Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации (Понятие и основы мотивации государственных служащих)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность государственного учреждения на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом ее работников. Значительно нарастает значение научного обоснования состава показателей результативности, которые отражают финальные итоги экономического и общественного становления учреждения, в условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации социума. В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник - учреждение» занимает обмен итогов труда наемного работника на общность всех видов вознаграждения, которые предоставляются учреждением.

Как свидетельствуют научные исследования особенностей использования мотивационных моделей в учреждениях развитых стран, ни одна из мотивационных моделей не может в полной мере устранить возражения в стимулировании труда работников. В России также существует большое количество проблем, которые связаны с мотивационной политикой на государственной службе. Это задача взаимоотношений с руководителем государственной организации, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в совокупности в учреждении. Основным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что мотивированный служащий рассматривается как залог эффективной деятельности организации по направлению к реализации стратегии и укреплении ее расположения на рынке. Следует отметить, что мотивация и стимулирование труда персонала организации рассматривается как универсальная тема. Актуальность текущего исследования не уменьшается. Это происходит даже при наличии постоянного внимания ученых и исследователей в данной области в теории и практике менеджмента. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только при осознании того, что движет человеком, что мотивирует его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, целесообразно сделать попытку с целью разработки высокоэффективной системы форм и способов управления человеком. Для этого следует знать, каким образом могут появиться, либо могут быть вызваны те либо иные мотивы, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие.

Объектом исследования является Арбитражный суд г. Москвы.

Предметом исследования является система мотивации государственных служащих в органах власти субъектов РФ.

Целью исследования является проведение анализа мотивации государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации, изучение современного состояния и разработка путей оптимизации.

В соответствии с поставленной целью в исследовании были определены следующие задачи:

провести анализ системы управления мотивацией на государственной службе;
провести анализ мотивации государственных служащих на примере Арбитражного суда г. Москвы;
разработать пути оптимизации мотивации государственных служащих учреждения.

При написании курсовой работе были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда, а также ресурсы Интернет.

По своей структуре курсовая работа состоит из ведения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1.Анализ системы управления мотивацией на государственной службе

1.1.Понятие и основы мотивации государственных служащих

Основополагающими факторами процесса мотивации являются потребности человека, его нужда в чём-либо, говоря обобщённо, всё то, что необходимо для нормального поддержания его жизнедеятельности, также сюда относятся удовлетворение социальных потребностей индивида.

Все потребности индивида можно охарактеризовать следующим образом:

любые потребности имеют как качественные, так и количественные рамки, и пределы; в первую очередь необходимо удовлетворить низшие потребности человека, после чего изменяются требования к удовлетворению высших;
потребности высших уровней взаимозаменяемы.

Новые требования к удовлетворению потребностей развиваются в сравнении с уровнем их удовлетворения у других людей.

Любые потребности порождают мотивы. Мотив - это то, что вызывает какие-либо действия индивида, это его внутреннее побуждение к определённому поведению, которое направлено на удовлетворение тех или иных потребностей[4, с.13].

Мотивы подразделяются на:

- социальные (основополагающими принципами для работника являются его принадлежность к коллективу, и благоприятная атмосфера, и обстановка внутри него);

- материальные (для работника приоритетом является заработная плата и иные экономические выгоды);

- духовные (работник делает свою работу потому, что он получает удовольствие от её выполнения, ему нравится его профессия).

Изменить мотивы деятельности человека, а, следовательно, частично повлиять на изменение его потребностей, можно благодаря соответственно подобранным стимулам.

Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы - это те блага, которые удовлетворяют потребности человека после выполнения им какой-то деятельности.

Различают два основных вида стимулов: материальные и нематериальные:

1. Материальные. К ним относят денежные (премии, надбавки, заработная плата) и не денежные (льготы, питание, транспорт).

2. Нематериальные. К ним относят социальные (престиж фирмы, возможность карьерного роста, статус личности в организации), моральные (уважение, признание), творческие (возможность самореализации, совершенствования), социально-психологические (корпоративная культура, принадлежность к коллективу, климат, уровень общения и т.д.).

Выведем собственное определение понятия «стимулирование» на основе изученных данных. Стимулирование - это воздействие на работника со стороны других лиц или руководителя через создание специальных условий для получения желаемого результата от труда работника.

Низкая мотивация государственных служащих проявляется по-разному: сотрудники устраивают дополнительные перерывы, больше времени разговаривают на личные темы по рабочим телефонам, создают видимость процесса труда и т.д. Из-за недостатка мотивации ухудшается качество и объем выполнения работы. Как следствие, снижается эффективность деятельности всего органа государственного управления[6, с.78].

Можно выделить некоторые особенности трудовой деятельности государственных служащих:

- вся работа направлена на реализацию государственных и общенациональных интересов;

- четкий регламент управления;

- жесткие нормы трудовой дисциплины;

- высокая ответственность должностных лиц за последствия принимаемых и реализуемых решений.

На снижение внутренней мотивации государственных служащих оказывают влияние следующие факторы:

- плохая организация работы;

- недостаток необходимой информации;

- информационные перегрузки;

- стагнация, застой в подразделении;

- низкий уровень допустимой компетентности;

- стиль управления руководителя, направленный на удовлетворение преимущественно только своих интересов и потребностей, приближенных к себе сотрудников;

- наличие у руководителя негативной мотивации власти ради самой власти, болезни власти;

- недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении рабочих проблем;

- плохо работающие сотрудники могут иметь большее расположение у руководства;

- чрезмерное вмешательство или попустительство, безразличие, игнорирование со стороны непосредственного руководителя, невнимание к запросам подчиненного;

- нарушение принципа справедливости;

- незаслуженные замечания со стороны руководства;

- некорректное давление руководителя, манипуляции;

- неумение руководителя управлять своим эмоциональным состоянием;

- негативные слухи, сплетни, зависть;

- непрофессиональный стиль разрешения конфликтных ситуаций;

- отсутствие перспектив профессионального или должностного роста;

- организационные патологии в строении организаций, в управленческих решениях, в области деловых отношений и так далее[3, с.10].

Таким образом, при формировании системы мотивации госслужащих государственным и муниципальным органам желательно обращать внимание на следующие моменты:

1.Необходимо учитывать важность таких факторов, как поддержка инициативы и возможность приобретения новых знаний и навыков. Стоит также учитывать важность стабильных условий работы и важность самореализации в целом.

