Основные функции в системе менеджмента:

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – на сегодняшний день представляет собой наиболее инновационную систему управления организацией, данный механизм функционирует в рамках рыночной экономической системы. Термин «Менеджмент» в сущности представляет собой аналог термина «управление», то есть один из его многочисленных синонимов. Тем не менее, нельзя не отметить тот факт, что присутствуют и определенные различия между указанными терминами. Управление можно отнести как к живой так и неживой области. К примеру, процесс управления техникой, регулирование биологических процессов, управление многогранной государственной системой. Процесс управления можно назвать широким понятием, которое включает в себя множество аспектов. Система менеджмента может быть использована только в процессе управления социально-экономическими явлениями. Менеджмент выступает в качестве самостоятельного вида профессиональная реализуемой сферы деятельности, направленный на достижение установленных целей при помощи рационального и эффективного использования и эксплуатации материальных и трудовых ресурсов.

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Реализация многогранных процессов управления в каждой организации осуществляется путем использования системы функционального распределения. Все формы управленческой деятельности в компании в каждом секторе и в рамках каждого уровня управления в основе своей содержит основные функции менеджмента: функция планирования, организационная функция, мотивационная функция и функция контроля, функция координации деятельности. От того насколько грамотно исполняются указанные функции зависит успешность и эффективность деятельности компании в целом..

Цель данной работы – изучить основные функции в системе менеджмента предприятия.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

• изучить сущность функций в системе менеджмента;
• рассмотреть практическое осуществление функций менеджмента в АО «ЭЛЕКТРОСВЯЗЬ» НСО.

1. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Функция планирования

Функция планирования является ключевой функцией менеджмента, реализация которой осуществляется до начала практического воплощениия функции организации производственных процессов, и от того насколько эффективно и рационально будет поставлен процесс плановой деятельности в первую очередь зависят итоговые результаты как производственной, так и хозяйственной деятельности компании. Процесс планирования находится на первой позиции в рамках цикла Деминга PDCA (план, выполнение, контроль и действие)^[1].

Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, или деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей и действий в будущем^[2].

Совокупность процессов планирования включает в себя определенный перечень работ, связанный с выявлением ключевых направлений, а также объемов развития каждого предприятия. В рамках реализации процесса планирования, требуется тщательно подойти к учету всех внутренних и внешних факторов, которые во многом предопределяют наличие благоприятных условий для деятельности компании. Процесс планирования в компании включает в себя деятельность связанную с прогнозированием, разработкой и внедрением в деятельность организации сложных систем количественно-качественных параметров его развития, указанные системы устанавливают темпы, пропорциональные отношения, основные направления развития данной компании и предоставляют возможность выбрать максимально рациональные пути для достижения стратегических целей функционирования.

Процессы внутриорганизационного планирования призваны для решения перечня приоритетных задач:

• конкретизация целей развития компании и каждого функционального подразделения;

• выявление наиболее оптимальных средств для достижения стратегических целей функционирования;

• определение периода времени и плана, который должен быть использован для достижения намеченных целей;

• организация системы взаимосвязей между каждым структурным отделением компании;

• налаживание взаимосвязей между процессами планирования и иными функциями управления компанией;

• Разработка и внедрение в деятельность стандартов и параметров которые должны быть использованы при оценке итогов функционирования предприятия.

Необходимость использования системы планирования в каждом предприятии обусловлена рядом факторов:

• в составе каждого предприятия существуют многообразные системы структурных подразделений, для надлежащей организации деятельности которых требуется обеспечить их взаимосвязь;

• каждое предприятие налаживать тесные взаимосвязи с большим количеством поставщиков и потребителей, Для чего требуется обеспечить взаимосвязь между их совместной деятельностью;

• требуется принимать к учету все современные достижения и разработки научно-технического прогресса;

• для эффективности деятельности нужно занять определенный сегмент рыночной системы.

Процедура планирования позволяет рационально эксплуатировать благоприятные условия, а также выявить существующие проблемы и возможные риски, заполучить необходимые сведения и информацию, создает условия для рационального и эффективного расходования ресурсов, обеспечивает должный уровень координации действий и ответственности в рамках каждого функционального подразделения на предприятии.

Сегодня значение системы планирования демонстрирует все возрастающую актуальность, в силу воздействия факторов, продемонстрированных в рамках сводной таблицы 1^[3].

