Выявление сильных и слабых сторон фирмы(ООО «Юнипарт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Важнейшим условием устойчивого развития организации в современной экономике становится своевременная реакция на изменения в среде ее деятельности и проведение последовательных мер по повышению эффективности функционирования. Это предполагает необходимость разработки долгосрочной стратегии, обеспечивающей индикативное планирование деятельности организации и ее подразделений, сочетание управления текущей деятельностью и подготовкой новых планов, проведением реструктуризации бизнес-процессов.

Анализ основных элементов внешней и внутренней среды необходим для своевременного выявления угроз и возможностей предприятия, а также определение сильных и слабых сторон организации и принятия оптимальных управленческих решений.

Для лучшего функционирования проводится комплексный анализ деятельности организации с целью выявления возможностей роста на основе используемых ресурсов и узких мест, которые требуют дополнительных инвестиций. Менеджмент организации, учитывая сложившееся финансовое состояние, определяет целесообразность изменения собственного производства и хозяйственных связей, обосновывает необходимую степень реструктуризации производства, последовательность реализации инновационных и инвестиционных программ, их приоритеты и обосновывает реальные сроки реализации.

Отечественная и мировая практика показывают, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили свои внутренние возможности.

Цель курсовой работы – провести анализ и выявить влияние сильных и слабых сторон на деятельность фирмы

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты исследования сильных и слабых сторон фирмы;
2. Рассмотреть понятие и сущность среды деятельности фирмы;
3. Изучить методологические подходы к исследованию сильных и слабых сторон фирмы;
4. Изучить сущность и значение SWOT-анализа, как инструмента определения сильных и слабых сторон фирмы
5. Провести анализ деятельности организации ООО «Юнипарт»;
6. Провести анализ сильных и слабых сторон ООО «Юнипарт»;
7. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Эковент Плюс».

Объект изучения – ООО «Юнипарт», занимающаяся продажей и продажей запасных частей для автовозов.

Предметом работы являются мероприятия, направленные на выявления сильных и слабых сторон фирмы

В основу исследования положены методы диалектики и системного анализа, требующие изучения экономических явлений во взаимосвязи и взаимозависимости, непрерывном развитии, ориентированном на достижении конкретных целей. Для определения сильных и слабых сторон использовался специальный метод анализа - SWOT анализ.

Методологическую основу исследования составили современная теория менеджмента, теоретические аспекты, методология и организация стратегического планирования и управления, методология и методики экономического анализа, адаптированного к условиям рыночной экономики.

Структура курсовой работы включает: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников и литературы (70 наименований). Курсовая работа изложена на 32 страницах основного текста, оформлено 16 таблиц, семь рисунков.

Во введении обоснована актуальность темы, определены предмет и объект исследования, сформулирована цель и задачи работы, дана краткая характеристика методической и информационной базы.

В первой главе работы проведен анализ теоретических основ исследования сильных и слабых сторон организации, влияющих на дальнейшее функционирования организации, рассмотрены подходы к исследованию сильных и слабых сторон фирмы

Во второй главе проведен анализ сильных и слабых сторон фирмы, проведен SWOT-анализ, даны рекомендации по улучшению деятельности ООО «Юнипарт».

В заключении обобщены основные результаты проделанной работы, сформулированы выводы и предложения.

Теоретические аспекты исследования сильных и слабых сторон фирмы

1.1 Понятие и сущность среды коммерческой деятельности фирмы

Организация существует в условиях постоянного взаимодействия с различными системами и факторами, которые составляют ее маркетинговую среду. Они влияют на направления, результаты и эффективность ее финансово – хозяйственной деятельности.

Среда организации – это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. ^[1]

Различают внешнюю и внутреннюю среду организации.

Внутренняя среда предприятия – это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование (рис. 1.1) . ^[2]

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

ПЕРСОНАЛ

АКТИВЫ

СТРУКТУРА

СИСТЕМЫ

КУЛЬТУРА

Рис. 1.1 Пять элементов внутренней среды

Рассмотрим каждый из элементов внутренней среды подробно:

1. Ключевым фактором успешной деятельности предприятия является персонал. Этот элемент включает демографический и профессиональный состав, уровень квалификации, знания, умения и навыки работников, а также авторитет, известность и имидж ведущих менеджеров и специалистов. Его анализ предусматривает рассмотрение таких процессов, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.
2. Не менее важным элементов внутренней среды являются активы, к которым относятся любые виды средств организации, способные приносить ей доход. Их можно разделить на два вида:
   • материальные активы, к которым относятся основные средства (здания, сооружения, станки, транспорт и т.д.) и материально –производственные запасы (сырье для производства продукции, офисная и сопроводительная техника, мебель);
   • нематериальные активы: патенты, лицензии, технология производства, ноу-хау, авторские права, ценные бумаги, программные продукты, торговая марка и деловая репутация фирмы (гудвилл). ^[3]
3. Совокупность компонентов и связей между ними можно обозначить как структуру внутренней среды организации. В зависимости от вида отражаемых связей можно выделить:

