Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджемент как организационно-целевое управление»

Содержание:

Введение

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики.

Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

В-третьих, менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой.

В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция.

Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией.

Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Предметом исследования является Предприятие ООО «Турист».

Объект исследования – система управления организацией.

Целью данной работы является разносторонний показ и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретного малого предприятия, с точки зрения обеспечения стратегических целей бизнеса и достижения его доходности, а также исходя из устройства управления предприятием и актуальных задач поддержания его рыночной конкурентоспособности.

Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества.

Задачей исследования является анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки их итоговой, в т.ч. количественной и финансовой эффективности.

Предметом исследования является деятельность предприятия (по её результатам), перспективы его развития и их оценка в свете исследования практики принятие управленческих решении руководством предприятия.

Глава 1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Цели менеджмента – это желаемый результат, к которому стремится любая организация и инструменты, необходимые для достижения этого результата. Менеджмент ставит перед руководителями цели, которые используются для общего ориентира деятельности и общей оценки эффективности предприятия. В качестве целей обычно рассматривается приобретение или сохранение каких либо факторов. Здесь стоит помнить – чем дольше предполагаемый период, тем больше будет неопределенность будущего, поэтому и цели должны ставиться в более общей форме. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к основным функциям менеджмента относится:

1. планирование,

2. организация,

3. мотивация,

4. координация,

5. контроль.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя её, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения её общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

1.2. Организационное управление

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность устойчивых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач.

Первое ключевое понятие ОСУ - элемент. Второе понятие – связи и отношения. Третье понятие – уровни и полномочия.

Принципы проектирования:

Системный подход.
Управляемость.
Адаптация.
Специализация.
Профессиональная регламентация.
Правовая регламентация.

Классификация организационных структур управления:

1. Бюрократический

Линейная организационная структура управления
Функциональная
Линейно-функциональная
Девизиональная:
- Продуктовая
- Потребительская
- Региональная

2. Органический

Проектная
Матричная

1.3. Целевое управление

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;
логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;
создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);
согласования "дерева целей" с системой управления;
использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;
подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.

Глава 2. Анализ менджмента в ООО «Турист»

2.1. Характеристика ООО «Турист» и её организационной структуры

Туристическая компания — ООО «Турист» будучи турагентом представляет собой типичное сервисное малое предприятие и расположена в по адресу: ул. Новомосковская, дом 5, офис 347, где занимает 3 смежных помещения (комнаты) общей площадью 55,8 м².

Фирма существует более 10 лет и была организована четырьмя частными лицами, часть из которых являются выходцами из системы «Интурист». В настоящее время в фирме штат постоянных сотрудников стоит из 9 человек. Среди которых директор фирмы, 4 менеджера по туризму, включая заместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера — являются по совместительству «выездным персоналом» - входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта - общее название — «тур - отдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель.

Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: юрист, инженер по обслуживанию оргтехники (инженер-программист»), курьер и уборщица. Основным направлением деятельности фирмы «Турист» является продажа тур-продуктов крупнейших туроператоров городов Москва и Санкт-Петербург. Преимущественной специализаций фирмы еще несколько лет назад был почти исключительно выездной иностранный туризм с круглогодичной продажей туров в зону Европы, Средиземноморья, Таиланд и страны Персидского Залива. За последнее время в это число добавились курорт Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и в Доминиканскую Республику.

Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом:

Рисунок. Система управления ООО «Турист»

Директор ООО «Турист» оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества. Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев — все «за» в лучших традициях партактива.

В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы, полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции. Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализа уровня достижения поставленных целей.

Документальное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между звеньями управленческой цепи внутрифирменными документами в виде:

Приказы директора, распорядительные записки и т.п.
Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные, объяснительные и т.п.)
Первичные документы бухгалтерского учета (счета, квитанции, накладные, учетные ведомости и т.д.)

Статусом нормативных материалов в рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения

Основным каналом реализации продукции фирмы является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ — в основном в «бумажных», но и на TV тоже.

В качестве основных посредников при продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей г. Тулы и области, которые предлагают путевки от ООО «Турист» в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм.

Сегментирование рынка для ООО «Турист» представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол. уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы.

