Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы выбора стиля управления в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Назначение на руководящую должность или начало ведения собственного бизнеса, сопряжены с необходимостью управления определенным коллективом. В менеджменте стиль управления руководителя персоналом это – совокупность методов и систем, применяемых руководителем, при взаимодействии с персоналом.

Актуальность исследования определяется тем, что правильно выбранный стиль управления в организации является одним из ключевых и, во многом определяет эффективность деятельности этой организации.

В психологической науке сформировался значительный багаж теоретических знаний и практических исследований, посвящённых выявлению взаимосвязи количественных и качественных показателей личностной агрессивности руководителей и их стилем управлением коллективом. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Вопросы эффективности применения тех или иных стилей руководства рассматривался многими авторами, в том числе: И.Р. Алтунина, Н.С. Ефимова, М.И. Еникеев, А.В. Литвинова, С.В. Шекшня, В.Г. Шипунов и многие другие.

Целью данной курсовой работы является анализ используемых стилей управления руководителя на предприятии ООО ЦИБ «Страж».

Согласно цели планируется решение следующих задач:

• раскрыть понятие и основные подходы к исследованию стиля управления руководителя;
• описать методы изучения стилей управления;
• дать общую характеристику предприятия ООО ЦИБ «Страж»,
• дать оценку стиля управления руководителя предприятия;
• определить пути совершенствования стиля управления в организации.

Объект исследования – предприятие ООО ЦИБ «Страж».

Предмет исследования – особенности стилей управления в организации.

Методологической основой исследования выступают следующие методы социально-психологического анализа: методы эмпирического исследования - наблюдение, эксперимент и опрос, а также методы обработки данных (количественный качественный анализ).

Источниками информации в курсовой работе послужили: характеристики поведения и деятельности сотрудников организации, отдельные события, состояния социального взаимодействия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения, а также содержит список использованных источников и приложение.

1. Теоретические основы выбора стиля управления в организации

1.1. Понятие и основные подходы к исследованию стиля управления руководителя

Стиль руководства трудовым коллективом – это устойчивая манера поведения руководителя по отношению к сотрудникам, применяемая для оказания на них влияния и побуждения к достижению поставленных задач.

Подходы к определению «стиль управления» отразим в табл.1.

Таблица 1

Подходы к определению «стиль управления»

Автор	Определение «стиль управления»
Г.Я. Гольдштейн	Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера.
Е.П. Михалева	Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата.
М.Р. Переверзев	Стиль управления – это устоявшаяся манера  поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
М.А. Афонасова	Стиль управления – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Е.А. Репина	Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности.
В.В. Травин	Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства.

Большинство теорий выделяют три основных стиля руководства, являющихся объединением различных методов: авторитарный (директивный или автократический); либеральный; демократический.

Характеристика видов стиля управления представлена в табл.2.

Таблица 2

Характеристика видов стиля управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принципы	Вся власть сосредоточена в руках у менеджера. Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем. Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз.	Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения. Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным.	Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных. Группа принимает решения на свое усмотрение. Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали.
Плюсы	В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса. Результат предсказуем.	Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений.	Возможность реализации креативных идей.
Минусы	Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников.	Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях.	Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Рассмотрим, какие стили управления персоналом существуют.

Концентрация власти в руках одного человека – руководителя и есть авторитарный, или директивный стиль руководства.

Решения по всем вопросам принимаются руководителем, непринятие инициативности сотрудников, наказания, штрафы, нетерпимость критики, жесткий контроль – характерные черты данного стиля.

Авторитарный стиль управления это – недопустимость различного рода вольностей и неформальных отношений между подчиненными и руководством, наличие дресс-кода, четкого режима работы, регламентирование всех мероприятий.

К негативным сторонам можно отнести:

• низкая инициативность сотрудников;
• большой процент увольнений;
• концентрация всей ответственности в руках руководителя (или нескольких управленцев).

Помимо этого, автократический стиль управления имеет и преимущества:

• оперативность принятия решений на высоком уровне. Обусловлена отсутствием необходимости их согласования;
• высокий уровень корпоративной дисциплины;
• хорошая информированность руководителя обо всех этапах организации труда в компании.