- административно-хозяйственную структуру, которая отражает вертикальные связи подчинения, финансово – хозяйственные взаимоотношений между подразделениями различных уровней предприятия;

- производственную структуру, отражающую совокупность горизонтальных предметно-технологических отношений между производственными отделами;

• структуру управления, представляя ее в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1. При осуществлении определенных видов деятельности организация руководствуется официальными взаимосогласованными правилами, процедурами и нормами, под которыми и понимается элемент внутренней среды – система. К таким системам относятся:

- система менеджмента

- система финансирования;

- система бухгалтерского учёта;

- система оплаты и стимулирования труда;

- информационная система.^[4]

1. Культура (организационная, корпоративная) - это определенный набор ценностей, убеждений, норм поведения и традиций, принятых в данной организации.

Представление об организационной культуре можно получить, отслеживая такие моменты, как отношение сотрудников друг к другу и к предприятию в целом; морально – психологический климат; используемая на предприятии система поощрения и наказания работников; система карьерного роста и ее критерии; преобладающие на предприятии этические нормы и ценности; существующие на предприятии устойчивые традиции, корпоративные мероприятия, неписанные нормы поведения; система взаимоотношений с внешней средой, используемые методы конкурентной борьбы.^[5]

Анализ элементов внутренней среды фирмы определяет производственную мощность компании, выпуск продукции высокого качества, уровень издержек и прибыли, сильные и слабые стороны, обеспечивая её производственно-коммерческий потенциал и конкурентоспособность. Элементы внутренней среды в большей мере, а некоторые из них даже полностью, подконтрольны предприятию. Организация может изменять их в желаемом для неё направлении при наличии необходимых для этого средств и эффективного маркетинга.

Внешняя среда фирмы - это факторы, воздействующие на предприятие и оказывающие влияние на эффективность его функционирования. Внешняя среда подразделяется на: микросреду и макросреду.

Микросреда фирмы - это факторы, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействие. Элементы микросреды представлены на рисунке 1.2. ^[6]

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

Рис. 1.2. Элементы внешней среды

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ПРИРОДНЫЕ ФАКТОРЫ

ПОСТАВЩИКИ

КОНТАКТНЫЕ АУДИТОРИИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

ПОСРЕДНИКИ

КОНКУРЕНТЫ

1. Потребители – это юридические и физические лица или их группы, приобретающие товары и услуги данной организации. Они представляют собой важнейшую составляющую микросреды предприятия. Наличие потребителей определяет само существование компании и является условием её финансовой стабильности и развития. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, оказывают огромное влияние на внутреннюю среду предприятия и на результаты его деятельности.
2. Поставщики – это юридические и физические лица, обеспечивающие данную организацию всеми видами ресурсов, необходимых для эффективной работы предприятия и качества производимого товара. При этом в первую очередь речь идёт о поставщиках материальных ресурсов, используемых непосредственно для производства товаров и услуг. Однако важную роль играют также поставщики оборудования, энергии, финансовых и трудовых ресурсов, которые, с одной стороны, воздействуют на фирму, а с другой, - сами подвержены её воздействию. При изучение поставщиков необходимо отслеживать такие характеристики, как стоимость и гарантия качества поставляемого товара, временной график поставки, обязательность выполнения условий поставки.
3. Конкуренты – это юридические лица и индивидуальные предприниматели, соперничающие с данной организацией за потребителя и за ресурсы, получаемые из внешней среды для обеспечения своего существования. Конкуренты своими действиями на рынке, при выборе поставщиков, посредников, потребительской аудитории могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятий – соперников, их конкурентную позицию и преимущества.
4. Посредники – это юридические и физические лица, которые помогают организации в продвижении, сбыте и распространении его товаров среды клиентуры, а также в обеспечении финансовыми, трудовыми и информационными услугами. Существуют логистические, маркетинговые, финансовые посредники, а также посредники в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами.
5. Контактные аудитории – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленной цели. Контактные аудитории могут как способствовать, так и противодействовать деятельности предприятия. Сюда относятся:

- финансовые круги: банки, инвестиционные компании, акционеры;

- независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение;

- государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

- местные власти: окрестные жители и местные организации;

- общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

- внутренние контактные аудитории: рабочие, служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров, его добровольные помощники.^[7]

Все факторы микросреды непосредственно воздействуют на деятельность организации. Они сами в большей мере или полностью неподконтрольные фирме из-за активного воздействия на них других общественных факторов и влияния конкурентов. Так же с помощью эффективного комплекса маркетинга организация может подстраиваться под них и в значительной мере воздействовать на факторы микросреды.