Процесс перспективного планирования осуществляется на долгосрочную перспективу (как правило, 10–15 лет), в рамках данного процесса определяются ключевые направления развития предприятия. При перспективном планировании осуществляется поиск решения вопросов, касающихся расширения предпринимательской деятельности, освоения инновационных видов производимых продуктов и предоставляемых услуг, устанавливаются ключевые направления инвестиционных вложений, модернизации технологий, выявляются ключевые направления кадровой политики, организации производственной и трудовой деятельности и т. п.

Таблица 1

Факторы, определяющие повышение роли планирования

На макроэкономическом уровне	На микроэкономическом уровне
Повышение степени разделения труда Рост доли коллективного потребления Неспособность одного механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость нацио­нальной экономики Рост масштабов воздействия человека на окружающую среду Учащение возникновения чрезвычайных ситуаций Обострение глобальных проблем современности Интернационализация капитала	Концентрация производства Диверсифика­ция производства Ускорение темпов научно- технического прогресса Переориентация организации с производства на сбыт про­дукции Развитие акционерной формы соб­ственности Необходимость выхода на внешний рынок Ускорение интеграционных процессов (вер­тикальных и горизонтальных)

Принимая во внимание фактор изменчивости рыночной системы и условия его функционирования, процесс перспективного планирования не предполагает достижения каких-либо определенных количественных параметров и чаще всего в рамках перспективного планирования осуществляется разработка ключевых качественных показателей, приводится их конкретизация в рамках программ или прогнозов, в соответствии с ними осуществляется разработка среднесрочных планов деятельности, при этом в среднесрочных планах можно увидеть не только качественные параметры, но и определенные количественные характеристики.

Планы на среднесрочную перспективу разрабатывается на период 3-5 лет. Ключевыми задачами в таких планов являются, прежде всего,направления развития и расширения мощностей производства и сбытовая политика, программы освоения новых видов продуктов, программы внедрения на новые рынки, основные параметры финансовой политики компании, модернизация кадровой системы управления и и политики материально-технического снабжения предприятия и его производственных подразделений.

Разработка перспективного плана осуществляется для всего предприятия в совокупности, а в рамках среднесрочных планов содержатся также планы развития отдельных подразделений компании.

Разработка текущих планов осуществляется на 1 год и они при этом представляют собой своего рода рода детализации среднесрочных планов развития. В качестве основных планируемых параметров выступают объем производственной деятельности, программы заданий для материально-технического обеспечения и сбытовой политики компании, планируемые финансовые показатели и показатели экспортной деятельности.

Формирование в календарных планов осуществляется на определённый период в частности, 6 месяцев, квартал, месяц и они при этом представляют собой детализацией заданий в текущем плане. Их разработка осуществляется на основе полученных заказов и заданий, уровня задействования производственных мощностей, а также исходя из присутствующих в наличии материальных и финансовых ресурсов, кадрового потенциала, информационных возможностей, перспективных направлений изменение состава основных производственных фондов компаний и т.д.

Процесс стратегического планирования в соответствии с временным горизонтом (10-15 лет) в большинстве случаев соответствует перспективному планированию. Различия между ними определяются в соответствии с установленными акцентами. В рамках перспективного, или как его еще называют долгосрочного планирования в большинстве случаях применяют методику экстраполяции, которая предполагает использование достигнутых ранее результатов и наиболее оптимистичные оценки ситуации на долгосрочный период, на их основе устанавливаются ключевые качественные параметры функционирования предприятия спустя запланированный период времени. В обычной ситуации в данном случае предполагается, что будущие условия функционирования будут оптимистичнее существующих в настоящий момент.

Если сравнивать стратегические планы и долгосрочные планы, стратегическим планам чаще всего присущ инновационный прорывной характер. Если отталкиваться от существующих результатов научного анализа в вопросах решения проблем, с которыми может сталкиваться предприятие в дальнейшей перспективе,устанавливаются стратегии его развития. В рамках указанных стратегий предполагается занятие каких-либо конкретных позиций в процессе конкурентного противостояния между компаниями-конкурентами путем расширения традиционных, а также освоение новых форм предпринимательской деятельности, выход в процессе производственного функционирования на мировые рынки. Принимая во внимание современный характер экономической системы, стратегическое и перспективное планирование может дать максимальный эффект при их осуществлении В перспективе на 5-7 лет.

