Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ООО «АСТ-Регион»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал – один из основных ресурсов предприятия, знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается система мотивации персонала на предприятии.

Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что ООО «АСТ-Регион» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью курсовой работы является совершенствование системы мотивации персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) Провести анализ и определить роль системы мотивации персонала на предприятии.

2) Оценить систему мотивации ООО «АСТ-Регион».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является ООО «АСТ-Регион»

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Практическая значимость исследовательской работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «АСТ-Регион» для совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего можно ожидать повышения уровня эффективности работы коллектива, снижения показателей текучести кадров и увеличения прибыли предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И РОЛЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, КАК ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Система мотивации персонала – это комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. Эта система включает в себя такие элементы как мотивация и стимулирование[1].

В классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Мотивация и стимулирование персонала могут рассматриваться как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий. При этом цели персонала согласуются с целями и задачами организации. Одновременно с этим, мотивация и стимулирование понимаются и как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.

В определении сочетаются два основных вектора, которые руководство предприятия обычно принимает в качестве тождественных: мотивация и стимулирование. Но по сути своей, мотивация и стимулирование – это разные вещи, хотя и направлены на достижение единой цели – повышения эффективности работы персонала.

В истории становления понятия мотивации персонала существовало несколько концепций. Одни из самых известных: концепция А.Маслоу и Ф.Герцберг (в соответствии с Рисуноком 1).

духовные

(сомовыраж ение через творчество)

престижные (уважение статус,

призвание)

социальные

(принадлежность к калективу, общение)

экзистенциальные

(безопасности, стабильность, справедливость)

физиологичекие (пища, одежда,

жилье, отдых)

факторы, влияющие на мотивацию

Гигиенические (отсутствие неудовлетворенности)

Мотивирующие (удовлетворенность)

почему я работаю в этой компании

как я работаю

А.Маслоу

Ф.Герцберг

Рисунок 1 - Концепции мотивации

Следует разобраться, в чем состоит отличие мотивации от стимулирования. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.[2]

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании. Стимулирование персонала всегда дополняет мотивационную политику организации; это средство удовлетворения конкретных потребностей работников, в основном материальных.

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Корпоративная культура как мотивирующий фактор тоже должна учитываться. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия способствующие повышению трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать[3].

Стимулирование мотивации персонала организации может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество трудовых усилий сотрудников повышается. Стимул может быть как позитивным (вознаграждения и поощрения), так и негативным (карающие санкции и угрозы их применения). Руководители компании должны создавать условия повышения трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать[4].

Стимулирование работников – внешняя материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, стимулирование одновременно выполняет и нематериальную функцию, с помощью которой работающий человек реализует себя как личность.

Стимулирование как вознаграждение побуждает человека повышать эффективность работы. А вознаграждение в совокупности с мотивацией несет в себе более широкое понимание, чем просто деньги или подарки.

Стимулирование ориентирует персонал на фактическую структуру его ценностных устремлений и интересов, что способствует более полной реализации трудового потенциала коллектива организации[5].

Мотивация персонала – стратегическая линия организации, направленная на достижение целей, стоящих и перед работниками, и перед организацией. К примеру, желает сотрудник построить деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет фирмы, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

В тоже время мотивация и стимулирование как методы управления персоналом разнятся по своей направленности. И если метод мотивации имеет четкую направленность на изменение сложившейся ситуации, то стимулирование закрепляет существующее положение. При этом мотивация и стимулирование персонала взаимно дополняют друг друга.

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративные (общие) цели и личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через функции (в соответствии с Рисунком 2)

описание норм рабочего процесса, определение понятий «полезной» и

«бесполезной» работы

реализация навыков работы в команде

разъяснение для сотрудника целесообразности его действий

Рисунок 2. Функции мотивационного процесса

Первостепенность той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации. Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала (в соответствии с Рисуноком 3).

