Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ)

Содержание:

Введение

Новая экономическая формация, провозглашенная Друкером, оценивает знания и информацию как важнейший ресурс, определяющий успех организации. Но знание как ресурс нельзя рассматривать вне его носителей — членов организации, которые это знание производят и применяют. При этом наибольшую ценность представляют не индивидуумы — носители знаний, а группы людей, осуществляющих совместную деятельность.

Поэтому вопросы управления организацией именно как группой людей становятся все более актуальными.

Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако в явном виде эта задача обычно не формулируется. (Речь обычно идет либо о развитии организации, либо о реорганизации.) Развитие означает «движение в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация — попытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».

В данной работе автор постарался осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления еe жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации.

Жизненный цикл организации и его анализ должен использоваться для того, чтобы иметь возможность объяснить, каким образом данная организация проходит по всем стадиям жизненного цикла.

Поэтому изучение стадий и особенностей жизненного цикла организации чрезвычайно важны для принятия управленческих решений.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Жизненный цикл организации и управление организацией».

Объектом курсового исследования является организация ООО МАГИСТРАЛЬ и особенности жизненного цикла данной организации.

Предметом курсового исследования является непосредственная характеристика жизненного цикла организации.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны особенностей жизненного цикла организации.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты жизненного цикла организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и этапы жизненного цикла организации;

- рассмотреть характеристику стадий жизненного цикла организации;

- рассмотреть модели жизненного цикла организации.

Во второй главе планируется исследовать жизненный цикл конкретной организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать общую экономическую характеристику предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ;

- жать анализ жизненному циклу организации ООО МАГИСТРАЛЬ по модели Грейнера;

- проанализировать развитие организации ООО МАГИСТРАЛЬ в пределах жизненного цикла.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты жизненного цикла организации», «Анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические основы понятия жизненный цикл организации

1.1. Аспекты управления жизненным циклом организации

Существующие сегодня модели описания организации неудовлетворительны, поскольку в них не учтена социальная компонента.

Да и процессный, и системный подходы к управлению организацией предусматривают, что организация состоит из людей. Например, в процессном подходе каждый процесс управления содержит в себе социальный аспект. Однако люди, составляющие организацию, рассматриваются как необходимые атрибуты или ресурсы процессов. В итоге при разработке концепции управления организацией социальная компонента организации явно рассматривается либо учитывается только в рамках процесса мотивации. На мой взгляд, это приводит к искажению общей модели управления.

В системном/ситуационном подходе социальная компонента выражена лучше в виде подсистемы «люди», включающей такие элементы, как:

поведение отдельных людей;

Поведение людей в группах;

характер поведения руководителя;

функционирование менеджера в роли лидера и его влияние, которые выражаются через способности, потребности, ожидания, восприятие, точку зрения, ценности, лидерство.

Однако границы подсистем «люди» и, например, «цели» вызывают сомнение. Очевидно, что цели организации находятся в тесной связи с ценностями, потребностями и ожиданиями конкретных членов организации, в результате чего границы между этими двумя подсистемами в действительности оказываются условными^[1].

Не формализуемость социальной компоненты приводит к тому, что ею просто пренебрегают в остальных подсистемах. Взаимосвязи подсистемы «люди» с остальными становятся пренебрежимо малыми: выделение социальных факторов в отдельную подсистему создает иллюзию «очистки» всех остальных подсистем от их влияния. В результате учет социальной компоненты полностью отдается на откуп исследователю в соответствии с его личными представлениями и системой ценностей.

В итоге люди отождествляются с какими-то механизмами, обеспечивающими функционирование организации. Робкий отказ от такого восприятия породил термин «человеческий фактор», призванный отражать отклонение поведения людей от стандартизированных норм.

Организация как подкласс социальных систем

Несмотря на всю привлекательность системного или процессного подхода для управления организацией, мы все время вынуждены делать поправки на социальную природу организации.

Факт «социальности» признаeтся. Например, Мескон вводит приставку «социо» для описания организации как системы: «Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами»^[2].

В данном определении содержится принципиальный момент, который приводит к неопределенностям и искажениям при выработке концепции управления. «Люди... являются компонентами организации наряду с...» Рассуждая так, мы должны сделать вывод: есть организации, в которых люди не являются компонентами. Вот только будут ли эти системы организациями «новой экономической эры» Друкера? Полагаю, нет. Значит, необходимо выделять особые классы систем, которые могут быть организациями, создающими и использующими информацию как капитал.

