Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный Цикл

Содержание:

Введение

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Для каждого проекта, вне зависимости от лежащего в его основе замысла, характерен жизненный цикл определённой продолжительности.

Жизненные циклы проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

- определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения; позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

- дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;

- облегчает процедуру контроля.

В настоящей работе под проектом будет пониматься одно из определений данного понятия, а именно: проект - это одноразовая совокупность действий и задач, обладающих следующими отличительными признаками:

1. Четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований.

2. Внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе выполнения проекта.

3. Определенные сроки начала и конца проекта.

4. Ограниченные ресурсы.

5. Определенная степень уникальности целей проекта, условий осуществления.

Методами исследования курсовой работы являются:

Теоретические – предполагают обработку уже имеющегося материала посредством логики.

Анализ.
Синтез.
Аналогия.
Обобщение.
Классификация.
Формализация.
Прогнозирование.

Практические/эмпирические – служат для получения новых данных опытным путем, на практике.

Наблюдение.
Измерение.
Сравнение
Моделирование.
Эксперимент.

Структура курсовой работы состоит из:

Титульного листа.
Содержание.
Введения.
Основную часть, в которую входят две главы:

Глава 1. Теоретическая часть.
Глава 2. Практическая часть.

Заключение.
Список использованной литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления проектным циклом

1.1. Понятие проекта: сущность и виды.

1.1.1 Сущность проекта

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами [1].

1.1.2. Классификация проектов

Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта [2].

Проекты различаются в зависимости от:

отрасли экономики и социальной;
срока реализации, объема необходимых инвестиций;
степени охвата этапов инновационного процесса.

Классификация проектов приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация проектов

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа			Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний			Мегапроект
По сложности	Простой	Органи-зационно сложный	Технически сложный		Ресурсно сложный		Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко-срочный	Средний			Долгосрочный
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Безде-фектный	Модульный			Стандартный
По совокупности проектов	Монопроект			Мультипроект
По уровню участников	Отечественный: - государственный; - территориальный; - местный.			Международный
По характеру целевой задачи	Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный.			Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный.
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый, Инвестиционный.			Реальный Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности			Необходимость структурно-функциональных преобразований		Реорганизация
						Реструктуризация
	Чрезвычайная ситуация					Реинжиниринг

Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба. Мультипроект представляет собой комплексный проект или программу, состоящую из ряда монопроектов и требующую применения мультипроектного управления. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном [3].

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.

Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

В научной литературе выделяются также инновационные проекты. Абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, поэтому разделение проектов на инвестиционные и инновационные достаточно условно. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных.

Несмотря на определенную трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.

Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:

более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой) параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;
вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и т.д.);
высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования к гибкости управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.

Классификация проектов позволяет достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей, и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.

1.2. Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

У каждого проекта есть свой жизненный цикл – это последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Жизненный цикл проекта показывает:

Какие работы будут выполнены в установленном промежутке.
В какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты.
Кто участник в каждой фазе.
Как проводить контроль и подтверждать каждую фазу.

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить:

Начало и окончание проекта, его протяженность.
Создание логического каркаса проекта и установление перечня работ.
В первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта;
На основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

Жизненный цикл состоит из фаз.

Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата. Существует 4 фазы проекта такие как:

Прединвестиционная.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

Прединвестиционная фаза включает:

Разработка концепции проекта.
Цели и задачи.
Прединвестиционная фаза также осуществляет соглашение с инвесторами и поставщиками.

Фаза разработки включает:

Разработку структуры проекта.
Разработку основных компонентов проекта и подготовку к реализации.
Заключение договоров со всеми участниками проекта.

Фаза разработки определяет:

Последовательность этапов работ.
Сроки и их выполнения и исполнители.
Определение бюджета.
Рассчитывается потребность в ресурсах.
Распределяются риски между участниками проекта.
Решаются вопросы организационной работы над проектом.
Назначается руководитель проекта.
Формируется команда проекта.
Определяются сроки и способы поставки материалов.

Фаза реализации включает:

Организацию выполнения работ и оперативное планирование.
Установление системы учета и контроля выполнения работ.

Фаза реализации осуществляет регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом.

Фаза завершения включает:

Пуско-накладочные работы.
Сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию.
Реализацию оставшихся ресурсов.
Расформирование команды проекта.

Особенности жизненного цикла проекта:

Жизненные циклы проекта, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее, все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.
На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.
В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей.

С течением времени это становится сделать все сложнее.

Несмотря на то что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

Составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;
По каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;
Внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

Недостаток квалифицированных и опытных кадров.
Возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки.
Потеря актуальности разработки за время ее реализации.
Необходимость вносить изменения в процессе производства.
Риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее).
Несоответствие производственной мощности необходимому уровню.
Противоречия в работе различных подразделений.

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект. Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;
Должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;
Наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;
В организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Любой проект состоит из нескольких этапов. Этап – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения, которых достигается один из главных или промежуточных результатов проекта.