2.При отборе на государственную службу учитывать то, что в настоящее время консолидирущим фактором мотивации государственных служащих, вероятно, является эмпатия (сочувствие), а фактором, повышающим их удовлетворенность жизнью, является служение обществу.

3.При планировании реформы системы государственных служащих не фокусироваться исключительно на повышении оплаты труда, так как другие факторы мотивации, как показывает исследование, не менее, а то и более важны для самих мотивируемых.

4.Регулярно проводить исследования мотивации и удовлетворенностью различными аспектами трудовой деятельности в сотрудничестве или через заказ у независимых исследовательских организаций.

5.Предоставлять открытый доступ к материалам таких исследований, проводить обсуждения результатов как в органах государственного управления разного уровня, так и с общественностью.

1.2. Особенности системы государственной службы в России

В целом основные тенденции преобразований по проведению реформы государственной службы в субъектах федерации в 2008-2012 годах совпадали с ключевыми направлениями реформы системы государственной службы:

- совершенствование законодательной и нормативно-правовой базы по вопросам прохождения государственной службы;

- регламентация деятельности государственных служащих и внедрение современных кадровых технологий;

- оптимизация подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Кроме того, в субъектах федерации существенное внимание было уделено мероприятиям по предотвращению коррупции на государственной службе и работе с кадровым резервом. Тем не менее, более глубокие преобразования в сфере управления кадрами на государственной службе отмечаются в ряде субъектов федерации[13, с.78].

Практически во всех регионах создана нормативно-правовая база государственной службы:

- приняты законы субъектов федерации «О государственной гражданской службе»;

- сформированы реестры должностей государственных гражданских служащих субъектов федерации;

- установлены требования к должностям государственной службы (к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей) и т.д.

В некоторых регионах (например, Воронежской области и Ямало-Ненецком автономном округе) были сформированы принципы взаимосвязи службы.

Наибольшие успехи в сфере управления государственной службой были достигнуты в Московской области. Это было сделано в целях обеспечения качественного конкурсного отбора. Также целью стала централизация процессов обеспечения карьерного роста и плановой ротации кадрового состава. Была создана единая кадровая служба.

В субъектах федерации второе направление развития государственной службы было нацелено на разработку должностных регламентов государственных служащих. Данное направление направлено также на внедрение кадровых технологий отбора кадров (конкурс на замещение вакантных должностей) и оценки профессиональной компетентности государственных служащих (аттестация и квалификационный экзамен), переход к служебным контрактам[15, с.127].

Развитостью нормативно-правовой и методической базы данных нововведений на федеральном уровне определяется успех внедрения механизмов регламентации и кадровых технологий. Постепенное сокращение доли граждан, которые заместили вакантные должности без проведения конкурса или не из числа кадрового резерва было отмечено во всех субъектах федерации, которые приняли участие в опросе. Кроме того, на рост уровня исполнения государственными и муниципальными гражданскими служащими должностных регламентов и качества, оказываемых им услуг обращено преимущественное внимание. В субъектах федерации регулярно проводятся аттестации и квалификационные экзамены для государственных служащих. Тем не менее, согласно мнению руководителей кадровых служб субъектов федерации, используемые оценочные процедуры требуют совершенствования. Это целесообразно как с точки зрения критериев оценки (при конкурсном отборе и аттестации), так и привлечения независимых экспертов при формировании конкурсных и аттестационных комиссий.

В большинство регионов считается, что четкая регламентация деятельности государственных служащих, введение конкурсного отбора и регулярных аттестационных процедур способствует повышению прозрачности и открытость службы. Это способствует и также постепенному развитию кадрового потенциала органов власти субъектов федерации.

В субъектах федерации формируется постепенно система профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

По организации программ профессиональной подготовки специалистов в сфере государственного и муниципального управления с учреждениями высшего профессионального образования в регионах ведется большая работа.

Дополнительное профессиональное образование государственных гражданских служащих организуется в соответствии с количественными и качественными потребностями органов власти субъектов федерации в обучении своих служащих. В имеющих муниципальную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального образования проводится повышение квалификации государственных служащих. Посредством информационно методических, консультационных и образовательных услуг создаются условия для профессионального развития государственных служащих.

Вместе с тем, существенными проблемами в данной области являются:

- необходимость актуализации содержания программ дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих;

- необходимость внедрения индивидуальных планов профессионального развития государственных служащих[11, с.67].

Результативность реализации тех или иных мероприятий реформы государственной службы на региональном уровне отражается в представлении субъектами федерации эффективности основных направлений этой реформы в стране в целом. Из этого следует, что позицию субъектов федерации в 2008-2012 гг. о наиболее результативных направлениях реформы муниципальной службы можно представить следующим образом (от более успешных к менее успешным):

-развитие нормативно-правовой базы организации прохождения государственной службы;

-введение новых кадровых технологий управления кадрами на государственной службе (конкурсный отбор, аттестация, квалификационный экзамен и др.);

- создание системы регламентации деятельности государственных служащих (применение служебных контрактов, должностных регламентов);

- оптимизация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;

- использование инструментов управления результативностью профессиональной служебной деятельности государственных служащих (использование показателей результативности, премирование по результатам и т.д.)[6, с.78].

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что гражданское общество предъявляет все более жесткие требования к государственной службе. От того, насколько качественно гражданам и организациям оказываются государственные и муниципальные услуги, в частности, зависит и оценка деятельности госслужащих.

2.Анализ мотивации государственных служащих на примере Арбитражного суда г. Москвы

2.1.Общая характеристика учреждения

Арбитражный суд города Москвы был образован на основании закона РСФСР от 04.07.1991 № 1543-1 после упразднения системы Государственного арбитража, действовавшей с марта 1931 года.

В настоящее время (по состоянию на март 2016 года) суд состоит из Председателя (Чуча, Сергей Юрьевич), его пятерых заместителей, Руководителя Аппарата Суда, Президиума и двух коллегий: коллегии по рассмотрению споров, возникающих из гражданских и иных правоотношений, которая включает 15 судебных составов (121 судья), и коллегии по рассмотрению споров, возникающих из административных правоотношений, которая включает 5 судебных составов (36 судей). Некоторые судебные составы имеют свою специализацию. Например, 2 из 5 составов коллегии по рассмотрению споров, которые возникают из административных правоотношений, специализируются на налоговых правоотношениях. Два состава в рамках коллегии по рассмотрению споров, которые возникают из гражданских и иных правоотношений, занимаются рассмотрением дел, связанных с банкротством.Bсего в Арбитражномcуде города Москвы 182 отделения (при штатной численности судей, включая руководство суда, 199 человек); аппарат суда имеет штатную численность 700 человек. Однако, согласно сведений, которые содержатся на сайте суда, укомплектован не полностью.

