Процессы принятия решений в организации (Роль управленческих решений в процессе управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реальные ситуации, складывающиеся в современной экономической и общественно-политической жизни общества, довольно тяжелые. Современные руководители обязаны иметь знания, навыки и умения, которые позволяют как правильно реагировать на конфигурации управленческих ситуаций, так и предугадывать их. В данной связи разработке и реализации управленческих решений отводится важная роль в процессе управления.

Разработка управленческих решений – это один из важных процессов управления. От его эффективности в значимой степени зависит успех всей компании. Профессиональный менеджер обязан знать технологии разработки, принятия и реализации управленческого решения, без которых эффективное управление компанией в трудной экономической
обстановке фактически нереально.

Принятие решения является частью любой управленческой деятельности. Во многом эффективность управления обусловлена качеством подобных решений. В управленческих решениях закрепляется вся группа отношений, которые появляются в процессе трудовой деятельности и управления компанией. Если коммуникации – это собственного рода «стержень», который пронизывает любую деятельность в компании, то принятие управленческих решений – «центр», вокруг которого вертится жизнь всей организации. Для исполнения управленческих функций нужно эффективное принятие решений. Совершенствование процесса принятия управленческих решений в неопределенного риска достигается применением к данному процессу научного подхода, моделей и количественных способов принятия решений [11].

Существуют различные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в компании, следует считать управленческими. К таким можно отнести решениям о приеме человека на работу, решении об увольнении работника с неё и т. п.

Принятие управленческих решений - выбор того, что и как организовывать, планировать, контролировать и мотивировать. [2].

Цель представленной работы содержится в изучении теоретических основ оценки эффективности управленческих решений.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- выявить роль управленческих решений в процессе управления;

- определить специфику функции принятия решения:

- рассмотреть типологию управленческих решений:

- изучить содержание и стадии процесса принятия управленческих решений;

- выявить основные формы реализации управленческих решений;

- рассмотреть процесс реализации и контроля выполнения принятых решений на примере гостиницы «Вlack Diamond» («BD»).

Объектом исследования является гостиница «Вlack Diamond».

Предмет исследования - реализация и контроль выполнения принятых управленческих решений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. 1. Роль управленческих решений в процессе управления

Управленческие решения (УР) соединены с исполнением управленческих функций, в том числе с организацией, планированием, контролем и координацией каких-то действий. Эти решения реализуются в форме аннотации, делового разговора, постановления и др. Однако, не каждое решение, которое разработано и реализовано управляющим, является управленческим. Решение именуется управленческим в том случае, если оно разрабатывается и реализуется для соц. системы и ориентировано на:

- управление управленческой деятельностью;

- стратегическое планирование;

- управление обслуживающей и производственной деятельностью;

- управление человеческими ресурсами;

- управление внешними и внутренними коммуникациями;

- управленческое консультирование;

- создание системы управления фирмой ( механизм, методология).

УР - волевое, творческое действие субъекта управления на базе объективных законов функционирования управляемой системы, а также оценке информации ее функционировании, которое состоит в выборе методик, программы и цели деятельности коллектива по изменению цели или разрешению возникшей проблемы.[6]

Термин «УР» употребляется в 2-ух главных значениях:

- как явление,

- как процесс.

Как процесс УР - поиск, сортировка и анализ требуемых данных, разработка, предложение и осуществление УР. Как явление УР - план мероприятий, распоряжение, письменное или устное постановление и т. д.

Экономическая суть УР имеет место быть в том, что на реализацию и подготовку каждого УР требуются материальные, денежные и другие издержки. Каждое УР свою настоящую цену. Реализация эффективного решения даст фирме косвенный или прямой заработок, а ложное УР - убытки. Организационная суть решений состоит в том, что к данной работе привлекается персонал фирмы. Для более эффективной работы нужно сформировать трудоспособный коллектив, создать аннотации и распоряжения, одарить тружеников возможностями, правами, ответственностью и обязанностями, сформировать систему контроля, отметить нужные ресурсы (в частности информационные), обеспечить сотрудников технологией и техникой, согласовать их работу.

В механизме управления персоналом заложена социальная суть решений. Этот механизм включает воздействия на человека для согласования в коллективе их деятельности. К подобным рычагам относятся интересы и потребности человека, стимулы и мотивы, ценности и установки.