Среди свойств социосистемы выделяется еe специфическое свойство. Характер взаимодействия элементов такой системы (т.е. людей) не является постоянным. Он в значительной степени формируется ими самими. То есть элементы данной системы могут оказывать влияние на характер взаимодействий друг с другом. Следующая важная характеристика таких систем — взаимодействия определяются историей или опытом социосистемы.

Если попытаться провести аналогию, например, с физической системой, состоящей из взвеси разнородных частиц, то функция, описывающая взаимодействие между частицами, выглядела бы как функция длительности взаимодействия.

На характер взаимодействий в социосистеме очень велико влияние внешней среды, так как любая социосистема находится внутри еще большей — организация находится в окружении города, город — внутри страны и пр. Но «правила игры», рождeнные внутри социосистемы, могут разительно отличаться от правил, сформированных внешней социосистемой. Этот момент очень ярко отражен у Моргана^[3]:

«Гражданин демократического государства в принципе волен иметь и высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и обладает равными правами с другими гражданами. Однако как наeмный работник он лишен этих прав. На работе от него ожидают, что он будет держать при себе свое мнение, делать то, что ему прикажут и признавать власть над собой своего начальника. Единственная оставленная ему демократическая свобода — это свобода уволиться и искать новую работу. Начальники формулируют это так: «Вы можете голосовать ногами».

Возможны ситуации, когда правила (характер взаимодействий) внутри организации могут доминировать над правилами внешней социальной системы (например, государства). На бытовом языке это выражается через слова «у нас так принято». Эти правила могут существенно отличаться от общепринятых. Различия проявляются в самых разнообразных аспектах: от правил общения до гуманитарных ценностей. Отличительную характеристику данной социосистемы от прочих систем можно определить как наличие характерной субкультуры.

1.2. «Онтогенез» (жизненный цикл) организации

Существующую на сегодня концепцию жизненного цикла организации я не могу назвать стройной и однозначной. Почему? Данная концепция позаимствована из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара.

Для организации в общем виде жизненный цикл представляется в виде череды стадий: так называемые детство, отрочество, взросление, старость и умирание.

На качественном уровне такая концепция выглядит логично, но отсутствие объективных параметров делает еe бесполезной. В самом деле, по каким признакам мы должны определить, что организация является «взрослой»? У Мильнера характеристиками «взрослой» организации являются множество разнообразных рынков, сбалансированный рост по всем направлениям, системная ориентация организации, сложный и комплексный тип планирования и т.д. Минцберг, анализируя организационные структуры, отмечает, что такие структуры, как механистическая бюрократия и дивизиональная структура, более характерны для «зрелых» организаций, чем для «молодых», только начинающих свое существование на рынке^[4].

Рассмотрим пример: некий шляпник создает небольшую мастерскую по изготовлению женских шляпок. Дизайн и качество привлекают к нему покупателей, и он постепенно начинает расширять свою организацию, нанимая работников (до 20 человек), в том числе других модельеров. Этот рост в какой-то момент может замедлиться или смениться спадом. Одна из возможных причин замедления роста состоит в том, что спрос на уникальные изделия, предназначенные индивидуальным покупателям, является постоянным и конечным. Он практически не зависит от веяний моды^[5].

Попробуем применить к понятию «жизненный цикл» организации эволюционный подход, аналогичный принятому в биологии, то есть основанному на внутривидовой борьбе за выживание.

Допустим, вульгаризируя, что мутировавшая особь, аналогична создателю организации и соответствует этапу зарождения замысла, концепции организации. А передача этих, новых, признаков последующим поколениям соответствует этапу становления организации.

Первое поколение соответствуюет этапу отрочества и взросления. Организация начинает освоение экологической ниши в социуме.

Этап, на котором вид заполняет освоенную экологическую нишу, можно отнести к зрелости. Старость организации начинается тогда, когда еe начинает вытеснять другая организация (конкурент), или же ниша, в которой работала организация,трансформируется, исчезает в то время, как организация не успевает приспособиться к этим изменениям.

Главное отличие такой модели заключается в другом подходе к идентификации этапа зрелости организации, а именно: зрелость компании определяется не ее разветвленной структурой или наличием множества рынков, а долей охвата рынка или, точнее, устойчивостью этой доли во времени. Таким образом, гипотетическая компания по производству шляпок становится взрослой в тот момент, когда ее доля на рынке становится стабильной. До тех пор, пока конкуренция или исчезновение спроса на эти изделия не изменят величины доли, эта компания будет оцениваться как находящаяся в стадии зрелости.

Важно, что в данной модели понятие «экологическая ниша» не идентично понятию рынка: заполнение ниши не означает стопроцентного освоения определенного рынка.