Анализ структуры и численности персонала Арбитражного Суда выполнен в таблице 1 и на рисунке 1.

Таблица 1

Анализ структуры и численности персонала Арбитражного суда

Категории работающих	2016		2017		2018		Отклонение 2018/2016
Категории работающих	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал управления	31	14,8	31	14,7	33	15,3	2	106,5
специалисты	148	70,8	150	71,1	151	70,2	1	100,7
Рабочие (вспомогательный персонал)	30	14,4	30	14,2	31	14,4	1	103,3
ИТОГО	209	100,0	211	100,0	215	100,0	4	101,9

Из таблицы 1видно, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 4 человека. Изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же время увеличилась доля специалистов (0,7%), а доля вспомогательного персонала увеличилась (3,3%).

Рисунок 1. Динамика структуры и численности персонала Арбитражного Суда

Из рисунка 1 видно, что на протяжении исследуемого периода наибольшую численность имеет категория «специалисты». Соотношение категорий персонала меняется незначительно.

Движение персонала в Арбитражном Суде, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на эффективность труда.

Данный анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения персонала Арбитражного Суда

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2017 (+/-)
Среднесписочная численность, чел.	209	211	215	4,0
Принято, чел.	17	16	15	-1,0
Уволено, чел.	15	12	10	-2,0
в т.ч. по собственному желанию	12	10	7	-3,0
Коэффициенты:
- общего оборота, %	15,3	13,3	11,2	-2,1
- оборота рабочей силы по приему, %	8,1	7,6	7,0	-0,6
- оборота рабочей силы по увольнению, %	7,2	5,7	4,2	-1,5
- текучести, %	5,7	4,7	3,3	-1,5

Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2018 году на 2,1% по сравнению с 2017 годом и на 4,1% по сравнению с 2016 годом.

Далее проведем анализ качественного состава персонала Арбитражного Суда. Проанализируем состав персонала организации по возрастной характеристике (таблица 3, рисунок 3).

Таблица 3

Состав персонала Арбитражного суда г. Москвы по возрасту

Возраст	2016		2017		2018		Динамика, %
Возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018/2017	2018/2016
18-25	43	20,5	45	21,4	45	20,9	100	104,7
25-35	58	27,8	59	28,0	61	28,4	103,4	105,2
35-45	52	24,9	54	25,6	57	26,5	105,6	109,6
45-60	42	20,1	46	21,8	43	20,0	93,5	102,4
> 60	11	5,3	10	4,7	9	4,2	90,0	81,8
ИТОГО	209	100,0	211	100,0	215	100,0	101,9	102,9

Таким образом, в Арбитражном Суде увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это является положительной тенденцией. Арбитражный Суд не боится принимать на работу молодых сотрудников, считая, что со временем из них можно «вырастить» себе квалифицированных сотрудников.

2.2.Анализ системы мотивации государственных служащих в учреждении

С целью изучения мотивационных факторов государственных служащих организации, был проведен опрос.

В ходе проведения социологического опроса респондентам были предложены 12 вариантов факторов мотивации, из которых важно было выделить 3 пункта, определивших их решение стать государственным служащим, а также остановить свой выбор на 3 пунктах, привлекающих их в государственной службе в текущее время.

Исследование данных опроса показал, что самым значимым фактором, привлекающим на государственную службу, является приобретение профессионального навыка (134 балла), далее–эффективное содержание выполняемой работы (88 баллов), возможность карьеры (70 баллов), правовые гарантии занятости (60 баллов) и стабильность (56 баллов).

Склонность разделения мотивации труда государственных служащих сохраняется и в течение их деятельности, правда их важность несколько снижается. Фактору «приобретение профессионального навыка» также принадлежит первое место (90 баллов), главенствующие позиции занимают: содержание выполняемой работы (68 баллов), возможность карьеры (38 баллов), правовые гарантии занятости (26 баллов).

Невзирая на сохраняющуюся тенденцию, за время работы в системе государственной службы приоритеты служащих все же изменяются, следственно крайне важной становится позиция «стабильность в будущем» (64 балла). Также значимы для работающих и другие мотивы, скажем: пенсионная выплата государственного служащего (выбрали 12 человек старше 45 лет), благоприятный нравственно-психологический микроклимат и дружный коллектив (8 человек), патриотизм и служение обществу как причину работы в государственной службе выбрали 6 человек.

Проанализировав данные анкетирования служащих, были выявлены особенно важнейшие факторы мотивации труда госслужащих - основополагающие (приобретение профессионального навыка, стабильность в будущем, интересная работа и возможность карьерного роста) и менее важнейшие, но дополняющие - поддерживающие (тяготение реализовать себя в управлении, правовые и общественные гарантии, возможность установить деловые контакты).

Рисунок 2. Факторы мотивации труда государственных служащих

Указанные номера факторов:

1 - Интересная работа

2 - Тяготение реализовать себя в управлении

3 - Престиж и авторитет государственной службы в общественном суждении

4 - Правовые гарантии занятости

5 - Степень общественной защищенности

6 - Высокий уровень оплаты труда

7 - Вероятность движения по службе

8 - Приобретение профессионального навыка

9 - Промежуточная ступень карьеры

10- Стабильность в грядущем

11- Возможности найти деловые контакты

12- Другое

Особенно приемлемой схемой мониторинга состояния трудовой мотивации государственных служащих, по нашему мнению, является оценка трудовой мотивации, выявляющая основополагающие факторы деятельности для ее большинства.

Трудовая мотивация группы исходит из условий воплощения вероятностей трудового потенциала ее членов. Соответственно, мотивационный потенциал группы характеризуется степенью эффективности правовых, организационно-экономических и общественно-психологических факторов реализации способностей членов группы.

Всеобщее состояние мотивации труда государственных служащих определяется, как суммарный показатель значений мотивации по всему оцениваемому фактору.

Проведенное исследование показало, что понижение всеобщего уровня мотивации государственных служащих. Наибольшее понижение интегрального значения трудовой мотивации отслеживается в возрастной категории от 40 до 50 лет, наименьшее понижение - среди госслужащих старше 50 лет. В процессе работы снижается значение приобретения профессионального опыта и возможности карьерного роста (исключительно это отмечается в категории опрашиваемых до 30 лет), правда данные факторы продолжают оставаться приоритетами для госслужащих, также, как и содержание выполняемой работы труда и чувство стабильности.