Однако, такая манера управления показывает себя эффективной в условиях кризиса и экстремальных ситуациях, когда возникает необходимость в четком и быстром руководстве.

Характеристика этой формы руководства была свойственна в советский период и до сих пор применяется на некоторых отечественных предприятиях.

Характерная особенность – децентрализация полномочий и активное задействование персонала в принятии решений. Такой стиль Возможность полноценного участия в процессе достижения результата, служит дополнительным стимулом и мотивацией сотрудников.

При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения.

Существует два вида демократического руководства:

1. Консультативный. Отличается высокой степенью доверия между руководящим и исполнительным звеном. Первый прислушивается к мнению и использует лучшие предложенные варианты решений. Последние – удовлетворены принципами руководства, поддерживают его и оказывают посильную помощь в достижении результата. Преобладающая стимулирующая мера – поощрение.

2. Партисипативный. Начальник доверяет коллективу в полной мере, всегда прислушивается и принимает к реализации конструктивные предложения. Характерен широкий обмен мнениями и опытом. Сотрудники участвуют в процессе постановки целей и самостоятельно контролируют процесс из достижения. При этом, руководитель не снимает с себя ответственности за последствия всех решений и действий.

Анархический или либеральный стиль управления это сочетание принципов описанных ранее стилей. Наличие руководителя является формальным, где он выполняет посредническую роль между сотрудникам и высшим руководством. Такой стиль допустим в коллективах, где каждый является автономной единице, не нуждающейся в прямом руководстве. Руководитель ставит задачи и отходит на второй план, предоставляя возможность самостоятельной реализации задания. Часто встречается в научно-технических коллективах. Возможно временное функционирование коллектива при таком управлении, в условиях подготовки компании к продаже или реорганизации.

Каждая форма организации процесса труда имеет свои плюсы и минусы. Учитывая, что задача любого руководства – достижения эффективности процесса труда, важно понимать, какие факторы ее определяют:

• особенности руководителя;
• специфика деятельности компании или организации;
• уровень квалификации и профессионализма персонала;
• готовность сотрудников к участию в процессе принятия решений и соучастию в управлении;
• политическая и экономическая обстановка в стране;
• ситуация в отрасли и другие.

Все попытки определить идеальный стиль руководства, подходящий каждому управленцу не принесли результата. В большей степени из-за того, что процесс и эффективность управления персоналом зависит не только от выбранного метода.

Учитывая это, была разработана теория ситуационного лидерства, предполагающая перемены в поведении руководства, в случае, если того требуют условия.

Исходя из личных качеств сотрудников, можно выделить четыре формата управления:

1. Поддержка сотрудников – применим в коллективе, где сотрудники имеют большую потребность в уважении личности и причастности к коллективному труду;
2. Инструментарный – нацелен на формирование необходимых условий труда и отсутствии постоянного контроля и четких указаний. Справедлив для квалифицированных сотрудников с высоким уровнем самоорганизации и автономности;
3. Целевой – применим в условиях стремления сотрудников к получению результатов деятельности и их уверенности в собственных способностях. Роль руководителя заключается в постановке посильных задач и обеспечении условий для их реализации. При таком способе руководства не предусматривает принуждения;
4. Дискуссионный – такой стиль предполагает задействование сотрудников к процессу управленческой деятельности, использование предлагаемых идей и широкое обсуждение.

Для авторитарного стиля управления персоналом характерно то, что:

• концентрация властных полномочий находится в руках менеджера-управленца;
• мнение сотрудников не влияет на принятие управленческих решений;
• руководитель осуществляет жесткий контроль за результатами работы и применяет систему штрафов и взысканий в случае ошибочного исполнения или неподчинения.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

• высокой компетентности и ответственности;
• строгого самоконтроля;
• широкого предвидения;
• развитой способности принятия решений;
• хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь. [28, с.167]

При этом предполагается, что подчиненные должны:

• быть послушными, признавать начальника единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него;
• не стремиться проявлять инициативу, бояться ответственности и желать, чтобы ими руководили. То есть имеется в виду, что сотрудники могут хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении;
• правильно воспринимать и строго исполнять распоряжения руководителя.

