной задачей в рамках функционирования системы стратегического управленческого учета. Должны быть разработаны показатели удовлетворенности клиентов (своевременность и полнота оказываемых услуг (количественные показатели) и отзывы клиентов (качественные показатели)), а также рыночные индикаторы, позволяющие проводить анализ процесса обслуживания клиентов. Кроме того, предусматривается наличие показателей, связанных с внутренними процессами предприятия (в частности, показатели роста профессионализма персонала (владение иностранными языками, наличие сертификатов, опыта работы и т.п.)).

Важно отметить, что показатели рентабельности используются в целях контроля выборочно. Мониторинг таких показателей осуществляется, как правило, при анализе работы на уже сформировавшихся, «старых» сегментах рынка, увеличение доли которых не представляет собой актуальную задачу.

Значительный объем инвестиций определяется маркетинговой информацией. Основой для принятия стратегического решения является прогноз темпа роста рынка. Прогноз базируется на ряде косвенных показателей, прежде всего это информация о конкурентах: уровень и структура маркетинговых расходов, маркетинговые стратегии. Следует отметить, что для расширения производства можно применять методы проектного менеджмента.

Увеличение внеоборотных активов требует особого внимания к внутренним процессам предприятия. Для управления работой офиса наиболее подходящим является стандартный контроль расходов, выполняемый с помощью широко известных методов бюджетного управления.

На протяжении второго этапа компания формирует устойчивое конкурентное преимущество. В этой связи важно понимать, какая цена за такое преимущество будет разумной: если сэкономить, у компании не будет достаточно большой доли рынка, если переплатить, то инвестиции в рынок не окупятся. Найти оптимальное решение этой проблемы можно с помощью моделирования денежных потоков. Размер потоков определяют на основе прогноза объема продаж (составленного с учетом действий конкурентов). Фактором, ограничивающим объем продаж, будет максимальная емкость рынка. Определение точки, в которой рост объема продаж (т.е. доли рынка) будет меньшим, чем рост затрат на маркетинг и производство, является одной из главных целей моделирования на данном этапе. Как только отдача от вложений в маркетинг и производство опустится ниже порогового уровня, необходимо прекратить инвестиции в производство и снизить маркетинговые расходы до объема, достаточного для поддержания доли рынка.

Стабилизация доли рынка без возможности дальнейшего активного роста означает приближение очередного этапа жизненного цикла предприятия. Выше уже говорилось, что переход от одного этапа к другому — это всегда кризис, требующий перестройки схем работы организации. Завершение этапа роста доли рынка характеризуется снижением роли персонала, развивавшего продажи, и усилением роли тех, кто будет решать актуальные производственные задачи. Изменения в большей мере касаются не структуры организации, а фактических полномочий. Продавцы («коммерсанты») отступают на второй план, «героями дня» становятся производственники, поскольку поддержание адекватного уровня производства позволит сохранить долю рынка и «выжать» из нее все возможное.

Затем рассмотрим этап зрелости.

К началу третьего этапа доля рынка достигает практически максимального размера и распределение сил на рынке становится в значительной мере стационарным. На этом этапе у собственников появляется возможность получить отдачу от вложенных средств. Соответственно, целью этапа является генерирование максимальной прибыли в долгосрочном периоде. С учетом этой цели осуществляется выбор конкурентной стратегии: если в результате предшествующей деятельности завоевана достаточно большая доля рынка и практически отсутствуют ограничивающие факторы, то компания реализует стратегию низких издержек, если же доля рынка невелика либо развитие рынка жестко ограничено, компания избирает стратегию дифференциации.