Правовая суть УР содержится в четком соблюдении законодательных актов Российской Федерации и ее интернациональных обязательств, уставных и других документов самой фирмы.

Технологическая суть УР подразумевает вероятность обеспечения персонала важными информационными, техническими ресурсами и средствами для реализации и подготовки УР.

Следовательно, УР - это итог анализа, оптимизации, прогнозирования, экономического выбора и обоснования одного варианта из большого количества всех вариантов достижения определенной цели системы менеджмента. УР всегда соединены с переменами в организации, их инициатором традиционно выступает соответствующий орган или должностное лицо, которое несет полную ответственность за последствия реализуемых или контролируемых решений. [11]

Существует множество точек зрения на место процесса реализации УР в управлении компанией. Можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс принятия УР как:

- связывающее звено,

- главную долю для исполнения всех остальных функций управления (организация, планирование, контроль, мотивация).

В рамках всякой управленческой функции принимаются определенные УР, которые вытекают из содержания данной функции; управление – группа повторяющихся действий по принятию и разработке УР.

Таким образом, УР выступают методом неизменного воздействия управляющей системы на управляемую ( субъект на объект управления), что в окончательном результате приводит к достижению установленных целей. Разработка и принятие УР представляет собой процесс, начинающийся с происхождения проблемной ситуации и кончающийся избранием решения - действия по устранению возникшей проблемной ситуации или понижением ее остроты или использованием возможности. [15]

1.2 Специфика функции принятия решения

Отличительной индивидуальностью функции принятия УР является существенно наименьшая по сопоставлению с другими функциями управления алгоритмизированность и стандартизованность. В связи с чем в ней чрезвычайно велика роль субъективных фактически психологических причин.

Существуют, естественно, бессчетные критерии, процедуры и способы принятия УР, которые упрощают этот процесс. Однако любой управляющий по собственному личному опыту знает, как велика роль субъективных, не формализуемых, а нередко и интуитивных причин в процессах принятия УР. В силу чего функция принятия УР является предметом исследования и в психологии, и в теории управления.

Что же касается роли представленной функции в общей структуре управления, то конкретно она рассматривается как наиболее очевидная и важная прерогатива управляющего. Данное событие закреплено в своео6разной взаимополагаемости мнений «управленческая деятельность» и «принятие решения». Функция принятия УР и процессы по ее реализации выступает типичным стержнем, «ядром» всей управленческой деятельности, в большей мере воплощают ее настоящую ответственность и сложность.

Локализация представленной функции – это ее место в общем процессе управления 3-мя главными обстоятельствами [7].

1. Представленная функция выступает как один из важнейших шагов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами оценки стратегических альтернатив и фактической реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом УР имеют величайший смысл для функционирования предприятия; являются стратегическими как в оценочном, так и в прямом содержательном смыслах.

2. Функция принятия УР включена в реализацию всех функций управления в качестве необходимого компонента. Поэтому, она выступает как типичный механизм их реализации. К примеру, определение целей компании связано с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации еще подразумевает выбор ее структуры. Выбора стратегического варианта развития требует функция планирования. С выбором периодичности, способов и форм контроля органично связана реализация контрольной функции.

3. Каждый важный шаг деятельности управляющего связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем задач. Поэтому в конце всякого этапа управляющий непременно принимает решение о том, достигнуты или нет установленные цели, можно ли считать его завершенным и переходить к последующим шагам.

Тем самым функция принятия УР играет и роль типичного «моста» от одних фаз и этапов управления к другим. Поэтому функцию принятия УР определяют в качестве связующей. [7]

1.3 Типология управленческих решений

Классификация УР:

1. По функциональному направлению

- организационные

- планирующие

- координирующие

- активизирующие

- информирующие

- контролирующие

2. По организации

- корпоративные

- коллегиальные

- индивидуальные

3. По причинам:

А) неожиданные:

- инициативные

- ситуационные

Б) плановые:

- сезонные

- программные,

- по предписанию,

4. По степени повторяемости:

- инновационные

- нетрадиционные

- традиционные

5. По масштабам воздействия:

- частные

- общие

6. По времени действия:

- оперативные

- тактические

- стратегические

7. По срокам реализации:

- краткосрочные

- среднесрочные

- долгосрочные

8. По характеру разработки и реализации:

- импульсивные

- уравновешенные

- осторожные

- рискованные

- инертные

9. По методам переработки информации:

- эвристические

- алгоритмические

10. По количеству критериев:

- многокритериальные

- однокритериальные

11. По направлению воздействия:

- внутренние

- внешние

12. По формам применения:

- коллегиальные

- единоличные

13. По сфере воздействия:

- локальные

- глобальные

14. По способу фиксации:

- устные

- письменные

15. По характеру информации:

- вероятностные

- детерминированные

Рассмотрим классификацию наиболее тщательно.