На вопрос о внутренних возможностях повышении эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безоговорочно, имеются и существенные; 17% отмечали, что возможности имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные возможности повышения результативности труда (Рисунок 3) государственные служащие видят в физической мотивации (120 баллов), необходимости повышать профессионализм служащих (98 баллов), изменении способов управления персоналом (76 баллов), организации труда персонала (60 баллов) и применении творческого потенциала и инициативы служащих (57 баллов).

Рисунок 3. Факторы повышения эффективности труда государственных служащих

Название факторов:

1 - Организация труда персонала, режим работы

2 - Не использование инициативы и творческого потенциала работников

3 - Жанры и способы управления персоналом

4 - Уровень профессионализма работников

5 - Правовая защищенность

6 - Неимение физической мотивации

7 - Социальная политика

8 - Другое

Согласно анкетированию, связанность оплаты труда от степени квалификации чувствуют 43% государственных служащих, от объема реализованных работ - 13%; от субъективного отношения руководителя - 12%; от проявления инициативы в работе - 10%; от соблюдения дисциплинарных требований - 5%. 78% государственных служащих ответили, что денежное содержание составляет основную часть их дохода.

80% государственных служащих считают, что существующую организацию оплаты труда нужно менять, при этом выделить определенные показатели эффективности своих функциональных обязанностей либо критерии их выполнения не сумели 42% государственных служащих. Среди госслужащих, сумевших определить критерии производительности своей работы, чаще встречаются следующие предложения:

- оценивать объем, качество и своевременность выполненных работ;

- уровень квалификации;

- выполнение плановых показателей;

- соблюдение дисциплины;

- отсутствие примечаний к качеству выполненной работы;

- сверхурочная нагрузка и добавочные обязанности;

- проявление и позитивный итог инициативы работника.

На вопрос «Кто способен непредвзято определить итоги Вашей работы?» 62% государственных служащих ответили «руководство организации»; 18% считают, что непредвзято оценить могут только сами себя; 15% доверяют оценку своего труда коллегам по работе; 5% затруднились ответить.

где 1 - неимение автономности в принятии решений;

2 - невысокий высокопрофессиональный уровень работников;

3 - тесная специализация;

4 - низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

5 - однообразие в работе;

6 - возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки;

7 - неимение зависимости оплаты труда от фактических итогов;

8 - нет механизма должностного роста;

9 - эффективный психологический микроклимат;

10- другое.

Среди факторов - дестимуляторов, препятствующих эффективной работе государственных служащих, были выделены следующие:

1 - неимение автономности в принятии решений (39 баллов)

2 - невысокий высокопрофессиональный уровень работников (62 балла);

3 - тесная специализация (26 баллов);

4 - низкая степень материально-технического обеспечения рабочего места (65 баллов);

5 - однообразие в работе (26 баллов);

6 - возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки (44 балла);

7 - неимение зависимости оплаты труда от фактических итогов (127 баллов);

8 - нет механизма должностного роста (49 баллов);

9 - трудный психологический микроклимат (14 баллов);

10- другое (8 баллов).

Рисунок 4.Факторы, которые препятствуют результативности работы государственных служащих

Основными препятствиями роста производительности труда, по словам госслужащих, являются неэффективная системы вознаграждений, нехватка материально-технического обеспечения деятельности и неудовлетворительный профессионализм.

Проведенный анализ показал, что в различных возрастных группах главенствующими мотивами становятся различные факторы. Для госслужащих моложе 30 лет интересными являются перспективы приобретения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная служба рассматривается молодыми экспертами, делающими понятое обоснование своего профессионального выбора, как метод капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет особенно важной становится«стабильность в будущем; лицам старше 50 лет значимы правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в системе государственной службы в текущее время являются устойчивость деятельности, высокопрофессиональный опыт и интересная работа, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального становления, профессионального улучшения и творческой самостоятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в учреждении не разработана система управления трудовыми ресурсами, которая бы соответствовала текущей стратегии государственного учреждения.

3.Пути оптимизации мотивации государственных служащих учреждения

3.1. Возможности использования зарубежного опыта для оптимизации мотивации государственных служащих в РФ

Анализируя опыт зарубежных стран, следует акцентировать внимание на том, что такой опыт представляет собой большой интерес с точки зрения его заимствования как наиболее успешных практик, которые используются с целью повышения эффективного применения и достижения результативности деятельности государственных гражданских служащих Российской Федерации. Анализ представляет собой детальное рассмотрение совокупности постановки задач и целей, а также оценки оплаты труда государственных служащих по результатам их деятельности и результативности данной деятельности[17, с.89].

Автор работы придерживается позиции, что внимание следует сфокусировать на рассмотрении существующих возможностей с целью применения такого опыта, используемого в Великобритании, в качестве повышения мотивации персонала муниципальных и государственных служащих.

Необходимость подготовки и проведения реформ системы оплаты труда и управления результативностью в агентствах и министерствах была зафиксирована в Концепции реформирования государственной службы сэра Ричарда Уилсона Великобритании в 1999 году. В рамках данной Концепции было сделано предположение о том, что необходимо использовать оплату труда с целью обеспечения стимулирования более высоких результатов деятельности государственных служащих. Из Концепции следует то, что государственные служащие должны получать более высокое вознаграждение в случае, если они достигли наивысших результатов своей деятельности и, если они отвечают за реализацию ключевых целей своей деятельности. На практике это должно было повлечь последующий рост дифференциации оплаты труда между государственными служащими[21, с.67].

Система оценки результативности государственных служащих Великобритании была полностью внедрена в 2001 году. Централизованно Политика в области оплаты государственных служащих управленческого звена (PerformanceManagementSystem - PMS) была определена кабинетом министров. Политика в области оплаты управления результативностью других государственных служащих и по результатам была делегирована министерствам и агентствам.

В 2008 году в Великобритании по окончании финансового кризиса снова начал назревать вопрос о целесообразности реформирования государственной службы. Это обусловлено тем, что возросли потребительские ожидания, стали происходить значительные демографические изменения. А это, в свою очередь, влечет за собой увеличение расходов бюджета.

С целью решения этой задачи Правительством страны была начата реформа сектора государственных услуг. Это такие услуги как, например, в области образования, социальных услуг с акцентом на потребительские услуги и здравоохранения. По этой причине государственная служба определила цель стать доступной для граждан страны и быть централизованной.