Основной цели этапа достигают за счет повышения рентабельности, которое, в зависимости от выбранной стратегии, является результатом либо роста производительности и снижения издержек, либо повышения цен и улучшения качества работ. На данном этапе целесообразно инвестировать средства только в замену изношенного оборудования (но не в расширение производства); маркетинговые расходы желательно оставить на уровне, необходимом лишь для поддержания доли рынка. Увеличение расходов на производство и продажи является неким сигналом другим игрокам, которые воспримут такую политику как покушение на свою долю рынка. В дальнейшем все это может перерасти в полноценную конкурентную войну, участие в которой потребует увеличения расходов на маркетинг или снижения цен на продукцию. Вот почему наиболее оптимальным вариантом расширения бизнеса на данном этапе жизненного цикла будут слияния и поглощения, это позволит достичь эффекта масштаба и повысить общую рентабельность.

Главным фактором, ограничивающим развитие бизнеса, является дефицит основных производственных мощностей. «Правильный» бренд позволяет повысить рентабельность производства за счет более высоких цен. Поскольку на этапе зрелости практически все бизнес-процессы отлажены и стандартизированы, для целей управления деятельностью предприятия наиболее подходят показатели рентабельности и методы бюджетного управления со стандартным план-факт-анализом. Моделирование денежных потоков именно на этапе зрелости дает наиболее точное совпадение плана и факта. Методы бюджетного управления в стабильной среде не раз подробно описывались специалистами, поэтому мы не будем приводить хорошо известные тезисы. Стоит лишь упомянуть, что одними из наиболее важных показателей работы на этом этапе становятся структура и уровень себестоимости, устойчивость структуры себестоимости, соотношение «затраты / объем производства / прибыль» (указывающее на необходимость максимальной загрузки производственных мощностей). Из маркетинговых индикаторов самыми актуальными являются постоянство доли рынка и изменения предпочтений потребителей.

Собственники предприятия, как правило, стараются продлить этап зрелости. Однако наступает момент, когда несмотря на все усилия объем продаж начинает стабильно падать. Это основной признак скорого наступления нового этапа.

В этой ситуации можно пойти двумя путями: создать новый продукт / реанимировать старый (и продлить жизнь предприятия) или осознанно (т.е. заблаговременно спланировав все действия) шагнуть в фазу старения.

В первом случае тактика действий ясна: прибыль, полученную на этапе зрелости, инвестируют в создание нового продукта / услуги. При этом важнейшими показателями становятся рентабельность и доход, позволяющий бизнесу перейти на новый виток развития.

Если же очевидна бессмысленность усилий, направленных на продление этапа зрелости, то необходимо в очередной раз осуществить реорганизацию. Переход в следующую фазу жизненного цикла предполагает увольнение значительной доли сотрудников. Придется максимально сократить штат вспомогательных служб. Менее всего пострадают производственный блок и подразделение продаж.

Последний, немаловажный этап в жизненном цикле организации - этап старения.

Несмотря на то что последний этап жизненного цикла предприятия называют этапом старения и упадка, он не приносит (по крайней мере не должен приносить) убытков собственникам. Напротив, этап характеризуется максимизацией прибыли, но, в отличие от этапа зрелости, собственники рассматривают ее в краткосрочном периоде.

Инвестиции на этом этапе отсутствуют в принципе. Наличие маркетинговых расходов определяет только один фактор: успеют ли они окупиться в краткосрочном периоде до ликвидации предприятия. Учитывая цели последнего этапа, в качестве основного показателя, на который ориентируется менеджмент при принятии управленческих решений, выбирают ликвидность. Важно отслеживать и поддерживать ликвидационную стоимость активов (материальных — для того, чтобы вовремя их продать, нематериальных — для того чтобы продать или передать в другое подразделение). Крайнюю точку жизненного цикла знаменует падение итогового денежного потока до нуля (как вариант — до минимально приемлемого уровня). Этот период сопровождается массовыми увольнениями и распродажей активов. Окончание работы предприятия следует спланировать заранее, по крайней мере это не должно стать неожиданностью для менеджмента. Важно определить реперные точки и максимально точно рассчитать время, что даст собственникам возможность с наименьшими потерями выйти из бизнеса.

