Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг

Содержание:

Введение

Для управления любым проектом на период его реализации создаётся характерная временная организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Объектом исследования является внутрифирменная проектная команда-комплекс сотрудников, выполняющих функции управления проектами и проектного персонала. Форма проектной команды отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, ответственности и ответственности за принятое решение в механизме его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижнем-исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные направления. По смыслу команда проекта – это группа высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и компетенциями, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором в создании и работе команды является стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает собственные границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Проектная команда выступает как социальный организм, имеющий своё начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и заканчивающий своё существование расформированием или преобразованием в другую управленческую команду. С одной стороны, проектная команда влияет на формирование определённой организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения сотрудников. С другой стороны, он действует в ней, подчиняясь единой задаче и философии управления проектами.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, тимбилдинг, командное функционирование, тимбилдинг за последние несколько десятилетий эти слова стали очень часто употребляться для описания необходимых изменений в предпринимательстве и производственном процессе. Некоторые менеджеры добились больших успехов в создании эффективных команд, а некоторым людям довольно трудно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже корпоративным менеджерам, менеджерам и сотрудникам, придерживающимся командного подхода к работе, трудно представить себе определяющие факторы, способствующие созданию эффективной команды.

Глава 1 Формирование и управление командой проекта

1.1 Понятие команды проекта

Команда-это группа людей с взаимодополняющими навыками и личностями, которые чувствуют себя связанными общей целью и нуждаются друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, так как это может негативно сказаться на командной работе. Наличие слишком большого количества участников в команде приводит к праздной атмосфере и может быть ошибочно принято за хорошую командную работу. [7]

Для обеспечения эффективной работы идеальное количество членов команды-от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати человек. Состав команды чрезвычайно важен. При его формировании необходимо добиться гармоничного распределения задач между людьми, обладающими определёнными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, и каждая из этих черт должна способствовать достижению поставленных целей и совершенствованию рабочего процесса (Katzenbach and Smith, 2001). Эффективные команды характеризуются следующими признаками:

Ясные цели, которые принимаются всеми участниками.
Согласованность и гармония.
Принятие во внимание культурных различий, взаимоуважение и взаимопонимание в команде.
Доверительные отношения между участниками команды.
Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты.
Способность учиться коллективно на базе имеющегося опыта.
Знание участниками команды своего собственного стиля мышления и стилей мышления других членов команды.
Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и, с другой стороны, необходимых знаний и навыков, равномерно распределённых между всеми участниками команды.
Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников.
Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды.
Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга.
Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды.
Постоянное обучение членов команды.
Лидеры, развивающие творческие способности команды (Leonardand Swap, 1999).

Согласно теории Белбина, уровень профессиональной компетентности и индивидуальные способности участников играют важную роль в структуре команды. Профессиональная компетентность - это знания и умения людей, подтверждённые дипломами, сертификатами о повышении квалификации и опытом работы. Напротив, сфера индивидуальных способностей включает в себя свойства, которые трудно поддаются количественной оценке, такие как воля, поведение, характер и талант [6].

1.2 Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

состав;
структура;
групповые процессы.

Состав - это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа её в целом. Например, численность, возраст, половой состав и т. д. Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами коллектива, а также с точки зрения межличностных отношений в нем. Они различают структуры предпочтений, власти и коммуникации. Групповые процессы включают такие показатели динамики, как процесс развития, групповая сплочённость, процесс группового давления, принятие решений. [27] Набор показателей, определяющих положение человека в коллективе, включает в себя:

система групповых ожиданий;
систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы существует система ожиданий относительно их поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, а несоответствующее поведение наказывается. Статусно-ролевые отношения отражают систему отношений, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определённое положение в группе по вертикали – лидерство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Глава 2 Жизненный цикл команды проекта

2.1. Резюме проекта

Основные подразделы резюме:

Название проекта и организационная форма

Прежде всего, в резюме нужно указать название бизнес-проекта, к примеру:

Бизнес-план открытия магазина одежды;
Бизнес-план пекарни;
Бизнес-план открытия кальянной.

Этот пункт, как правило, не вызывает у предпринимателей никаких сложностей. Однако следующие разделы резюме потребуют от вас гораздо более подробного описания основных особенностей проекта.

Кроме того, чтобы успешно пройти этот этап, вам необходимо взять все документы для вашей организации и указать следующую информацию:

Название организации («Нефтянка»);
Организационно-правовая форма (ООО код КОПФ-65);
Форма собственности (Частная собственность Код ОКФС 16
доля государства (Субъекта Федерации) в капитале 0%);
Среднесписочная численность работников за год (20 человек);
Размер уставного капитала (50 тысяч рублей);
Валовой оборот за последний год работы (700 тысяч рублей);
Контактные данные: адрес, телефон;
Реквизиты банковских счетов;
ФИО, возраст и квалификация руководителя проекта или физического лица, три предыдущих поста, занимаемых руководителем и срок пребывания в должности, а также срок работы в организации, работающей над созданием бизнес-плана.
Описание идеи

В данном пункте по существу описывается основная идея бизнес-плана. Также указывается, касается ли предложение расширения уже функционирующего бизнеса, или же предлагается открыть определённое дело с нуля.

Пример: Целью проекта является открытие магазина одежды «Нефтянка».

Или: Целью данного проекта является открытие фабрикой «Bonjour» сети кофеен-кондитерских, где будет реализовываться продукция вышеупомянутой фабрики.