Функциональное направление определяется общей функцией управления, которая активизирует разработку УР. Эти решения разрабатываются для воплощения плановых мероприятий (т.е. планирующие
решения). В данных решениях определяются нужные характеристики для тактического или стратегического планирования деятельности компании. Большая группа УР приурочена к организационным трудностям правления
предприятия ( к примеру совершенствованию имеющейся организационной структуры управления) – организационные УР.

Для более эффективного управления персоналом разрабатывают УР по разным нюансам активизации деятельности работников компании –активизирующие УР.

Координирующие УР нужны для согласования изменяющихся критериев внутренней и внешней среды для обеспечения координации в работе организации,( к примеру, решения, которые связаны с переменами в штатном расписании, переменами закупочно-сбытовой политики предприятия). Контролирующие УР ориентированы на обеспечение своевременного исполнения намеченных рубежей развития и производственных планов ( к примеру, решения о способе проведения бухучета, внутреннего аудита и контроля выполнения распоряжений).

Информирующие УР ориентированы на упорядочение информационного поля для сотрудников компании и предоставления им нужных сведений ( к примеру, информационное письмо управляющего фирмы персоналу с известием о своей поездке на народнохозяйственный форум).

Процесс организации реорганизации и разработки УР основывается на выборе приоритета в групповом (коллегиальном) или индивидуальном подходе.

Индивидуальный подход к разработке УР очень свойственен для предприятий. Данный подход просит от управляющего уверенности в собственных силах, творческого подхода и профессионализма. На разработку таковых решений времени требуется меньше. Разработчик представленного вида решений несет индивидуальную ответственность за итоги его исполнения.

Групповой подход к разработке УР характеризуется причастностью разработчиков к его исполнению, разработкой уникальных подходов, большей обоснованностью. При представленном подходе возрастает время подготовки УР. Данный подход ограничивает управляющих в свободе выбора УР и просит соблюдения баланса интересов специалистов, которые участвуют в его разработке.

Корпоративными именуют те УР, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально ( т. е. часть УР принимается одним лицом). Причины, которые воздействуют на разработку УР, очень разнородны, но сводятся к 2-м группам: плановые и неожиданные. К неожиданным УР относятся инициативные и ситуационные, а к
плановым – УР по предписанию, сезонные и программные.

Ситуационные УР вызываются событиями, которые могут сорвать запланированный ход работы предприятия. Решения представленного вида относятся к ежедневным решениям управляющего.

Инициативные УР –созидательный вклад управляющего в деятельность компании в рамках данных ему возможностей. Данные решения обязаны дополнять главные решения вышестоящих управляющих – в организации
все обязаны быть нацелены на одну единую цель. УР по предписанию включены в функциональные обязанности нижестоящего управляющего и определяются надлежащими порядками.

Программные УР – это программно-целевой технологический процесс, по которому управляющий в данное время
обязан принимать УР о предстоящей работе подразделения, пополнении ресурсов и т. п.

Сезонные УР – это наиболее устойчивые по времени, чем программные, соединены с календарными датами, ( к примеру, к осени – решения о проведении работ по утеплению помещений, к весне – подготовка графика отпусков и т. п.). Повторяемость исполнения УР принципиальна для верной установки нормы управляемости в компании.

Традиционные УР – решения, которые ранее встречались в практике управления. В представленном случае нужно только сделать выбор из уже имеющихся альтернатив.

Нетрадиционные УР - это решения, для реализации которых нужен поиск новейших альтернатив.

Инновационные УР традиционно касаются процесса
реформирования и реструктуризации компании для повышения ее конкурентоспособности.

Масштаб воздействия УР может довольствоваться одним человеком, одним коллективом или это целый коллектив предприятия. Каждое УР имеет целевое направление, которое и описывает объекты УР. Если УР разрабатывается для непременного выполнения всем персоналом, то такие решения именуются общими. Частным называется УР, которое разработано для 1-го человека.

Время действия УР определяется его значимостью. Выделяют оперативные, тактические и стратегические УР.