У этого стиля есть свои преимущества и недостатки. К числу достоинств авторитарного стиля управления можно отнести:

• возможность четкой организации работы, например, во время кризисных ситуаций;
• наличие властных полномочий и соответствующих мер наказания для поддержания трудовой дисциплины;
• возможность контролировать все стадии трудового процесса.

Недостатками авторитарного стиля управления являются:

• отсутствие инициативы у подчиненных;
• текучесть кадров по причине несогласия с мнением и методами работы руководства;
• вероятность управленческих ошибок менеджера. [14, с.172]

При авторитарном стиле руководитель обычно отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу. В такой ситуации у работников формируется равнодушное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и к предприятию в целом. Из-за отсутствия гласности и низкой информированности подчиненных возникает атмосфера отчуждения и недоверия, распространяются разного рода слухи и сплетни, негативно влияющие на работу и отношения в коллективе.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Демократический стиль управления персоналом характеризуется следующими особенностями:

• совместным решением проблем (пути решения руководитель обсуждает с подчиненными);
• учетом мнения сотрудников;
• наличием у работников право голоса при принятии управленческих решений. [14, с.172]

Данный стиль управления также позволяют выявить соответствующие тесты по управлению персоналом, примеры которых есть в разделе «Образцы документов». Перечислим достоинства и недостатки демократического стиля. К достоинствам можно отнести:

• осознание работниками значимости их пожеланий, мнения при принятии решения;
• отсутствие высокой текучести персонала;
• вероятность ошибок со стороны управленца ниже, так как он учитывает рациональные замечания своих подчиненных.

Недостатками демократического стиля управления являются:

• затягивание решения проблемы из-за широкого обсуждения;
• вероятность снижения уровня трудовой дисциплины в коллективе. [14, с.172]

Либеральный стиль управления персоналом еще называют анархическим или попустительским. При такой манере руководства сам руководитель не может управлять ситуацией в рабочей группе, так как каждый работник сам по себе. Менеджер в данном случае – номинальная фигура. Такое возможно, например, в случае продажи компании. Данный стиль управления исследователи рассматривают как недопустимый и лишенный достоинств.

Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. Поведение руководителя по отношению к подчиненным может отражаться с различных сторон, в разных аспектах (измерениях):

• с точки зрения привлечения-непривлечения их к принятию управленческих решений;
• приоритетной ориентации руководителя на задачу или на людей;
• масштабов руководящего воздействия – детальная регламентация и контроль поведения или делегирование полномочий и ответственности и т. д.

Выявить директивный стиль управления коллективом возможно без применения психологических методик. Основными показателями наличия директивности при управлении коллективом является наличие следующих характеристик:

• проявление физической и косвенной агрессии по отношению к подчинённым;
• повышенный уровень раздражительности;
• наличие вербальной агрессии;
• неумение сдерживать свои эмоции;
• вспыльчивость;
• стремление к доминированию;
• эмоциональное общение;
• отсутствие психологического такта;
• самоуверенность;
• стремление к манипулированию окружающими;
• безапелляционный тон.

Таким образом, в зависимости от типичных черт поведения руководителя, служащих критериями, могут выделяться и разнообразные стили руководства. В понятии «стиль руководства» обычно выражаются не любые устойчивые черты отношения руководителя к подчиненным, а черты существенные, важные для эффективности управленческой деятельности.

1.2. Методы изучения стилей управления

Исследование стилей руководства – одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций – берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х – начале 40-х гг. в школе К. Левина.

В последующие четыре с лишним десятилетия это направление получило солидную эмпирическую разработку за рубежом и в нашей стране, нашедшую широкое отражение в социальной психологии и психологии управления. На основе теоретического анализа и данных многолетних исследований трудовых коллективов разработаны различные методики для определения стиля руководства:

В психологии управления, для определения стиля руководства широко используется отечественная методика «Диагностика стилей руководства» А.Л. Журавлёва.