Существует 4 основных этапа проекта:

Запуск.
Планирование.
Выполнение.
Закрытие.

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла [4].

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В качестве примера можно привести две авторские версии:

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

технико-экономического обоснования;
планирования и разработки проекта;
производственный;
заключительный.

Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

разработка концепции проекта;
планирование проекта;
его осуществление;
завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

предпроектный анализ (анализ ситуации);
формулировка концепции проекта (целеполагание);
мобилизация ресурсов;
реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);
мониторинг проекта;
наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы: определение проекта, планирование и организация выполнения проекта и его завершение.

ГЛАВА 2. Анализ жизненного цикла проекта на примере кофейни «ГудКофе».

2.1. Краткая характеристика проекта

2.1.1. Устав проекта

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «кофейни «ГудКофе»». Цель данного проекта состоит в том, чтобы открыть кофейню «ГудКофе» в новом районе, где пока что отсутствует конкуренция и имеются выгодные места для успешной реализации нашего проекта. Результатом же будет являться открытие кофейни «ГудКофе».

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

Прединвестиционная фаза.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой открытие кофейни, так как проанализировав было принято решение открыть кофейню. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 2.

Таблица 2. Устав проекта

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	Кофейня «ГудКофе»
Заказчик и руководитель проекта	Казюлин Александр Михайлович
Цель проекта	Открытая кофейня «ГудКофе», для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Открытая кофейня «ГудКофе»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики Персонал Команда проекта Органы власти Спонсоры Строители
Критерии успешности	Открыть кофейню в назначенный срок Найти и привлечь персонал Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Покупка или аренда инвентаря Удовлетворить требования заказчика Открыть кофейню в назначенные сроки
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественное оборудование Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти 5 сотрудников Строительство киоска Уложиться в выделенный бюджет Открыть кофейню в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Построить киоск (70дней) Открыть кофейню в назначенные сроки (230 дней)
Сроки выполнения проекта	230 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не получить лицензию и сертификацию Не построить кисок Не найти сотрудников Не найти высококвалифицированную команду проекта Не согласование договора со спонсором

Таким образом, составленный устав проекта кратко описывает его по основным критериям, таким как цель, результат, кто является заказчиком проекта и его руководителем, какие требования предъявляются к проекту, допущения и ограничения и другая важная информация [10].

На диаграмме 1, представлен укрупненный бюджет, в котором расписан бюджет проекта по его фазам [11].

Диаграмма 1. Укрупненный бюджет проекта по фазам.

В ходе рассмотрения диаграммы 1, можно сделать вывод, что прединвестиционная фаза является самой затратной.

2.1.2. ИСР проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта будет построена на основании выделенных фаз проекта (рис. 1).

Рисунок 1. ИСР проекта

Исходя из рисунка 1 можно сделать вывод о том, что весь проект состоит из 4 фаз, самая объёмная фаза разработки. Можно предположить, что она и будет самой продолжительной фазой проекта [12].

2.1.3. Реестр заинтересованных сторон

На рисунке 2, представлен реестр ЗС (Заинтересованных сторон).

Рисунок 2. Реестр заинтересованных сторон

На рисунке 2, также показана идентификационная информация по каждому ЗС проекта, должность, роль в проекте, а также оценочную информацию, основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте [11]..

2.1.4. Матрица ответственности

В таблице 3, изображена матрица ответственности.

Таблица 3. Матрица ответственности команды проекта.

Работы проекта/Участники	Руководитель и инвестор	Строители домашнего стадиона	Поставщики	Команда проекта
Открыть кофейню в назначенный срок	С, О, И	-	-	И, С
Найти и привлечь персонал для кофейни	С, У, О	-	-	С
Найти высококвалифицированную команду проекта	С, О, И, У	-	-	-
Получить необходимые сертификаты и лицензии	С, О, И, У	-	-	-
Покупка расходного материала	С, У	-	И, П	-
Регистрация кофейни	С, П, О, И	-	-	И, С
Построить киоск в назначенные сроки	С, У, П	И	-	-

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение. И-исполнитель, С-согласует, И-исполняет, У-утверждает, О-отвечает, П-подтверждает[10]..

2.1.5. Реестр требований заинтересованных сторон

На рисунке 3, представлен реестр требований ЗС. На рисунке 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта.

Рисунок 3. Реестр требований.

На рисунке 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта[11]..

2.1.6. Матрица отслеживания требований

На рисунке 4, изображена матрица отслеживания требований. Матрица отслеживания требований включает в себя:

Описание требования.
Цели и задачи проекта.
Инициаторов.
Номер требования.
Класс требования.
Текущий статус (текущий статус может быть: Активный, Одобрен)

Полагая, что все требования четко идентифицированы и пронумерованы, можно сконструировать матрицу зависимостей.

Рисунок 4. Матрица отслеживания требований

Матрица отслеживания требований представляет собой, таблицу, которая связывает требования с их прохождением и отслеживает их на протяжении всего ЖЦ проекта [11].