Стратегические УР разрабатываются на долгий срок( 5…10 лет) с охватом главных частей компании (производство, структура, персонал…).

Тактические УР являются инструментарием для
стратегических УР и разрабатываются на наименьший период ( 1…3 года) с охватом доли главных частей организации.

Оперативные УР разрабатываются при возможности или происхождении обстановок меняющих ход реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными. По срокам реализации есть долговременные, среднесрочные и короткосрочные УР. Результаты
реализации долговременных решений могут быть на некоторое количество лет. Если же между принятием УР и завершением его реализации пройдет сравнимо маленький срок, то УР станет короткосрочным.

Характер реализации и разработки УР зависит от личных характеристик человека. Они подразделяются на следующие группы: импульсивные, уравновешенные, осторожные, рискованные, инертные.

Уравновешенные УР принимают люди, которые критично и внимательно относятся к собственным лействиям, выдвигаемым
догадкам и их проверке. Такие люди традиционно до принятия УР уже имеют сформулированную идею.

Импульсивные УР принимаются управленцами, какие просто генерируют наиболее различные идеи в безграничном количестве,
но не в состоянии их как следует испытать, более точно определить и поставить. УР в представленном случае оказываются мало надежными и обоснованными, то есть принимаются «рывками».

Инертные УР – то итог аккуратного поиска. В них доминируют уточняющие и контрольные действия над генерированием идей, в таковых решениях тяжело найти своеобразие, яркость, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их исполнение.

Рискованные УР принимаются без обоснования действий управляющим, который убежден в собственных силах. Обычно такие руководители имеют отличные тылы в виде непрерывно поддерживающих их подчиненных или вышестоящих управляющих. Они не опасаются всех угроз.

Осторожные УР характеризуются тщательностью оценки управляющим всех вариантов, сверхкритичным подходом к занятию, огромной численностью согласований.

По способам обработки информации УР подразделяются на эвристические и алгоритмические.

Алгоритмические УР подразумевают взыскательную формализацию исполнения операций и процедур на основе алгоритмов, правил, статистических данных, формул. Но в управлении не все разрешено замерить количественно. Что-то оценивается хорошо. Обработать и сопоставить информацию возможно исходя из обобщений, интуиции, ассоциаций, опыта, представлений. Путем задавания наводящих вопросов, обсуждения, разговора возможно получить новейшую информацию от покупателя, напарника. Такие УР называются эвристическими.

Определение числа критериев для оценки альтернатив (вариантов) УР – тяжелая задача. В качестве критериев используются такие характеристики, как комфорт на рабочем месте: тепло, свет и т. д. Простые
УР традиционно сравниваются по одному аспекту и именуются однокритериальными, а трудные – по нескольким и поэтому носят название многокритериальные.

По направлениям воздействия УР разделяются на решения нацеленные, на внешнюю или внутреннюю среду предприятия, то есть внешние и внутренние УР.

По форме принятия УР бывают коллегиальными и единоличными. Единоличные УР – это решения, которые принимает один человек.

Групповые или корпоративные решения именуются коллегиальными
( в критериях рыночных отношений все чаще появляются ситуации и трудности, решение которых требует комплексной оценки, то есть участия группы профессионалов).

По сферам воздействия УР подразделяют на локальные и глобальные. УР, сказывающиеся на каком-либо одном подразделении предприятия или нескольких, именуется локальным, а те УР, которые воздействуют на работу фирмы в целом, именуются глобальными.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. Письменные УР руководители дают для экспертизы и в будущем для выполнения. Устные УР также имеют правовую силу, и их разрешено апеллировать в суде, если имеются минимум два человека, которые слышали эти УР.

В зависимости от степени достоверности и полноты сведений, которыми располагает менеджер, УР бывают вероятностными (которые приняты в критериях риска и неопределенности) или детерминированными (которые приняты в критериях определенности).

Детерминированные УР принимаются при наличии достоверных данных в отношении решаемой трудности ( к примеру, решение о выпуске новейшего вида продукта подразумевает, что управляющий знает( на ближайшую перспективу) уровень производства, т. к. цены рабочей силы, строй. материалов и арендной платы можно рассчитать достаточно точно).

К УР, которые принимаются в критериях риска, относятся такие, итоги которых не являются определенными, их вероятность измеряется от 0 до 1.