Макросреда фирмы – это факторы, которые воздействуют на организацию косвенным образом через её микросреду и не подконтрольны ей.^[8] На рисунке 1.2. представлены факторы макросреды.

1. Политические факторы: внутренняя и внешняя экономическая политика государства; правовая защита населения и законодательство, сопровождающие предпринимательскую деятельность; внешнеполитические союзы и программы, обеспечивающие устойчивость и стабильность формирования и развития рыночных отношений; роли общественных образований в системе выработки и принятия государственных и правительственных решений.
2. Экономические факторы: финансовое положение рабочих, служащих и пенсионеров, их покупательская способность; финансово-кредитная система; инфляция; развитость системы налогообложения, ее адекватность к потребительской корзине населения; цены и тенденции потребления населения, эластичность спроса.
3. Социальные факторы, которые делятся на две группы:

- социально – демографические – включают численность, плотность размещения и половозвратную структуру населения, тенденции изменения этих характеристик; миграцию и изменение соотношения городского и сельского населения; изменения в численности и структуре семьи, в количестве браков и разводов;

- социально – культурные – охватывают развитость рыночного менталитета населения, организационной и потребительской культуры, устойчивости обычаев и обрядов, динамики культуры поведения.

1. Технологические факторы: уровень и темпы научно-технического прогресса; уровень государственной поддержки и финансирования науки и научных исследований; развитость инновационных процессов субъектов маркетинговой системы; степень внедрения инноваций в товары, средства производства и технологии; наукоёмкость продукции и технологических процессов различных отраслей.
2. Природные факторы: состояние и перспективы использования природных ресурсов; степень государственной регламентации рационального использования и воспроизводства природных ресурсов; экологические нормативы и уровень развития системы экологического мониторинга; развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности использования (выработки) запасов топлива, энергии и сырья.^[9]

Наибольшее влияние на деятельность фирм оказывают четыре вида факторов макросреды: социальные (S), технологические (Т), экономические (Е) и политические (Р), которые объединяются в группу STEP – факторов и по отношению к которым проводят комплексный STEP – анализ.^[10]

Факторы макросреды в большинстве случаев не имеют специфического по отношению к отдельно взятой организации характера и не воздействуют напрямую на предприятие. Они непосредственно воздействуют на факторы микросреды и только через них косвенно влияют на стратегическое положение компании. Кроме того, из-за масштабности этих факторов организация практически не может воздействовать на них и вынуждена принимать их как данность, приспосабливая к ним свою деятельность.

Все компоненты макросреды взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга. Изменения, происходящие в одной из компонент, обязательно приводят к тем или иным изменениям в других компонентах макроокружения. Поэтому изучать компоненты макросреды следует не по отдельности, а системно и комплексно с отслеживанием не только изменений в данном компоненте, но и с определением степени и характера влияния этих изменений на другие компоненты макросреды.

В целом внешняя среда фирмы, включая её микро- и макросреду, имеет следующие характеристики:

- изменяющаяся среда – дня нее характерны быстрые перемены: инновации, экономические перемены (например: изменения уровня инфляция), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д.;

- враждебное окружение – обеспечивается жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;

- разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Примером глобального бизнеса являются фаст-фуд рестораны, работающие во многих странах (а, следовательно, связанные с обслуживаем многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей;

- технически сложная среда – требует обеспечение сложной информацией и высококвалифицированным обслуживающим персоналом. В такой среде развивается, например, электроника, вычислительная техника, телекоммуникации. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

1.2. Методологические подходы к исследованию сильных и слабых сторон организации

Исследование среды маркетинга позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.

Под маркетинговой возможностью понимается привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговые возможности могут выражаться в наличии рыночной потребности в продукции и услугах, привлекательности бизнеса в определенном регионе, перспективах быстрого роста, благоприятной научно-технической среде, наличии поддержки мощных структур распределения и т. д.

Под маркетинговой угрозой (опасностью) понимается осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое (при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий) может привести к подрыву живучести товара или его уходу с рынка. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок иностранных конкурентов с низкими затратами; новые правила, наносящие предприятию больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д. Возможности и угрозы не только влияют на положение предприятия, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифицированного персонала или необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований в такой же мере, как возможности и угрозы изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Методы, наиболее часто применяемые при изучении внутренней среды предприятия:

- организационный анализ,

- ситуационный анализ,

- экспертные оценки,

- внутреннее анкетирование,

- внутренние конференции.

Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур с тем, чтобы привести их в соответствие с требованиями рынка.

Ситуационный анализ позволяет вовремя осуществить мониторинг предприятия. Сюда же относится и SWOT-анализ.

Наиболее распространенным методом экспертных оценок является метод «Дельфы» или «Дельфийский оракул».

