![](/stc/img/evkova.png)
Управление изменениями в инновационном проекте
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В экономике России появилась новая концепция управления проектами. Ее основу составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Процесс изменений осуществляется в рамках бюджета и временных ограничений по заранее разработанным правилам. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых странах методологией инвестиционной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ.
Программно-целевой метод управления предусматривает формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов, представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Большое количество проектов реализуется в научной и в инновационной сферах. Инновационные проекты играют важную роль в научно-техническом развитии страны. Этим обусловлена актуальность темы курсовой работы.
Цель работы проанализировать управление изменениями в инновационном проекте.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Изучить сущность планирования инноваций
2. Понять роль инноваций в деятельности организации
3. Исследовать управление инвестиционно-строительными проектами
4. Рассмотреть управление изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов
Объект исследования – инвестиционно-строительные проекты,
Предмет исследования – управление изменениями в инвестиционно-строительном проекте.
1. Инновационная деятельность
1.1 Сущность планирования инноваций
План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения.
Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций.
Функции планирования инноваций
Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом,
Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.
Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.
4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.
5. Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт — план». При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого coстояния системы,
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации. Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.
7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента в организации,
Принципы планирования инноваций
Планированию инноваций в организации присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте; единство научно-технических, социальных и экономических задач развития; научной обоснованности и оптимальности решений; доминирования стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичное бюджетной сбалансированности.
1. Принцип научной обоснованности планирования реализуется условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретной организации.
2. Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых в организации планов. Реальное воплощение принцип комплексности в планировании инноваций в организации находит в составе разрабатываемых планов и методах их взаимного согласования.
3. Принцип бюджетной сбалансированности реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях организации материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов.
4. Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов. Реализация принципа гибкости и эластичности, исходя из специфики инновационных процессов, должна рассматриваться как обязательное условие при проектировании системы планирования инноваций и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений.
1.2 Роль инноваций в деятельности организации
Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.[7]
По существу, основа современной "философии успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
2. Управление изменениями в инновационном проекте.
2.1 Управление инвестиционно-строительными проектами
При реализации инвестиционно-строительных проектов необходимо обеспечить четкую организацию осуществления всех этапов проекта и контроль за основными составляющими проекта: выполнение работ, бюджет и сроки. для успешного осуществления строительства объекта важна разработка организационно-технологических решений и планирование каждого процесса строительства. В случае, когда одновременно ведется строительство нескольких объектов, особенно актуальным становится использование информационных технологий при решении проблемы управления ресурсами.
для слаженной работы всех структурных единиц проекта, включая планирование и управление, требуется внедрение целого комплекса мероприятий с использованием информационных технологий и средств программного обеспечения (автоматизированные программы).
Эффективность использования информационных технологий при управлении проектами исследуют в своих трудах ряд авторов: Попов В.Л., Цветков А.В., де-мин Б.Е. и Лаптев А.А.
В учебном пособии Попова В.Л. системы управления проектами по функциональности разделяются на две составляющие: на системы календарного планирования и контроля (СКПК) и на профессиональные системы управления проектами (ПСУП). Примером СКПК может служить пакет финансового моделирования Project Expert, позволяющий строить календарный план. Профессиональные системы управления проектами – это не отдельные программы, а целые комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач. Среди ПСУП лидируют следующие системы управления проектами: Open Plan Professional, Primavera, Microsoft Project, Spider Project, Artemis, Niku, Plan View и Business Engine [9].
Управление ресурсами является одной из главных подсистем управления проектами и включает в себя планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль ресурсов (трудовых и материально-технических) [10].
Процесс управления ресурсами также состоит в разработке сетевых графиков и календарных планов, контроля за ходом работ и их выполнением, подготовке предложений по необходимым изменениям. Изменения могут возникнуть в процессе строительства в результате появления не запланированных проектом работ, не согласовании с заказчиком и недоработок в проекте. Отставания от планируемых сроков могут возникнуть из-за нехватки ресурсов, проблем с поставщиками, плохие погодные условия и технические трудности.