[18]

1.4 Содержание и стадии процесса принятия управленческого решения

Этапы процесса принятия УР:

1. обнаружение и анализ проблемной ситуации. На представленном шаге проводится анализ исходных данных о состоянии объекта изучения и внешней среды. Здесь же определяются роль и место анализируемых объектов изучения в системе смежных объектов и объектов наиболее высочайшего порядка. В ходе представленного шага выполняются обнаружение, структуризация и ранжирование трудностей;

2. формирование целей. Цели обязаны формулироваться для кардинальных, базисных проблем. К целям предъявляются запросы конкретной формулировки и количественного качества. На данной основе можно будет говорить о степени их достижимости;

3. обнаружение перечня всех альтернативных решений. Список вариантов в ходе принятия УР обязан быть составлен в как можно большем объеме. В практике традиционно рассматривается сразу несколько вариантов УР. Причина этого обусловлена стремлением к понижению трудозатратности анализа. Чем больше осматриваемых вариантов, тем больше возможностей нахождения рационального УР;

4. выбор альтернативного решения. На представленном шаге все выявленные УР анализируются с позиций выдвинутых ограничений. В итоге остаются те УР, которые удовлетворяют ограничениям;

5. подготовительный отбор лучшего альтернативного УР. В ходе представленного шага исполняется детализированный анализ возможных альтернативных УР с позиции достижимости установленных целей, издержек ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;

6. анализ альтернативных УР. На базе сведений, которые приобретены на предыдущем этапе, делается выбор лучшего метода достижения поставленных целей. В итоге выносятся суждения со стороны того лица, которое принимает УР, о предпочтительности выявленных вариантов достижения установленных целей;

7. испытание альтернативных УР. Если лицо, которое принимает УР, встречается с проблемой выбора лучшего варианта, то опытно проверяются более преимущественные варианты. Результаты такого испытания повышают возможность выбора верного УР;

8. отбор единого УР. На базе всех собранных данных принимается конечное УР о рациональном варианте. В ходе представленного шага учитываются итоги анализа, оценки и экспериментального испытания;

9. определение шагов, сроков и исполнителей принятого УР. Наилучший вариант, который принят к реализации, распределяется на составные части, которые имеют конкретную адресную и временную привязку. В итоге определяется, как, что, кто и в какой последовательности делает;

10. обеспечение работ по исполнению УР. В ходе представленного шага поручения доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, исполняется выбор оптимальных способов работы, отбор и обучение сотрудников, разъясняются цели решения, определяются способы стимулирования эффективного исполнения УР;

11. исполнение УР. В ходе представленного шага проводится эксплуатационный контроль за реализацией УР, устраняются появляющиеся отличия от намеченного пути реализации УР. [4]

1.5 Основные формы реализации управленческих решений

Существует очень много форм реализации УР, рассмотрим главные и наиболее известные из них.

Деловой разговор - умышленно организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена понятиями по заблаговременно оговоренной теме, актуальной для предприятия.

Предписание – это официальное уведомление какому-либо должностному лицу об обязательном исполнении приведенного УР в поставленный срок.

Разъяснение – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью разъяснить сущность и содержание УР.

Убеждение – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью добиться у подчиненных требуемых взглядов по содержанию УР для его исполнения.

Наставление – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью обучить, дать опыт для удачного исполнения УР.

Принуждение – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью осмысленно вынудить сотрудника исполнить УР методом угроз или повышения вознаграждения.

Обучение – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью дать новейшие знания или информацию для исполнения УР.

Сообщение – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью передачи дополнительных данных, необходимых для исполнения УР.

Тренинг - умышленно организованная активность по разработке и реализации УР, в ходе которой укрепляются навыки разработки решений.

Совет – это деловой разговор, который проводится управляющим с целью поделиться своими взглядами на исполнение решений.

Заседание – это узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

Совещание – это коллективный деловой разговор, который проводится управляющим с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; форма применения корпоративного разума, обмена опытом и информацией.

Деловое слово - УР управляющего, данное подчиненным в устной форме.

Отчет – сообщение сотрудника об итогах проделанной работы по исполнению УР. [10]

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В «ВLACK DIAMOND»

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Вlack diamond»

Гостиница «Вlack diamond» («BD») была построена чрезвычайно недавно. Для строительства гостиницы было выбрано великолепное место на сберегаю реки. Двенадцатиэтажное, неординарное сооружение было спроектировано популярным архитектором как гостиничный комплекс, который включает в себя ресторан.