Методикой с высокой степенью надёжности для выявления личностной агрессивности руководителя считается опросник Басса-Дарки «Диагностика состояния агрессии».

По мнению автора, агрессивный стиль поведения руководителя и его неумение выслушать и понять позицию подчинённого зачастую приводит к негативным последствиям в работе компании. Квалифицированные сотрудники с низким уровнем стрессоустойчивости не выдерживают психологического и эмоционального давления. В результате происходит снижение показателей их труда, что неизменно приводит к увольнению или их собственному желанию сменить место работы.

Для обработки полученных результатов по данным методикам с помощью статистического пакета SPSS следует учитывать показатель линейной корреляции r-Пирсона. Данная процедура позволяет выявить точную взаимосвязь между референтной оценкой стиля управления и агрессивностью руководителя.

Рассмотрим методику В.П. Захарова «Самооценка руководителем стиля управления», которая включает тест с 60 вопросами (Приложение 1).

Подсчитав номера соответствующих утверждений и используя таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

Таблица 3

Ключ к тесту мо методике В.П. Захарова «Самооценка руководителем стиля управления»

Стиль управления	Номера ответов-утверждений	Сумма ответов
Авторитарный	1,6,7,12,13,18,19,24,25,30,31,36,37,42,43,48,49,54,55,60.
Либеральный	2,5,8,11,14,17,20,23,26,29,32,35,38,41,44,47,50,53,56,59.
Демократический	3,4,9,10,15,16,21,22,27,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58.

Другая сторона исследования – изучение стиля руководства самим коллективом.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А.Л. Журавлева состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителя и коллектива. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквами а, б, в (Приложение 2).

В таблице 4 представлен Ключ обработки и интерпретации.

Таблица 4

Ключ обработки результатов методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова И А. Л. Журавлева

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Интерпретация результатов определяется по данным табл.5.

Таблица 5

Интерпретация результатов методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова И А. Л. Журавлева

№	Вид	Характеристика
1	Директивный компонент (Д)	Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
2	Попустительский компонент пассивного вмешательства (П)	Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
3	Коллегиальный компонент (К)	Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Референтная оценка – это выявление значимости показателей, связывающих две различные характеристики или группы. При проведении серий исследований самооценки личного стиля руководства психологи установили, что больше 80% руководителей считают свой стиль коллегиальным и не признают наличие явных показателей директивности.

Таким образом, в поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Поэтому для оценки используемого стиля руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования – в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Метод управления играет большую мотивационную роль, поскольку вместе с другими мотивациями существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном результате эффективность управления.

2. Анализ выбора стиля руководства на примере предприятия ООО ЦИБ «Страж»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания ООО ЦИБ «Страж» в соответствии с кодами ОКВЭД осуществляет следующие виды деятельности (табл.6)

Таблица 6

Виды деятельности предприятия ООО ЦИБ «Страж»

Основной вид деятельности
68.20.2	Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом
Дополнительные виды деятельности
43.21	Производство электромонтажных работ
63.11.1	Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов
70.22	Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления
63.11	Деятельность по обработке данных, предоставление услуг по размещению информации и связанная с этим деятельность
69.20.2	Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета
80.20	Деятельность систем обеспечения безопасности

В условиях высокой рыночной конкуренции ООО ЦИБ «Страж» не только удерживает свои ведущие позиции, но и активно развивается, ставя перед собой новые, все более сложные задачи.

Функциональные структуры подразделений компании находятся в подчинении главного линейного руководителя – генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя или (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Взаимодействие структурных подразделений ООО ЦИБ «Страж» строятся в соответствии с функциональными обязанностями отделов, определяемыми их положениями.

Организационная структура ООО ЦИБ «Страж» представлена на рис.1.