для реализации вышеперечисленных задач требуется внедрение автоматизированных программ. Основными преимуществами такого подхода являются:
– доступ к информации по графику работ, ресурсам и стоимости проекта;
– возможность в связи с изменениями в проекте вносить новые данные и быстро получать обновленную информацию по ресурсному обеспечению и графику работ;
– осуществление контроля за сроками выполнения работ проекта и участвующих трудовых, материальных и технических ресурсов;
– возможность автоматизированного формирования отчетов и графических диаграмм по проекту;
Рассмотрим вопросы применения информационных технологий на примере ГУССТ № 8, в структуре которого присутствуют 16 филиалов. С целью оптимизации взаимодействия между аппаратом управления и филиалами применяется автоматизированная программа Primavera, а именно при реализации проекта строительства и капитального ремонта военных городков для размещения воинских частей. данное программное обеспечение используется для управления проектом, в частности для отслеживания ресурсов, материалов и оборудования, используемого в проекте, и объемов работ, освоенных субподрядными организациями.
для проекта характерно наличие множества участников, находящихся на разных уровнях управления – заказчик, инвестор, застройщик, генеральный подрядчик, подрядчики. ГУССТ № 8 выступает как ген-подрядчик, а его филиалы как подрядчики, существуют также различные субподрядчики, не относящиеся к системе Спецстроя России. Схематично субъекты управления проектом строительства военных городков показаны на рисунке.
Рисунок 1. Субъекты управления проектом строительства
Команда проекта – это специальная рабочая группа, создаваемая на время выполнения проекта и включающая в себя управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителем для выполнения проекта. Наличие команды проекта на объекте способствует быстрому принятию и согласованию решений со всеми участниками проекта, что делает проект более гибким и позволяет вносить изменения, не замедляя ход реализации проекта.
Практическое применение автоматизированной программы Primavera происходит по следующему алгоритму:
В ГУССТ № 8 назначается отдел, ответственный за сбор сведений по выполненным работам по объектам строительства. Сбор осуществляется еженедельно.
В каждом филиале назначается ответственное лицо, которое в электронном виде вводит в программу фактическое выполнение работ, численность работников и использованные механизмы за прошедшую неделю. К таким отчетам прикладываются фотографии с объектов для доказательства выполнения работ. Заполнение данных производится на рабочем месте с использованием подключения к сети Интернет. Обновленные данные сразу появляются в аппарате управления ГУССТ № 8 для формирования отчета за неделю по всем объектам и предоставления заказчику.
Субподрядные организации в адрес филиала представляют в электронном виде данные о выполняемых ими работах.
По полученным данным проводится анализ ресурсов и затрат за неделю, строится график перерасхода по каждому интересующему ресурсу, гистограмма планового и фактического количества ресурсов, требующегося в определенный период времени, анализ соответствия расчетных сроков запланированным датам и стоимость проекта ее бюджету.
Рrimavera предоставляет своим пользователям следующие возможности:
– планировать, составлять календарный график;
– вводить виды работ и определять их длительность, ставить ограничения по срокам работ, устанавливать логические связи между работами;
– обеспечивает управление проектом, его ресурсами;
– позволяет оптимально распределять ресурсы и отслеживать ход реализации проекта;
– планирование последующих работ с учетом доступности ресурсов и перерасчет длительности работ;
– обеспечивает мониторинг и представление отчетов о реализации проекта по от ношению к первоначальному (целевому) графику проекта;
– способствует успешному взаимодействию участников проекта;
– производить расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы.
На рынке программного обеспечения существует программа управления проектами, имеющая другую направленность, чем Primavera, это Basecamp – онлайн-система для управления проектами, для совместной работы, обсуждения и решения задач по проектам между участниками. Возможности системы:
– просмотр общей информации о клиентах и проектах на одном экране,
– назначение и отслеживание задач,
– форумы для обсуждения задач и проектов, – ведение расписания и управление
ключевыми точками проекта,
– отслеживание потраченного времени,
– отчёты, графики и планирование [10].