Сегодня гостиничный комплекс «BD» дает 180 номеров для удобного проживания, в том числе обыкновенные двухместные и одноместные номера, полулюксы и люксы. Для наиболее требовательных гостей гостиница предложит апартаменты – люкс, включающие в себя кабинет, гостиную, просторную спальню. Во всех номерах комфортная мебель, душевая кабина или ванная комната, морозильник, телефон, телефонный справочник, телевизор со спутниковым ТВ, радио, Интернет.

Гостиница предоставляет живущим доп. сервисы: - вызов такси, междугородние и международные переговоры, заказ ж\д и авиа билетов, факсимильная связь и электронная почтовая контора, заказ ужинов, обедов и завтраков в номер; курьерская экспресс доставка; организация экскурсий по городу.

ГК «BD» имеет трудную организационную структуру управления. В ГК «BD» линейно-функциональная структура управления организацией.

Рис 1. Структура управления ГК «BD»

Служба размещения и приема занимается решением вопросов, которые связаны с бронированием номеров, приемом гостей, которые прибывают в гостиницу, их размещением по номерам и регистрацией, оказанием разных услуг, а еще отправкой и выпиской.

Служба сервиса номерного фонда гарантирует сервис гостей в номерах, поддерживает нужное санитарное состояние номеров и степень удобства, занимается оказанием бытовых услуг.

Служба питания ГК «BD» гарантирует сервис гостей в лобби-баре и ресторане, решает вопросы по обслуживанию балов и др. мероприятий.

Бухгалтерия ГК «BD» исследует итоги хозяйственной и денежной деятеотности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Сервисный центр оказывает доп. платные услуги.

Техническая служба формирует условия для функционирования санитарно-технического оснащения, электротехнических устройств, служб строительства и ремонта, систем связи и телевидения, систем теплоснабжения и кондиционирования.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГК.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением служащих гостиницы, отбором и подбором персонала, проведением тренингов, а еще работа с документацией.

Служба безопасности в ГК обеспечивает безопасность гостей и их собственности.

Экономическая служба занимается вопросами тактического и оперативного планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, исследует состояние гостиничного рынка и исследует потребности покупателей.

Служба маркетинга гарантирует функционирование рекламного комплекса, рыночный характер ГК «BD» и максимизацию контактов с потребителями и посредниками.

Управление структурными подразделениями исполняется управленцами среднего звена, которыми являются руководители служб и отделов. Связям между отделами присущ, в главном, горизонтальный характер.

Уровень управления в ГК «BD» представляет собой группу звеньев управления, какие занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению ГК «BD» . Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются друг другу по иерархии.

Высший уровень ГК «BD» представлен генеральным начальником, который принимает решения стратегического нрава, занимается постановкой задач и целей ГК «BD».

Руководители среднего уровня ГК «BD» обеспечивают реализацию политики гостиницы, которая разработана высшим управлением, и несут ответственность за донесение заданий и руководств до подразделений, а еще за своевременное их исполнение.

Менеджерами подразделений представлен низший уровень управления.

2.2 Анализ состояния системы контроля за реализацией решений в ГК «BD»

В ГК «BD» УР и контроль за ними, разделяются на две группы. К 1-ой группе относятся УР Совета директоров. Ко 2-ой группе относятся УР, которые принимает генеральный директор, им же исполняется контроль за их исполнением. Отчет об исполнении УР предоставляется Совету директоров.

УР, которые принимает генеральный директор:

- об оплате труда и премировании;

- порядок и график работы;

- о заключении соглашений;

- об увольнении и приеме служащих;

- о текущей хозяйственной работе;

- о текущей финансовой деятельности;

- об охране труда и технике безопасности и т. д.

Разработка УР в ГК «BD» организуется в разрезе главных направлений его деятельности. Эти направленности разделяются на следующие главные группы:

- организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию форм предоставления и изготовления услуг; совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию режимов работы; внедрению прогрессивных форм организации труда и т. п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии с внедрением современного оснащения; внедрению новейших видов услуг клиентам и т. п.;

- общественные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины в ГК «BD»; совершенствованию критериев быта и труда персонала; формированию подходящего психологического климата и т. п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на складе отдельных структурных единиц с правом самостоятельного постановления долею суммы приобретенной прибыли; совершенствованию системы роли наемных тружеников в прибылях и т. п.