В документе, опубликованном в 2012 году, были изложены конкретные действия в данном направлении:

- к 2016 году перевести государственные услуги в цифровой формат;

- сделать открытым процесса выработки политики путем создания межведомственных групп и оптимизировать его, а также вовлечь наибольшее число государственных служащих в разработку политики;

- поднять качество исполнения крупных государственных проектов с с повышением уровня отчетности по ним;

- повысить способности и производительность государственных служащих, их квалификацию при учете 5-летних планов, которые представляют собой абсолютно иную структуру поощрения обмена опытом с частным сектором и компетентности;

- создать современные предложения занятости для персонала с опорой на систему управления эффективностью деятельности.

На данный момент было реализовано около одной трети поставленных целей.

Следует отметить тот факт, что принятая в различных органах власти Великобритании рассматриваемая практика оценки результативности деятельности государственных служащих может варьироваться. Но главное условие делегирования полномочий есть обеспечение прочной взаимосвязи между оценкой результативности деятельности и уровнем оплаты труда государственных служащих министерствами и агентствами.

Для министерств, агентств и вневедомственных государственных органов был разработан Кодекс управления государственной службой (CivilServiceManagementCode - CSMC). Кодекс является регулятором системы оценки результативности деятельности. В ноябре 2010 года была принята последняя версия документа. Кодекс налагает на государственные органы соблюдения четырех основных принципов при разработке собственной системы оценки результативности. А именно:

- повышать отдачу от средств, которые идут на расход фонда оплаты труда;

- увеличивать гибкость системы оплаты труда;

- увеличивать бюджетный контроль за расходами на оплату труда;

- установить между оплатой труда и результативностью прочной взаимосвязи.

Основу системы оценки составляет контроль реализации выполнения государственными служащими индивидуальных целей, которые были перед ними поставлены, а также достижении количественных показателей результативности. Это определяется как управление результативностью деятельности (performancemanagement)[25, с.27].

Управление результативностью деятельности рассматривается как непрерывный процесс коммуникации. В данном процессе участвуют руководитель и государственный служащий, а в ходе процесса происходят такие основные действия как:

определение и описание основных должностных обязанностей, формирование индивидуальных целей, которые должны быть связаны с миссией и целями органа власти;
создание и разработка показателей результативности государственного служащего и реалистичных и адекватных стандартов исполнения должностных обязанностей;
планирование мер по повышению квалификации и профессиональному развитию государственного служащего с целью обеспечения устойчивого уровня исполнения заданий или повышения существующего уровня его исполнения;
реализация конструктивной оценки исполнения должностных обязанностей с участием руководителя в качестве ознакомителя государственного служащего с результатами этой оценки.

В начале года в процессе управления эффективностью деятельности государственный служащий при поддержке своего непосредственного руководства обговаривает совместно с ним объем работы на следующий год. Соглашение об эффективности деятельности оставляется на основании данного обсуждения составляется. Госслужащий и его руководитель обязаны опираться на данное соглашение в течение всего года. Это нужно, чтобы избежать отклонения от его расположений и с целью отслеживания достижений и оценки достигнутых итогов. По окончании года показатели эффективности государственного служащего и основные цели включаются в отчет о проверке эффективности деятельности, либо прилагаются к нему[19, с.78].

Такое соглашение на будущий год об эффективности включает, как правило, до четырех индивидуальных целей работы, либо показателей эффективности. Они отчетливо отражают приоритеты министерства в следующем году и определенные итоги служебной деятельности, полученные в течение года, и метод оценки деятельности государственного служащего.

Что касается индивидуальных целей государственного служащего, то они обязаны коррелировать с тактическими, либо оперативными целями органа власти. Индивидуальные цели деятельности, а также показатели эффективности следует отчетливо конкретизировать. Они обязаны быть измеримыми, согласованными, реалистичными и привязанными к определенным срокам. И при этом также необходимо указывать методы измерения их достижения.

Только в случае существенных сдвигов в служебных приоритетах возможны поправки в течение года. Помимо того, в соглашении об эффективности необходимо включать ключевые квалификационные требования, эталоны и нормы служебного поведения, нужные для выполнения служебных обязанностей государственного служащего в будущем году. По большей части это касается первенства и больше широких корпоративных целей. При этом имеет значение многообразие личностных, профессиональных и прочих качеств госслужащих[23, с.78].

Оценка исполнения соглашения об эффективности, которая проводится в конце отчетного года, закладывает основу для соглашения на следующий год. При проведении оценки главенствующее внимание уделяется обсуждению достигнутых итогов.

В органах власти система оплаты труда государственных служащих гораздо различается в зависимости от эффективности деятельности.

В приложении 1 представлены итоги усовершенствования системы мотивации государственных служащих в Великобритании. Но, как водится, в нее включается комбинация консолидированных базовых вознаграждений и неконсолидированных премий, которые распределяются в дополнение к должностному окладу на ежегодной основе. Размеры неконсолидированных премий основываются непринужденно на индивидуальном взносе в итоги, которые были получены в сопоставлении с итогами, которые достигнуты другими государственными служащими такого же уровня.

На сегодняшний день в качестве одного из важнейших инструментов реализации оплаты труда неконсолидированные премии применяются по итогам для государственных служащих. При этом эффективность их деятельности должна быть выше средней. Размеры премий варьируются в зависимости от органа власти. Размеры таких премий отражаются в ежемесячном отчете, тот, что находится в открытом доступе[20, с.140].

Систему повышения заработной платы до необходимого уровня применяют множество министерств и агентств. Период возрастания оплаты варьируется в соответствии с вилками оплаты труда. При этом оплата труда служащих младших должностей, как водится, может добиваться целевой отметки несколько стремительней, нежели оплата труда государственных служащих на высоких рабочих позициях.

Целевой уровень устанавливается в соответствии с рыночным уровнем оплаты труда. Традиционно данный уровень располагается между 80% и максимальной степенью оплаты труда для данного разряда.