Что произойдет, если по каким-либо причинам наш дизайнер решит отказаться от производства «haut couture» и перейти к направлению «pret-a-porter»? Очевидно, что будут использованы совершенно иные технологии, произойдет расширение рынков, как по кругу потребителей, так и географически. Это будет сопровождаться формированием сложной организационной структуры, формализацией процессов и пр. Но эти процессы, кстати, не помешают ему сохранять мастерскую, работающую в стиле «haut couture»^[6].

В терминах биологической модели жизненного цикла такое развитие событий идентифицируется как идеодаптация. Идеодаптация позволяет расширить границы экологической ниши данного вида или же освоить новую нишу.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Таким образом, предлагаемая в статье модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Процессы возникновения и развития организации

Используя изложенную выше концепцию жизненного цикла организации, а также определение культуры в изложении Шейна и механизмы формирования культуры в модели Нонака и Такеучи, рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации^[7].

Становление

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Если рассматривать эти процессы с организационного онтологического уровня, то, следуя терминологии Нонака и Такеучи, на данном этапе превалируют процессы социализации неформальных знаний. По сути, идeт накопление опыта организации, который в дальнейшем послужит источником собственной организационной культуры.

Если следовать определению организационной культуры Шейна, то на данном этапе у организации отсутствует собственная культура. Есть только разрозненные представления членов организации, привнесeнные извне, на основе прошлого опыта.

Стадия развития

Происходит рост компании^[8]: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания^[9].

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия старости

Стадию старости организации мы выше определили как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений^[10].

Однако на онтологическом уровне индивидуумов и неформальных групп процессы формирования знаний не регулируются какими-либо внешними механизмами, поэтому процесс трансформаций опыта проходит полный цикл. Это приводит к возникновению «андеграундной» организационной культуры. Она фактически существует, но формально не признаeтся организацией.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен.

Из сказанного ясно, что организация приобретает черты и облик выделенной социальной системы только на этапе развития (после того как ей удаeтся выжить в период становления), так как именно на этапе развития начинаются процессы формирования организационной культуры.На организационном онтологическом уровне для этой стадии наиболее выражены процессы социализации неформальных знаний. В стадии развития превалируют процессы экстернализации и комбинации, а на этапе зрелости — интернализации.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции к «официальной».

1.3 Модели жизненного цикла организации

Рассмотрим модели жизненного цикла организации.

Модель Грейнера в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов: 

-возраст предприятия;

-размер организации;

-этапы эволюции;

-стадии революции;

-темпы роста сферы действия^[11].

 Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

 Стадия 1. Рост через креативность.  Предприниматель  обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства^[12].

 Стадия 2. Развитие основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий^[13].

 Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

 Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

 Модель Адизеса

В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации.

1) Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.

2) Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

3) Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании^[14].

 4) Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов^[15].

5) Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.

6) Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

 7) Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.

8) Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя^[16].

 9) Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.

 10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций^[17].

В заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- были рассмотрены различные модели жизненного цикла организации. Это модель Грейнера и модель Адисеса. Каждая модель по-своему трактует значение стадий развития предприятия и определяет особенности каждой стадии развития данного предприятия^[18].

Выводы по главе 1.

Первая глава представляет собой теоретическое исследование по вопросам жизненного цикла организации. В первой главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты, которые связаны с жизненным циклом организации.

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

- жизненный цикл организации представляет собой процесс формирования, развития, становления, зрелости и упадка организации.

- руководителю необходимо в совершенстве владеть информацией об особенностях каждой стадии жизненного цикла организации. Это поможет принимать правильные решения, чтобы быть успешным долгое время и передать организацию из поколения в поколение.

- жизненный цикл организации тесно взаимосвязан с жизненным циклом продукции. Данная взаимосвязь определяется некоторым периодом времени, который по своей структуре включает в себя несколько стадий.

- жизненный цикл организации делится на несколько видов. Это полный жизненный цикл организации, жизненный цикл в сфере потребления и жизненный цикл в сфере производства.

- помимо стадий жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов.

- были рассмотрены стадии жизненного цикла организации. Всего существует семь стадий жизненного цикла организации. Это детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение и обновление. Каждая из стадий имеет особенности своего развития и требует от руководителей комплексного уместного управленческого решения.

- организации могут существовать десятками лет. Необходимо лишь правильно управлять ими, а также находиться в постоянном поиске инновационных решений. То есть обновление – это залог развития. Речь идет не только о техническом и материальном обновлении. Речь также идет об обновлении организационного характера.