УР в ГК «BD» принимаются генеральным директором вместе с сотрудниками высшего и среднего звена в 4 шага:

- обсуждают проблему, пробуют отыскать пути ее решения, все вероятные варианты укрепляются;

- участники выбирают фаворита, который тщательно объясняет свой взгляд по решению задачи – чаще всего это директор;

- любой участник высказывает свои догадки;

- принимается УР, назначают сроки исполнения УР и исполнители.

В ГК «BD» используются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль исполняется до фактического начала работ. Основными средствами воплощения подготовительного контроля является осуществление определенных процедур, правил и норм поведения. Предварительный контроль употребляется в 3-х областях - по отношению к денежным, материальным и человеческим ресурсам.

2. Текущий контроль исполняется в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль базируется на обратной связи. Управляющие системы имеют разомкнутую обратную связь, т.е. управляющий сотрудник, который является по отношению к системе внешним элементом, может ввязываться в ее работу, изменяя и цели системы, и нрав ее работы.

Для проведения оценки количества невыполненных и выполненных УР была изобретена сводная матрица с данными за 3 года.

Таблица 2.2.1

Анализ численности невыполненных и

выполненных УР 2015-2017 гг.

Год	Количество принятых УР за календарный год	Количество выполненных УР в срок	Количество невыполненных УР в срок
2015	912	698	214
2016	1315	1029	286
2017	1520	1249	271

Из проведенного анализа следует, что:
в 2015 г. процент невыполненных УР в срок составил 30,7%;
в 2016 г. процент невыполненных УР в срок составил 27,8%;
а в 2017 г. процент невыполненных УР в срок составил 21,7%.

2.3. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения принятых решений

Для наиболее глубочайшего анализа состояния дел с принятием УР и контролем за их исполнением и для выявления недочетов по данному вопросу был проведен выборочный опрос служащих ГК «BD».
Для проведения выборочного опроса был составлен опросный лист, ответы, на вопросы которого представлены ниже в таблицах.

Вопрос 1 Кто чаще всего принимает УР?

Таблица 2.3.2.

Показатель участия служащих ГК «BD»

в принятии УР

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	Высшее звено	Среднее звено	Низшее звено
Высшее звено	80%	20%	0%
Среднее звено	70%	30%	0%
Низшее звено	50%	50%	0%

Высшее звено Низшее звено считает, что 80% УР принимает их группа и 20% УР принимает среднее звено.

Среднее звено считает, что они принимают 30% из всеобщего числа УР и 70% принимает высшее звено. Низшее звено работников считают, что сотрудники высшего и среднего звена принимают УР по 50%.
И все категории служащих единогласно считают, что рабочие низшего звена не принимают роли в принятии УР.

Вопрос 2 На сколько, по Вашему понятию, объективны, хорошо сформулированы и своевременны принимаемые УР?

Таблица 2.3.3

Показатель объективности, грамотности формулировки

и своевременности принимаемых УР

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	Все принимаемые УР статочно объективны, грамотно сформулиро-ваны и своевременны	Иногда решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты	Довольно часто решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты
Высшее звено	90%	10%	0%
Среднее звено	80%	20%	0%
Низшее звено	75%	25%	0%

90% УР принимается довольно беспристрастно, хорошо сформулированы и своевременны и лишь 10% УР принимается время от времени в неотложном порядке, есть недостатки.

Работники среднего звена считают, что они принимают 80% из всеобщего числа УР, что УР принимаются довольно беспристрастно, хорошо сформулированы и своевременны и 20% УР принимается время от времени в неотложном порядке, есть недостатки.

Работники низшего звена считают, что 75% УР принимается довольно беспристрастно, хорошо сформулированы и своевременны и 25% УР принимается время от времени в неотложном порядке, есть недостатки.

Вопрос 3 Как много времени тратится на принятие и спец. оформление УР?

Таблица 2.3.4

Показатель издержки времени на принятие

и спец.оформление УР

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	От нескольких минут до часа	От часа до нескольких часов	От несколь-ких часов до 1 рабочего дня	Несколько рабочих дней
Высшее звено	15%	30%	40%	15%
Среднее звено	10%	35%	35%	20%
Низшее звено	20%	30%	30%	20%

Большая часть УР 40% принимаются в мимолетном интервале от нескольких часов до 1 раб. дня, 30% - от часа до нескольких часов и по 15% - от нескольких минут до часа и некоторое количество рабочих дней.
Ответы персонала среднего звена разделились так: по 35%УР принимаются в мимолетном интервале от нескольких часов до 1 раб. дня и от часа до нескольких часов, 20% - некоторое количество рабочих дней и 10% - от нескольких минут до часа.