Момент смены целей и, следовательно, смены стратегической парадигмы всегда является кризисным для организации. Кризис выражается в изменении не только формы работы с активами предприятия, но и взаимоотношений всех групп стейкхолдеров, к которым относится и персонал предприятия. Перемены в сознании людей происходят не за один день, предъявление новых требований к сотрудникам, привыкшим к определенной схеме взаимоотношений, зачастую приводит к непростым ситуациям.

Фатальным может стать для компании отсутствие реакции на изменение конъюнктуры, ее стратегическая косность. Кризиса нельзя избежать, но его можно смягчить, если знать о нем заранее. Четкое представление о моментах перехода от одной стратегии к другой позволяет организовать процесс изменений и преодолеть кризис с наименьшими потерями.

Ценность проведенного анализа жизненного цикла предприятия состоит в том, что мы имеем возможность обозначить некие общие закономерности (см. таблицу 4).

Таблица 4.

Эволюционное развитие предприятия

Этап	Цели этапа	Основная задача	Персонал, играющий ключевую роль	Направления инвестиционной деятельности
Разработка и внедрение продукта / услуги	Создать услугу и вывести на рынок	1. Исследовать рынок и свои возможности 2. Провести анализ спроса и выявить потребность в услуге 3. Разработать продукт / услугу 4. Протестировать продукт / услугу 5. Разработать бизнес-план	Проектировщики продукта / услуги	Инвестиции в исследования и разработку продукта / услуги
Рост	Создать устойчивое конкурентное преимущество	1. Максимально расширить границы рынка 2. Занять максимально большую долю рынка 3. Возвести барьеры для входа на рынок, продумать тактику выхода из него	Маркетологи и продавцы	Для поддержания и увеличения доли рынка потребуются значительные инвестиции в основные средства и оборотный капитал
Зрелость	Максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе	1. Максимально долго удерживать продукт /услугу в состоянии (на этапе) зрелости 2. Повысить рентабельность бизнеса за счет роста производительности на протяжении длительного периода 3. Осуществлять маркетинговые расходы в объеме, необходимом лишь для сохранения доли рынка	Производственные подразделения	Инвестиции направлены на повышение рентабельности существующего оборудования, его ремонт и замену. Отказ от ввода новых мощностей
Старение и упадок	Максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе	Проведение политики «снятия сливок». Усилия сосредоточены на генерировании краткосрочной прибыли в виде наличности	Ликвидаторы предприятия	Распродажа основных средств производства

Как уже было сказано, завершение каждого этапа означает для персонала предприятия переход лидерских позиций от одного подразделения к другому. Очень часто руководители используют при этом следующий прием: «изымают» из отделов-«локомотивов» наиболее активных и ценных сотрудников (переводят их в другой проект и т.п.) — в отсутствие явных лидеров происходит постепенное снижение активности работников отдела.

Пренебрежение вопросами эволюционного развития с неизбежностью приводит либо к краху организации, либо в лучшем случае к необходимости прилагать неимоверные усилия для преодоления кризиса. Кто предупрежден — тот вооружен.

2.2. Исследование жизненного цикла организации на примере ГК «Атон»

Общая характеристика организации:

Группа компаний «Атон» (далее АТОН) — старейшая в стране независимая финансовая группа, специализирующаяся на инвестициях в российскую экономику, которая предоставляем частным, корпоративным, институциональным и международным инвесторам брокерские услуги, корпоративное финансирование, прямые инвестиции, а также продукты в области доверительного управления и персонального инвестирования.

Основу Группы составляют три бизнеса:

- ИК «АТОН» — предлагает полный спектр инвестиционных услуг, предоставляя брокерские услуги для институциональных клиентов, услуги персонального инвестирования для частных клиентов, а также услуги в области корпоративных финансов — от организации IPO c листингом на российских и международных биржах до сделок M&A.

- УК «Атон-менеджмент» — предлагает решения по инвестициям в паевые инвестиционные фонды или индивидуальный сервис — персональный счет доверительного управления, а также разрабатывает финансовые решения для состоятельных частных клиентов и компаний с большим объёмом инвестируемых активов.