Внутреннее анкетирование позволяет постоянно держать под контролем настрой коллектива на эффективную деятельность.

Внутренние конференции выступают в качестве продуктивного форума по обмену мнениями с целью нахождения оптимальных путей дальнейшего развития.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный анализ сильных и слабых сторон предприятия усиливает понимание проблемы командой менеджеров, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Под сильной стороной понимается то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, достижениях, которые дают преимущества на рынке.

Под слабой стороной понимается отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему пока не удается по сравнению с другими компаниями, или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия . В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Анализ слабых и сильных сторон предприятия становится основой принятия маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок, возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего, по устранению слабых сторон деятельности. Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.^[11]

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как: цена; дизайн продукции; простота эксплуатации изделий; программа дополнительных услуг; качество продукции; соотношение цены и качества; упаковка; срок жизни продукции; удобство в пользовании; качество сырья; цены на сырье и материалы; ноу-хау; рыночная доля; имидж; сроки поставки; условия оплаты продукции; дебиторская задолженность; производительность широта ассортиментной программы; структура покупателей; организация сбыта; распределение товаров в торговле; обработка заказов; программа дополнительных услуг; контроль затрат; логистика; реклама; производственное оборудование и технологии; инновационная способность; загрузка мощностей; программа продаж; готовность к поставкам; гибкость при принятии решений и прочие.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики - величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; признанное рыночное лидерство; изобретательность в стратегии; защищенность от сильного давления конкурентов; наличие преимущества по издержкам; наличие конкурентного преимущества; достаточный инновационный потенциал; высокий уровень маркетинговой деятельности; лучшие возможности производства; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способностей и глубокого понимания проблем; недостаточный финансовый потенциал; низкий уровень маркетинговой деятельности; отсутствие четких стратегических установок; слабое представление о ситуации на рынке; незащищенность от давления конкурентов; наличие внутренних производственных проблем; отставание в области исследований и разработок; узость ассортимента товаров; недостаточно определенный имидж; неудовлетворительная организация сбыта; недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности: перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение производства; расширение ассортимента товаров; ослабление позиций конкурентов; появление, новых технологий; рост емкости рынка; уменьшение барьеров на рынках; производство сопутствующих товаров; возможности стимулирования спроса.

Угрозы: появление новых конкурентов; рост продаж товаров-заменителей; замедление роста рынка, спад; неблагоприятная политика правительства; затухание деловой активности; усиление давления со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют; неблагоприятные демографические изменения.

При составлении перечня внутренних сильных и слабых сторон предприятия, необходимо учитывать, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. После выявления и составления перечня возможных сильных и слабых сторон проводится их сравнение и определяется, что требует первостепенного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы, т.е. распределяют их в порядке значимости. Следует отметить, что в анализ включают только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, которые определяются в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Проводится ранжирование сильных и слабых сторон в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут использоваться для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В тоже время успешная стратегия предприятия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают его деятельность уязвимой или не дают использовать привлекательные возможности.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.

1.3. Сущность и значение SWOT – анализа

В менеджменте выработано много методов оценки стратегического положения организации. Остановимся на одном из них:

SWOT-анализ (аббревиатура из первых букв английских слов «strength» (сила), «weakness» (слабость), «opportunity» (возможность), «threat» (угроза)) – метод анализа, ориентированный на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом. Эти данные вносятся в матрицу SWOT/анализа. Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.^[12]

В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

- Сильные стороны и возможности (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды, с целью получения максимальной отдачи;

- Слабые стороны и возможности (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;

- Сильные стороны и угрозы (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;

- Слабые стороны и угрозы (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Для примера проведем SWOT/анализ российского рынка офшорного программирования (разработки российскими специалистами программного обеспечения по заказам зарубежных компаний). Офшорные IT/компании создают по индивидуальным требованиям заказчика уникальные программные продукты, например системы поддержки какого-либо бизнес-процесса или производственного цикла.

Матрица SWOT/анализа для них может выглядеть так:

Таблица 1.1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны и возможности (SO) При растущем объеме рынка офшорного программирования необходимо максимально использовать имеющийся интеллектуальный потенциал и опыт российских специалистов, делая упор на их способность выполнять наиболее сложные заказы	Сильные стороны и угрозы (ST) Необходимо совершенствовать систему российского высшего образования, используя при этом опыт IT-специалистов, работающих в международных компаниях. Подготовленные вузами квалифицированные специалисты будут увеличивать персонал и обороты офшорных IT-компаний	Сильные стороны (S): 1. Серьезная математическая подготовка российских IT-специалистов и их способность блестяще ориентироваться в самых сложных проектах. 2. Большой опыт работы в межотраслевых сферах. 3. Российские программисты способны выполнять наиболее сложные заказы, в которых определена только общая цель и нет четко поставленных задач
Слабые стороны и возможности (WO) Растущие объемы рынка офшорного программирования и увеличение прибыли IT-компаний позволяют направлять свободные средства на подготовку нужных специалистов и развитие инфраструктуры	Слабые стороны и угрозы (WT) Государство и IT-компании должны разработать программы развития высокотехнологичных отраслей и подготовки специалистов	Слабые стороны (W): 1. Высококвалифицированных программистов в России все еще очень немного. Отсюда дефицит кадров, способных качественно оказывать услуги иностранным компаниям. 2. Расходы офшорных IT-компаний на подготовку будущих и содержание существующих специалистов существенно возрастают. 3. Развитию отрасли мешают высокие налоги и недостаточно развитая инфраструктура

Продолжение таблицы 1.1

Возможности (O): 1. Рост объема мирового рынка офшорного программирования с $12 млрд. в 2000 году до $20 млрд. в 2003/м и до $100 млрд. к 2007 (по прогнозам экспертов). При таком объеме места на рынке, в принципе, может хватить всем. 2. Россия на этом рынке уже перестала восприниматься как экзотика. Сегодня наши фирмы – завсегдатаи всевозможных международных каталогов и классификаций.

Угрозы (T): 1. В самых крупных российских IT-компаниях штат программистов составляет 600–650 человек, а оборот равняется $15–16 млн. в год. А для того, чтобы стать заметными на рынке программных продуктов, компании должны иметь штат от 1 тыс. человек и оборот от $25–30 млн. в год. В результате выгодные заказы часто попадают к более крупным и заметным на рынке компаниям-конкурентам. 2. Российская система профессионального образования плохо справляется с обеспечением специалистами высокотехнологичных отраслей. Выпускников вузов часто нужно дополнительно обучать базовым технологиям, стандартам работы с иностранцами и т.д. Это увеличивает накладные расходы отечественных компаний.

Источник: Авдеенко Н.О., Феклистов А.Г. Менджмент: учебное пособие /Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2010 – 294 с. – (Серия, Непрерывное образование)

2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Юнипарт»

2.1. Краткая характеристика ООО «Юнипарт»

ООО «Юнипарт» был организован в 2005 году. За 12 лет стал лидером российского рынка запасных частей для автовозов. Основой идеологии фирмы стало развитие по-настоящему доверительных отношений с партнерами. Успех ООО «Юнипарт» невозможен без успеха партнеров, поэтому вся деятельность компании направлена на построение эффективного взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Oргaнизaциoннo-прaвoвaя фoрмa OOO «Юнипарт» - oбществo с oгрaниченнoй oтветственнoстью. Деятельнoсть oбществa регулируется нoрмaми Грaждaнскoгo кoдексa РФ и Федерaльным зaкoнoм oт 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Oб oбществaх с oгрaниченнoй oтветственнoстью» (ред. oт 28.12.2016 г.). Сoглaснo зaкoнoдaтельствa, oбществoм с oгрaниченнoй oтветственнoстью признaется учрежденнoе oдним или нескoлькими лицaми хoзяйственнoе oбществo, устaвный кaпитaл кoтoрoгo рaзделен нa дoли oпределенных учредительными дoкументaми рaзмерoв.^[13]

Oснoвнoй целью сoздaния Oбществa (пo устaву) - бoлее пoлнoе нaсыщение пoтребительскoгo рынкa тoвaрaми и услугaми, a тaкже извлечение прибыли. Oбществo впрaве oсуществлять любые виды деятельнoсти, не зaпрещенные зaкoнoм. Oснoвнoй вид деятельнoсти OOO «Юнипарт» - тoргoвля aвтoмoбильными детaлями, узлaми и принaдлежнoстями.

Нa сегoдняшний день приoритетным нaпрaвлением рaзвития предприятия является тoргoвля зaпaсными зaпчaстями. Оснoвные OКВЭД предприятия: 52.48 – прочая рoзничнaя тoргoвля в специaлизирoвaнных мaгaзинaх и 51.47 – oптoвaя тoргoвля прoчими непрoдoвoльственными пoтребительскими тoвaрaми.

Рукoвoдствo текущей деятельнoстью Oбществa oсуществляется единoличным испoлнительным oргaнoм - генерaльным директoрoм.

В самом начале ассортимент компании состоял из:

• запчасти для грузовых автомобилей, тягачей марок DAF, VOLVO, SCANIA, MERCEDES, MAN, RENAULT, IVECO, HYUNDAI, Freightliner, INTERNATIONAL;

• шины Michelin Kormoran.