Таким образом, на основании проведенного анализа организации мотивации государственных служащих считаем целесообразным принять к рекомендации следующее:

-внедрять внешнюю мотивацию, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а будет обусловлена внешними для человека обстоятельствами и выражаться в материальном стимулировании, заработной плате служащего, премировании, разных форм доплаты за сложность и специфику работы, увеличении продолжительности отпусков и т.п. Также и участие в ежегодных спортивных состязаниях между судами города Москвы обоснованно несет в себе внешнюю мотивацию в случае, если его участники ожидают занять на них высокие места;

-улучшать внутреннюю мотивацию, связанную с содержанием деятельности, а не с внешними обстоятельствами, которая отражена в престиже, средствах, методах, в специфике работы государственного и муниципального управления, что будет вызывать у служащего удовлетворение от своей работы;

- формы положительной мотивации можно наблюдать во всех нормативно-правовых актах, которые касаются выплаты заработной платы, или возможности повышать свой профессиональный уровень (вместе с тем и социальный статус);

- формы отрицательной мотивации присутствуют в том же законе, содержащиеся в деятельности конкурсных комиссий и отделов кадров;

- устойчивая мотивация в качестве мотивации, основанной на естественных потребностях человека, заставляет человека трудиться, а право на труд в нашей стране закреплено в Конституции РФ и регламентировано в Трудовой Кодексе РФ;

- неустойчивая мотивация, требующая постоянной внешней поддержки, находит свое выражение в любых нормативно-правовых актах, поскольку, если бы человек не испытывал в ней необходимости, его потребности и желания не требовали бы корректировки и надлежащего упорядочивания, то в этом случае и законодательства как института правового регулирования не существовало бы.

3.2.Пути улучшения мотивации государственных служащих учреждения

Совершенствование системы мотивации персонала государственных служащих рассматривается в качестве элемента стратегии совершенствования управления персоналом в организации.

Отсюда следует, что будет целесообразным предложить следующий подход в совершенствовании системы мотивации персонала государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы. Основой

предполагаемых усовершенствований стали следующие предложения:

- «Клуб 100»;

- надбавка за мастерство работников;

- поощрение за отсутствие прогулов и опозданий сотрудников;

- система управления карьерой персонала;

- подготовка молодых, квалифицированных специалистов.

Цель данных мероприятий заключается в том, чтобы повышать мотивацию персонала с наименьшими издержками.

Руководители государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы в полной мере создают полноценные условия для работы. В данном направлении предлагается использовать менее бюджетные способы мотивации. Рассмотрим более детально каждое предложение.

«Клуб 100»

Предлагается практиковать метод, успешно используемый в других учреждениях. Однако он еще не применялся на практике Арбитражного суда г. Москвы. Предложенный метод носит название “Клуб 100”.

Данный метод представляет собой бальную систему. За год без прогулов сотруднику будет начисляться 25 баллов. За год без нарушения дисциплины – также 25 баллов. А за год без опозданий начисление составит 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам также за поданные ими предложения по оптимизации качества обслуживания клиентов. Сотрудникам персонала, которые, набрали 100 баллов или несколько больше, к примеру,, можно вручить какой-нибудь подарок. Тем работникам, которые не потратят заработанные ими баллы за год, можно предоставить возможность накапливать баллы на своих счетах. Когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить боле ценные подарки. Кроме того, целесообразно будет добавлять баллы за работу без больничных или же за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система побуждает к соревнованию и конкуренции среди членов трудового коллектива.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство работников.

В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования персонала, которые направлены на повышение трудовой активности работников и также на повышение эффективности труда и его качества, предлагается внедрение системы надбавок за высокое профессиональное мастерство работников государственных служащих. Такие доплаты и надбавки должны производиться за счет бюджета организации.

Надбавка за профессиональное мастерство является стимулирующим методом. Введение этой надбавки дает возможность повысить трудовую активность работника – его оперативность. Следовательно, повышается эффективность труда, увеличивается объем оказываемых услуг. Такая надбавка станет большим стимулом для сотрудников к совершенствованию своих профессиональных знаний, освоению новых технологий, к качественному выполнению своей работы, то есть, выполнению и перевыполнению плана по различным показателям.

Надбавка за профессиональное мастерство является особенно выгодной и учреждению. Чем больше профессионализма у сотрудников, тем выше качество работы. Следовательно, будет повышаться уровень оказываемых услуг.

Для того, чтобы провести расчет эффективности предлагаемых доплат и надбавок, необходимы следующие данные:

- нормативное время на проведение работы;

- фактически затраченное время на проведение работы;

- рабочее время работника.

Поощрения за отсутствие опозданий и прогулов персонала.

Следующим шагом с целью материального стимулирования может стать внедрение системы поощрений за отсутствие опозданий и прогулов.

Это мероприятие не требует больших затрат. Это связано с тем, что бонусные призы будут носить символический характер. Но, тем не менее, они значительно могут помочь в большей степени в борьбе с прогулами и опозданиями.

Подведение итогов и выдача подарков планируется 1 раз в 3 месяца. Это требуется для того, чтобы сотрудники не забывали о данной акции. В качестве бонуса будет выдаваться приз. Таким бонусом может стать сертификат на совершение покупки в магазинах посуды и бытовой техники на сумму 500 рублей.

Предполагается, что такой сертификат будут получать 25% сотрудников учреждения. В общей сложности количество сотрудников составит 183 человека.

Таким образом, затраты учреждения в год составят 500*183=91500 рублей.

Система управления карьерой персонала

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение сотрудников по результатам труда целесообразно поручить для проведения новому менеджеру по адаптации персонала. Для проведения аттестации персонала предлагается купить пакет программ «Босс-Кадровик». Затраты оцениваются как 15000 единовременно, а 4000 обновления в год. Итого 19000 рублей.

Для реализации системы развития кадров предлагается использовать курсы по повышению квалификации. В год планируется переобучать 5% персонала. Это будет составлять 12 тысяч на 1 сотрудника. Итого в год затраты составят: 36*12000=438000 рублей в год.

С целью улучшения межличностных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством предлагается организация проведения корпоративных мероприятий. Расчет составляет - на одного человека затраты в 300 рублей. Итоговая сумма составит 300*730=219000 рублей в год.

С целью повышения социальной защиты сотрудников предлагается следующее:

- введение обеспечения детей сотрудников путевками в летние лагеря. Ежегодно будут выдаваться 40 путевок. Путевки должны распределяться между сотрудниками. Стоимость 1 путевки обойдется учреждению в 10000 рублей. В год затраты составят 7000*40=280000 рублей год.

- внедрение программы «Здоровье». Программа включает в себя:

-проведение регулярных медицинских осмотров всего персонала. Необходимо организовать и выделить группу врачей на месяц. Это 5 врачей с заработной платой в 15000 рублей. Итого затраты составят: 75000 рублей

-обеспечение лечебно-профилактическим питанием 5% сотрудников в год. Стоимость путевки 1000 рублей. 2000*0,05=50000 рублей.