- Aton Capital Partners — управляет фондом прямых инвестиций Группы компаний АТОН и максимизирует стоимость своих инвестиций через трансформацию предпринимательских бизнесов в профессионально управляемые компании мирового класса с лидирующими рыночными позициями.

Таблица 5.

Характеристика компании АТОН

Критерии	Характеристика
Основные факты	– одна из крупнейших в России инвестиционных групп, которая представлена в 44 регионах страны и обслуживает 70 000 клиентских счетов. Кроме того, АТОН имеет офисы в Великобритании, Швейцарии, Казахстане и на Кипре. - является одним из лидеров в области брокерского обслуживания институциональных клиентов. Это направление бизнеса было запущено в 2009 году и за первые 11 месяцев было открыто более 300 клиентских счетов, к каждому из которых прикреплен персональный менеджер. - обладает одной из сильнейших на рынке аналитических команд, задача которой состоит в предоставлении сфокусированной и исчерпывающей аналитической информации для клиента. В дополнение к ключевым «голубым фишкам» компания осуществляет масштабное аналитическое покрытие компаний второго и третьего эшелонов, делая акцент на тех компаниях, которые не попадают в аналитический спектр других инвестиционных команд.
Надежность	– старейшая в России независимая инвестиционная группа компаний, работающая на фондовом рынке с 1991 года. Компании присужден наивысший рейтинг ААА Национального Рейтингового Агентства. - предлагает широкий спектр инвестиционных продуктов и услуг институциональным, корпоративным и частным клиентам в России и за рубежом. - использует многоуровневую систему защиты данных с использованием наиболее совершенных технологий для надежной защиты активов и информации клиентов, а также для гарантии полной конфиденциальности.
Индивидуальный подход	– инвестиционная компания, предлагающая своим клиентам услуги брокерского и инвестиционно-банковского обслуживания, а также продукты для частных лиц и wealth management. - обеспечивает полное удовлетворение всех инвестиционных потребностей клиента за счет слаженной работы команды высокопрофессиональных трейдеров, аналитиков и клиентских менеджеров с богатым опытом работы как на российских, так и на зарубежных фондовых рынках
Долгосрочная перспектива	– один из лидирующих игроков на рынке управления активами, ориентированный на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом. - использует современные модели риск-менеджмента и compliance.

Анализ жизненного цикла ГК «Атон»

На сегодняшний день компания дошла до третьей стадии жизненного цикла своего развития.

Таблица 6.

Стадии жизненного цикла компании «Атон»

Этапы	годы	События
Зрелость	2013	Покупка 100% акций Управляющей компании Deutsche UFG Capital Management ПИФ «Атон-Фонд облигаций» занял 2 место по доходности за 2013 год по версии Investfunds АТОН провел SPO Qiwi, первое в России SPO иностранных ценных бумаг на Московской Бирже Подтвержден международный рейтинг Moody’s Investors Service — B2/NP АТОН принял участие в IPO Московской биржи в роли ко-менеджера
	2012	АТОН усиливает управленческую команду. АТОН объявляет о стратегическом партнерстве с крупным китайским брокером Galaxy Securities.
Развитие	2011	Открыт офис в Женеве. Получен международный рейтинг Moody’sInvestors Service – B2/NP, прогноз «стабильный».
	2010	Открыт офис компании «АТОН» в Лондоне.
	2009	Открыты три новых бизнеса – институциональный брокеридж, корпоративное финансирование, Wealth management. Сформирована полноценная команда трейдеров и одна из сильнейших аналитических команд на рынке. Получены лицензии и открыт офис на Кипре.
	2006	Продажа институционального бизнеса компании «Юникредит».
	2004	Компания Aton International Ltd., представляющая интересы инвестиционной группы АТОН в Европе, стала участником Франкфуртской фондовой биржи (FSE). Впервые получена лицензия CySEC
	2003	Компания Aton International Ltd., представляющая интересы инвестиционной группы АТОН в Европе, стала участником Лондонской фондовой биржи (LSE).
	2002	Состоялось первое на российском фондовом рынке IPO (ОАО «РосБизнесКонсалтинг»), заявки на которое принимались также впервые и через нашу систему интернет-трейдинга.
	2001	АТОН получает лицензию и открывает бизнес по управлению активами
Создание	2000	ИК «АТОН» первым среди крупных российских брокеров внедряет комплекс интернет-трейдинга Aton-Line.
	1997	Группа компаний АТОН – соучредитель ММВБ. Президент АТОНа Евгений Юрьев становится членом Совета Директоров НАУФОР и РТС
	1995	АТОН становится маркет-мейкером в РТС
	1994	ИК «АТОН» становится одним из соучредителей НАУФОР.
	1992	АТОН начинает операции на российском рынке ценных бумаг
	1991	Создание группы компаний «Атон»