С 2006 года «Юнипарт» добавила в ассортимент:

- запчасти для автовозов LOHR; - запчасти для автовозов KASSBOHRER;• запчасти для автовозов ROLFO; - запчасти для легковых прицепов WINTERHOFF; - автомобильная светотехника FRISTOM, ASPOCK, WESEM; - детали подвески BPW, GIGANT, SAE, SAF, SMB, ТОНАР.

В 2011 году компания была усилена инженерами-конструкторами, основной задачей которых стало улучшение эксплуатационных характеристик деталей, узлов и агрегатов для автовозов. В этом же году компания запустили производство запасных частей для автовозов в России и вывели на рынок новый бренд:

- запасные части для автовозов VZ.

В настоящее время ООО «Юнипарт» предлагает широкий спектр российских запасных частей для автовозов, тягачей, грузовых и легковых прицепов и полуприцепов, грузовых и легковых автомобилей.

В постоянном доступе находится более 5000 наименований запчастей. Еще около 40000 товарных позиций ООО «Юнипарт» может оперативно поставить партнерам со складов своих поставщиков.

Один из главных факторов успеха на рынке запасных частей – возможность предоставить клиенту нужный товар в максимально короткие сроки. Часто у партнеров компании возникает необходимость получить нужную запчасть оперативно в течение максимум полутора часов по Москве и области, пока автомобиль клиента находится в техническом центре. ООО «Юнипарт» обеспечивает подобный сервис.

ООО «Юнипарт» также гарантирует региональным клиентам оперативную доставку товаров со складов компании. Для обеспечения этой услуги сегодня в структуре ООО «Юнипарт» работает более 10 скоростных автомобилей. Также осуществляется доставка лучшими транспортными компаниями, включая авиа перевозки (доставка до Владивостока – 2 дня).

Помимо базового набора услуг и широкого ассортимента качественных товаров партнеры фирмы получают технологии, обеспечивающие долгосрочный успех и процветание их бизнеса: оперативную доставку товара; удобную форму размещения заказов по телефону, факсу, e-mail, а также online заказ товара; обеспечение гарантии на товары; удобные условия платежа; техническую поддержку; рекламную поддержку, оформление мест продаж и промоподдержку; online прайс-лист; oбучение клиентов самостоятельной установке запчастей; электронные каталоги запчастей; сервисные программы по ремонту автомобилей.

Высшим oргaнoм упрaвления Oбществa является Oбщее сoбрaние единственнoгo Учaстникa Oбществa.

Oперaтивнoе рукoвoдствo предприятием oсуществляет генерaльный директoр, кoтoрый в свoю oчередь нaзнaчaет нa дoлжнoсти нaчaльникoв структурных пoдрaзделений и глaвнoгo бухгaлтерa, oргaнизaциoннaя структурa OOO «Юнипарт» предстaвленa нa рисунке 2.1.

Учредитель

Операционный блок

Коммерческий блок

Бухгалтерия

Логистика

Производство

Отдел закупок

Отдел продаж

Отдел производства

Отдел качества

Генеральный директор

Рис. 2.1 Структура управления фирмы ООО «Юнипарт»

Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Мaлый штaт сoтрудникoв не пoзвoляет сoдержaть нa предприятии oтдельную финaнсoвую службу, пoэтoму нa бухгaлтерию вoзлoженa oбязaннoсть пo ведению кaдрoвoй дoкументaции предприятия, a тaкже пo плaнирoвaнию и кoнтрoлю финaнсoвoй деятельнoсти предприятия. Предприятие ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности. Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Юнипарт»

Анализ стратегического потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.^[14]

Первым компонентом, формирующим стратегический потенциал предприятия, являются его стратегические ресурсы. Стратегический потенциал включает только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал предприятия формируют все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия и преодоление его конкурентных слабостей. К их числу относят технические, технологические, информационные, кадровые, организационные, управленческие, финансовые ресурсы.

Второй компонент, формирующий стратегический потенциал предприятия, имеющиеся у предприятия возможности (способности) для разработки и реализации стратегии. К ним относятся гибкость производства, обновление продукции, гибкость управления, конкурентоспособность фирмы, доля рынка, инвестиционные возможности. При анализе возможностей предприятия следует избегать субъективных оценок, не соответствующих реальности. Например, у предприятия может сложиться впечатление, что его потребители высоко оценивают уровень качества товара и хорошо осведомлены о товаре и сопутствующих услугах. На самом же деле целевая группа потребителей недостаточно информирована о качественных аспектах товара и не отличает его от конкурирующих товаров, представленных на рынке.

В ходе стратегического анализа необходимо помнить, что стратегический потенциал предприятия существенно зависит от условий внешней среды и подвержен постоянным изменениям.

SWOT – анализ является широко признанным комплексным методом совместного изучения внутренней и внешней среды предприятия. Центр тяжести в данном анализе перемещается от понимания среды к пониманию того, как данное или прогнозируемое состояние среды может влиять на предприятие.