Поскольку туристическая компания — ООО «Турист» является достаточно типичной в своей отраслевой среде, но при этом уже вполне состоявшейся фирмой-турагентом на рынке туристических услуг города Тулы и по интегральному уровню конкурентоспособности хотя и минимально, но превосходит своих ближайших конкурентов, то и качество управленческих решений на нем можно ожидать среднее по региону в своей сфере деятельности.

Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО «Турист» в том, что благодаря им мы сегодня имеем дело в целом с успешным, хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности, рентабельности, и деловой активности, но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).

Управление фирмой ООО«Турист» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно-ориентированного управления. На основе изучения результатов управленческих решении мы также можем сделать вывод о том, что в фирме имеется устойчивый рост производительности труда что также говорит в пользу роста профессионализма работников предприятия.

Также совокупность имевшихся на сегодняшний день управленческих решений руководства фирмы привела к тому, что в настоящее время одним из ключевых направлений в работе фирмы является «выездной туризм» (ВТ) - «зарубежный» в понимании «дальнее зарубежье», но к нему все более подтягиваются по объему продаж турнаправлення в приделах РФ и СНГ («местный туризм» - МТ). При этом параллельно осваиваются как новые направления в рамках МТ, так и в рамках ВТ.

И это создает основу для поиска новых резервов повышения эффективности, рентабельности предприятия на основе дальнейшего роста качества управленческих решений его менеджмента, чтобы в итоге придти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем ООО «Турист»

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон:

			Сильные стороны									Слабые стороны
			Буквально за несколько лет компания стала одним из лидеров		директор пригласил в компанию в качестве антикризисного управляющего руководителя со стороны		новых менеджеров отдела сбыта		директор фирмы сосредоточил внимание на проектах, связанных с инновационными технологиями		пустив на самотек вопросы, связанные с реализацией продукции своей компании, столкнулась с проблемами			воровство и огромные убытки были вызваны неправильно построенной схемой управления компанией		Контроль за деятельностью компании был ослаблен.		директор был вынужден ее закрыть.
УГРОЗЫ	менее доход от де	1		3		5		2		1			4		3		1
	некоторые сотрудники начали воровать деньги у предприятия	5		4		2		5		3			2		5		4
	признаки надвигающего	2		1		3		4		1			4		3		5
	у компании образовалась огромная дебиторская задолженность	1		5		2		5		3			4		5		2
	дефолт	5		2		3		1		2			1		3		4
ВОЗМОЖНОСТИ	всего за несколько лет смогла стать одним из лидеров рынка	2		3		4		3		5			2		4		3
	Существовали колоссальный спрос населения на эту продукцию	4		3		1		2		1			5		5		2
	Для клиентов они ввели систему отсрочки платежей	1		5		4		3		4			3		4		1

Рассмотрев возможности фирмы ООО «Турист», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы	%
1	Пустил на самотек вопросы, связанные с реализацией продукции своей фабрики	19	6	9,74
2	Окрыленный масштабным успехом бизнеса, не заметил признаки надвигающего	30	1	15,38
3	Огромная дебиторская задолженность	21	8	10,77
4	Сотрудники «активно промышляли» в воровстве	28	2	14,36
5	Уволился директор торгового дома, контроль за фирмой был ослаблен	23	5	11,79
6	Долгое время директор сохранял систему жесткого администрирования сверху	26	4	13,33
7	Менеджеры по продажам вообще ничего не продавали	27	3	13,85
8	Дефолт	21	7	10,77
				100,00

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта. В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития деятельности турфирмы:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид:

Таблица. Возможности и угрозы турфирмы «Турист» после сопоставления сильных и слабых сторон.