Генеральный директор

Финансово-экономическая служба

Департамент управления персоналом и внутренних коммуникаций

Департамент продаж

Бухгалтерия

Расчетно-кассовый центр

Корпоративно-обучающий центр

Отдел кадров

Финансово-экономический отдел

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Отдел информационных технологий

Рис.1 Организационная структура управления ООО ЦИБ «Страж»

ООО ЦИБ «Страж» – компания, которая уделяет большое внимание социальной поддержке сотрудников предприятия. Между администрацией и трудовым коллективом ООО ЦИБ «Страж» заключен коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основные задачи социальной политики на предприятии ООО ЦИБ «Страж»:

• обеспечение и соблюдение установленных законодательством норм по охране труда;
• создание устойчивого кадрового резерва высшего и среднего звена, расширение программ ротации и стажировки кадров; подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии, культуры, потребностям компании;
• регулярная профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников в соответствии с законодательством;
• система материального поощрения, стимулирующая мотивацию к максимальному раскрытию потенциала сотрудников;
• улучшение условий труда и отдыха, оздоровления работников.

Постоянно действующие программы на предприятии ООО ЦИБ «Страж»:

• ежегодный смотр-конкурс «Лучший по профессии ООО ЦИБ «Страж»;
• медицинское страхование;
• социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• организация спортивного досуга и отдыха работников предприятия;
• проведение корпоративных мероприятий.

Организационная культура на предприятии ООО ЦИБ «Страж» характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание здесь уделяется, прежде всего, групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду.

Основные технико-экономические показатели предприятия ООО ЦИБ «Страж» за 2015-2017гг. представлены в табл.7.

Таблица 7

Основные технико-экономические показатели предприятия ООО ЦИБ «Страж» за 2015-2017гг.

№	Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение 2016г. от 2015г.		Отклонение 2017г. от 2016г.
					Сумма	%	Сумма	%
1	Выручка, тыс. руб.	99 165	104 982	111 756	5 817	105,87	6 774	106,45
2	Себестоимость, тыс.руб.	86365	91 804	96 004	5 439	106,30	4 200	104,57
3	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	41009	42502	45614,5	1 493	103,64	3 113	107,32
4	Среднесписочная численность персонала	71	74	76	3	103,52	2	102,72

Продолжение таблицы 7

№	Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение 2016г. от 2015г.			Отклонение 2017г. от 2016г.
					Сумма	%		Сумма	%
5	Прибыль от реализации, тыс. руб.	12800	13178	15752	378		102,95	2 574		119,53
6	Налог на прибыль, тыс. руб.	1329	1628	2332	299		122,50	704		143,24
7	Чистая прибыль, тыс. руб.	5314	6512	9328	1 198		122,54	2 816		143,24
8	Рентабельность продаж, %	12,91	12,55	14,09	–0,36		97,25	1,54		112,29
9	Материалоотдача, руб.	9,31	9,37	9,34	0,06		100,66	–0,03		99,65
10	Амортизациоотдача, руб.	59,03	72,30	78,70	13,27		122,49	6,40		108,85
11	Фондоотдача, руб.	2,42	2,47	2,45	0,05		102,15	–0,02		99,19
12	Фондорентабельность, %	12,96	15,32	20,45	2,36		118,24	5,13		133,47
13	Средняя величина оборотных средств, тыс. руб.	90649	99183	105862	8 534		109,41	6 679		106,73
14	Оборачиваемость оборотных средств	1,09	1,06	1,06	–0,04		96,76	0,00		99,74
15	Коэффициент закрепления оборотных средств	0,91	0,89	0,95	–0,03		97,09	0,06		106,73
16	Длительность оборота, в днях	334	345	346	11		103,35	1		100,26
17	Выработка продукции на 1 чел., тыс. руб.	1 396,7	1 428,3	1 480,2	32		102,27	52		103,63
18	Услуги на 1 руб. оплаты труда	1,53	1,49	1,50	–0,04		97,45	0,01		100,78

Согласно данным таблицы 7 увеличение объема выручки при менее существенном росте количества среднесписочной численности привел к росту выработки, приходящейся на 1 чел. в размере 1480,21 тыс. руб.