2.1.7. Матрица зависимостей требований

На рисунке 5, изображена матрица зависимостей требований. Верхняя и левая часть матрицы не используются. Оставшиеся ячейки указывают на то, соответствие и не соответствие требований. Не соответственные требования необходимо обсудить с заказчиком и при возможности переформулировать.

Рисунок 4. Матрица зависимостей требований

Матрица зависимости требований представляет собой простой, но эффективный метод обнаружения противоречий, когда количество требований относительно невелико.

Итак, подведем итоги параграфа 2.1. в котором была проведена подготовка к реализации проекта. Также были описаны матрицы требований, ИСР проекта. Во-втором параграфе будут построены сетевые модели работ вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга».

2.2 Рассмотрение методов сетевого планирования проекта

2.2.1. Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

На основании ИСР проекта, представленной на рисунке 1, можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина». После ее построения мы определим жизненный цикл проекта, то есть сколько будет составлять срок реализации проекта.

В таблице 4, представлена сетевая модель вида «Работа – Вершина». В таблице 4 показаны работы проекта, предшествующие работы, а также длительность работ в днях.

На данном этапе проекта происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта, длительность каждой работы, а также предшествующие работы, резерв времени, а также критический путь. Обозначение работ ИСР представлено английскими буквами. Такое краткое обозначение позволяет сократить время на их описание (указание) в сетевой модели. Наименование работы и ее обозначение указано в ИСР (рис. 1).

Таблица 4

Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

Наименование работы	Предшествующая работа	Длительность в днях
A	-	3
B	A	6
C	B	7
D	C	5
E	D	5
F	E	7
G	F	15
H	G	4
I	H	21
J	I	46
K	J	21
L	K	5
M	L	21
N	M	15
O	N	6
P	O	10
Q	P	7
R	Q	10
S	R	14

На рисунке 6, изображена сетевая модель вида «Работа – Вершина», на которой показаны связи между работами.

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

Также на рисунке 6 показано начало и конец каждой работы, резерв времени, критический путь и в целом жизненный цикл проекта. Синими стрелками показан критический путь проекта, который показывает самую короткую возможную длительность проекта [12].

Критический путь проекта состоит из следующих работ:A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, R, S. Длительность критического пути составляет 230 дней. Длительность всего проекта составляет 230 дней.

2.2.2. Сетевая модель вида «Работа – Дуга»

Исходя из рисунка 6, строим сетевую модель вида «Работа – Дуга». На рисунке 7, изображена сетевая модель вида «Работа – Дуга», на которой представлены все возможные события проекта, которые в свою очередь соответствуют сетевой модели «Работа – Вершина».

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа – Дуга»

События отражают результат – завершение одних работ и возможность начала других. Направление дуги задает отношение предшествования работ проекта. Существуют фиктивные события, которые вводят при необходимости выполнения двух и более параллельных работ [12].

Заключение

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Значение управления жизненным циклом нельзя переоценить. От того, насколько эффективно налажен процесс управления жизненным циклом, зависит судьба проекта в целом. Для менеджера понятие жизненного цикла проекта является важнейшим понятием, поскольку управленец в процессе осуществления деятельности руководствуется задачами и видами методик и инструментальных средств, определяемых текущей стадии жизненного цикла.

В данном курсовом проекте, была поставлена цель, открыть кофейню «ГудКофе». Также исходя из ИСР проекта, следовало построить киоск, а также найти сотрудников в команду. В ходе курсового проекта, были выполнены следующие задачи, такие как: создание и построение ИСР проекта, построение сетевых моделей вида «Работа – Вершина», «Работа – Дуга», а также диаграмма Ганта. В настоящее время происходит расширение методов и приемов использования сетевого планирования.

Следовательно, сетевые модели позволяют:

Четко представить структуру комплекса работ.
Выявить этапы и их взаимосвязь.
Составить план выполнения комплекса работ.
Более эффективно использовать ресурсы.

В данном курсовом проекте сетевая модель вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», были сделаны в программе Microsoft Visio.

Список литературы

Алексинская Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу "Экономико-математические методы и модели". Таганрог: Изд—во ТРТУ, 2002, 153 с.
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Кудрявцев Е.М. Методы сетевого планирования и управления проектом. - М.: ДМК Пресс, 2005: 240 с., ил
Ларсон Э. У., Грей К. Ф. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2013.
Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие: Омега-Л, 2004. – с.664.
Романова М. В. Управление проектами. М.: ИД "ФОРУМ"; ИНФРА-М, 2007;
Управление проектом. Основы проектного управления: ученик/ коп. авт.: под ред. проф. М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.
Whitty, S.J. and Schulz, M.F. THE PMBOK. — 20th IPMA World Congress on Project Management, 1, 466-472, 2017.
Microsoft Excel – программа для работы с электронными таблицами, созданная корпорацией Microsoft для Microsoft Windows, Windows NT и Mac OS, а также Android, iOS и Windows Phone.
Microsoft Visio - векторный графический редактор, редактор диаграмм и блок-схем для Windows.