Возможности	Угрозы
Осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса.	Вложить свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов.
Исследовать туристический спрос в небольших городах и районах края	Проводить исследования рынка вслед за изменением потребностей клиентов.
Продвигать турпродукт с помощью увеличения предоставляемой информации на web-сайте турфирмы, возможности бронирования туров через сеть и электронный способ оплаты	Невысокий уровень маркетинговых исследований может стать выгодным для конкурентов и затруднить сбытовой процесс.
Для продвижения на рынке, фирме необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах. Вкладывать свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Стать туроператором, отсутствие влияния посредников позволит снизить цену на турпродукт.	Конкуренты могут предложить продукцию по более низким ценам, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

При управлении персоналом туристической фирмы «Турист» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

работа является интересной;
работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений коллегами;
должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Проблема совершенствования административных методов управления особенно актуальна для «Турист». Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

Для повышения уровня регламентации управления необходимо обеспечить:

наличие хорошо проработанного устава корпорации со свободным доступом к нему работников
развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников
наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации
разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия
наличие чётких должностных инструкций
развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных

2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений

3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления

В целях создания баланса между административными методами наказания и поощрения необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом турфирмы является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников. В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников, руководству фирмы необходимо обеспечить:

тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учёта;
отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы в фирме «Турист» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом турфирмы «Турист».

Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников. Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений сотрудников.
развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

С целью повышения эффективности социальных методов воздействия предполагается решить следующие задачи:

постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;
проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;
планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;
поддержка соревновательности и инициативности сотрудников

Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;
эффективное использование психологических методов мотивации;
проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;
организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);
проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству турфирмы «Турист» необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «Турист» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации. Таким образом, руководству туристической фирмы «Турист» стоит уделить должное внимание проблеме совершенствования методов управления персоналом.

Заключение

Данная работа подтвердила значимость адекватного целевого менеджмента фирмы и качественно сформированной ассортиментной политики в туристской компании за счет модификации, постоянного обновления ассортиментного ряда туристического продукта, услуг, поиска новых целевых сегментов, грамотного позиционирования и квалифицированного персонала, обученного искусству общения с клиентом и искусству продаж туруслут. Оптимальный ассортимент компании должен содержать товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

В ходе работы удалось решить следующие поставленные перед нами задачи:

• были рассмотрены понятие, структура и специфика туристического продукта;

• изучен жизненный цикл туристского продукта как фактор расширения ассортимента;

• исследованы и проанализированы маркетинговые технологии в сфере расширения ассортимента;

• рассмотрены особенности взаимодействия туристской услуги и туристского продукта;

• проанализированы особенности туристского продукта, предоставляемого ООО «Турист».

В результате проведенных исследований: анализа фирм-конкурентов, на рынке туруслут г. Тулы, было получено доказательство правильности выбора общей стратегии развития и направления для формирования нового туристического продукта.

В работе показано, что для оптимизации принятия управленческих решений руководством предприятия и повышения уровня рентабельности продаж, ему можно предложить ряд рекомендаций как в сфере финансов и маркетинга, так и в сфере собственно оптимизации процесса принятия управленческих решений.

В работе показано, что для роста качества принятия управленческих решений в деятельности фирмы необходимы:

1. анализ производственно - хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

2. применение маркетинговых технологий в сфере расширения ассортимента (сегментирование рынка, позиционирование туристического продукта, брендинг туристической фирмы и турпродукта, реклама и презентационно-выставочные мероприятия);

3. анализ рынка интересующего продукта для учета положительных и отрицательных сторон в работе конкурирующих фирм;

4. тщательная разработка новых туров на основе всех проведенных исследований;

5. экономическое обоснование туров и обязательное подтверждение их рентабельности;

6. грамотное и активное продвижение полученного продукта на рынке;

7. применение адекватных алгоритмов принятия управленческих решений.

Все перечисленные рекомендации были смоделированы применительно к работе ООО «Турист».

Список литературы

1. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. - 576 с.: 60x90 1/16. (переплет) ISBN 978-5-9776-0164-1, 1000 экз.

2. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-16-006401-7, 500 экз.

3. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с.: 60x90 1/16 + ( Доп. мат. znanium.com). - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-5-16-009538-7, 500 экз.

4. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. - 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.: 60x90 1/16. - (Библиотека малых словарей "ИНФРА-М") (Обложка) ISBN 978-5-16-009748-0

5. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие/Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с.: 60x88 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Обложка. КБС) ISBN 978-5-16-005014-0

6. Менеджмент (продвинутый уровень): Электронная публикация/Силенко А.Н. - М.:КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 82 с.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-906818-40-9