Рассматривая другую составляющую управления ресурсами – закупки и поставки ресурсов, – необходимо обеспечить непрерывный и равномерный процесс снабжения проекта. Существуют следующие организационные формы закупок: прямые, посреднические и биржевые. В структуре ГУССТ № 8 преобладает посредническая форма закупок, которая предполагает вступление в правовые отношения с посредником, который способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами. Материально-техническое обеспечение и основные необходимые ресурсы определяются в производственно-техническом отделе, а выбор поставщиков, заключение контрактов и их ведение, обеспечение поставок, завершения контрактов, осуществляется организацией, с которой заключено соглашение, являющейся филиалом ГУССТ № 8 – Управление производственно-технологической комплектации. для материально-технического обеспечения проекта необходимо придерживаться следующего алгоритма действий:
– проработка спецификаций и характеристики количества и качества требуемого оборудования, конструкций, материалов, видов работ, услуг по проектной документации;
– планирование и организация процесса закупок;
– анализ возможных источников (в зависимости от географического места расположения и на основе расчета стоимости варианта) закупки ресурсов и ведение переговоров с потенциальными поставщиками;
– подготовка торгов, их проведение и принятие решения о заключение контрактов с заявителями, победившими на торгах;
- размещение заказа на поставку;
- отслеживание поставок;
- учет и контроль доставки материалов [10].
Для обеспечения слаженной работы отдела снабжения организации материалами проекта необходимо разрабатывать графики доставки материала и работы автотранспорта, обеспечить контроль за загруженностью складов и организацию хранения ресурсов.
При строительстве крупных объектов ГУССТ № 8 справляется без привлечения профессиональной организации, специализирующейся на управлении проектами. Трудовые ресурсы и обученные кадры ГУССТ № 8 и его филиалов позволяют самостоятельно вести контроль за основными параметрами проекта – продолжительность, стоимость и качество. Профессиональное управление позволяет уменьшить сроки и стоимость реализации строительного проекта благодаря следующим факторам:
Функции управления и контроля сконцентрированы в одном органе с начала и до конца реализации проекта, что позволяет снизить издержки на конфликтах среди участников и оптимизировать систему мониторинга и оперативного управления.
Активное применение подхода параллельного строительства и проектирования (к началу производства строительных работ рабочая документация готова не в полном объеме) делает возможным изменение проектных решений на стадии реализации проекта, кроме того, совмещение стадий проектирования и строительства позволяет сократить общие сроки реализации. При параллельном проектировании и строительстве проектные решения в большей степени ориентированы на возможности подрядчика (сотрудничество подрядчика и проектировщика может дать экономию около 20 %). Возможность изменения проектных решений открывает более широкие возможности в управлении стоимостью и временем и делает проект более гибким.
Появление сложных проектов, стремление к совершенствованию не только технологической и технической стороны работы, но и управленческой составляющей, приводят такие крупные организации, как ГУССТ № 8, к пониманию о необходимости внедрения современных методов управления проектом с использованием автоматизированных программ. Таким образом, применение информационных технологий при управлении проектами обеспечивает:
ритмичный ввод объектов в эксплуатацию;
предотвращение отклонения от графика производства работ, от бюджета проекта;
рациональное использование ресурсов;
контроль за подрядными организациями;
осуществление взаимодействия между участниками проекта.
для обеспечения проекта необходимыми ресурсами на объекте, закупки и поставки должны планироваться на начальном этапе по данным проектно-сметной документации, согласно длительности цикла закупок и доставки грузов. Осуществление бесперебойной поставки ресурсов на объект должно обеспечиваться благодаря слаженной работой отдела снабжение и управления производственно-технологической комплектации.
2.2. Управление изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов
В современных условиях реализация инвестиционно-строительных проектов неизбежно связана с возникновением потребностей в изменениях по ходу проекта, вызванных далеко не всегда внештатными ситуациями и ситуативными влияниями объективного и субъективного характера, но все чаще – организационно-экономическими инновациями, непосредственно затрагивающими подсистемы проекта. Готовность строительной компании к изменениям в ходе реализации проекта и ее способность эффективно управлять процессами изменений является не только показателем профессионализма собственно компании, но, как следствие, и одним из важнейших факторов надежности инвестиционно-строительного проекта в условиях риска. В этой связи целесообразно проанализировать содержание инновационного подхода к управлению изменениями и методически осмыслить возможности и перспективы его применения с учетом особенностей инвестиционно-строительных проектов.