Описание вашего предприятия

В этом пункте следует описать направление своей деятельности и масштаб предприятия, указать стадию, на которой находится бизнес в данный момент.

Пример: Кондитерская фабрика «Bonjour» успешно работает уже 7 лет. В производстве используются новейшие технологии производства, завод имеет большие производственные площади и работает только высококвалифицированный персонал. Благодаря вышеперечисленным характеристикам компания успешно осуществляет оптовую торговлю кондитерскими изделиями и имеет стабильный доход. Однако открытие торговой точки, в частности кофейни и кондитерской, увеличит прибыль компании и выведет продукцию «Bonjour» на новый рынок.

За последние три года было реализовано …, запущено … линий по производству … и т.д.

Описание квалификации ключевых сотрудников

В этом разделе необходимо определить ключевые кадры и описать квалификацию сотрудников, указав опыт работы в аналогичных проектах, необходимые навыки для вашего бизнеса и т.д.

Вы также должны приложить информацию о своём образовании, указав учебное заведение, выдавшее сертификат или диплом. Как и в случае с самим менеджером, следует указать предыдущие места работы и период работы в этих организациях.

Если управляющие сотрудники являются соучредителями сообщества, то об этом следует упомянуть в обязательном порядке.

Краткое описание сферы, в которой вы планируете работать

Написание этого абзаца, как правило, вызывает у бизнесменов наименьшее количество трудностей. Для того чтобы описать требуемую отрасль, нужно всего лишь найти материалы по данной области и выбрать соответствующую информацию, а именно: факты, подтверждающие перспективы отрасли; положительные тенденции; наиболее распространённые проблемы, которые можно устранить благодаря продуманной стратегии.

Для того чтобы поиск был максимально продуктивным, следует использовать соответствующие запросы, например:

Состояние … бизнеса;

Ситуация в … отрасли;

Исследования/обзор … отрасли 2018/2019 год и т.д.

Конечно, большинство сайтов предложат вам купить исследования, но некоторые из них будут содержать необходимую информацию. Более того, найти последние релевантные данные о той или иной сфере деятельности нетрудно, так как они находятся в открытом доступе, стоит только приложить усилия.

Описание преимуществ вашего предложения/компании

Этому пункту в резюме следует уделить наибольшее внимание. Краткое изложение плюсов вашего предложения-это то, на что обращают внимание инвесторы. Опишите преимущества вашего проекта, как если бы вы были единственным кандидатом, который может справиться с этой задачей. В этом пункте стоит упомянуть богатый опыт, уникальность и прогрессивность предлагаемой концепции, наличие всех необходимых знаний и навыков, необходимого оборудования, пространства и т. д.

Помните, что в данном случае скромность неуместна. Если уже есть опыт работы на рынке, обязательно нужно упомянуть высокий потребительский спрос на продукцию, широкую целевую аудиторию и подкрепите это соответствующими исследованиями. Главное, чтобы заявления выглядели правдоподобно и аргументированно.

Описание целей проекта

Конечно, резюме должно также включать цели и перспективы вашего плана. Описывая основные задачи и возможности выхода на новые рынки, вы должны быть максимально конкретны и чётко описать, где и как ваша компания планирует работать. Другими словами, вам нужно точно указать, как вы планируете достичь поставленных целей и приблизительные временные рамки, в которые вы собираетесь достичь вышеуказанных объёмов и сумм. И опять же, не скромничайте – опишите самый позитивный сценарий. Однако не стоит изливать голословные перспективы - все результаты должны быть связаны с уже заявленными преимуществами проекта. Более того, ваши цели должны полностью соответствовать дальнейшим расчётам, представленным в бизнес-плане.

Указание подходящих государственных программ

В настоящее время существует множество различных государственных программ, направленных на развитие различных отраслей бизнеса. Вам просто нужно найти правильный вариант, введя фразу «государственная программа ... промышленность». Если вы до сих пор не нашли подходящих предложений от государства, вам все равно следует указать, что ваш проект поможет бороться с безработицей в том или ином населённом пункте или регионе, поддержать местного производителя и т.д.

Описание нужных инвестиций

В этом пункте нужно указать, сколько вам нужно для запуска и поддержания вашего проекта, а также описать, по каким статьям расходов будут выделены средства. Однако помните, что краткое изложение бизнес-плана – это лишь краткое изложение основных пунктов, а значит, не стоит расписывать каждую сумму до копейки, достаточно указать общие направления.

Важным моментом также является необходимость точно указать, какую сумму вы готовы внести лично, и чего вы ожидаете от потенциального инвестора. При этом стоит описать примерные сроки погашения долга.

Описание имущества физического лица

Если вы не являетесь одним из учредителей организации, а остаётесь физическим лицом, опишите ваше имущество.

Наличие разрешительных документов, связанных с видом деятельности

Если ваш проект касается, к примеру, открытия аптеки, вам нужно указать, что вы имеете государственную лицензию на реализацию фармацевтической продукции.

Показатели финансовой эффективности плана

Здесь нужно представить показатели, выведенные благодаря расчётам, изложенным в бизнес-плане, а именно:

Примерный срок окупаемости проекта;
Дисконтируемый срок окупаемости;
Рентабельность бизнеса;
Валовой доход;
Себестоимость товара;
Чистая прибыль предприятия и т.д.

Описание и анализ возможных рисков

Описание преимуществ вашего проекта не исключает описания возможных рисков. Прежде всего, ваш план должен быть максимально реалистичным, отчасти для того, чтобы показать потенциальным инвесторам, что вы трезво оцениваете ситуацию, а не парите в облаках огромных прибылей без малейших затруднений. Однако не стоит сгущать тучи: если вы готовите бизнес-план не для собственных целей, а для инвестиций, опишите основные риски, не слишком подробно их описывая. Как правило, в резюме указываются следующие риски:

Непредвиденные: стихийные бедствия, пожары, воровство. Минимизировать данные риски можно при помощи страхового полиса.
Коммерческие: нереалистичный анализ конкурентной среды, ненадёжные поставщики и агенты, недостаточный анализ отрасли и т.д. Минимизируются благодаря тщательному анализу рынка и поиску порядочных партнёров.
Экономические: кризисы, падения курсов валют и т.д.
Политические, трудно прогнозируемые риски.

2.2 Структура команда проекта, матрица ответственности

Проект-явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. В ходе реализации проекта создаётся так называемая проектная команда, имеющая определённую организационную структуру. Несмотря на все разнообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

Прежде всего, это руководитель проекта (менеджер) — физическое лицо, которое несёт персональную ответственность за успех проекта и осуществляет оперативное управление.

Как правило, компании назначают руководителя проекта — старшего руководителя, который вникает в тонкости текущей ситуации в проекте, но контролирует его ход, следит за тем, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании и, если руководитель проекта не обладает достаточными полномочиями, помогает ему своими полномочиями.

Проектный комитет создаётся в компаниях, где бизнес строится в соответствии с типом проекта. Это орган, в задачи которого входит отбор проектов и контроль за их реализацией на самом высоком уровне, принятие ключевых решений.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ISU), который иногда равен по статусу руководителю проекта.

В крупных проектах менеджеры могут быть назначены в различные функциональные области, такие как финансы, управление персоналом, управление рисками и т.д.

Все вышеперечисленные роли формируют команду управления проектом, которая является частью проектной команды. Также членами проектной команды являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в неё входят подрядчики и субподрядчики.

Проектный офис следует выделить отдельно. В простейшем случае это своего рода секретариат, где хранится вся проектная документация. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методического центра, который обслуживает все проекты организации. Ниже приведён пример типичной проектной команды.

РИС. 1. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Рисунок 1 – Пример организации структуры команды проекта

Источник: [31]

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, она реализуется в интересах определённой компании, которая её инициирует. Такая компания называется родительской, родительской или материнской компанией. Соответственно, у компании есть определённая организационная структура, и проект как-то «встроен» в неё.

Наиболее распространённой структурой в России сегодня является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого сотрудника чётко определён один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники группируются по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. д. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, но вызывает ряд трудностей при реализации проектов.

На определённом этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за реализацию проекта, достижение поставленных целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. На самом деле у такого сотрудника недостаточно полномочий для решения поставленных задач. Быть ответственным за «все» и не иметь полномочий-главная проблема эффективного управления проектами. Также одним из главных недостатков при реализации проектов является неуклюжесть структуры, так как любой сотрудник может получать все заказы только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки в принятии решений. Также проблемы могут возникнуть из-за того, что интересы проекта вступают в конфликт с интересами функциональных менеджеров.

Эта структура очень статична и эффективна только для реализации локальных проектов внутри подразделения.

РИС. 2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Рисунок 2 – Функциональная оргструктура

Источник: [31]

Структура проекта полностью противоположна матричной структуре в его организации. Здесь проектные группы формируют свои собственные временные подразделения, созданные на время реализации проекта и возглавляемые руководителями проектов. В такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, то есть оказывают им услуги, например, техническую поддержку или бухгалтерские услуги. Функциональные отделы также играют роль пула ресурсов (например, специалистов), которые динамически перераспределяются между проектами. В структуре проекта члены команды сосредоточены только на достижении целей проекта и отчитываются только перед руководителем проекта.

При такой организации проект фактически является филиалом компании, а «законы», по которым сотрудник действует в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, обычно длящихся более двух лет.

РИС. 3. ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Рисунок 3 – Проектная оргструктура

Источник: [31]

Основным недостатком структуры проекта является то, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, вы пользуетесь услугами юриста всего несколько часов в неделю, а полностью оплачивать их из бюджета проекта невыгодно).

Эта проблема может быть решена с помощью матричных структур, которые являются компромиссом между функциональными и проектными структурами. Здесь сотрудник подчиняется менеджеру проекта, с одной стороны, и своему функциональному менеджеру – с другой. В зависимости от того, какая из них обладает большей властью, существует разница между слабой (незначительная власть руководителя проекта) и сильной, или жёсткой (руководитель проекта выше функционального менеджера) матрицей. Идеалом является сбалансированная матрица, в которой руководитель проекта отвечает за его результаты, а функциональный менеджер — за качество работы своих сотрудников, «прикомандированных» к проекту. Основным недостатком матричных структур является двойное подчинение сотрудников.

РИС. 4. МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Рисунок 4 – Матричная оргструктура

Источник: [31]

В компании одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, поскольку роль функциональных менеджеров традиционно велика.

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, её разновидности чаще всего можно встретить в компаниях, бизнес которых связан с управлением проектами. Часто можно встретить несколько структур в одной компании, в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Таблица 1 – Критерии выбора организационной структуры проекта

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределённости	Низкий	Средний	Высокий
Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
Комплексность	Низкий	Средняя	Высокая
Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта	Низкий	Средний	Высокий
Важность фактора времени (наличие критических сроков)	Низкая	Средняя	Высокая
Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкий

Источник: [31]

Важной задачей в управлении проектами и вообще в менеджменте является чёткое определение того, кто за что отвечает. Именно для этого и используется инструмент «матрица ответственности».

По вертикали матрица отражает только основные работы проекта, но с достаточной детализацией, чтобы можно было указать различные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идёт о крупных проектах и программах, может потребоваться разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

По горизонтали в матрице перечислены группы / роли внутри проектной группы. Обратите внимание, что матрица ответственности группы/роли не содержит имён и фамилий отдельных членов команды. Персональное назначение проектной работы производится позже, на этапе разработки проектного графика.

Матрица ответственности содержит описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Это форма описания распределения ответственности за реализацию проекта с указанием роли каждого из департаментов в их реализации. Матрица содержит структуру деления (декомпозиции) работ СРП по одной оси, перечень отделов и исполнителей, участвующих в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определённого списка) и / или стоимость работ.

И задания, и роли могут быть определены с различной степенью детализации. Итак, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поимённо. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строится расширенная матрица ответственности, а на более поздних стадиях-детальная.

На пересечении рабочих мест и ролей они указывают, связан ли этот человек с данной работой, и если да, то какого рода. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такое, как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создаёт ненужную путаницу и усложняет использование инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.
Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.
Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.
Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Заметим, что матрица ответственности может применяться не только в управлении проектами, но и в других сферах:

В процессном управлении, там её называют матрицей ответственности по бизнес-процессу.
При описании работы подразделения может строиться матрица ответственности по нему, где с одной стороны перечисляют должности, входящие в подразделение, а с другой - функции данного подразделения.
Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого элемента программы с указанием роли подразделений в выполнении той или иной работы.

Схема организационной структуры (СОС) и матрица ответственности-это два инструмента, призванные помочь менеджеру создать сильную команду. СОС – это описание организационной структуры, необходимой для выполнения работы, определённой в СРР.

При переходе от функциональной структуры к матричной возрастает ответственность за качество продукции линейных менеджеров, появляется возможность чётко разграничить их права, обязанности и ответственность за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности руководителей всех структурных подразделений.

Обязанности, полномочия и взаимодействие персонала должны быть чётко и полностью определены. Для этого необходимо, чтобы для каждой функции, задачи и процедуры обеспечения качества были определены ответственные за её выполнение и порядок взаимодействия. Полномочия работника должны позволять ему принимать меры по решению проблем в рамках возложенной на него ответственности. На каждом заводе разрабатывается визуальная матрица ответственности и полномочий работников на всех уровнях производства.

2.3 Жизненный цикл команды проекта

Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий, через которые проходит команда за период своего функционирования.

Основными этапами функционирования команды являются «формирование» («притирка»), «конфликт» («ближний бой»), «консенсус», «зрелость». [29]

Этап I. «Формирование» («притирка»).

Нетрудно заметить, что когда люди впервые встречаются для коллективной работы, они оказываются в ситуации, когда им нужно понять: «Что нам делать? Как себя вести? Чего от меня ждут? А чего я жду? Их необходимость приобщиться к общему делу и при этом не потерять лицо приводит к тому, что взаимные контакты осуществляются аккуратно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных норм и правил, действующих в любой организации или компании. В этот период люди более готовы следовать указаниям и указаниям, чем проявлять самостоятельность или инициативу, они склонны скрывать свои чувства, быть рациональными. Слушая и присматриваясь к окружающим, люди, однако, считают, что их собственных знаний и опыта больше, чем советов постороннего.

Этап II. «Конфликт» («ближний бой»).

На этом этапе повышается внимание членов коллектива к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы подходят друг к другу на основе сходных представлений и позиций. В то же время начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно формализуются общекомандные нормы и правила поведения. Бывает, что из-за конфликта интересов члены команды распадаются.

Задача менеджера на данном этапе-оказать своевременную помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками зрения. В этой ситуации возможный конфликт следует рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена коллектива и формированию общего видения и ценностей, правил и норм поведения в коллективе.

Этап III. «Консенсус».

После решения межличностных проблем на втором этапе повышается взаимное доверие между членами команды. Люди становятся все более открытыми, конкуренция уступает место сотрудничеству, спорит консенсус. Креативность и гибкость позволяют членам команды успешно адаптироваться к новым вызовам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно быстро преодолеть.

На этом этапе члены команды осознают, что они-единое целое, единая команда. Они берут на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности.

Этап IV. «Зрелость».

На этом этапе все члены команды выполняют работу эффективно, у них есть общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей продуктивности. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.

Коллектив ориентирован на продуктивность и эффективность работы, раскрытие потенциала каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующих стимулов и поощрений.

На этом этапе команда также проходит несколько переходных фаз, а именно:

переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации.

Следует отметить, что построение эффективной команды во многом зависит от тщательного управления ею менеджером на всех этапах. [31]

Процесс формирования команды – это задача, требующая высокой управленческой компетентности. Его реализация требует не только наличия правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, которые хотят работать вместе, сообща, в команде.

В противном случае сама идея создания команды будет бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому он состоит из нескольких этапов. Поскольку создание — команды-это специфический процесс, он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования разного рода команд одинаков для всех, за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания конкретной команды, и всегда существует принцип « индивидуальности”, то есть добавления или исключения элементов, специфичных для конкретной команды (цели). Поэтому при описании процесса формирования команды стратегических изменений мы будем опираться на общие принципы создания команды.

Для того чтобы правильно организовать работу команды, её создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команды, должно пройти четыре этапа (рис. 5).

Рисунок 5 – Процесс формирования команды

Источник: [31]

Мнения многих экспертов сводятся к тому, что каждый этап формирования команды соответствует своим принципам и целям. Командообразование должно быть постепенным и последовательным. Далее более подробно рассматриваются вышеперечисленные этапы формирования команды.

На первом этапе формирования проводится предварительная работа. Здесь вы можете решить, какие задачи вам нужно решать, и нужно ли создавать команду для этих целей. Если потребность обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Он также определяет правила поведения, которым должны следовать все члены команды.

Второй этап предполагает создание условий для работы. На этом этапе руководство организации определяет условия, при которых команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. К ним относятся материальные ресурсы, людские ресурсы и поддержка со стороны организации. При необходимости руководство должно устранить различного рода проблемы.

Третий этап включает в себя процесс формирования и построения самой команды. На этом этапе границы должны быть чётко определены: кто является и, кто не является членом команды. Члены команды уже должны иметь общую цель. Руководство организации должно объяснить коллективу свою задачу и степень ответственности за выполняемые функции - дать абсолютно ясно понять, каких действий от него ждут.

Наконец, команда, которая начала функционировать, должна быть обеспечена постоянной поддержкой со стороны руководства организации.

Проанализировав предложенные этапы, можно увидеть, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от обучения до дальнейшей поддержки. Но, тем не менее, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельной организации, особенно для каждой отдельной цели. Невозможно предугадать все моменты, все нюансы, которые существуют в той или иной организации. Есть команды, потребность в которых краткосрочна, есть наоборот – долгосрочна.

Наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений показан на рис.6.

Любой процесс, в том числе и процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, то есть предварительной работы. Поэтому первым шагом в процессе формирования команды стратегических изменений должна стать подготовка.

Это включает в себя проектирование команды, определение её цели, целей, задач и роли команды.

Рисунок 6 – Процесс формирования команды

Источник: [31]

После того как команда сформирована, необходимо создать условия работы для её будущих членов. По окончании обучения начинается само формирование, то есть определение и структурирование состава команды.

Как только команда сформирована, начинается адаптация её членов к новым условиям. Одновременно или с небольшой разницей во времени начинается группировка и сотрудничество. Последние две стадии являются естественными, то есть они будут происходить независимо от внешних факторов.

Принципы, лежащие в основе формирования проектной команды, устанавливают определённые «правила игры» при организации команд (таблица 2).

Таблица 2 – Принципы формирования команд

Содержание

Принцип работы команды
Добровольность вхождения в команду	Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включён только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомлённости и понимания всех условий её деятельности
Коллективное исполнение работы	Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)
Коллективная ответственность	Вся команда теряет в доверии, стимулировании в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды
Ориентированность оплаты труда на конечный результат	Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата
Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат	Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата
Автономное самоуправление команды	Деятельность членов команды управляет её руководитель (лидер), а не административное начальство организации
Повышенная исполнительская дисциплина	Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

Источник: [31]

Команда должна быть небольшой. По словам Эдварда Лоулера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Университете Южной Калифорнии, в идеале команда должна включать от пяти до девяти и никогда не более 15 человек. Хотя некоторые задачи, например, в промышленном производстве, могут потребовать создания бригад по 25-30 человек.

Размер команды зависит от специфики, выполняемой ею работы, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным является «золотое правило» числа команды «семь плюс-минус два».

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на этапы не существует. При решении такой задачи для себя участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями реализации проекта. Переходы от одного этапа к другому редко бывают чётко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделены принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть очень разнообразным-до тех пор, пока такое деление выявляет некоторые важные контрольные точки («вехи»), в ходе прохождения, которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. [2]

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может быть разделена на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Для очень крупных проектов, таких как строительство метро, разработка нефтегазового месторождения и т. д., количество этапов и стадий их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более тщательной координации действий организаций, участвующих в проекте.

Руководители проектов или организации могут разделить проект на этапы, чтобы обеспечить лучшее управление с соответствующими ссылками на текущие операции организации-исполнителя.

2.4 Мониторинг и оценка эффективности деятельности команды проекта

В нынешний кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности управления и человеческих ресурсов, одним из решений может стать использование проектного подхода. Необходимость повышения эффективности, сосредоточения усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, а также необходимость сокращения непроизводительных затрат вынуждают руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению проектной командой. К сожалению, в литературе по проектному подходу управлению проектной командой отводится очень скромное место, и никаких особых различий между персоналом компании и проектной командой не проводится. Но точно так же, как существует фундаментальная разница между традиционным менеджментом и управлением проектами, существует также разница между проектной командой и персоналом. Давайте рассмотрим этот момент более подробно.

Проектное управление-это особый вид управленческой деятельности, основанный на предварительной коллективной разработке сложной системной модели действий по достижению исходной цели и направленный на реализацию этой модели [28].

Управление проектами только на первый взгляд ничем не отличается от традиционного менеджмента. Функциональное управление фокусируется на повышении стабильности отдельных операций. Процессно-ориентированное управление акцентирует внимание на горизонтальной взаимосвязи отдельных видов деятельности и операций, но при этом акцентирует внимание на стабильности процесса в целом, на минимизации отклонений от ранее установленных показателей, а деятельность по инициированию и постановке целей, планированию и проектированию деятельности остаётся в стороне. Управление проектами смещает акцент на управление системами и структурами, определяющими поведение её элементов, оно направлено на выявление существующих в системе механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект представляет собой целостное образование, включающее в себя как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционный менеджмент субъективен, так как он фокусируется на личных качествах руководителя. Личностный фактор действительно позволяет справиться с трудной задачей, но гораздо чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время сосредоточение усилий не на отдельных людях, а на системах и структурах, определяющих поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для проектного менеджмента, который рассматривает в качестве основного субъекта управления не отдельных людей, а проектную команду, «представляющую собой нечто большее, чем просто сумму входящих в неё исполнителей» [28].

Таким образом, управление проектами, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, и соответственно, управление персоналом отличается от управления проектной командой.

Что такое проектная команда? Существует довольно много определений, данных различными исследователями, поэтому давайте посмотрим на сущность команды с разных позиций (табл. 3).

Таблица 3 – Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Подход	Сущность команды проекта (КП – команда проекта)
Системный	КП – субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) со всеми присущими ему задачами и функциями
Проектный	КП – сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта
Психологический	КП – самоуправляемый и саморазвивающийся субъект
Подход с точки зрения управления персоналом	КП – специфическая группа, требующая особо подготовленных сотрудников (уникальные профессиональные компетенции, навыки работы в команде, навыки работы в условиях стресса и т. д.)
Подход с точки зрения управления трудовыми ресурсами	КП – автономное структурное образование, имеющее конечный цикл работы

Источник: [28]

Концепция проектной команды меняется в зависимости от подхода, но это не делает её более понятной для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как планировать и учитывать ресурсы, используемые в проекте, в первую очередь-работу персонала; кто из сотрудников организации эффективен, а кто является балластом [33].

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, конструктора или» творческой личности «практически невозможно нормализовать; творческие личности вообще не вписываются в рамки норм и правил, начиная от «неподчинения» графику работы организации и заканчивая формой представления результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению за свой труд также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Конечно, возрастные особенности также оказывают влияние. Учитывая отсутствие «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, менеджерам проектов приходится искать конкретные подходы к управлению командой профессиональных сотрудников, формы и методы стимулирования их плодотворной и рентабельной работы.

Таким образом, проектная организация нуждается в средствах управления стоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также в эффективных средствах стимулирования профессиональных работников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы проектной команды. Как это можно сделать?

Если вернуться к таблице 1, то можно увидеть, что понятие проектной команды существует как в управлении персоналом, так и в управлении человеческими ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается не в связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчёте трудозатрат. Таким образом, можно сказать, что область управления проектной командой является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и используется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (подбор, приём на работу, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление персоналом включает в себя расчёт затрат труда, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из вышеизложенного, управление персоналом и человеческими ресурсами рассчитано на стабильную деятельность и на отдельного человека, а проектная команда имеет разную природу и требует разных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала, значимы для предприятия в целом, но не актуальны для проектной команды, поскольку оценка персонала – это оценка одного сотрудника в отрыве от группы или оценка всей команды предприятия в целом. Личный вклад каждого члена команды, конечно, важен, но важно оценить, как этот вклад повлиял на общую производительность проектной команды. Давайте подробнее рассмотрим понятие оценки персонала и методы, используемые при работе с персоналом (табл. 4).

Таблица 4 – Определение понятия оценки персонала

Определение понятия	Автор
Оценка персонала – деятельность уполномоченных на её осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств	В. Р. Веснин
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы Анализ работы – процесс и систематическое исследование работы по определению наиболее существенных её характеристик, а также требования к исполнителям данной работы	А. Я. Кибанов
Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей	С. В. Шекшня
Оценка видов работ – систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации (умышленно избегает рассматривать ценность работников, является основой для структуры зарплаты) Оценка персонала сводится: к оценке организации; оценке оргкультуры; оценке HR-подразделения; оценке компетенции; обратной связи	М. Армстронг
Оценка руководителей – отличается от простой оценки персонала и включает: выполнение плана (задания); выполнение должностной инструкции; профессиональное поведение (сотрудничество, способность принимать решения, брать ответственность); личностные качества	Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Источник: 28

Из приведённых определений видно, что оценка персонала – это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
разработка программы его развития;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины;
определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для проектной команды важно оценить общую производительность и вклад каждого члена команды. Давайте рассмотрим методы, которые используются для оценки персонала, и возможность их использования для оценки работы проектной команды (табл. 5).

Таблица 5 – Описание методов оценки персонала

Метод и его описание	Автор
Метод 360 градусов – систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц	В. Р. Веснин
Метод аттестации персонала – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация служит юридической основой для изменения положения работника в организации (остальные методы не имеют юридической силы)	А. Я. Кибанов
Методы анализа работы: Наблюдение – получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций Собеседование – прямой диалог между аналитиком, работником и руководителем Вопросники – структурированный сбор информации от большого количества людей, работающих на разных местах	А. Я. Кибанов
Метод бенчмаркинга (показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний)	С. Тенендаум Р. Биард, Е. Салас
Метод Дж. Филипса (5 формул): оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы; оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; показатель удовлетворённости = число удовлетворённых своей работой сотрудников, %; критерий, определяющий согласие в организации	М. Армстронг

Продолжение таблицы 5

Метод и его описание

Автор

Метод Д. Ульриха (5 способов):

показатель эффективности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
показатель скорости бизнес-процессов;
расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI (показатель отдачи инвестиций);
навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
скорость бизнес-процессов до нововведений и после

Т. Ю. Базаров,

Б. Л. Еремин

Методы выполнения оценочных процедур:

описательный метод;
метод свободной бальной оценки;
рейтинговый метод;
метод анкет и сравнительных анкет;
метод оценки по факторам результативности;
– метод шкалы наблюдения за поведением

В. Р. Веснин

Источник: [28]

Часто встречается подмена терминов «оценка персонала», «оценка видов деятельности, оценка отдела кадров», «оценка» как понятий и методов, предлагаемых различными авторами. Ни в одном из предложенных методов нет прямой оценки эффективности группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методах, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

на стабильную организационную структуру, следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жёсткому давлению конкуренции в настоящее время;
стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;
оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы лить уровень зрелости управления проектами на своём предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как для компании, так и для проектной команды, при анализе личных индивидуальных достижений сотрудника, при принятии решений о карьере сотрудника. Для оценки эффективности проектной группы необходимы другие подходы и методы, которые позволили бы:

выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;
сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;
распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;
учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;
создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учётом специфики предприятия;
создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;
увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях не существует метода, позволяющего решить вышеперечисленные проблемы. Своевременная разработка такой методологии упростит и сделает более эффективной работу не только проектной команды, но и всего предприятия в целом.

Есть надежда, что прояснение вопросов, связанных с эффективностью проектной команды, критический анализ концепций и методов классического управления персоналом и возможность их применения для оценки эффективности проектной команды позволят практикам более точно определить уровень зрелости проектного менеджмента на своём предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

2.5 Конфликты в команде проекта

Конфликты всегда будут сопровождать бизнес. Как правило, острые конфликты возникают, когда в реализации проекта участвуют сотрудники, которые должны отчитываться перед двумя супервайзерами: начальником функционального отдела, в штате которого они состоят и от которого зависит их карьера, и руководителем проекта, в команде которого они временно работают. В такой ситуации ошибки в управлении конфликтами со стороны руководителя проекта могут привести к параличу деятельности команды [30].

Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя группы (руководителя проекта) и проекта в целом. Для достижения этих результатов руководитель проекта должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий такой подход к управлению конфликтом, который решит проблему и принесёт полезные результаты проекту в целом [15].

Одним из ключевых элементов современного менеджмента является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стало важнейшей задачей менеджеров.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 руководителей высшего звена, 76 вице-президентов и 66 руководителей среднего звена-подтвердили растущую значимость конфликтов:

они тратят около 24% времени на разрешение конфликтов;
возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
они проранжировали управление конфликтами как проблему равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;
они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, такие, как отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления бизнес-проектом [3].

Конфликт – это окончательное обострение противоречий. В то же время противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт возможен только в том случае, если обострение противоречий между ценами коллектива становится препятствием для их нормального взаимодействия в трудовом процессе или делает такое взаимодействие невозможным. Конфликты, как правило, оказывают негативное влияние на нервно-психическое состояние людей, поэтому необходимо научиться правильному поведению при их разрешении.

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, целей, позиций, мнений двух или более людей. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, а также противоположные средства достижения цели [3]. Для развития конфликта необходим инцидент (повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (хотя и непреднамеренно) интересы другой:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с угрозами, спорами, враждебностью и т. Д. В результате возникает мнение, что конфликт-это всегда нежелательное явление, что его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения состоит в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда позитивен. В некоторых случаях это может помешать удовлетворению потребностей отдельного человека и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, даёт дополнительную информацию и помогает выявить больше альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным, даёт людям возможность выражать свои мысли и тем самым удовлетворять свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку различные точки зрения обсуждаются до того, как они фактически реализуются [15].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или же она может быть дисфункциональной и приводить к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта зависит главным образом от того, насколько эффективно он управляется. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между индивидом и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому выше «классическому» определению конфликта. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Она может принимать различные формы. Одной из наиболее распространённых форм является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, руководитель производственного подразделения получает указание от своего непосредственного руководителя увеличить выпуск продукции, а менеджер по качеству настаивает на повышении качества продукции за счёт замедления производственного процесса [3].

Внутриличностный конфликт также может возникнуть в ответ на перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что этот внутриличностный конфликт связан с низкой удовлетворённостью работой, отсутствием уверенности в себе и организованности, стрессом.

Наиболее распространённым является межличностный конфликт. В организациях она проявляется по-разному. Чаще всего это борьба между менеджерами за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время на использование оборудования или одобрение проекта. Каждый из менеджеров считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить своё начальство выделить эти ресурсы ему, а не другому.

Конфликт между человеком и группой может возникнуть, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, кто-то хочет поработать сверхурочно или превысить норму, а группа с этим не согласна.

Подобный конфликт может возникнуть и на основе должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечить соответствующую производительность труда и, в то же время, соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принять дисциплинарные меры, непопулярные в глазах подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к менеджеру и, возможно, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут объединиться более плотно и попытаться «откупиться» снижением производительности труда [3].

Причины конфликтов.

Все конфликты имеют несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которыми необходимо делиться, различия в целях, убеждениях и ценностях, поведении, уровне образования и т. д. [15].

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей и финансы, чтобы достичь целей компании наиболее эффективным способом. Неважно, что конкретно касается решения – люди всегда хотят получить больше, а не меньше. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов [15].

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы для выполнения задач. Определённые типы организационных структур повышают вероятность возникновения конфликтов. Такая возможность возрастает, например, в матричных структурах организации, где сознательно нарушается принцип единоначалия [12].

Различия в целях. Потенциал конфликта возрастает по мере того, как бизнес становится более специализированным и распадается на подразделения, которые могут сформулировать свои собственные цели и сосредоточиться больше на их достижении, чем на достижении целей организации. Например, отдел продаж может настаивать на производстве как можно большего количества различных продуктов, поскольку это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем продаж. Однако цели производственной единицы, выраженные в категориях «рентабельность», легче достичь, если ассортимент продукции менее разнообразен.

Различия в убеждениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространённая причина конфликтов. Например, подчинённый может считать, что он всегда имеет право высказывать своё мнение, в то время как начальник может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят [15].

Различия в поведении и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить вероятность конфликта. Часто встречаются люди, которые постоянно агрессивны, враждебны и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди часто создают атмосферу, чреватую конфликтами.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Он может выступать в качестве катализатора конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Другими коммуникационными проблемами, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также представление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и донести до подчинённых точные должностные инструкции. [15].

Заключение

Примеряя на себя различные роли в команде, мы учимся брать на себя ответственность, держать удар и принимать серьёзные и значимые решения. Мы сталкиваемся с этим каждый день и, как нетрудно догадаться, такие закономерности отражаются не только в нашей жизни, но и активно работают в рамках нашей профессиональной деятельности.

Классический немецкий писатель Иоганн Вольфганг фон Гёте писал: «Характер развивается в потоке жизни.» И во многом это высказывание действительно верно. Человек характеризуется своими поступками, своими взглядами, стремлениями, планами на жизнь. Но что заставляет его принимать некоторые ключевые решения в своей жизни? Можно, конечно, сказать, что все решается обстоятельствами, событиями, часто независимыми от самого человека. Однако мы забываем, что характер определяется нашей деятельностью. Именно поэтому нельзя отрицать тот факт, что в той или иной степени характер и социально-психологические особенности личности играют решающую роль в её формировании и реализации в обществе.

Главной проблемой, которая легла в основу проделанной работы, была необходимость найти лучшего кандидата на роль сотрудника. Директор департамента озвучил принципиально новую идею, в основе которой лежало предположение, что при выборе подходящего кандидата на соответствующую должность не следует руководствоваться только профессиональными навыками и опытом работы потенциального претендента. Огромную роль в этом деле должна сыграть оценка его характера и личностного потенциала.

Для реализации этого проекта была создана проектная команда, в которую вошли не только специалисты по менеджменту, но и опытные психологи и специалисты ИТ-отдела. Чётко определив объем задачи, оценив все возможные риски и выгоды, сосредоточив все усилия на выполнении строго определённых функциональных ролей, команда сможет не только реализовать проект в кратчайшие сроки, но и ввести его в эксплуатацию.

В ходе проведённого исследования были широко изучены подходы к формированию команды, зарубежный и отечественный опыт такой работы. Были отражены основные принципы, модели и алгоритмы, которые используют в своей практике современные менеджеры во всем мире.

Благодаря проведённым исследованиям были выявлены ключевые взаимосвязи между фазами жизни проекта, его целями, задачами и тем, как в зависимости от этого должен меняться состав команды, назначаться лидеры, распределяться роли и обязанности внутри команды.

Генри Форд заявил: «Собраться вместе-это начало, остаться вместе-это прогресс, работать вместе-это успех», что ещё раз подтверждает необходимость подойти к процессу формирования проектной группы с самой серьёзной и ответственной стороны на всех этапах управления персоналом в любой организации.

Список литературы

ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK)
TurnеrN., HаrtlеyP. Mаnаgingаndlеаdingprоjеctsаndprоjеcttеаms // AdvаncingPrаcticеinAcаdеmicDеvеlоpmеnt. – 2016. – С. 225.
Андреев В.И. Конфликтология. М., 2011.- 127 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 591 с.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб. : Питер, 2005.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Издательство: Академия, 2012. – С. 76.
Берн Э.Л. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. Издательство: Эксмо, 2009. – С. 60.
Володин В.В. / Повышение эффективности меж отраслевой диверсификации с использованием проектного управление. – М.: ИНИОН РАН, 2005
Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: «Аланс», 2010.
Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.
Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г., редактор: Заворотная Т.Э. Управление персоналом (Учебное пособие)
ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011.
Гришина Н.В. Если возникает конфликт/ Психология в управлении. Л., 2011.- 315 с.
Демидов Е. Экономика проектной организации / Е. Демидов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php. Загл. с экрана.
Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. Издательство: КноРус, 2012.
Друкер П. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразованию: Учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. — М.: Аспект Пресс, 2008.
Зайцева О.Б. Руководитель организации как субъект трудового права. Издательство: ПРОСПЕКТ, 2013.
Зинкевич-Eвстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. «Технология создания команды», Речь, 2009г.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге - учебное пособие «Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Управление проектами: учебное пособие - Ростов н/Дону: Феникс, 2009.
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.
Кочетков A.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: «Два Три», 2008.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2013.
Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер», 2014г.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред И.И. Мазура. - 4-е изд. - М.: Омега-Л, 2012.
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
Морозов А. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. -- СПб. Союз, 2010. - 576 с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. О-11 А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2001. — 568 с.
Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу. М.: Кнорус, 2007.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). 5-е издание, 2013.
Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб. Речь, 2004.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - с. 17.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2012. - с. 48