Таким образом, организационно-управленческая структура ООО ЦИБ «Страж» является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам организации, обеспечивая взаимодействие всех структурных подразделений. В целом итоги развития компании ООО ЦИБ «Страж» по приоритетным направлениям деятельности в 2015–2017 гг. оцениваются как успешные. Основными достижениями ООО ЦИБ «Страж» в 2015–2017гг. стали: увеличение рентабельности за счет снижения себестоимости; сохранение доли рынка.

2.2. Оценка выбора стиля управления руководителя предприятия

Исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива по методикам специалистов было проведено с участием 10 сотрудников ООО ЦИБ «Страж».

Все опрошенные имеют высшее образование. Возраст респондентов от 30 до 40 лет. 70% опрошенных специалистов (7 чел.) – женщины.

Оценка удовлетворенности слаженностью действий персонала и стилем руководства руководителя ООО ЦИБ «Страж» представлена на рис.2.13.

Рис.2 Удовлетворенность слаженностью действий персонала и стилем руководства руководителя ООО ЦИБ «Страж»

Согласно рис.2 большинство сотрудников ООО ЦИБ «Страж» удовлетворены слаженностью действий сотрудников между собой (8 чел.), но не стилем руководства директора предприятия (5 чел.).

Уровни коммуникативной толерантности персонала ООО ЦИБ «Страж» отражены в табл.8.

Таблица 8

Уровни коммуникативной толерантности персонала ООО ЦИБ «Страж»

Уровни коммуникативной толерантности	Баллы	Количество человек	Процент
Низкий уровень	81-135	0	0
Средний уровень	36-80	8	80
Высокий уровень	0-35	2	20

Посредством интервью, анкетного опроса и других методов анализа были получены данные о том, что руководитель предприятия ООО ЦИБ «Страж» уделяет недостаточно внимания работе с персоналом. Все процессы на предприятии, так или иначе, идут благодаря работе каждого отдельного работника. Однако информация о достижениях ООО ЦИБ «Страж», его общей стратегии не доходит до персонала. Принятые руководителем решения могут не доноситься до сотрудников в полной мере и часто возникает ситуация, когда персонал ООО ЦИБ «Страж», работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации.

У руководителя ООО ЦИБ «Страж» выявлен средний уровень индивидуальной коммуникативной толерантности. Оценка поведенческих признаков, свидетельствующих об общем уровне коммуникативной толерантности руководителя ООО ЦИБ «Страж» наглядно представлена на рис.3.

Рис.3 Поведенческие признаки, свидетельствующие об общем уровне коммуникативной толерантности руководителя ООО ЦИБ «Страж»

Директора ООО ЦИБ «Страж» вполне можно отнести ко «вспыльчивым благосклонным менеджерам». Он становится раздражительным, когда слышит, что существуют какие-либо отставания от графика, и предпочитает чтобы подчиненные работали независимо. Но когда к нему обращаются с проблемами, он ведет себя подобно тренеру, помощнику или советнику.

Стиль управления руководителя ООО ЦИБ «Страж» по мнению сотрудников предприятия графически представлен на рис.4.

Рис.4 Стиль управления руководителя ООО ЦИБ «Страж» по мнению сотрудников предприятия

Стиль управления руководителя ООО ЦИБ «Страж» по мнению самого руководителя – демократический. Он считает, что помогает своим подчинённым подчеркнуть, то, что было выполнено хорошо, дает рекомендации, чтобы прилагаемые усилия были эффективными, а также помогает им учиться на совершённых ошибках в одобрительной манере.

Такой стиль управления руководителя нельзя назвать эффективным. Управление подобно инвестициям - чтобы управлять вкладываемыми ресурсами, в обязательном порядке следует предугадать и предотвратить появление ошибок. Это означает быть действенным.

По методике В.П. Захарова выявлен также индивидуальный стиль управления персоналом в ООО ЦИБ «Страж».

Он носит смешанный характер авторитарного и демократического стиля средней степени, что свидетельствует о хороших лидерских качествах руководителя транспортного предприятия, его умении руководить действиями подчинённых, проявлении требовательности и настойчивости, стремлении воздействовать на коллектив силой приказа, принуждением и убеждением, личностной целеустремленности и эгоизме, а также устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению работников офиса.

По результатам анализа составлен следующий профиль патологичности управления ООО ЦИБ «Страж» (табл.9).

Таблица 9

Профиль патологичности управления в ООО ЦИБ «Страж»

Патологии	Уровень патологии
	1	2	3	4
Приверженность патернализму		Х
Господство структуры над функцией	Х
Автаркия подразделений			Х
Несовместимость личности с функцией				Х
Конфликт с переходом на личности			Х
Управленческая алчность		Х
Угроза статусу			Х
Информационная фобия	Х
Бессубъектность		Х
Бюрократическая инновация			Х
Преобладание личных отношений над служебными		Х
Дублирование организационного порядка				Х
Игнорирование организационного порядка			Х
Демотивирующий стиль руководства		Х
Аппаратный прессинг при принятии решений		Х
Приверженность пассивному риску			Х
Приверженность количественному росту			Х
Гиперинновационность	Х
Антиинновационное поведение		Х
Легизм		Х

Согласно данным табл.9 в организации существуют проблемы с управлением.

Директору следует обратить внимание на: патологию «господство структуры над функцией»; патологию «Информационная фобия»; патологию «Гиперинновационность».

Важным является и высокий уровень «Демотивирующего стиля руководства». Это свидетельствует о явном преобладании указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. При этом сам руководитель ООО ЦИБ «Страж» не считает это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие доверия заставляет работников ООО ЦИБ «Страж» занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха.

Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций.

Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы работников, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Преодоление этого вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

Таким образом комбинация авторитарного и демократического стилей управления положительно влияет на атмосферу в коллективе, на коммуникации персонала внутри коллектива, а также благоприятно влияет на рабочую обстановку в целом, так как руководитель ООО ЦИБ «Страж» применяет гибкие методы работы с людьми и соответственно утверждает эффективный стиль управления.

3. Пути совершенствования стиля управления в организации ООО ЦИБ «СТРАЖ»

Формирование правильной культуры отношений в организации поможет сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника. Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию. Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Руководитель ООО ЦИБ «Страж» должен, прежде всего:

• сделать упор на развитие и независимость сотрудников;
• внедрять собственные компетенции в управление персоналом;
• использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;
• сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными.

Создание положительной рабочей атмосферы в коллективе, управление которым находится в компетенции агрессивного руководителя, является непосредственной обязанностью специалиста по подбору персонала или другого назначенного сотрудника. Нахождение сотрудниками в состоянии повышенного психологического дискомфорта оказывает негативное влияние на производительность и результативность их деятельности.

Со стороны коллектива с целью снижения восприятия сотрудниками повышенной агрессивности своего руководителя необходимы:

• абстрагирование;
• обращение внимания только на конструктивную критику;
• налаживание положительного контакта с руководством;
• умение сдерживать свои эмоции;
• отсеивание ненужной информации; принятие позиции руководителя;
• разумная самокритика;
• проявление снисходительности;
• умение аргументировать свою позицию;
• хладнокровность.

Для того, чтобы снизить уровень дискомфорта сотрудников и помочь им подстроиться под стиль управления агрессивного руководителя HR-специалист проводит регулярные собрания с коллективом. На данных собраниях обсуждается вопрос преодоления эмоционального моббинга со стороны руководителя, рассматриваются мнения всех присутствующих, организуется психологическая разрядка и снижается уровень психологического дискомфорта.

Эффективным методом для сплочения коллектива и снижения уровня стресса принято считать регулярное проведение активных корпоративных выездов. Данный вид отдыха позволяет всем сотрудникам избавиться от негативной энергии и обрести стабильное эмоциональное состояние.

Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Использование стилей руководства в управлении организацией и методы, применяемые в рамках каждого из них, существенно изменились за последние десятилетия. Глубокие преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен в отношении к персоналу. Сместились акценты в оценке вклада человека в трудовой процесс и, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления персоналом.