Инновационный подход рассматривает в качестве основных побудительных причин изменений, инновации преобразований и развития в целом любых организационных и технических систем. Инновации определяются как технологические, организационные и социальные нововведения или первое применение нового продукта, технологии, услуги. Понятие «инновация» в последние годы применяется все шире. Оно пришло на смену понятию «научно-технический проект», отражая тем самым объективный рост динамики возникновения и внедрения изобретений в условиях перехода информационному обществу, перехода от преимущественного обмена сырьем и промышленными товарами к преимущественному обмену идеями, знаниями, технологиями. Инновационные процессы буквально пронизывают экономику, сокращая цикл освоения и производства продукции. Современная постиндустриальная экономика, и инвестиционно- строи тельная сфера в том числе, основаны на всеобъемлющем и непрерывном инновационном развитии, для которого главным ресурсом являются информация и знания. Формируется качественно новая модель воспроизводства, которая опирается на развитие и совершенствование технологий.
Для инноваций типичен общий циклический характер развития, который определяет динамику изменений элементов системы. В инновационном цикле может быть выделено пять этапов развития системы (рис. 2).
Рис. 2. Инновационный цикл
Новация на первом этапе инновационного цикла представляет собой во многом случайное появление нового информационного ресурса в результате креативного процесса (эвристики, эксперимента и информации) внутри или вне организационно-технической системы.
В специализированных отечественных и зарубежных публикациях сложилось единое мнение о том, что процессы разделения труда и специализации значительно увеличивают вероятность возникновения новаций у узко специализированных специалистов и скорость их распространения у понимающего сообщества. Вследствие этого резко ускоряется инновационный процесс в целом. Новация может возникнуть в любом месте, но без необходимых коммуникаций или не сможет преобразоваться в инновацию, или территория ее распространения будет крайне ограничена. Соответственно наличие и качество носителей новаций (интеллектуальный потенциал) в сочетании с коммуникационной и информационной средой – условие креативности системы. Первоначально возникающие новации составляют слабые возмущения равновесного состояния существующей системы. Постепенно эти возмущения становятся все более сильными, приводя к созданию новых, чужеродных для данной системы элементов. Составляющие системы по-разному воспринимают новации. Если новация принимается, т.е. переводится в инновацию элемента, то элемент меняет количественные (слабая инновация) или качественные (сильная инновация) параметры. Увеличение количества элементов, качественно изменившихся под воздействием инноваций, в конечном итоге меняет саму систему. В таком контексте новация выступает как универсальный измеритель эволюционного потенциала системы, становясь стимулом или катализатором развития, а инновация – как реализованный потенциал, изменивший систему.
Отечественный и зарубежный опыт
Второй этап инновационного цикла – собственно инновация – материализация новации в системе. Носителем технической, технологический организационной или социальной новации является человек, интеллектом которого она создается в результате креативного процесса. Новация может стать инновацией при условии распространения информации о ней и ее общественного признания. Для превращения новации в инновацию необходимо достаточно устойчивое сочетание факторов. На скорость реализации инноваций влияют не только внутренние закономерности генезиса системы или проекта, но и внешние по отношению к системе факторы: экономическая конъюнктура, политические события, другие инновации. Инновационная приспособленность или проницаемость внешней и внутрисистемной среды – также важное условие внедрения нововведений. Новации становятся востребованными тогда, когда по мере широкого распространения и морального старения существующих технологий, рискованное прежде инвестирование в качественно новые разработки становится рентабельным. Материализация большинства социальных и технологических нововведений (инноваций) осуществляется в рамках инвестиционно-строительной деятельности. Именно инвестиции внедряют новации, превращая их в инновации, а затем и материализуя в конкретных технологиях и объектах строительства. Между появлением новации и практическим применением любого изобретения (инновацией) всегда лежит некоторый временной интервал – период реализации новой разработки, который сопровождается интенсивным новым строительством и в настоящее время имеет тенденцию к сокращению.
Третий этап – самогенерация инноваций – порождение одних инноваций другими. В отдельных исследованиях говорится об эффекте, аналогичном ядерной реакции. В этом случае образуется своеобразный инновационный мультипликатор, который является одним из механизмов формирования циклов более высоких порядков, чем организационно-технологические циклы (например, индустриальных мегациклов).
Инновации, составляя все более значимую причину изменения технических и организационно-технологических подсистем инвестиционно-строительных проектов, могут потребовать преобразования любых параметров проекта (структуры и функций участников; содержания, организации и сроков работ по проекту; его целей и т.д.).