- были рассмотрены различные модели жизненного цикла организации. Это модель Грейнера и модель Адисеса. Каждая модель по-своему трактует значение стадий развития предприятия и определяет особенности каждой стадии развития данного предприятия.

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ

2.1. Общая характеристика экономики предприятия

В основе деятельности ООО МАГИСТРАЛЬ лежит гибкий подход к работе с каждым клиентом и индивидуальное решение задач. ООО МАГИСТРАЛЬ профессионально и быстро помогут в решении любой задачи по ремонту техники. В любой ситуации ООО МАГИСТРАЛЬ идет на встречу и поможем с решением любой проблемы связанной с техникой.

Ноутбук является очень высокотехнологичным и сложным устройством. Для ремонта ноутбуков необходимо профессиональное и очень дорогостоящее оборудование, поэтому настоятельно рекомендует ООО МАГИСТРАЛЬ доверять починку своего ноутбука только специалистам в этой области.

В мастерской ООО МАГИСТРАЛЬ есть всё необходимое для проведения ремонта любой сложности.

ООО МАГИСТРАЛЬ производит ремонт материнских плат ноутбуков, ремонт видеокарт, замену BGA элементов, прошивку биоса, замену и ремонт матриц, ремонт инверторов, ремонт клавиатуры ноутбука, снятие пароля биос и пароля жёсткого диска ноутбука, восстановление данных и многое другое.

Вежливые специалисты ООО МАГИСТРАЛЬ по ремонту холодильников, работающие в компании оценят ситуацию, произведут диагностику и заменят комплектующие на качественные и проверенные детали от компаний-производителей бытовой техники. Преимущество работы заключается в том, что ООО МАГИСТРАЛЬ старается произвести ремонт холодильников непосредственно на дому клиента или в офисе. Это избавляет от изнурительной доставки крупной бытовой техники в сервисные центры.

После ремонта холодильника мастер службы предоставит гарантию на проделанную работу, и техника будет продолжать радовать клиента отменной работой ещё долгое время.

Далее оценим общие экономические показатели, которые характеризуют предприятие ООО МАГИСТРАЛЬ. Одним из главных экономических показателей, которые помогут в оценке экономического положения предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ, является выручка от продаж.

За 2014 год выручка от продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 5600000 рублей.

За 2015 год выручка от продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 5700000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 5700000 рублей – 5600000 рублей = +100000 рублей. Это положительный момент, так как означает рост доходности предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 1 – Выручка от продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ в 2014-2015 годах

Далее рассмотрим валовую прибыль предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ за аналогичный отчетный период. Валовая прибыль представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью продаж. Валовая прибыль представляет собой первичный результат деятельности предприятия.

За 2014 год валовая прибыль предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 3500000 рублей.

За 2015 год валовая прибыль предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 3700000 рублей.

Абсолютное отклонение по показателю валовой прибыли предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 3700000 рублей – 3500000 рублей = +200000 рублей.

Это положительный момент, так как означает рост прибыльности предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 2 – Валовая прибыль предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ в 2014-2015 годах

Зная вышеперечисленные показатели, можно рассчитать рентабельность продаж, которая представляет собой отношение валовой прибыли к выручке от продаж.

За 2014 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 3500000 рублей / 5600000 рублей * 100% = 62%.

За 2015 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ составляет 3700000 рублей / 5700000 рублей * 100% = 64%.

Норматив рентабельности продаж составляет 20%. На основании этого можно сказать, что рентабельность коммерческой деятельности предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ достаточно высока. Это положительная тенденция, которая говорит о высокой эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

Таким образом, в заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- была дана общая характеристика предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была рассмотрена динамика важных экономических показателей анализируемого предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ. Это выручка от продаж и валовая прибыль. Выручка от продаж растет на 100000 рублей. Валовая прибыль от продаж растет на 2000000 рублей в 2015 году соответственно.

- рентабельность продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ растет в 2015 году на 2% и составляет 64%. При нормативе рентабельности продаж в 20% это достаточно эффективный показатель.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

2.2.Жизненный цикл организации ООО МАГИСТРАЛЬ по модели Грейнера

Рассмотрим модель жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ по модели Грейнера.

1) Первая стадия жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ – это стадия роста через творчество. Когда анализируемое предприятие только формировалось, то ее основатель обеспечивал достаточно мощный уровень творческого подъема. Он пытался свою идею воплотить в жизнь, а также поверить всех своих сотрудников, что данная идея заслуживает особого внимания. Однако время шло, и основатель ООО МАГИСТРАЛЬ постепенно стал терять контроль на управлением своей фирмы. Одной идеи оказалось недостаточно. Необходимо было еще воплотить также и грамотное руководство.

2) Вторая стадия жизненного цикла предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ – это рост через директивное управление и руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

3) Третья стадия жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ – это рост данной организации через делегирование. Для того, чтобы обойти конкурентов, в различных подразделениях предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ власть делегируют руководителям. Это делается для того, чтобы выйти на новые рынки сбыта, освоить выпуск новой продукции.

Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

4) Четвертая стадия жизненного цикла организации представляет собой обеспечение роста через координацию. Деятельность по координации состоит в том, чтобы объединяться в группы для достижения наилучшего результата. Также на это стадии вводится строгая и жесткая система распределения инвестиционных ресурсов.

Все это приводит к тому, что организация ООО МАГИСТРАЛЬ сталкивается с проблемой нехватки денежных ресурсов, а также излишне запутанной и сложной системой планирования. Ситуацию усугубляет также и жесткая, а также слишком напряженная система контроля.

5) Пятая стадия жизненный цикл организации ООО МАГИСТРАЛЬ состоит в том, что обеспечивается рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу:

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ Грейнера.

- данная модель утверждает, что организационный кризис, который наступил на предприятии ООО МАГИСТРАЛЬ, отличается снижением эффективности работы данного предприятия. Все это приводит к тому, что эффективность падает ниже пределов рентабельности. Если не предпринять соответствующие меры, то в будущем все может закончиться упадком и гибелью.

2.3 Развитие организации ООО МАГИСТРАЛЬ в пределах жизненного цикла

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия элементов, процедур и структур, их взаимодействия в динамично развивающейся организации .

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации в рамках жизненного цикла последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем последовательное применение принципа разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия рыночной организации. Все они так или иначе предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно, разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае их однообразие, одинаковость, единство изначально исключили бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение в конечном счете сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой-то специализированной организации, но и обязательным свойством, проявляющимся в той или иной мере в любой из них .

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем результативность, а главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников.

Учеными выделяются три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. Совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации с развитием ее корпоративного потенциала начинают «сдерживать», а затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Третий этап зависимости соответствует обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании, становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что опять же самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и прежде всего новых лидеров.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих, обусловливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

В данном разделе было проанализировано развитие организации ООО МАГИСТРАЛЬ в пределах жизненного цикла.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была рассмотрена динамика важных экономических показателей анализируемого предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ. Это выручка от продаж и валовая прибыль. Выручка от продаж растет на 100000 рублей. Валовая прибыль от продаж растет на 2000000 рублей в 2015 году соответственно.

- рентабельность продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ растет в 2015 году на 2% и составляет 64%. При нормативе рентабельности продаж в 20% это достаточно эффективный показатель.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ Грейнера.

- данная модель утверждает, что организационный кризис, который наступил на предприятии ООО МАГИСТРАЛЬ, отличается снижением эффективности работы данного предприятия. Все это приводит к тому, что эффективность падает ниже пределов рентабельности. Если не предпринять соответствующие меры, то в будущем все может закончиться упадком и гибелью.

Заключение

Отличительной чертой социальных систем является наличие аутентичной культуры. При этом культура трактуется не как поведенческие аспекты членов организации, а как система ценностей и представлений группы, составляющей систему.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Главными механизмами формирования организационной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Независимо от своего содержания любая организационная культура может быть описана в терминах «противоречивость» и «разделяемость». Существует соответствие между комбинацией этих параметров культуры и стадией жизненного цикла организации. Стадию можно определить с помощью объективных параметров, отражающих существующее положение организации на рынке и еe потенциал. Если исходить из предпочтительности стадии зрелости организации, то эти параметры выглядят следующим образом:

Стадия становления

Наибольшую опасность для существования организации в этой стадии представляют процессы распада структуры и несогласованности в действиях членов организации. Активное внедрение механизмов экстернализации знаний и их накопление позволят организации быстрее пройти этапы формирования базиса организационной культуры. Так как на этом этапе влияние на содержание организационной культуры особенно велико со стороны руководителей и лидеров организации, то с их стороны необходим тщательный анализ содержания внедряемых в организацию культурных парадигм.

Стадия развития

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия старости

Первая задача этого периода — устранение имеющихся противоречий в организационной культуре, принятие новых культурных парадигм, обеспечение согласованных групповых представлений об окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их последующая интернализация.

Библиография

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

14. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – 310 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63.

17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

1. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

11. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

12. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑

14. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

15. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑

16. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑

17. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

18. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