Современные исследователи, отмечая определенную ценность классического деления стилей руководства на авторитарный, демократический и попустительский, указывают на упрощенность такого деления и удаленность этих классических стилей от реальности, сложность или даже невозможность их практического воспроизводства в чистом виде. Из-за полярности, абстрактности и удаленности от жизни классические стили управления называют идеально-типическими. Это означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни.

Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля руководства на другой. Очень важно, чтобы опытные руководители тонко чувствовали реакцию окружающих и достигали наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к предлагаемым обстоятельствам.

Любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс, то на предприятии станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами. Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Список использованных источников

1. Алибаева А. Т. Практика управления в компаниях // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 331-333.
2. Андриенко, Е.В. Социальная психология: Учебное пособие для студ. учреждений высш. проф. образования / Е.В. Андриенко; Под ред. В.А. Сластенин. - М.: ИЦ Академия, 2016. - 264 c.
3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2016. - 496с.
5. Герчиков, В.И. Управление персоналом: сотрудник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.
6. Гришина Н. В. Психология конфликта – СПб: Питер, 2016. – 544с.
7. Егидес, А.П. Психология конфликта: Учебное пособие / А.П. Егидес. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 320 c.
8. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник / М.И. Еникеев. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 640 c.
9. Ефимова, Н.С. Социальная психология: Учебник для бакалавров / Н.С. Ефимова, А.В. Литвинова. - М.: Юрайт, 2016. - 442 c.
10. Ефимова, Н.С. Социальная психология: Учебное пособие / Н.С. Ефимова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
11. Журавлев, А.Л. Социальная психология российского предпринимательства: Концепция психологических отношений / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков. - М.: ИП РАН, 2017. - 480 c.
12. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. - М.: Экономика, 2016. – 143с.
13. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. - М.: Финстатинформ, 2015. - 360 с.
14. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2015. - 376 c.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 695 c.
16. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2015. - 576 c.
17. Караяни, А.Г. Психология общения и переговоров в экстремальных условиях: Учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Караяни, В.Л. Цветков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2016. - 247 c.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 512 с.
19. Козлов, В.В. Психология управления: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, Н.П. Фетискин. - М.: ИЦ Академия, 2016. - 224 c.
20. Крысько, В.Г. Социальная психология. Курс лекций: Учебное пособие / В.Г. Крысько. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 256 c.
21. Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство. - 2015. - № 8 (230). - С. 115-119.
22. Невская Л.В., Эсаулова И.А. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Российское предпринимательство. – 2015. - № 2 (224). - С. 112-116.
23. Немов Р.С. Социальная психология: Учебное пособие / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. - СПб.: Питер, 2017. - 432 c.
24. Пешкова О. А. Приемы управления формальными и неформальными коммуникациями в организации [Текст] / О. А. Пешкова // Молодой ученый. - 2012. - №7. - С. 116-118.
25. Самыгин С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2016. - 256 c.
26. Тавокин Е.П. Управление - социальное управление - социология управления: Учебное пособие / Е.П. Тавокин. - М.: ЛИБРОКОМ, 2017. - 256 c.
27. Хуген М. Стратегия управления трудовым персоналом предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 168с.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. – М.: Интел–Синтез, 2015. – 368 с.
29. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник/ В.Г. Шипунов. – М.: Высшая школа, 2015. – 304 с.
30. Юнг, Р. Психология убеждения. Главные секреты влияния на людей / Р. Юнг; Пер. с англ. А. Ефимов, А. Золотов. - СПб.: Питер, 2016. - 240 c.

ПРИЛОЖЕНИе 1

Методика В.П. Захарова

«Самооценка руководителем стиля управления»

Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

ОПРОСНИК

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намере­ния доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффек­тивность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
21. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские от­ношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходя­щий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, осо­бенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам" и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни па­нибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве – распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные – безответственные, и поэтому их нужно посто­янно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
53. Мне приходится объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 2

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова И А. Л. Журавлева

ОПРОСНИК

Необходимо внимательно прочесть все 3 утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе.

№	А	Б	В
1	Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники
2	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4	Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5	Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6	На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7	Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9	Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11	В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13	Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15	Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16	В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.