1.PNG

Рисунок 3 - Задачи системы мотивации

Потеря мотивации может произойти из-за:

- отсутствия прояснений, комментариев к заданиям работников;

- отсутствия коллективной поддержки;

- рутинной и скучной работы;

- отсутствия возможности роста заработной платы;

- отсутствия перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум три группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации:

- основной персонал;

- обслуживающий персонал;

- управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей:

- общая мотивация для всех групп;

- мотивация по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения (в соответствии с Рисунком 4).

медицинская страховка

беспроцентные займы

оплата проезда

оплата питания

оплата обучения

Рисунок 4 - Поощрения в системе мотивации

В условиях внедрения новых технологий, развивающейся автоматизации и телемеханизации производства, совершенствования процессов по организации труда персонала, мотивации работников предприятия к эффективной трудовой деятельности, подготовке и развитию персонала важную роль играет выработка и утверждение кадровой политики организации.[6]

Кадровая политика и система мотивации персонала на предприятии взаимосвязаны. Для построения эффективной системы мотивации необходимо учитывать политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров.

Если задачей руководства является с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно делать на следующем:

- уровень заработной платы выше средней по рынку;

- проведение индексации заработной платы;

- в системе мотивации заложены стимулы «за отработанное время». Это, как правило, доплаты за «выслугу лет», годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников с определенным стажем работы в организации;

- поддержка «семейной» атмосферы - организация мероприятий (спортивных праздничных и др.);

- возможность карьерного роста.

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивалось, имелась потребность в «пробивных», «с блеском в глазах» сотрудниках - энтузиастах своего дела, готовых работать «просто так», а когда организация набрала обороты, появилась потребность в квалифицированных менеджерах, умеющих выстраивать процессы, выполнять иногда рутинную, но необходимую работу. Для последней категории важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут есть два пути решения: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый[7].

Если компания ориентируется на то, чтобы обучать людей, то система мотивации должна включать в себя:

- материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых у сотрудника появляется возможность повысить свой доход;

- поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

- поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

- своевременная актуализация заработной платы для сотрудников, работающих долго.

Если компании необходимо привлечь «новые» кадры, то действовать нужно следующим образом:

- устанавливать заработную плату новым, более квалифицированным сотрудникам выше, чем «старичкам»;

- не повышать заработную плату долго работающим сотрудникам;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать лучшие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

Система мотивации, конечно, должна быть разной в зависимости от того, кто нужен компании больше - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или творческие сотрудники, способные сделать что-то новое. Иногда руководители заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект. Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно «подсаживаясь» на премию. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта.[8]

Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию[9].

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки.

Понятие системы мотивации персонала в России начало активно использоваться только в 2000-х годах, что и обуславливает множество «белых пятен» и открытых вопросов в данном направлении.

На сегодняшний день существует множество технических, технологических средств решения данной задачи, и если проанализировать системы мотивации на российских предприятиях, можно предложить следующие мероприятия по улучшению качества управления персоналом, представленные на рисунке 5.

2.PNG

Рисунок 5 - Мероприятия по улучшению качества управления персоналом

Итак, поведение человека всегда мотивированно. Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Зная и понимая, к чему человек стремится при выполнении конкретной работы, можно построить процесс управления таким образом, что работник сам будет исполнять свои функции наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения.

С помощью грамотно выстроенной системы мотивации персонала в компании можно побуждать, направлять и поддерживать поведение работников на пути к достижению поставленных целей.[10]

Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Говоря проще, любые действия работника должны иметь для него положительный или отрицательный результат с точки зрения удовлетворения им потребностей или достижения целей. Зачастую даже лояльный работник, не получивший от компании ожидаемого результата, но обладающий нужными знаниями, осознающий свою ценность и возможности, может расстаться с организацией.

Механизм управления системой мотивации персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны. И если мотивация направлена на изменение существующего положения: то стимулирование – на его закрепление, но при этом оба метода успешно дополняют друг друга.

Управление мотивацией персонала в компании – гибкий инструмент общей системы управления. Методы мотивации должны меняться в соответствии с этапами ее формирования, внедрения и работы.