-выплату компенсации стоимости протезирования зубов. Стоимость путевки 1000 рублей. Выделять необходимо 20 путевок. Итого затраты составят 20*1000=20000 рублей в год.

Итого по программе социальной защиты затраты составят: 425000 рублей в год.

В связи с этой целью могут быть предложены следующие направления по части бюджета учреждения для реализации социальных мероприятий в отношении персонала. Они представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка эффективности мероприятий по улучшению мотивации государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы

№ п/п	Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, руб. в год
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития учреждения, объема услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой потенциала и структурой трудового потенциала	-
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования)	Обеспечение потребности учреждения в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	-
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)	180000
4	Адаптация работников в учреждении	Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом	138960
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины	91500
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.	19000
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры	438000
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками и руководством	Закрепление работника в учреждении, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу	219000
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда	425000
	Итого затрат, руб. в год.		1511460

Таким образом, следует отметить, что стратегическая программа совершенствования мотивации государственных служащих в учреждении включает в себя реализацию следующих мероприятий:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации,

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),

-система общей и профессиональной подготовки кадров,

-адаптация сотрудников в организации;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

-оценка деятельности и аттестация кадров, ее ориентация на поощрение и продвижение сотрудников по результатам труда и ценности работника для учреждения;

-система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры; повышение гибкости в использовании;

-межличностные отношения между сотрудниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

Внедрение предлагаемой системы мотивации в учреждении должна способствовать повышению производительности труда сотрудников учреждения.

Совершенствование системы мотивации персонала определяется и рассматривается как элемент стратегии совершенствования управления персоналом в организации.

В Арбитражном суде г. Москвы одной из актуальных проблем является потребность в подготовке молодых квалифицированных специалистов.

Эта проблему может быть решена при помощи следующих основных направлений:

- Профориентационная работа в школах:

- Целевая подготовка персонала по востребованным в учреждении специальностям в высших, средних и начальных профессиональных учебных заведениях.

Целевое обучение имеет много преимуществ. Оно на практике себя полностью оправдало. Главное преимущество заключается в следующем:

- успешно обучающиеся получают дополнительные стипендии;

- появляется возможность прохождения практики в Арбитражном суде г. Москвы;

- есть гарантия трудоустройства в учреждении.

В процессе учебы молодые специалисты получают знания о процессе работы. Кроме того, они получают знания по юриспруденции, психологии делового общения. То есть, все тог, что специалисту понадобится в процессе непосредственной работы.

Такое обучение является нематериальной мотивацией сотрудников учреждения. При этом учреждение получает молодых квалифицированных специалистов.

Затраты для учреждения определяются следующим образом. Обучение в год на 1 ребенка сотрудника составит 36000 рублей. В год будет набираться 5 детей. Соответственно, затраты составят 36000*5=180000 рублей в год.

Итак, исходя из вышесказанного, считаем необходимым добавить, что предлагаемые мероприятия по оптимизации мотивационной составляющей удовлетворенности персонала предлагают собой:

- надбавки за исполнение своих обязанностей;

- поощрения за отсутствие опозданий и прогулов персонала;

- внедрение эффективной системы управления карьерой персонала.

Все вышеперечисленные мероприятия должны способствовать оптимизации мотивационной политики учреждения, а также они позволят существенно снизить уровень текучести кадров.

Поскольку Арбитражный суд является государственным учреждением, следовательно, оценить экономическую эффективность не представляется возможным. Однако, у данных мероприятий присутствует социальная эффективность.

В результате предложенных мероприятий учреждением планируется повышать производительность труда, уровень мотивации и количество высококвалифицированного персонала.

Таким образом, как результат оптимизации мотивации персонала станет повышение учреждением эффективности управления персоналом и достижение поставленных стратегических целей.

Сотрудники будут проявлять большую заинтересованность в повышении своей трудовой деятельности. Они будут осведомлены о том, что, руководство ценит их труд и заботится об их благосостоянии и удовлетворении их потребностях. Сотрудникам учреждения необходимо получать удовлетворение от работы. По этой причине они будут стремиться улучшать свои показатели на благо развития своего учреждения.

Для того, чтобы создать оптимальные условия труда, сплотить коллектив, создать позитивные командные ценности, предоставить сотрудникам возможности карьерного роста и возможности для развития, осуществлять обучение сотрудников, предоставлять им отгулы, организовывать корпоративные мероприятия, осуществлять четкую систему управления, квалифицированно руководить на всех уровнях, при этом владеть навыками индивидуального мотивирования сотрудников и т.д. не нужно прилагать очень много усилий. Большинство людей предпочитает верить в то, что жизнь удалась и работа выбрана удачно. Если им не мешать, то сотрудники сами с готовностью будут создавать предпосылки для эффективного управления мотивацией.

Лидеры должны будут только придать их усилиям желаемое направление и терпеливо его поддерживать. Персонал является ключевым звеном в деятельности учреждения. Именно поэтому здесь выстроена эффективная политика управления персоналом, а также разработана система стимулирования персонала за трудовую деятельность. Проведенное исследование учреждения показало, что практика применения основных методов мотивации персонала играет значительную роль. Мотивация создает условия в случае, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы к эффективной трудовой деятельности.

Автор работы придерживается того мнения, что реализация новых элементов в мотивационной политике учреждения сделает возможным повысить производительность труда и командный дух в коллективе.

Ниже в таблице 5 представлены затраты на внедрение мотивационной политики.

Таблица 5

Затраты на внедрение мотивационной политики

Наименование	Стоимость, руб.
Разработка мотивационной политики	50000,00
Фонд стимулирования персонала	223000,00
Итого	273000,00

Как свидетельствуют данные таблицы 8, общие затраты составят 273000 рублей.

Таким образом, предложенные автором данной работы пути оптимизации мотивации государственных служащих Арбитражного суда г.Москвы:«Клуб 100», надбавка за мастерство работников, поощрение за отсутствии прогулов и опозданий сотрудников, система управления карьерой персонала и подготовка молодых, квалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Были выявлены особенности мотивации трудовой деятельности государственных служащих: вся работа направлена на реализацию государственных и общенациональных интересов, четкий регламент управления и жесткие нормы трудовой дисциплины.