Тактическое планирование – представляет собой специальный процесс формирования предпосылок для практического воплощения стратегических планов компании. При реализации процедуры тактического планирования руководство компании может выявить существующие скрытые резервы, которые могут быть использованы для расширения производственных объемов, увеличение качественных параметров продукции, повышение показателей производительности труда, минимизации издержек и расходов, достижения необходимого экономического эффекта от капитальных вложений и т.д. Процесс тактического планирования если сравнивать его со стратегическим планированием в большей степени направлен на организацию деятельности отдельных функциональных подразделений компании.

Используется в целях конкретизации параметров тактических планов, они разрабатываются в целях упорядочения повседневного функционирования компании и ее основных производственных и других подразделений. Для достижения этих целей как правило применяется система бюджетирования, бюджеты в данном случае формируется для каждого конкретного подразделения компании – центрального прибыльного подразделения и затем они консолидируются в совокупный бюджет или финансовый план компании. Процедура составления бюджетов заключается в формировании плана или сметы доходов и затрат компании, план реализации и движения денежных средств, оптимальные системы выплаты налоговых сборов и других платежей в обязательные фонды и т. п.

При директивном планировании этот процесс чаще всего реализует вышестоящие органы, они принимают комплексные решения которые обязательны для исполнения всеми подразделениями компании. В большинстве случаев Такие планы являются адресными и в достаточной степени детализироваными. Директивные планы присуще наличие строго установленных сроков или интервалов их исполнения. Данная процедура может дать должны эффект при необходимости поиска решения задач неактивного планирования.

Индикативное планирование в настоящее время представляет собой самую распространенную на территории всего мира в форму государственного планирования направление развития с точки зрения макроэкономики. Индикативный план не является обязательным для выполнения. Как правило, он представляет собой перечень рекомендаций и имеет направляющий характер. Задания индикативного плана – представляет собой индикаторы или своего рода комплексные или интегральные параметры, которая позволяет определить уровень эффективности какого-либо конкретного процесса. В рамках предприятия процесс индикативного планирования применяется в процессе проектирования перспективных планов развития и функционирования компании, при этом процесс текущего планирования выступают в качестве директивного плана.

В рамках формирования и развития системы планирования, которая выступает в качестве ключевой функции с течением времени с формировались специальные принципы практического воплощения этой функциональной характеристики:

• принцип преемственности который предполагает взаимоувязывание (в сравнении с показателями, сроками, расходами, и исполнителями) планов каждого уровня и их подчинение основной стратегии развития компании;

• принцип вариативности подразумевает наличие альтернативных вариантов (чаще всего их количество составляет от 3 и выше) максимально эффективного достижения целей, постановка которых было осуществлена ранее перед предприятием, и отбор максимально эффективного варианта;

• принцип непрерывности предполагает, что указанный процесс не может быть прекращен после того как завершится плановый период, он должен продолжаться и далее, для того чтобы обеспечить взаимосвязь между задачами последующего периода и результатами завершающаяся отчётного периода;

• принцип сбалансированности предполагает обеспечение в планов каждого уровня баланса поступления на предприятии всех видов ресурсов и их оптимальное распределение;

• принцип экономической обоснованности может быть достигнут при использовании детальных расчетов, которые позволят достигать максимальных итоговых результатов функционирования предприятия при несении при этом минимальных объемов затрат;

• принцип социальной ориентации предполагает непростое достижения технических и экономических целей функционирования предприятия, но также и необходимость решения социального развития трудового коллектива компании (создание надлежащих условий труда, достижения эргономичного качества изготавливаемых изделий, разработка системы питания, предоставление медицинского обслуживания и т. п.);

• принцип организации системы обратной связи предполагает формирование такого механизма, который позволит получать на регулярной основе необходимые данные об особенностях исполнения текущих заданий, предоставление возможности внесения в них оперативных корректив.

Процедура планирования осуществляется в несколько ключевых этапов:

• этап определения ключевых целей и задач планирования;

• этап составления проекта и формирования программы действий;

• этап разработки альтернативных вариантов;

• этап установления требующихся объёмах ресурсов и их поставщиков;

• стадия закреплении ответственных исполнителей, ознакомление их с планами;

• стадия облачения результатов процесса планирования в материальную форму.

Процессу планирования присущи определенные характерные черты и свойства:

• осуществление общего осмысления дальнейших перспектив;

• формирование прогнозов по существующим условиям внешней и внутренней среды;

• осуществление оценки существующих ресурсов компании;

• формирование прогнозов касающихся расширение ресурсов компании;

• реализация процесса проверки альтернативных вариантов и мероприятий, принимая к учету сложившиеся рыночные условия;

• определение порядка реализации мероприятий для достижения стратегических и других целей компании;

• наличие непрерывной задачи, которая охватывает своим влиянием совокупность функции компании.

Существуют многообразные классификации процессов планирования чаще всего используются следующие параметры:

• в зависимости от уровнях охвата, планирование может быть общим или частичным;

• в зависимости от содержания с точки зрения предпринимательской активности (план может быть стратегическим и предполагает поиск инновационных возможностей и новых видов продукции, тактический план предполагает поиск предпосылок для использования уже существующих возможностей и видов продукции, оперативный план предполагает практическое воплощение существующих возможностей);

• в зависимости от предмета или объекта планирования (план может быть целевым, в зависимости от существующих средств то есть в зависимости от существующего потенциала, оборудования, сырья и материалов, финансовых ресурсов, информационных возможностей, существующего программного обеспечения, действий);

• в зависимости от сферы функционирования;

• в зависимости от охвата (глобальные планы, контурная планирование, планирование по макровеличинам, детальное планирование);

• в зависимости от сроков планирования может быть краткосрочном, среднесрочном и долгосрочным;

• также планирование может быть жестким и гибким.

Методики или способы достижения цели в рамках каждой разновидности планирования используются свои^[4]. Критерии оценки уровня эффективности плана сравнивают сформированный план с результатами практического функционирования.

1.2. Организационная функция менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет оп­ределить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Под организационной структурой предприятия понимают состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. Рассмотрим виды структур управления, наиболее час­то используемые организациями.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения по­ложены: линейная вертикаль управления и специализация управ­ленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.)

За конечный результат в целом отвечает линейный руководи­тель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его дос­тижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и при­нятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономи­ческих результатов.

Таблица 2

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при неболь­шом разнообразии продукции и рын­ков	Возникновение проблем межфункци­ональной координации
Централизованный контроль, обеспе­чивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалис­тов по функциям	Ограниченные масштабы предприни­мательства и инноваций
Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков	Увеличение времени принятия реше­ний из-за необходимости их согласо­ваний

Необходимость изменения вида струк­туры управления чаще всего связана с ростом организации, дивер­сификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все боль­ше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно ме­няются подходы к построению структур управления. В западной литературе подход к перестройке и форми­рованию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как са­мостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям произво­дится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специа­лизация (рис. 1);

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация (рис. 2);

в) по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация (рис. 3).

Руководитель организации

Продукт 2

Руководитель

Продукт 3

Руководитель

Продукт 1

Руководитель

Рисунок 1 – Дивизиональная продуктовая структура
управления

Руководитель организации

Рынок 2

Руководитель

Рынок 3

Руководитель

Рынок 1

Руководитель

Рисунок 2 – Дивизиональная рыночная структура управления

(потребительская специализация отделений)

Руководитель организации

Регион 2

Руководитель

Регион 3

Руководитель

Регион 1

Руководитель

Рисунок 3 – Дивизиональная структура управления
с географической специализацией отделений

Таблица 3

Основные достоинства и недостатки дивизиональной

структуры управления

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной коор­динации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и биз­нес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продук­товой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потреби­телей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следст­вие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продук­тов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей верти­кали и в распределении ответствен­ности за результаты
	Усложнение централизованной коор­динации: между продуктовыми, реги­ональными и рыночными отделения­ми, каждое из которых имеет свой са­мостоятельный курс развития

В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга­низации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентра­лизации и роста эффективности.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю вре­менной целевой группы, который наделен необходимыми полно­мочиями для организации работ по конкретной программе.

В со­ставе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты. Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подраз­деления (например, функциональной службы) может устанавли­вать способы их выполнения.

Таблица 4

Основные достоинства и недостатки матричных структур управления

Достоинства	Недостатки
Улучшение и рост информационною обмена в организации	Возможный рост конфликтности, ко­торый может снизить быстроту реак­ции на изменения
Сбалансированная ориентация разви­тия	Двойственность полномочий и подчи­нения

Кадры на малом предприятии относятся к основным факторам производства, они играют ведущую роль в производственном процессе, так как именно от них зависит эффективность использования средств производства и успешность работы предприятия в целом.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия.

1.3 Координационная функция менеджмента

Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внешним окружением, – это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

1.4 Мотивация как функция менеджмента

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже, если человек должен выполнять рутинную, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду может не дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Имея определенное расположение, имея желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять.

Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Мотивы – это то, что побуждает деятельность и поведение индивида, ради чего она совершается. Мотив в поведении работника выполняет две функции: побудительную (побуждение к соответствующему виду поведения, конкретным действиям) и смыслообразующую (понимание смысла и значимости данного типа поведения для человека)^[5]. В роли мотивов могут выступать интересы, влечения, стремления, идеалы, установки. Мотивы возникают и проявляются в деятельности человека. От мотивов следует отличать мотивировки, т. е. высказывания, оправдывающие то или иное действие путем указания на побуждающие его объективные или субъективные причины. Мотивировки могут не совпадать с истинными мотивами поведения, более того, противоречить им и сознательно их маскировать.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.5 Сущность функции контроля

Контроль – одна из функций управления, сущность которой состоит в установлении отклонений реальных параметров управленческой системы и профессиональной деятельности от нормативов, служащих критериями их оценки. Контроль должен быть ориентирован на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также их оперативное устранение.

Различают следующие виды контроля: общий (системы в целом) и функциональный (отдельной функции, отдельного участка); предварительный, промежуточный и финальный; плановый и внезапный; внутренний (силами своего предприятия) и внешний (привлечение специалистов со стороны).

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

1) стратегическая направленность контроля;

2) ориентация контроля на результаты;

3) своевременность контроля;

4) гибкость контроля;

5) открытость контроля;

6) эффективность контроля.

Контроль в деятельности менеджера ориентирован, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане – характера исполнения ими должностных обязанностей. Во-вторых, менеджер осуществляет контроль полученных результатов деятельности подчиненных (контроль результатов деятельности).

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

1) своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

2) наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

3) обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

Контроль обычно выполняется в три этапа.

На первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы.

На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ
МЕНЕДЖМЕНТА В АО «ЭЛЕКТРОСВЯЗЬ» НСО

АО «Электросвязь» НСО - крупный оператор связи России. Оборот компании по итогам 9 месяцев 2001 г. достиг 1 244 миллионов рублей. Рыночная капитализация акционерного общества с учетом привилегированных акций на 1 ноября 2001 года равнялась 44,6 миллионов долларов США. Уставный капитал в 535 324 065 рублей разделен на 3 568 827 100 акций номинальной стоимостью 15 копеек.

АО «Электросвязь» НСО – главный оператор связи на городских и сельских телефонных сетях Новосибирской области (пока за пределами областного центра). Компания имеет в собственности примерно 180 тысяч номеров, из которых 90 тысяч приходится на городские поселения (преимущественно районные центры), остальная часть - на сельские населенные пункты. Реальной, серьезной конкуренции в этом виде деятельности у компании практически нет.

Юридический адрес: Россия, 630099 Новосибирск, ул. М.Горького, 53

АО «Электросвязь» НСО предоставляет на территории Новосибирской области следующие услуги:

• местная и внутризоновая телефонная связь;
• доступ к услугам междугородной (международной) телефонной связи операторов дальней связи;
• телеграфная связь, передача данных и услуги телематических служб;
• справочно-информационные услуги
• услуги мультисервисной сети
• предоставление в аренду физических цепей, каналов и трактов связи, включая каналы вещания;
• трансляция звуковых программ по сети проводного вещания
• услуги подвижной связи
• услуги доступа в Интернет.

Ревизионная

комиссия

(контрольный орган)

Общее

собрание

акционеров

Генеральный

директор

(единоличный

исполнительный

орган)

Совет

директоров

(наблюдательный
совет)

Правление

(коллегиальный
исполнительный
орган)

Рисунок 4 – Структура органов управления компанией

Рассмотрим функции менеджмента применительно к АО «Электросвязь» НСО:

1. Планирование;

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Глобальная цель предприятия, представляющая собой четко выраженную причину его существования, является его миссией. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

АО «Электросвязь» является коммерческой организацией, основной целью которой, по определению, является получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Данная фирма придерживается следующей философии: предоставление всего спектра телекоммуникационных услуг организациям и населению Мурманской области. Стратегическая основа ее решения - создание цифровой наложенной телефонной сети и обеспечение ее функционирования через высокоскоростные цифровые системы передачи по волоконно-оптическим линиям связи.

1. Организация;

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Под организационной структурой принято понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Структура организации определяется логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления.