Сокращение SWOT образовано от начальных английских букв:

S – strength (сила);

W – weakness (слабость);

O – opportunities (возможности);

T – threats (угрозы).^[15]

Анализ внешней среды предприятия позволил обозначить возможности, предоставляемые внешней средой и исходящие от нее угрозы. Возможности и угрозы обобщены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Перечень возможностей и угроз предприятия

Возможности	Угрозы
1	2
О1 Развитие информационной отрасли	Т1 Спад производства
О2 Появление новых рынков сбыта	Т2 Снижение стабильности в обществе
О3 Конкурентное преимущество на внутреннем рынке	Т3 Уменьшение рыночной доли

Продолжение таблицы 2.1

О4 Получение стабильно высокой прибыли	Т4 Снижение спроса на продукцию из-за роста цен
О5 Неудачное поведение фирм конкурентов	Т 5 Усиление конкуренции
О6 Совершенствование менеджмента	Т6 Появление фирм – конкурентов
О7 Возможность расширения ассортимента продукции	Т7 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
О8 Совершенствование технологии производства	Т8 Скачки курсов валют
О9 Предложение о сотрудничестве со стороны других организацией	Т9 Изменение покупательских предпочтений
	Т10 Высокие цены на сырье
	Т11 Ужесточение законодательства
	Т12 Увеличение безработицы

Анализ внутренней среды предприятия позволил выделить сильные и слабые его стороны, представленные в таблице 2.10.

Таблица 2.2

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
S1 Высокая квалификация персонала	W1 Несоблюдение сроков доставки автозапчастей
S2 Известность торговой марки предприятия	W2 Недостатки в организационной политике
S3 Стабильные деловые связи на внутреннем рынке	W3 Плохая мотивация персонала

Продолжение таблицы 2.2

S4 Высокий уровень качества	W4 Отсутствие широкого спектра дополнительных услуг
S5 Защита интеллектуальной собственности предприятии	W5 Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
S6 Грамотная сбытовая политика	W6 Отсутствие гибкой системы оплаты труда
S7 Монополия в производстве отдельных видов продукции	W7 Плохая рекламная компания
S8 Широкий круг предоставляемых услуг	W8 Высокий уровень цен
S9 Полная загруженность трудовых (производственных) ресурсов
S10 Приемлемый уровень рентабельности
S11 Достоверный мониторинг рынка

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

По данным анализа внутренней и внешней среды предприятия выполнен SWOT – анализ, результаты которого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты SWOT – анализ фирмы ООО «Юнипарт»

	Возможности: О1,О2, …., О9	Угрозы: Т1, Т2, …., Т12
Сильные стороны: S1, S2, ….., S 11	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»

Продолжение таблицы 2.3

	- выход на новые рынки, добавление сопутствующих услуг позволит увеличить наличие финансовых средств;	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
	- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;	- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
	- квалификация персонала, контроль качества и развития технологий по изготовлению собственных автозапчастей дадут возможность успеть за ростом рынка;	- известность защитит от возможных товаров – аналогов и добавит преимуществ в конкуренции;
	- увеличение объема производства продукции	- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
	- четкая стратегия позволит использовать все возможности	- снижение издержек производства
Слабые стороны: W1, W2, …. W8	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»

Продолжение таблица 2.3

	- плохая рекламная компания создаст затруднения при выходе на новые рынки – добавление дополнительных сопутствующих услуг;	- появление новых конкурентов, отсутствие дополнительных услуг и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
	- предложение о сотрудничестве со стороны других фирм будет затруднено плохой рекламной компанией ООО «Юнипарт»	- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - плохая мотивация персонала, отсутствие гибкой системы оплаты труда при снижение безработицы может привести к уходу квалифицированного персонала

Таким образом, рассмотрев возможности ООО «Юнипарт», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию организации.

2.3. Рекомендации по выбору пути развития ООО «Юнипарт»

Развитие коммерческой деятельности должно быть направлено на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Поскольку предприятие работает на развивающемся рынке с умеренной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем, самым, укрепить свои конкурентные позиции, при этом необходимо освоить оказание нового вида услуг – предложение клиентам наиболее полного качественного спектра услуг по поставке запчастей и комплектующих, а так же услуг автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Так же можно предложить стратегию осуществления связей с общественностью – PR-акции.

Данная стратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатных рекламно – информационных материалов. Практикуемые и планируемые на будущее виды изданий: каталоги, проспекты, буклеты, листовки, плакаты – постеры (с использованием современных технологий для демонстрации на выставках и семинарах), рулонные плакаты.