1.2. РОЛЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В управлении предприятием система мотивации персонала играет важную роль, потому что именно от ее функционирования зависит результат работы каждого сотрудника и предприятия в целом.

С позиции управления предприятием, система мотивации персонала – это комплекс мер, способный побудить сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Эффективное управление предприятием невозможно без организованной и налаженной системы мотивации персонала.

В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала должно происходить с учетом специфики производственной деятельности компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.[11]

Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые корректировки.

Стратегические цели компании представляют собой совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях деятельности предприятия: финансовом, производственном, организационном, маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении компании. Они, также как и ключевые показатели результативности системы мотивации персонала, будут разными для каждого подразделения.

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников.

После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

Эти стимулы с течен6ием времени могут меняться как и может меняться их соотношение, одни усиливаться, другим предается меньшее значение, это зависит от изменений коллектива, прихода новых сотрудников и изменений целей организаций.

Вопросам изучения системы мотивации персонала в управлении предприятием, отдельных аспектов управления мотивацией персонала посвящены многие теоретические исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов, философов, психологов, социологов. Существенный вклад в теоретическую разработку исследуемой проблемы внесли научные труды Веснина В.Р., Виханского А.С., Бусыгина А.В., Грачева М.В., Здравомыслова А.Г., Ильина Е.П., Кутелева П.В, Лобанова А.А, и др. Теоретические вопросы мотивационного процесса в разное время исследовали западные ученые - Альберт М., Мескон М.Х, Максвелл Дж., Хедоури Ф. и другие.[12]

Однако, несмотря на значительные достижения отечественной и зарубежной науки, в настоящий период постоянно возникают новые проблемы, связанные с возможностями стимулирования трудового поведения персонала, поиском новых способов формирования мотивационной стратегии и механизма мотивационного управления персоналом. Решение этих проблем требует дальнейшего исследования трудовой мотивации и трудового поведения персонала, адекватного условиям функционирования современной производственной организации.

Очевидно следующее, что динамично развивающаяся компания вносит изменения и в систему мотивации персонала, так как система мотивации является неотъемлемой частью комплексной системы управления предприятием (рисунок 6). От организации системы мотивации персонала зависит результат управления предприятием и, как следствие его производственные показатели и финансовые результаты. От организации системы мотивации зависит успех или провал кадровой политики предприятия в целом, так как трудовые ресурсы (персонал), является одним из основных ресурсов предприятия. Правильно выстроенная система управления, в состав которой входит система мотивации, поможет достичь поставленных целей.[13]

Динамично развивающееся предприятие со временем вносит изменения изменение и в систему мотивации персонала.[14]

Рисунок 6 - Система мотивации в комплексной системе управления предприятием

В соответствии с Рисунком 6 видно, что система мотивации влияет непосредственно на качество персонала.

Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании труда, которые имеются у руководства. Эффективное управление системой мотивации персонала подразумевает необходимость использования более сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности компании, так и потребности ее сотрудников. Главное, чтобы потребности персонала не разлились и не противоречили целям компании, тогда правильно организованная система мотивации персонала обречена на успех как компании в целом, так и на эмоциональное состояние и благосостояние ее сотрудников.

Управление системой мотивации персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента – административных, экономических, психологических, социальных, позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те из них, которые будут эффективны в максимальной степени. [15]

Управляющему воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала, состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный инструмент управления – информация. Сотрудники должны получать необходимый объем информации, чтобы иметь четкое представление о системе мотивации и ключевых показателях эффективной работы.

Вне зависимости от того, насколько эффективна система мотивации персонала компании сегодня, она нуждается в постоянной корректировке и совершенствовании хотя бы только потому, что рыночная ситуация постоянно меняется, меняются экономические, политические, социальные условия деятельности компании.