Гражданское общество предъявляет все более жесткие требования к государственной службе. От того, насколько качественно гражданам и организациям оказываются государственные и муниципальные услуги, в частности, зависит и оценка деятельности госслужащих.

Арбитражный суд города Москвы является судебным органом системы арбитражных судов Российской Федерации. К его компетенции относится разрешение хозяйственных споров, которые относятся к юрисдикции, в основном, города Москвы. В Арбитражном Суде увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это является положительной тенденцией. Арбитражный Суд не боится принимать на работу молодых сотрудников, считая, что со временем из них можно «вырастить» себе квалифицированных сотрудников.

Исследование данных опроса показал, что самым значимым фактором, привлекающим на государственную службу, является приобретение профессионального навыка (134 балла), далее – эффективное содержание выполняемой работы (88 баллов), возможность карьеры (70 баллов), правовые гарантии занятости (60 баллов) и стабильность (56 баллов).

В учреждении не разработана система управления трудовыми ресурсами, которая бы соответствовала текущей стратегии государственного учреждения.

На основании проведенного анализа организации мотивации государственных служащих было рекомендовано принять к рекомендации следующее: внедрять внешнюю мотивацию, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а будет обусловлена внешними для человека обстоятельствами и выражаться в материальном стимулировании, заработной плате служащего, премировании, разных форм доплаты за сложность и специфику работы, увеличении продолжительности отпусков и т.п. Также и участие в ежегодных спортивных состязаниях между судами города Москвы обоснованно несет в себе внешнюю мотивацию в случае, если его участники ожидают занять на них высокие места.

Следующий подход в совершенствовании системы мотивации персонала государственных служащих Арбитражного суда г. Москвы. Основой

предполагаемых усовершенствований стали следующие предложения: «Клуб 100», надбавка за мастерство работников, поощрение за отсутствие прогулов и опозданий сотрудников, система управления карьерой персонала и подготовка молодых, квалифицированных специалистов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. в ред. от 30.12.2009 № 7-ФКЗ
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ в ред. от 06.04.2015.
Алексахина Ю.В., Лях С.А., Малолетнев М.М., Якушенко А.С. Мотивация и стимулирование государственных служащих // В сборнике: Экономические аспекты развития промышленности при переходе к цифровой экономике, 12/2018 Материалы Международной научно-практической конференции. Москва, 2019. С. 10-12.
Ахматханов М.Р. Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования труда государственных гражданских служащих // Молодой ученый. 2019. № 7 (245). С. 13-15.
Бекмурзиева Х.М. Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы // Управление. 2018. Т. 6. № 4. С. 4-9.
Васильев, В. П. Государственное управление / В. П. Васильев, Н. Г. Деханова, Ю. А. Холоденко. – М. : Дело и Сервис, 2018. – 319 с.
Гоман К.И. Проблемы мотивации государственной гражданской службы Российской Федерации и типология государственных служащих // В сборнике: Промышленная политика: глобализация, инновации, устойчивость Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Под общ. ред. Н.М. Тюкавкина. 2018. С. 211-217.
Государственная служба и кадровый потенциал России: история, современность, будущее. М.: РАГС, 2018.
Гришковец, А. А. Правовое регулирование государственной гражданской службы в Российской Федерации [Текст] / А.А. Гришковец. М.: Инфра-М, 2017. – 454 с.
Дмитриева, Ю.А. Муниципальное право России. [Текст] / Ю. А. Дмитриева. – М.: МЦПУЛ, 2019. – 234 с.
Зайончковский, Н.А. Правительственный аппарат самодержавной России в XIX в. [Текст] / Н.А. Зайончковский. - М.: Дело, 2017. – 454 с.
Закирова И.Х., Алексеев О.А. Мотивация деятельности государственных служащих как средство повышения эффективности государственной службы // Аллея науки. 2018. Т. 3. № 5 (21). С. 857-860.
Ковешников, Е.М. Государство и местное самоуправление в России: теоретико-правовые основы взаимодействия [Текст] / Е.М. Ковешников - М.: Норма, - 2017. – 454 с.
Козлов, Ю.М. Административное правою [Текст] / Ю.М. Козлов, Л.Л. Попов. - М., 2018. – 454 с.
Коннов В.В. Зарубежный опыт формирования систем мотивации государственных служащих // В сборнике: Эволюция общественных отношений в процессе российской модернизации: социальный и региональный аспекты сборник статей XI Международной научно-практической конференции. Под редакцией В.П. Воробьева, Е.В. Ереминой. 2018. С. 127-131.
Куршиева Н.М., Гитинов М.Ш., Дьякова Н.К. Государственные социальные гарантии в мотивации труда государственных гражданских служащих // В сборнике: Проблемы развития национальной экономики в условиях глобальных инновационных преобразований материалы всероссийской научно-практической конференции. Под ред. Казиевой Ж.Н.. 2018. С. 219-224.
Львов, Д.С. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. [Текст] / Д.С. Львов. - М: Инфа-М, 2019. – 134 с.
Мкртчян, К.М. Роль государства в развитии отраслей социального комплекса. [Текст] / К.М. Мкртчян. - Современные аспекты экономики. №1 (114). –2015. – С.45-48.
Моисеев А.Д. Муниципальное управление / А. Д. Моисеев, Л. В. Московцева, А. С. Шурупова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 160 с.
Никитина Ю.С. Особенности системы мотивации государственных и муниципальных служащих // В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 140-142.
Осадчая, Н.В. Правовая природа терминов «государственное управление» и «исполнительная власть» и их судьба в российском законодательстве [Текст] // Н.В. Осадчая. Законодательство и экономика, № 5, - 2015. – С.67-70.
Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности [Текст]/ Д. Парментер. М.: Олимп-Бизнес, 2018. – 565 с.
Петров, В. И. Государственная и муниципальная служба / В. И. Петров – М. :Юрайт, 2019. –365 с.
Покидова М.В. Материальная мотивация государственных гражданских служащих: современное состояние и проблемы // Формула менеджмента. 2019. № 1 (8). С. 18-24.
Самарина Н.С. Система мотивации государственных гражданских служащих // Аллея науки. 2019. Т. 5. № 1 (28). С. 27-33.
Семина А.В. Система мотивации государственных служащих // Наука и образование: проблемы, идеи, инновации. 2019. № 3 (15). С. 53-54.
Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления: монография / В. А. Сумин. - Донецк :ДонНТУ 2018. – С.90.

Приложение 1

Результаты модернизации системы мотивации государственных служащих в Великобритании