Из таблицы видно, что компания 9 лет проходила стадию создания. Это обусловлено было неразвитостью отрасли. Далее были десять лет развития. В это время компания активно развивала свою клиентскую базу, которая стала расширяться за счет открытия, в том числе и международных офисов. В настоящее время компания перешла в стадию зрелости и в обслуживании клиентов перешла на премиум сегмент.

Таким образом, оценивая действия компании с точки зрения жизненного цикла, становятся понятны мероприятия и действия по отношению к клиентам и своей команде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хочется сказать, что теория жизненного цикла организации не может стать панацеей, ведь она не может объяснить, почему одни компании выживают в течение длительного времени, а другие перестают существовать через несколько лет после основания. Дополнительную сложность создает как наличие расплывчатых формулировок, используя которые, трудно определить, в какой фазе находится компания в настоящий момент, так и отсутствие четких индикаторов, позволяющих установить текущую фазу жизненного цикла. Кроме того, нам кажется, что теория жизненного цикла не может объяснить феномен существования фирм долгожителей. Например, старейшая компания мира «Хоси Рекан» (гостиничный бизнес, Япония) была основана в 718 г., а всего в мире насчитывается 14 компаний, образованных в период с 718 г. по 1530 г.

К 2011 г. российские компании в целом еще не приблизились к стадии стабилизации развития: многие рынки до сих пор не насыщены и будут расти еще многие годы. Пожалуй, единственными отечественными компаниями, которые перешли в стадию стабилизации, являются сотовые операторы. Завоевав в 2001–2007 гг. российский рынок, эти компании двинулись в СНГ и страны Азии и Африки, удовлетворяя свою потребность в разумном инвестировании дохода, получаемого с насыщенного российского рынка.

Так, МТС, купив локальные предприятия, вышла на рынки Украины, Белоруссии, Узбекистана, Туркменистана и Индии; компания «ВымпелКом» осуществляет экспансию в Армению, Казахстан, Таджикистан, Узбекистан, Украину, Вьетнам, Лаос, Индонезию и Камбоджу; «МегаФон» успешно работает в Таджикистане. Переход на новые рынки — частое явление в развитых странах. Столкнувшись со снижением динамики роста на материнском рынке, компании начинают активную международную экспансию. Сегодня весь мир знает о McDonalds, Coca-Cola, Ford, Wal-Mart, Starbucks, BP, IKEA, Lufthansa, British Airways и других брендах. Компании, которые на стабилизированном рынке не занимались инновациями, не инвестировали в диверсификацию бизнеса, в новые технологические решения или в приобретение активов в смежных отраслях, как правило, через некоторое время теряют устойчивость бизнеса и переходят в стадию стагнации. Если компания не сможет перестроиться и сформировать пул новых, интересных потребителю продуктов, она войдет в фазы кризиса, деструкции и смерти бизнеса. Тут уже главное — смириться с тем, что дела настолько плохи, что организации в прежнем виде не будет, что надо не восстанавливать прекрасное, но неповторимое прошлое, а двигаться вперед, в новую отрасль, или просто спасать активы, т.е. средства акционеров и коллектив.

Сегодня активно идет насыщение отечественных рынков. К отраслям, где рынки не насыщены, а оборот средств длится продолжительное время можно отнести: цветную металлургию, оптовую торговлю, электроэнергетику, нефтяную и нефтегазовую промышленность, изготовление упаковки, производство драгоценных металлов и алмазов, химическую и нефтехимическую промышленность, строительство, транспорт, агропромышленный комплекс, машиностроение и жилищно-коммунальное хозяйство. Именно эти отрасли в ближайшие 5–10 лет будут демонстрировать рост бизнеса. К секторам российской экономики, которые уже прошли стадию роста можно отнести: телекоммуникации, пищевая промышленность, производство бытовых товаров (FMCG), розничная торговля, банки и общественное питание.

В настоящее время чаще всего анализ жизненного цикла организации основывается на модели, предложенной Д. Миллером и П. Фризеном. Вышеприведенные подходы сегодня широко описаны и проанализированы в периодических изданиях. Наибольший интерес представляет работа Широковой Г., где предпринята попытка эмпирическим путем установить количество стадий жизненного цикла для российских организаций.

Таким образом, рассмотрев различные модели жизненного цикла предприятия, можно сделать вывод, что в каждой модели лежит особая уникальная идея, т.е. все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции предприятия. Специалисты разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла предприятия, однако, нет единого мнения относительно количества, названия и содержания модели жизненного цикла предприятия. Различные видения жизненного цикла предприятия при всей противоречивости, тем не менее, позволяют выделить некоторые общие характеристики развития предприятия. Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия включает в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.
2. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
4. Гарина Е.П., Медведева О.В., Шпилевская Е.В. Антикризисное управление: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011.
5. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.
6. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
7. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
8. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2009.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей. // Проблемы теории и практики управления, №8 2012 г.
10. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
11. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
12. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
13. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
14. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
15. Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2008. - 296 c.
16. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
17. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
18. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
19. Чернов Д.В. Генератор прибыли, или Как создать в России эффективную компанию розничных услуг / Д.В. Чернов, С.В. Солдатенков, С.В. Приданцев, М.Ю. Гулейков, Д.А. Патрацкий, Н.А. Филимонова. — М.: Russian Service Book, 2010. — 185 с.
20. Широкова Г.В., Жизненный цикл организации: концепции и российская практика // Вестник Санкт-Петербургского университета, сер. 8, Общий и стратегический менеджмент, 2008 г. Вып. 1.
21. IХ Международная научная конференция. Москва, 15–17 ноября 2012 г. : Доклады и материалы. Секция 3. Экономика образования. — М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. 154 с.
22. К.С.Ланко, Е.В.Муратова. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Эк. ресурс]. Режим доступа: World Wide Web. URL http//rusnauka.com/14_NPRT_2011/Economics/10_87103.doc.htm
23. Официальный сайт ГК «Атон». [Эк. ресурс]. Режим доступа: World Wide Web. URL http://gk-aton.ru/

1. Чернов Д.В. Генератор прибыли, или Как создать в России эффективную компанию розничных услуг / Д.В. Чернов, С.В. Солдатенков, С.В. Приданцев, М.Ю. Гулейков, Д.А. Патрацкий, Н.А. Филимонова. — М.: Russian Service Book, 2010. — 185 с. ↑

2. IХ Международная научная конференция. Москва, 15–17 ноября 2012 г. : Доклады и материалы. Секция 3. Экономика образования. — М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. 154 с. ↑

3. К.С.Ланко, Е.В.Муратова. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия [Эк. ресурс]. Режим доступа: World Wide Web. URL http//rusnauka.com/14_NPRT_2011/Economics/10_87103.doc.htm ↑

4. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c. ↑

5. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c. ↑

6. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ↑

7. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ↑

8. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ↑