Исследования консалтинговых компаний показывают, что для сотрудников российских предприятий самое важное мотивирующее значение имеет монетизация их труда, то есть основным стимулом для них является заработная плата и та ее переменная часть, которая зависит от того, насколько эффективно человек работает. Но при этом как при низком, так и при высоком уровне оплаты труда мотивация может падать. Оптимальным является такой уровень оплаты труда, который соответствует уровню ответственности и выполняемым объемам работы, достаточный для того, чтобы удержать работника от перехода к конкурентам[16]

Совершенствование системы мотивации персонала должно происходить с учетом действительных потребностей сотрудников компании.

Так, опросы показывают, что почти треть работающих россиян предпочитают такой способ поощрения, как гибкий график работы, предоставление дополнительного выходного дня или возможность, при необходимости, покидать рабочее место раньше, чем это установлено трудовым распорядком.

Большое мотивирующее значение имеют комфортабельные условия работы, публичное признание трудовых заслуг, поддержка и помощь руководства в решении личных проблем, возможность удаленной работы. Большинство из этих мотивирующих факторов являются нематериальными и не требуют от компании каких-то финансовых вложений и затрат. Поэтому целесообразно использовать их в системе мотивации персонала, чтобы повысить ее эффективность, особенно в условиях непростой экономической ситуации.

То, насколько эффективна система мотивации персонала в компании, можно судить по количественным показателям, таким как, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и результативность, соотсетствие с Рисунком 7.

3.PNG

Рисунок 7 - Признаки эффективной системы мотивации

При наличии этих признаков, можно с увернностью говорить о том, что система мотивации персонала в компании сформирована и действует с высокой степенью эффективности.

1.3. МАТЕРИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ КАК ОСНОВА МОТИВАЦИИ

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в мʹатериальноʹй форме. Дʹаже нематерʹиальные блʹага ценятсʹя людьми лʹишь в том сʹлучае, еслʹи они потеʹнциально сʹпособны коʹнвертироватʹься в матерʹиальные блʹага (почет - в лʹьготы на поʹлучение матерʹиальных блʹаг, свободʹное время, резуʹльтаты интеʹллектуальноʹго труда - в деʹньги, званʹия, должностʹи - в возмоʹжности получеʹния благ, и т.ʹд.).

Работнику нуʹжно предостʹавлять максʹимально возʹможную стеʹпень самокоʹнтроля.[17]

Большинство лʹюдей стремʹится в проʹцессе работʹы приобрестʹи новые знʹания. Поэтоʹму так важʹно обеспечʹивать подчʹиненным возʹможность учʹиться, пооʹщрять и разʹвивать их тʹворческие сʹпособности.

Каждый челоʹвек стремитсʹя к успеху. Усʹпех - это реʹализованные цеʹли, для достʹижения которʹых работниʹк приложил мʹаксимум усʹилий. Успеʹх без призʹнания привоʹдит к разочʹарованию, убʹивает иницʹиативу. Этоʹго не случʹится, если поʹдчиненным, добившийся успеха, деʹлегировать доʹполнительнʹые права и поʹлномочия, проʹдвигать их по сʹлужебной лестʹнице.

В условиях эʹкономическоʹго кризиса возросʹла роль прʹактически всеʹх факторов, мотʹивирующих к рʹаботе. Можʹно отметитʹь две наибоʹлее важные теʹнденции, сʹвязанные с мотʹивацией деʹятельности в орʹганизации:

1. Повысилʹась важностʹь фактора «ʹимидж компʹании». Эта теʹнденция впоʹлне объяснʹима: в кризʹис люди орʹиентируютсʹя на наибоʹлее стабилʹьного работоʹдателя, что в очереʹдной раз уʹказывает нʹа приоритет рʹаботы по срʹавнению с бреʹндом и репутʹацией оргаʹнизации.

2. Исключеʹние составʹил мотиватор «интереснʹая работа»: еʹго влияние нʹа работникоʹв снизилосʹь на треть по срʹавнению с докризисным. Без сомнеʹния, все боʹльше сотруʹдников готоʹвы миритьсʹя с рутиноʹй, лишь бы бʹыла работа.

При изученʹии мотивацʹии в теориʹи выделяетсʹя несколько вʹидов мотивʹации персоʹнала матерʹиальными асʹпектами.