На этапе эксплуатации системы в условиях адаптации к изменениям инновация используется в меняющейся внешней среде и инфраструктуре, под влиянием других, в том числе и конкурирующих инноваций. Здесь работает механизм естественного отбора, конкуренции. Удачные инновации могут долго сохранять лидерство и устойчивые позиции, но в любом случае это происходит в условиях относительно постоянного возникновения новаций. Если рассматривать инвестиционно-строительный проект как частный случай системы, то данный этап инновационного цикла может быть обозначен как управление изменениями проекта.
Последний этап – стагнация технологической системы – составляет качественное изменение системы под влиянием последующих инноваций, т.е. по существу появление другой системы. Стагнация наступает при достижении модернизационного предела элементов и составляющих технической системы. Исчерпав свой инновационный потенциал, система постепенно деградирует, теряя или трансформируя наименее эффективные составляющие. В терминологии управления проектами этот этап инновационного цикла соответствует завершению проекта, связанному в первую очередь с его моральным износом и полном исчерпанием адаптационного ресурса.
Рис. 3. Алгоритм управления изменениями
Проецируя инновационный цикл на проблемы управления изменениями проекта, необходимо подчеркнуть, что выбор моделей и технологий управления изменениями проекта определяется приспособленностью проекта к изменениям или его адаптационным ресурсом. Он непосредственно связан с тем, насколько продуманы в организационно-экономических механизмах реализации проекта потенциальные возможности изменений и развития всех подсистем проекта. Изучение и прогнозирование жизненного цикла проекта с этой точки зрения методологически составляет генезис проекта. Генезис как метод анализа проекта акцентирует внимание на его будущем, рассматривает его как развивающуюся систему, все характеристики которой обусловлены причинно-следственными взаимосвязями и адекватны изменяющимся условиям внешней среды. Обоснование решений методами организационно-технологического генезиса – необходимое условие приспособленности проекта к изменениям, его адаптационного ресурса и эффективности внедрения инноваций. Для этого могут быть использованы специальные виды прогнозных моделей, в которых традиционная познавательная схема дополнена упреждающим учетом встречных информационных потоков и обратных связей, основанным на прогнозировании на прединвестиционных стадиях проекта закономерностей и параметров его жизненного цикла.
Разберем более подробно содержание инновационного подхода к управлению изменениями. Управление изменениями инвестиционно-строительного проекта базируется на исследовании структуры потенциально возможных изменений, источников или причин изменений и процедур внесения изменений в ходе реализации проекта.
Структуру потенциально возможных изменений проекта определяют внешнее окружение проекта и подсистемы проекта: масштаб и цель; план проекта и планируемые параметры (организация и содержание работ, время, ресурсы); контракты; применяемые стандарты и нормы.
Источники или причины изменений проекта могут быть структурированы следующим образом: неблагоприятный тренд развития рынка недвижимости (и связанная с этим необходимость ускорения работ или прекращения проекта); деятельность компаний-конкурентов или влияние (ввод в действие) конкурирующих проектов; обновление технологий; изменение ~ цен на необходимые ресурсы; неблагоприятная экономическая ситуация и прогнозы; ошибки в прединвестиционных исследованиях и обоснованиях; ошибки в выборе организационно-экономических механизмов реализации проекта; изменения в организационной структуре участников; изменения в контрактах и спецификациях, стандартах; задержки поставок ресурсов; низкое качество строительных материалов.
Процедуры внесения изменений в реализуемый проект требуют максимально возможной формализации и четкого алгоритма действий – основы технологии управления изменениями. Практика показывает, что опыт внесения изменений в инвестиционно-строительные проекты на различных этапах их реализации в значительной части может быть систематизирован, базируясь на типичных или наиболее часто повторяющихся процедурах и бизнес-процессах. На основе отработанных внутренних процедур изменений построен алгоритм управления изменениями, охватывающий полную последовательность стадий от появления потребности в изменении до его полной реализации с типизацией идентификаторов начала и завершения стадий представлен на рис. 3.