По понятию рабочих низшего звена по 30% УР принимаются во мимолетном интервале от нескольких часов до 1раб. дня и от часа до нескольких часов и по 20% - некоторое количество рабочих дней и от нескольких минут до часа.

Таким образом, в согласовании с проведенным анализом контроля за исполнением принимаемых УР было предопределено, что система контроля имеет недочеты:

- не всегда работник, который принял УР отслеживает его исполнение;

- предвзятость принятия решений( спешность) время от времени есть;

- спец. оформление УР занимает чрезвычайно много времени.

Рациональная организация исполнения УР и систематичный контроль за соблюдением норм и критериев высококачественного воплощения - настоящая предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и осуществление УР, которые обеспечивают всегда высшую эффективность - тяжелая задача и для опытнейших управляющих. По различным факторам результат может не подходить ожидаемому. Однако неизменным обязано быть стремление к максимизации эффекта, т. к. недостающая эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на довольно огромную численность публикаций, которые связаны с проблематикой разработки, принятия и реализации УР, данную тему трудно назвать проработанной. Это связано с непрерывно изменяющими критериями внешней и внутренней среды организации. В данной связи иногда обычные трудности требуют необычных решений.

От качества УР зависит эффективность работы компании. Они обязаны соответствовать определенным потребностям, исходить из сформировавшихся экономических критериев, приниматься с соблюдением психологических и организационных предпосылок.

Организация и контроль исполнения УР, и контроль за их качеством ( а поэтому и их эффективность) разрешено именовать одной из важных предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и компании на рынке, формирования оптимальных организационных структур, проведения кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений в организации, формирования позитивного стиля и др.

Оценка эффективности труда управляющего является итогом труда коллектива в целом и всякого его члена в отдельности. Она измеряется разными производственно-экономическими показателями, на какие воздействуют организационные, экономические и технические решения и контроль за их исполнением.

Действия же данных решений и формы контроля более эффективны тогда, когда они сразу сформировывают позитивные отношения сотрудников к труду, развивают взаимопомощь, единство коллектива, повышают удовлетворенность трудом, делают лучше социально-психологический климат.

Поэтому при характеристике эффективности принятия УР и контроля за их исполнением управляющим невозможно довольствоваться лишь производственно-экономическими показателями компании. Нужно учесть и тот комплекс характеристик жизнедеятельности коллектива, на который оказывает воздействие управляющий – это манера управления.

Знание социологических способов управления дозволит руководителю коллектива беспристрастно исполнять соц. планирование, выверять социально-психологический климат, гарантировать эффективные коммуникации и поддерживать на неплохом уровне корпоративную культуру. [3]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб. : Питер, 2015.

2. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент : учебник / А.В. Бусыгин. – М. : Изд-во «Финпресс», 2018.

3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарики, 2017.

4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

5. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений : учебник / Е.П. Голубков. – М. : Дело и сервис, 2016.

6. Заичкин, Н.И. Управленческие решения : учебное пособие / Н.И. Заичкин, Е.Е. Панфилова / ГУУ. – М. : 2015. – Ч. 1.

7. Козырь, Ю.В. Стоимость компании: оценка управленческого решения / Ю.В. Козырь. – М. : Альфа-пресс, 2016.

8. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ; под общ. ред. И.И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2017.

4. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений : учеб. пособие / В.М. Колпаков. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев : МАУП, 2015.

9. Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений, а также Хроника событий в Волшебных странах : учебник / О.И. Ларичев. – 2 изд., прераб. и доп. – М. : Логос, 2016.

10. Левина, С.Ш. Управленческие решения : практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М. : Инфра-М, 2009.

11. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : Дело, 2017.

12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 2009.

13. Персональный менеджмент : учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд., прераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016.

14. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

15. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э.А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

16. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА- М, 2009.

17. Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Футхутдинов. – М. : Дело и сервис, 2015.

18. Чудновская, С.Н. Управленческие решения : учебник / С.Н. Чудновская. – М. : Эксмо, 2009.