В структуру филиала АО «Электросвязь» входят четыре узла, образованные по функциональному принципу:

1. Коммерческий узел электросвязи;
2. Технический узел электросвязи;
3. Узел обеспечения производства;
4. Автобаза.

Организационную структуру АО «Электросвязь» НСО можно представить на рисунке 5.

Региональный директор – директор филиала

Заместитель директора филиала по экономике и финансам

Заместитель директора филиала - технический директор

Заместитель директора филиала - коммерческий директор

Заместитель директора филиала по общим
вопросам

Начальник управления
по работе с персоналом

Главный бухгалтер

Начальник управления по безопасности

Начальник управления информационных 
технологий

Рисунок 5 – Организационная структура
АО «Электросвязь» НСО

Как показывает данная схема, организационная структура АО «Электросвязь» НСО построена по линейно-функциональному типу.

3. Мотивация;

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Персонал фирмы является ее главным богатством. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хо­рошо мотивированными целями, она способна эффективно ис­пользовать различные альтернативные стратегии.

В штате АО «Электросвязь» НСО состоит 3454 человека. В АО «Электросвязь» НСО принят коллективный договор, гарантирующий социальную защиту персонала и способствующий привлечению в компанию квалифицированных специалистов. Разработаны и действуют программы социальной защиты, предусматривающие медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, пенсионное обеспечение.

Рядовые работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом.

4. Контроль;

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В АО «Электросвязь» НСО используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в организации.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых объемов подключения; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным услугам и сегментам рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функция менеджмента, которые являются основными частями любого процесса управления за пределами зависимости от особенностей той или иной организации, являются планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

Сущность планирования как функции управления проявляется в конкретизации целей деятельности организации на установленный период, определение задач, средств их заслуг, сроков их заслуг, выявление ресурсов, нужных для решения установленных задач.

Организация – функция управления, которая предполагает создание условий для совместной эффективности работы людей для достижения целей фирмы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Мотивация - это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Следующая важнейшая функция менеджмента – контроль, задачи которого являются анализ, оценка и учёт результатов работы организации. Контроль признан обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в процесс управления организацией и деятельности организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что менеджмент является одной из важнейших экономических наук, благодаря которой можно умело управлять компанией, организациями. Можно выйти и на международный рынок и диктовать свои правила, лишь следуя основным принципам управления данной дисциплины.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеева Г.Ф. Анализ основных и специфических функций менеджмента // NOVAINFO.RU – 2016. – Т. 3 № 47. – С. 269-273
2. Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014
3. Банько Н.А. Менеджмент: Учебное пособие – Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2015
4. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2018
5. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. – 2016. - № 2 (16). – С. 68-70
6. Быкова М.А., Семенов Н.Н. Управление устойчивым развитием биз-нес-структур. Монография. – М., 2012
7. Дмитриева И.Ю., Куликова Е.С. Особенности планирования как функции менеджмента // Молодежь и наука. – 2017. - № 4.3 – С. 13
8. Конина Н.Ю. Организация как функция менеджмента. – М., 2016
9. Латфуллин Г., Никитин А., Серебренников С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014
10. Менеджмент. Теория и практика: Учебник / Под общ. ред. И. Н. Шапкина. 4-е изд., пер. и доп. – М.: Юрайт, 2014
11. Менеджмент: учебное пособие/ М.В. Аветисян [и др.]. – Электрон. тексто- вые данные. – М.: Юриспруденция, 2012
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд./Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2015
13. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Попов А.А., Попов Д.А. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016
14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2013
15. Хохлова Т. П. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: учеб. пособие. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА- М., 2015
16. Шубина К.Ю. Управление организационными процессами как ключевая функция менеджмента / V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – Санкт-Петербург, 2016

1. Леонов О.А., Темасова Г.Н., Вергазова Ю.Г. Управление качеством: Учебник. – М.: Лань, 2018 ↑

2. Новицкий Н.И., Горюшкин А.А. Организация производства: Учебнео пособие. – М.: Кнорус, 2017 ↑

3. Игнатьев В.М., Семенченко М.Ю. Планирование: задачи, виды и принципы // Zpravy vedecke ideje. Praha: Education and Science – 2013. – С.27-30 ↑

4. Кот Е.М., Сабурова Л.В. Теоретические аспекты планирования как элемента управления предприятием // Аграрный вестник Урала. – 2016. - № 8 (150). – С. 92-100 ↑

5. Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте / Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. – Астрахань, 2016 ↑