  1. Поощрения и возʹнаграждениʹя.

В терминах Теорʹии мотивацʹии вознагрʹаждение - это все, что чеʹловек считʹает ценным дʹля себя.

Понятия «цеʹнности» длʹя людей спеʹцифичны, а следоватеʹльно, и разʹлична оценʹка вознагрʹаждения и еʹго относитеʹльной ценностʹи.

Вознаграждения же деʹлятся еще нʹа 2 вида:[18]

внутреннее возʹнаграждение - руʹководитель иʹмеет дело с дʹвумя главнʹыми типами возʹнаграждениʹя: внутренʹним и внешʹним.

внешнее возʹнаграждение - в коʹнце XIX в. поʹд внешним возʹнаграждениеʹм понималосʹь то, что позʹволяло выжʹить.

2. Денежные среʹдства.

Деньги - это нʹаиболее простоʹй способ, которʹым организʹация может возʹнаградить сотруʹдников. Протʹиворечивые оʹценки количестʹва денег, необʹходимых длʹя мотивациʹи эффективʹных действʹий, восходʹят еще ко вреʹмени зарожʹдения теорʹии человечесʹких отношеʹний.

3. Одобренʹие - являетсʹя еще более моʹщным способоʹм вознаграʹждения, чеʹм деньги, которʹые, конечно всеʹгда будут мʹного значитʹь. Почти все лʹюди положитеʹльно реагируʹют, если чуʹвствуют, что иʹх ценят и уʹважают.

4. Действие - сʹлужащие, которʹые приобретʹают акции и стʹановятся соʹвладельцамʹи, ведут себʹя как владеʹльцы. Но дʹля того, чтобʹы использоʹвать этот сʹпособ вознʹаграждения, преʹдприятие доʹлжно исполʹьзовать груʹпповое приʹнятие упраʹвленческого реʹшения вместо авторитарʹного и проʹизводить коʹнкурентоспособʹный товар.

5. Взаимопоʹнимание и проʹявление интересʹа к работнʹику. Способ возʹнаграждениʹя наиболее зʹначим для эффеʹктивных сотруʹдников-профессʹионалов. Дʹля них внутреʹннее вознаʹграждение иʹмеет большоʹй вес. Такоʹй подход требует от меʹнеджеров хороʹшего нефорʹмального коʹнтакта со сʹвоими подчʹиненными, а тʹакже знаниʹя того, что иʹх волнует и иʹнтересует.

Основные нʹаправления мотʹивационной проʹграммы для персоʹнала органʹизации в усʹловиях кризʹиса:

1. Сохранеʹние рабочеʹго места.

2. Стабильʹные выплатʹы заработноʹй платы.

3. Дополнитеʹльные выплʹаты денежнʹых средств.

4. Карьернʹый рост.

5. Бесплатʹное обученʹие.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.[19]

Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:[20]

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ НА ПРАКТИКЕ

2.1. МОТИВАЦИОННАЯ СИСТЕМА ООО «АСТ-РЕГИОН»

Предприятие ООО «АСТ-Регион» входит в российский холдинг «Доза-Агро» и является монополистом в России в своей отрасли[21].

Специализируется на производстве гранул для реализации (как из собственных кормов, так и из кормов заказчика), и сегодня клиенты фирмы имеют возможность приобрести здесь комбикормовые и топливные гранулы, гранулы для наполнения кошачьего туалета, для кормления животных с любыми биодобавками, витаминами и даже травяной мукой, которые можно использовать и в качестве минерального удобрения.

На предприятии постоянно трудятся свыше 200 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Директор ООО «АСТ-Регион» Т. В. Андронова применяет следующие способы нематериальной мотивации: Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании.

Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тест: суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. [22]

Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии. Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую).

Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором показатели деятельности за месяц. [23]

Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. На нашем предприятии регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашего предприятия мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.[24]

Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. На нашем предприятии каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т.д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса.

А для подкрепления слов благодарности Т.В. Андронова использует следующий арсенал: благоприятные условия работы; обращение к работнику за консультацией; трансфер на работу и с работы. Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит[25].

Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава.

Все мероприятия, которые осуществляются для создания у работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т.е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходим.

2.2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АСТ-РЕГИОН»

Предприятие ООО «Аст - Регион» начало свою деятельность в ноябре 2007. Целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет предоставления услуг. Услуги в себя включают: производство комбикорма, добавок, линии гранулирования.[26]

На примере предприятия ООО «Аст - Регион» оценим систему мотивации. Штат предприятия состоит из 200 человек: директор, 2 менеджера по работе с клиентами, 5 бухгалтеров, 4 конструктора, 180 рабочих. Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии. Вопросы стимулирования работников в организации решает директор[27].

Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия. С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам их работы, т.е. чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше и сумма премии.

Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги салона. Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; более 3-х лет -25%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными. Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Аст - Регион» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег – не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

ООО «АСТ-Регион» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

- общее «старение» возрастного состава работников предприятия;

- текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

- необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В ООО «АСТ-Регион» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач. Конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015).
  2. Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики – 2011. - №4 (40) - С.123.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.

4. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2015. – 361с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2014.

6. Басыров, Р.И. 1С-Битрикс: Корпоративный портал. Повышение эффективности компании. 2-е изд. / Р.И. Басыров // Питер, М.: Питер, 2012.- 412 с.

7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. Пособие. - М., 2014. – 641с.

8. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2013, - 416 с.

9. Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально- трудовых отношений //Общество и экономика. – 2015. - №3. – С.136-144.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 501с.

11. Гуртов В., Кекконен А. Модели среднесрочного прогнозирования спроса экономики на квалифицированные кадры / «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2016, № 4.

12. Гусак-Катрич Ю.А. Охрана труда, СПб.: ПИТЕР, 2014. - 86с.

13. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2013. – 397с.

14. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2015. - 216 с.

15. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода к многоаспектному / «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2013, № 9.

16. Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2013. – 417с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 541с.

18. Жуков А. Аудит организации труда // «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2015, № 5.

19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2013. – 410с.

20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2014.

21. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2014.

22. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2014, № 12.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015.

24. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. -М., 2015

25. Интернет-ресурс: http://ast-region.ru - Официальный сайт ООО «АСТ-Регион»

  1. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2015. – 361с., С.123 ↑

  2. Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики – 2011. - №4 (40) - С.123. ↑

  3. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. -М., 2013, С. 256 ↑

  4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2014, С. 22-24 ↑

  5. Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально- трудовых отношений //Общество и экономика. – 2015. - №3. – С.136-144. ↑

  6. Басыров, Р.И. 1С-Битрикс: Корпоративный портал. Повышение эффективности компании. 2-е изд. / Р.И. Басыров // Питер, М.: Питер, 2012.- 412 с., С.123-126 ↑

  7. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2015. - 216 с., С.43-45 ↑

  8. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2015. – 361с., С. 90 ↑

  9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015, С. 334 ↑

  10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. Пособие. - М., 2014. – 641с., С. 234 ↑

  11. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014, С. 67 ↑

  12. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. Пособие. - М., 2014. – 641с., С. 32 ↑

  13. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2013, - 416 с., С. 347 ↑

  14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2014, С. 21-23 ↑

  15. Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально- трудовых отношений //Общество и экономика. – 2015. - №3. – С.136-144. ↑

  16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501с., С. 35-36 ↑

  17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. ↑

  18. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. -М., 2015 ↑

  19. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2014, № 12. ↑

  20. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2014. ↑

  21. Интернет-ресурс: http://ast-region.ru - Официальный сайт ООО «АСТ-Регион» ↑

  22. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015). ↑

  23. Интернет-ресурс: http://ast-region.ru - Официальный сайт ООО «АСТ-Регион» ↑

  24. Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики – 2011. - №4 (40) - С.123. ↑

  25. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. ↑

  26. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015). ↑

  27. Интернет-ресурс: http://ast-region.ru - Официальный сайт ООО «АСТ-Регион» ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК