Управление изменениями в инновационном проекте

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В экономике России появилась новая концепция управления проектами. Ее основу составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Процесс изменений осуществляется в рамках бюджета и временных ограничений по заранее разработанным правилам. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых странах методологией инвестиционной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ.

Программно-целевой метод управления предусматривает формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов, представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Большое количество проектов реализуется в научной и в инновационной сферах. Инновационные проекты играют важную роль в научно-техническом развитии страны. Этим обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Цель работы проанализировать управление изменениями в инновационном проекте.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить сущность планирования инноваций

2. Понять роль инноваций в деятельности организации

3. Исследовать управление инвестиционно-строительными проектами

4. Рассмотреть управление изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов

Объект исследования – инвестиционно-строительные проекты,

Предмет исследования – управление изменениями в инвестиционно-строительном проекте.

1. Инновационная деятельность

1.1 Сущность планирования инноваций

План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения.

Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций.

Функции планирования инноваций

Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом,

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основ­ные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых докумен­тов, обязательных для исполнения всеми участниками иннова­ционных процессов.

Инициативная форма координации выражается в доброволь­ном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществля­ется в форме установленных каждому участнику частных плано­вых заданий в соответствии с общим планом работ по иннова­ционной программе. Бюджетная форма координации осуществ­ляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяе­мым каждому участнику.

4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтер­нативы и производится экономическое обоснование наиболее ра­ционального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

5. Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт — план». При этом контроль стано­вится предметным, направленным на обеспечение целевого coстояния системы,

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурс­ных и административных условиях проведения инновации. Ус­тойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эф­фективную актуализацию информации благодаря своевремен­ным контролю и корректировкам плановых заданий.

7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых за­даний, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мо­тивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы ме­неджмента в организации,

Принципы планирования инноваций

Планированию инноваций в организации присущ ряд прин­ципов, устанавливающих общие правила проектирования и эф­фективного функционирования этой подсистемы в инноваци­онном менеджменте; единство научно-технических, социальных и экономических задач развития; научной обоснованности и оптимальности решений; доминирования стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичное бюджетной сбалансированности.

1. Принцип научной обоснованности планирования реализуется условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретной организации.

2. Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых в организации планов. Реальное воплощение принцип комплексности в планирова­нии инноваций в организации находит в составе разрабатывае­мых планов и методах их взаимного согласования.

3. Принцип бюджетной сбалансированности реализуется со­ставлением во всех сферах и на всех уровнях организации ма­териальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов.

4. Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклоне­ния в ходе работ или изменения внутренних и внешних факто­ров. Реализация принципа гибкости и эластичности, исходя из специфики инновацион­ных процессов, должна рассматриваться как обязательное ус­ловие при проектировании системы планирования инноваций и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений.

1.2 Роль инноваций в деятельности организации

Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.[7]

По существу, основа современной "философии успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

2. Управление изменениями в инновационном проекте.

2.1 Управление инвестиционно-строительными проектами

При реализации инвестиционно-строительных проектов необходимо обеспечить четкую организацию осуществления всех этапов проекта и контроль за основными со­ставляющими проекта: выполнение работ, бюджет и сроки. для успешного осущест­вления строительства объекта важна раз­работка организационно-технологических решений и планирование каждого процесса строительства. В случае, когда одновременно ведется строительство нескольких объектов, особенно актуальным становится использо­вание информационных технологий при ре­шении проблемы управления ресурсами.

для слаженной работы всех структур­ных единиц проекта, включая планирование и управление, требуется внедрение целого комплекса мероприятий с использовани­ем информационных технологий и средств программного обеспечения (автоматизиро­ванные программы).

Эффективность использования инфор­мационных технологий при управлении проектами исследуют в своих трудах ряд авторов: Попов В.Л., Цветков А.В., де-мин Б.Е. и Лаптев А.А.

В учебном пособии Попова В.Л. си­стемы управления проектами по функ­циональности разделяются на две со­ставляющие: на системы календарного планирования и контроля (СКПК) и на профессиональные системы управления проектами (ПСУП). Примером СКПК может служить пакет финансового моде­лирования Project Expert, позволяющий строить календарный план. Профессио­нальные системы управления проекта­ми – это не отдельные программы, а це­лые комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназна­ченные для решения специфических за­дач. Среди ПСУП лидируют следующие системы управления проектами: Open Plan Professional, Primavera, Microsoft Project, Spider Project, Artemis, Niku, Plan View и Business Engine [9].

Управление ресурсами является одной из главных подсистем управления про­ектами и включает в себя планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль ресурсов (трудовых и матери­ально-технических) [10].

Процесс управления ресурсами так­же состоит в разработке сетевых графиков и календарных планов, контроля за ходом работ и их выполнением, подготовке пред­ложений по необходимым изменениям. Изменения могут возникнуть в процессе строительства в результате появления не запланированных проектом работ, не согла­совании с заказчиком и недоработок в про­екте. Отставания от планируемых сроков могут возникнуть из-за нехватки ресурсов, проблем с поставщиками, плохие погодные условия и технические трудности.

для реализации вышеперечисленных задач требуется внедрение автоматизиро­ванных программ. Основными преимуще­ствами такого подхода являются:

– доступ к информации по графику ра­бот, ресурсам и стоимости проекта;

– возможность в связи с изменениями в проекте вносить новые данные и быстро получать обновленную информацию по ре­сурсному обеспечению и графику работ;

– осуществление контроля за сроками выполнения работ проекта и участвующих трудовых, материальных и технических ресурсов;

– возможность автоматизированного формирования отчетов и графических диа­грамм по проекту;

Рассмотрим вопросы применения инфор­мационных технологий на примере ГУССТ № 8, в структуре которого присутствуют 16 филиалов. С целью оптимизации взаимо­действия между аппаратом управления и фи­лиалами применяется автоматизированная программа Primavera, а именно при реали­зации проекта строительства и капитально­го ремонта военных городков для размеще­ния воинских частей. данное программное обеспечение используется для управления проектом, в частности для отслеживания ресурсов, материалов и оборудования, ис­пользуемого в проекте, и объемов работ, ос­военных субподрядными организациями.

для проекта характерно наличие мно­жества участников, находящихся на разных уровнях управления – заказчик, инвестор, застройщик, генеральный подрядчик, под­рядчики. ГУССТ № 8 выступает как ген-подрядчик, а его филиалы как подрядчики, существуют также различные субподряд­чики, не относящиеся к системе Спецстроя России. Схематично субъекты управления проектом строительства военных городков показаны на рисунке.

Рисунок 1. Субъекты управления проектом строительства

Команда проекта – это специальная рабочая группа, создаваемая на время вы­полнения проекта и включающая в себя управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителем для выполнения проекта. Наличие команды проекта на объекте способствует быстрому принятию и согласованию решений со все­ми участниками проекта, что делает проект более гибким и позволяет вносить измене­ния, не замедляя ход реализации проекта.

Практическое применение автоматизи­рованной программы Primavera происходит по следующему алгоритму:

В ГУССТ № 8 назначается отдел, от­ветственный за сбор сведений по выполнен­ным работам по объектам строительства. Сбор осуществляется еженедельно.

В каждом филиале назначается ответ­ственное лицо, которое в электронном виде вводит в программу фактическое выполне­ние работ, численность работников и ис­пользованные механизмы за прошедшую неделю. К таким отчетам прикладываются фотографии с объектов для доказательства выполнения работ. Заполнение данных про­изводится на рабочем месте с использова­нием подключения к сети Интернет. Обнов­ленные данные сразу появляются в аппарате управления ГУССТ № 8 для формирования отчета за неделю по всем объектам и предо­ставления заказчику.

Субподрядные организации в адрес филиала представляют в электронном виде данные о выполняемых ими работах.

По полученным данным проводится анализ ресурсов и затрат за неделю, строит­ся график перерасхода по каждому интере­сующему ресурсу, гистограмма планового и фактического количества ресурсов, требу­ющегося в определенный период времени, анализ соответствия расчетных сроков за­планированным датам и стоимость проекта ее бюджету.

Рrimavera предоставляет своим пользо­вателям следующие возможности:

– планировать, составлять календарный график;

– вводить виды работ и определять их длительность, ставить ограничения по сро­кам работ, устанавливать логические связи между работами;

– обеспечивает управление проектом, его ресурсами;

– позволяет оптимально распределять ре­сурсы и отслеживать ход реализации проекта;

– планирование последующих работ с учетом доступности ресурсов и перерас­чет длительности работ;

– обеспечивает мониторинг и представ­ление отчетов о реализации проекта по от­ ношению к первоначальному (целевому) графику проекта;

– способствует успешному взаимодей­ствию участников проекта;

– производить расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы.

На рынке программного обеспечения существует программа управления проекта­ми, имеющая другую направленность, чем Primavera, это Basecamp – онлайн-система для управления проектами, для совместной работы, обсуждения и решения задач по проектам между участниками. Возможно­сти системы:

– просмотр общей информации о кли­ентах и проектах на одном экране,

– назначение и отслеживание задач,

– форумы для обсуждения задач и проектов, – ведение расписания и управление

ключевыми точками проекта,

– отслеживание потраченного времени,

– отчёты, графики и планирование [10].

Рассматривая другую составляющую управления ресурсами – закупки и постав­ки ресурсов, – необходимо обеспечить не­прерывный и равномерный процесс снаб­жения проекта. Существуют следующие организационные формы закупок: прямые, посреднические и биржевые. В структуре ГУССТ № 8 преобладает посредническая форма закупок, которая предполагает всту­пление в правовые отношения с посредни­ком, который способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами. Матери­ально-техническое обеспечение и основные необходимые ресурсы определяются в про­изводственно-техническом отделе, а выбор поставщиков, заключение контрактов и их ведение, обеспечение поставок, завершения контрактов, осуществляется организацией, с которой заключено соглашение, являю­щейся филиалом ГУССТ № 8 – Управление производственно-технологической ком­плектации. для материально-технического обеспечения проекта необходимо придер­живаться следующего алгоритма действий:

– проработка спецификаций и характери­стики количества и качества требуемого обо­рудования, конструкций, материалов, видов работ, услуг по проектной документации;

– планирование и организация процесса закупок;

– анализ возможных источников (в зависимости от географического места расположения и на основе расчета стоимости варианта) закупки ресурсов и ведение переговоров с потенциальными поставщиками;

– подготовка торгов, их проведение и принятие решения о заключение контрактов с заявителями, победившими на торгах;

- размещение заказа на поставку;

- отслеживание поставок;

- учет и контроль доставки материалов [10].

Для обеспечения слаженной работы от­дела снабжения организации материалами проекта необходимо разрабатывать графи­ки доставки материала и работы автотран­спорта, обеспечить контроль за загружен­ностью складов и организацию хранения ресурсов.

При строительстве крупных объек­тов ГУССТ № 8 справляется без привле­чения профессиональной организации, специализирующейся на управлении про­ектами. Трудовые ресурсы и обученные кадры ГУССТ № 8 и его филиалов позво­ляют самостоятельно вести контроль за основными параметрами проекта – про­должительность, стоимость и качество. Профессиональное управление позволяет уменьшить сроки и стоимость реализации строительного проекта благодаря следую­щим факторам:

Функции управления и контроля сконцентрированы в одном органе с начала и до конца реализации проекта, что позво­ляет снизить издержки на конфликтах среди участников и оптимизировать систему мо­ниторинга и оперативного управления.

Активное применение подхода парал­лельного строительства и проектирования (к началу производства строительных ра­бот рабочая документация готова не в пол­ном объеме) делает возможным изменение проектных решений на стадии реализации проекта, кроме того, совмещение стадий проектирования и строительства позволяет сократить общие сроки реализации. При па­раллельном проектировании и строитель­стве проектные решения в большей степени ориентированы на возможности подрядчи­ка (сотрудничество подрядчика и проекти­ровщика может дать экономию около 20 %). Возможность изменения проектных реше­ний открывает более широкие возможности в управлении стоимостью и временем и де­лает проект более гибким.

Появление сложных проектов, стремле­ние к совершенствованию не только техно­логической и технической стороны работы, но и управленческой составляющей, приво­дят такие крупные организации, как ГУССТ № 8, к пониманию о необходимости вне­дрения современных методов управления проектом с использованием автоматизи­рованных программ. Таким образом, при­менение информационных технологий при управлении проектами обеспечивает:

ритмичный ввод объектов в эксплуатацию;

предотвращение отклонения от графи­ка производства работ, от бюджета проекта;

рациональное использование ресурсов;

контроль за подрядными организациями;

осуществление взаимодействия меж­ду участниками проекта.

для обеспечения проекта необходимы­ми ресурсами на объекте, закупки и постав­ки должны планироваться на начальном этапе по данным проектно-сметной доку­ментации, согласно длительности цикла закупок и доставки грузов. Осуществление бесперебойной поставки ресурсов на объ­ект должно обеспечиваться благодаря сла­женной работой отдела снабжение и управ­ления производственно-технологической комплектации.

2.2. Управление изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов

В современных условиях реализация инве­стиционно-строительных проектов неиз­бежно связана с возникновением потребностей в изменениях по ходу проекта, вызванных далеко не всегда внештатными ситуациями и си­туативными влияниями объективного и субъек­тивного характера, но все чаще – организацион­но-экономическими инновациями, непосредст­венно затрагивающими подсистемы проекта. Го­товность строительной компании к изменениям в ходе реализации проекта и ее способность эф­фективно управлять процессами изменений яв­ляется не только показателем профессионализ­ма собственно компании, но, как следствие, и од­ним из важнейших факторов надежности инве­стиционно-строительного проекта в условиях ри­ска. В этой связи целесообразно проанализиро­вать содержание инновационного подхода к управлению изменениями и методически осмы­слить возможности и перспективы его примене­ния с учетом особенностей инвестиционно-стро­ительных проектов.

Инновационный подход рассматривает в ка­честве основных побудительных причин измене­ний, инновации преобразований и развития в це­лом любых организационных и технических си­стем. Инновации определяются как технологиче­ские, организационные и социальные нововве­дения или первое применение нового продукта, технологии, услуги. Понятие «инновация» в по­следние годы применяется все шире. Оно при­шло на смену понятию «научно-технический про­ект», отражая тем самым объективный рост дина­мики возникновения и внедрения изобретений в условиях перехода информационному обществу, перехода от преимущественного обмена сырьем и промышленными товарами к преимуществен­ному обмену идеями, знаниями, технологиями. Инновационные процессы буквально пронизыва­ют экономику, сокращая цикл освоения и произ­водства продукции. Современная постиндустри­альная экономика, и инвестиционно- строи тельная сфера в том числе, основаны на всеобъемлющем и непрерывном инновационном развитии, для которого главным ресурсом явля­ются информация и знания. Формируется каче­ственно новая модель воспроизводства, которая опирается на развитие и совершенствование технологий.

Для инноваций типичен общий циклический характер развития, который определяет динами­ку изменений элементов системы. В инновацион­ном цикле может быть выделено пять этапов раз­вития системы (рис. 2).

Рис. 2. Инновационный цикл

Новация на первом этапе инновационного цикла представляет собой во многом случайное появление нового информационного ресурса в результате креативного процесса (эвристики, эк­сперимента и информации) внутри или вне орга­низационно-технической системы.

В специализированных отечественных и за­рубежных публикациях сложилось единое мне­ние о том, что процессы разделения труда и спе­циализации значительно увеличивают вероят­ность возникновения новаций у узко специализи­рованных специалистов и скорость их распро­странения у понимающего сообщества. Вследст­вие этого резко ускоряется инновационный про­цесс в целом. Новация может возникнуть в лю­бом месте, но без необходимых коммуникаций или не сможет преобразоваться в инновацию, или территория ее распространения будет край­не ограничена. Соответственно наличие и каче­ство носителей новаций (интеллектуальный по­тенциал) в сочетании с коммуникационной и ин­формационной средой – условие креативности системы. Первоначально возникающие новации составляют слабые возмущения равновесного состояния существующей системы. Постепенно эти возмущения становятся все более сильными, приводя к созданию новых, чужеродных для дан­ной системы элементов. Составляющие системы по-разному воспринимают новации. Если нова­ция принимается, т.е. переводится в инновацию элемента, то элемент меняет количественные (слабая инновация) или качественные (сильная инновация) параметры. Увеличение количества элементов, ка­чественно изменившихся под воздействием инноваций, в ко­нечном итоге меняет саму систему. В таком контексте новация выступает как универсальный измеритель эволюционного по­тенциала системы, становясь стимулом или катализатором развития, а инновация – как реализованный потенциал, изме­нивший систему.

Отечественный и зарубежный опыт

Второй этап инновационного цикла – собственно иннова­ция – материализация новации в системе. Носителем техниче­ской, технологический организационной или социальной нова­ции является человек, интеллектом которого она создается в результате креативного процесса. Новация может стать инно­вацией при условии распространения информации о ней и ее общественного признания. Для превращения новации в инно­вацию необходимо достаточно устойчивое сочетание факто­ров. На скорость реализации инноваций влияют не только вну­тренние закономерности генезиса системы или проекта, но и внешние по отношению к системе факторы: экономическая конъюнктура, политические события, другие инновации. Инно­вационная приспособленность или проницаемость внешней и внутрисистемной среды – также важное условие внедрения но­вовведений. Новации становятся востребованными тогда, ког­да по мере широкого распространения и морального старения существующих технологий, рискованное прежде инвестирова­ние в качественно новые разработки становится рентабель­ным. Материализация большинства социальных и технологиче­ских нововведений (инноваций) осуществляется в рамках инве­стиционно-строительной деятельности. Именно инвестиции внедряют новации, превращая их в инновации, а затем и мате­риализуя в конкретных технологиях и объектах строительства. Между появлением новации и практическим применением лю­бого изобретения (инновацией) всегда лежит некоторый вре­менной интервал – период реализации новой разработки, кото­рый сопровождается интенсивным новым строительством и в настоящее время имеет тенденцию к сокращению.

Третий этап – самогенерация инноваций – порождение од­них инноваций другими. В отдельных исследованиях говорится об эффекте, аналогичном ядерной реакции. В этом случае образуется своеобразный инновационный мультипликатор, ко­торый является одним из механизмов формирования циклов более высоких порядков, чем организационно-технологиче­ские циклы (например, индустриальных мегациклов).

Инновации, составляя все более значимую причину изме­нения технических и организационно-технологических подси­стем инвестиционно-строительных проектов, могут потребо­вать преобразования любых параметров проекта (структуры и функций участников; содержания, организации и сроков работ по проекту; его целей и т.д.).

На этапе эксплуатации системы в условиях адаптации к из­менениям инновация используется в меняющейся внешней среде и инфраструктуре, под влиянием других, в том числе и конкурирующих инноваций. Здесь работает механизм естест­венного отбора, конкуренции. Удачные инновации могут долго сохранять лидерство и устойчивые позиции, но в любом случае это происходит в условиях относительно постоянного возник­новения новаций. Если рассматривать инвестиционно-строительный проект как частный случай системы, то данный этап инновационного цикла может быть обозначен как управление изменениями проекта.

Последний этап – стагнация технологической системы – со­ставляет качественное изменение системы под влиянием по­следующих инноваций, т.е. по существу появление другой си­стемы. Стагнация наступает при достижении модернизационного предела элементов и составляющих технической систе­мы. Исчерпав свой инновационный потенциал, система посте­пенно деградирует, теряя или трансформируя наименее эф­фективные составляющие. В терминологии управления проек­тами этот этап инновационного цикла соответствует заверше­нию проекта, связанному в первую очередь с его моральным износом и полном исчерпанием адаптационного ресурса.

Рис. 3. Алгоритм управления изменениями

Проецируя инновационный цикл на проблемы управления изменениями проекта, необходимо подчеркнуть, что выбор мо­делей и технологий управления изменениями проекта опреде­ляется приспособленностью проекта к изменениям или его адаптационным ресурсом. Он непосредственно связан с тем, насколько продуманы в организационно-экономических меха­низмах реализации проекта потенциальные возможности изме­нений и развития всех подсистем проекта. Изучение и прогно­зирование жизненного цикла проекта с этой точки зрения ме­тодологически составляет генезис проекта. Генезис как метод анализа проекта акцентирует внимание на его будущем, рас­сматривает его как развивающуюся систему, все характери­стики которой обусловлены причинно-следственными взаи­мосвязями и адекватны изменяющимся условиям внешней сре­ды. Обоснование решений методами организационно-техноло­гического генезиса – необходимое условие приспособленно­сти проекта к изменениям, его адаптационного ресурса и эф­фективности внедрения инноваций. Для этого могут быть ис­пользованы специальные виды прогнозных моделей, в которых традиционная познавательная схема дополнена упреждающим учетом встречных информационных потоков и обратных свя­зей, основанным на прогнозировании на прединвестиционных стадиях проекта закономерностей и параметров его жизненно­го цикла.

Разберем более подробно содержание инновационного подхода к управлению изменениями. Управление изменениями инвестиционно-строительного проекта базируется на исследо­вании структуры потенциально возможных изменений, источ­ников или причин изменений и процедур внесения изменений в ходе реализации проекта.

Структуру потенциально возможных изменений проекта определяют внешнее окружение проекта и подсистемы проек­та: масштаб и цель; план проекта и планируемые параметры (организация и содержание работ, время, ресурсы); контрак­ты; применяемые стандарты и нормы.

Источники или причины изменений проекта могут быть структурированы следующим образом: неблагоприятный тренд развития рынка недвижимости (и связанная с этим необходи­мость ускорения работ или прекращения проекта); деятель­ность компаний-конкурентов или влияние (ввод в действие) конкурирующих проектов; обновление технологий; изменение ~ цен на необходимые ресурсы; неблагоприятная экономическая ситуация и прогнозы; ошибки в прединвестиционных исследо­ваниях и обоснованиях; ошибки в выборе организационно-эко­номических механизмов реализации проекта; изменения в ор­ганизационной структуре участников; изменения в контрактах и спецификациях, стандартах; задержки поставок ресурсов; низкое качество строительных материалов.

Процедуры внесения изменений в реализуемый проект тре­буют максимально возможной формализации и четкого алго­ритма действий – основы технологии управления изменениями. Практика показывает, что опыт внесения изменений в инвести­ционно-строительные проекты на различных этапах их реали­зации в значительной части может быть систематизирован, ба­зируясь на типичных или наиболее часто повторяющихся про­цедурах и бизнес-процессах. На основе отработанных вну­тренних процедур изменений построен алгоритм управления изменениями, охватывающий полную последовательность стадий от появления потребности в изменении до его полной реа­лизации с типизацией идентификаторов начала и завершения стадий представлен на рис. 3.

Данная систематизация структуры, источников и процес­сов изменений проекта в дальнейшем может быть положен в основу разработки обобщенной методики управления измене­ниями проектов, представляющей практический интерес для инвестиционно-строительных и девелоперских компаний при реализации различных типов проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, рассмотренный инновационный подход к управлению изменениями в процессе жизненного цикла проек­та базируется на представлении инноваций как главного источ­ника изменений систем и, в частности, инвестиционно-строи­тельных проектов.

Приспособленность к изменениям или инновационная восприимчивость проекта напрямую связана с тем, насколько про­думаны в проектном решении возможности инновационных из­менений и развития всех функциональных подсистем проекта.

При динамичном распространении инно­ваций, непосредственным образом влияю­щих на все подсистемы инвестиционно-стро­ительного проекта, объективно необходимы специальные исследования в области управ­ления изменениями проекта, организацион­ных и экономических механизмов внедрения инноваций. Является актуальной и представ­ляет практический интерес для инвестицион­но-строительных и девелоперских компаний разработка обобщенной методики управле­ния изменениями проектов, основанной на типичных или наиболее часто повторяющих­ся процедурах и бизнес-процессах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азарова А.В. Разработка модели внешнего интер­фейса информационных систем управления ресурсами и производственными процессами в строительстве // Вест­ник МГСУ. – 2008. – № 1 (спецвыпуск). – С. 230–234.

2. Грахова Е.В., Мирзаянов Ф.Ф. Развитие принципов формирования интегративного управления в инвестицион­но-строительном комплексе // Экономика и предпринима­тельство. – 2014. – № 1–3. – С. 377–379.

3. Гусакова Е.А. Системотехника организации жизненного цикла объекта строительства. – М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2004.

4. Демин Б.Е. Технологии и модели управления проек­тами создания и развития крупномасштабных информацион­но-коммуникационных систем: диссертация. – 2009. – С. 267.

5. Жолобов П.С., Матыцин С.М., Семенов В.И. Инфор­мационные технологии в управлении проектами // Геодезия и картография. – 2012. – № 8. – С. 39–52.

6. Красных А.В., Грахов В.П. Современные концеп­ции управления в организациях строительного комплекса // Строительная наука и производство глазами молодых, ма­териалы Всероссийской научно-технической конференции молодых ученых инженерно-строительного факультета. – 2012. – С. 124–129.

7. Крыгина А.М., Гусакова Е.А. Методологические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов. // Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление». – М., 2011, №1.

8. Морозов А.А. Зарубежный опыт в управлении инве­стиционно-строительными проектами // Вестник МГСУ. – 2008. – № 1. – С. 234–252.

9. Мохначев С.А., Мохначева Е.С. Стратегический ме­неджмент. Учебно-методический комплекс. Екатеринбург – Ижевск: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2009. – 72 с.

10. Пахотина Н.В. Управление строительством в Рос­сии и зарубежных странах // Научные записки Сибирской академии государственной службы. Серия: Экономическая теория. – 2003. – Т. 4. – С. 118–122.

11. Пенкина Е.Г. Информационные системы управле­ния строительными проектами // Вестник МГСУ. – 2009. – № 2. – С. 203–206.

12. Попов В.Л. Управление инновационными проекта­ми: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 336.

13. Управление проектами: Учебное пособие/ под общ. ред. И.И. Мазура, В.д. Шапиро, Ольдерогге Н.Г. – 2-е изд. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – С. 664.

14. Цветков А.В. Механизмы стимулирования в управ­лении проектами: диссертация. – 2002. – С. 481.

15. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П.П.Табурчака и В.М. Тумина.- СПб: Химиздат, 2008

18. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. В. П. Попкова, Ю. В. Новикова - СПб.: СПбГИЭУ, 2005