Данная систематизация структуры, источников и процессов изменений проекта в дальнейшем может быть положен в основу разработки обобщенной методики управления изменениями проектов, представляющей практический интерес для инвестиционно-строительных и девелоперских компаний при реализации различных типов проектов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, рассмотренный инновационный подход к управлению изменениями в процессе жизненного цикла проекта базируется на представлении инноваций как главного источника изменений систем и, в частности, инвестиционно-строительных проектов.
Приспособленность к изменениям или инновационная восприимчивость проекта напрямую связана с тем, насколько продуманы в проектном решении возможности инновационных изменений и развития всех функциональных подсистем проекта.
При динамичном распространении инноваций, непосредственным образом влияющих на все подсистемы инвестиционно-строительного проекта, объективно необходимы специальные исследования в области управления изменениями проекта, организационных и экономических механизмов внедрения инноваций. Является актуальной и представляет практический интерес для инвестиционно-строительных и девелоперских компаний разработка обобщенной методики управления изменениями проектов, основанной на типичных или наиболее часто повторяющихся процедурах и бизнес-процессах.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азарова А.В. Разработка модели внешнего интерфейса информационных систем управления ресурсами и производственными процессами в строительстве // Вестник МГСУ. – 2008. – № 1 (спецвыпуск). – С. 230–234.
2. Грахова Е.В., Мирзаянов Ф.Ф. Развитие принципов формирования интегративного управления в инвестиционно-строительном комплексе // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 1–3. – С. 377–379.
3. Гусакова Е.А. Системотехника организации жизненного цикла объекта строительства. – М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2004.
4. Демин Б.Е. Технологии и модели управления проектами создания и развития крупномасштабных информационно-коммуникационных систем: диссертация. – 2009. – С. 267.
5. Жолобов П.С., Матыцин С.М., Семенов В.И. Информационные технологии в управлении проектами // Геодезия и картография. – 2012. – № 8. – С. 39–52.
6. Красных А.В., Грахов В.П. Современные концепции управления в организациях строительного комплекса // Строительная наука и производство глазами молодых, материалы Всероссийской научно-технической конференции молодых ученых инженерно-строительного факультета. – 2012. – С. 124–129.
7. Крыгина А.М., Гусакова Е.А. Методологические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов. // Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление». – М., 2011, №1.
8. Морозов А.А. Зарубежный опыт в управлении инвестиционно-строительными проектами // Вестник МГСУ. – 2008. – № 1. – С. 234–252.
9. Мохначев С.А., Мохначева Е.С. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Екатеринбург – Ижевск: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2009. – 72 с.
10. Пахотина Н.В. Управление строительством в России и зарубежных странах // Научные записки Сибирской академии государственной службы. Серия: Экономическая теория. – 2003. – Т. 4. – С. 118–122.
11. Пенкина Е.Г. Информационные системы управления строительными проектами // Вестник МГСУ. – 2009. – № 2. – С. 203–206.
12. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 336.
13. Управление проектами: Учебное пособие/ под общ. ред. И.И. Мазура, В.д. Шапиро, Ольдерогге Н.Г. – 2-е изд. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – С. 664.
14. Цветков А.В. Механизмы стимулирования в управлении проектами: диссертация. – 2002. – С. 481.
15. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2006.
16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
17. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П.П.Табурчака и В.М. Тумина.- СПб: Химиздат, 2008
18. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. В. П. Попкова, Ю. В. Новикова - СПб.: СПбГИЭУ, 2005
- Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг
- Коммерческие риски в современной торговле и пути их снижения
- Формы и методы организации розничной продажи товаров на примере – ООО «КровСтройМонтаж»
- Понятие и принципы местного самоуправления в РФ
- 'Общие особенности кадровой стратегии корпораций'
- 'Презумпции и фикции'
- Государственные пособия гражданам, имеющим детей (Характеристика законодательной базы и нормативное регулирование назначения пособий гражданам, имеющим детей)
- _ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ НАЛОГОВОГО УЧЕТА В РОССИИ_
- "Формирование и использование финансовых ресурсов коммерческих организаций"
- Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации (Теоретические аспекты трудовой мотивации В. Герчикова)
- "Современные политические режимы"
- Государственные пособия гражданам, имеющим детей«Государственные пособия гражданам, имеющим детей (общая характеристика, круг лиц, имеющих право на пособие, виды, порядок назначения и выплаты пособий )» .