Задачи организации при этом:

- повышение качества рекламно – информационных материалов и сопроводительной документации, предоставление в них не только информации непосредственно об основных услугах предприятия, но дополнительных видов услуг и сервиса; - издание рекламной продукции (полноцветных проспектов и буклетов, представительских папок и т.п.) на высоком полиграфическом уровне; - создание качественных рекламных материалов по товарам; - создание номенклатурного каталога товаров компании, содержащего полную характеристику всех моделей по единому стандарту.

Информация в виде компьютеризованных экранных форм (слайдов) все шире используется на выставках, семинарах, круглых столах, совещаниях, во время визитов делегаций других фирм.

Планирование ресурсов на развитие и функционирование сбытовой сети осуществлялось из расчета 5-7% от фактического объема продаж, произведенных в предыдущем году продукции и услуг компании. В соответствии с этим принципом формируется бюджет сбытовой сети организации.

Общие негативные факторы, которые могут повлиять на объемы сбыта продукции являются:- усиление конкуренции со стороны существующих участников рынка, в том числе за счет вывода ими на рынок новых, инновационных и привлекательных в ценовом плане автозапчастей и технологий по их производству; - приход на рынок новых сильных конкурентов; - сбои в логистике снабжения и дистрибьюции продукции; - внезапное непрогнозируемое падение рынка.

Действия компании по уменьшению влияния факторов, которые могут повлиять на сбыт его продукции должны заключаться в следующем: - в постоянном мониторинге рынка и конкурентов; - регулярном обновление модельной линейки; - предложение рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления; - удовлетворенности конечных потребителей, клиентов и партнеров; - увеличение доли прямого маркетинга; - развитие систем управления всеми аспектами операционной деятельности.

Особое внимание должно быть уделено размещению статей специального технического характера или социальной направленности (например, о преимуществах работы в компании), поскольку ряд СМИ при публикации подобных материалов готовы предоставлять значительные скидки.

Из проведенного анализа сильных и слабых сторон организации был сделан вывод, что: - компания занимает прочные позиции; - имеет достаточно большое количество постоянных клиентов; - ее сотрудники прекрасно осведомлены о рыночной ситуации и продукции, с которой они работают; - организация обладает собственным офисным и складским помещениями, расположенными выгодно с территориальной точки зрения; - предприятие имеет современное программное обеспечением; - компания обладает возможностями по вхождению на новые региональные рынки, однако, ее позиции на рынке подвергаются угрозам со стороны сильных конкурентов, нестабильной экономической ситуации, а также колеблющегося во времени потребительского спроса на продукцию.

Заключение

Анализ факторов внешней и внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон — это очень важный и сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно что, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Целью курсовой работы являлось проведение анализа и выявление влияние сильных и слабых сторон на деятельность фирмы Были даны рекомендаций в области коммерческой деятельности, направленные на развитие предприятия, увеличение прибыли, продвижение продукции на рынки запасных частей для автовозов.

Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность и понятия среды предприятия. Подходы к исследованию сильных и слабых сторон фирмы;

2. Был сделан анализ факторов деятельности предприятия: SWOT-анализ, анализ внутренней среды и ресурсов организации.

3. Выявлены цели предприятия ООО «Юнипарт» при выборе новой стратегии развития, главная из которых - дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

4. Разработаны рекомендации по развитию предприятия ООО «Юнипарт»:

- организация ежедневного мониторинга рынка позволит оперативно отслеживать и прогнозировать опасные действия конкурентов, а значит, и своевременно предпринимать контрмеры.

- избежать втягивания в невыгодную ценовую конкуренцию предприятие может путем переговоров с крупными игроками на рынке запасных частей для автовозов.

- безусловно, что договоренности с крупными рыночными игроками преходящи и могут быть нарушены в связи с серьезными изменениями на рынке или в законодательстве. Поэтому чрезвычайно важно вести поиск новых товаров, осваивать рынки стран СНГ и дальнего зарубежья. Внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж. Менеджеры компании должны учитывать все эти факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ (ред. от 28.12.2016 г.)

2. Авдеенко Н.О., Феклистов А.Г. Менджмент: учебное пособие /Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2010 – 294 с. – (Серия, Непрерывное образование)

3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 224 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 239 с.

5. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.

6. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 623 с.

7. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 507 с.

8. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 361 с.

9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 288 с

10. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.

11. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 145 с.

12. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. – 468 с.

1. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 45 с. ↑

2. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 440 с. ↑

3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 124 с. ↑

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 139 с. ↑

5. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 28 с. ↑

6. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 323 с. ↑

7. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 307 с. ↑

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 188 с. ↑

9. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 45 с. ↑

10. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. – 268 с. ↑

11. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 158 с ↑

12. Авдеенко Н.О., Феклистов А.Г. Менджмент: учебное пособие /Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2010 – 95 с. – (Серия, Непрерывное образование) ↑

13. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ (ред. от 28.12.2016 г.) ↑

14. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 261 с. ↑

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 188 с. ↑