Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях развития экономического рынка для успешного роста и процветания организаций крайне необходимо укрепление роли руководителя, становление новых взаимоотношений в организации между ее членами. Устаревшие механизмы хозяйствования и управления сменяются новыми отношениями, которые как следствие меняют деятельность руководителей и самих организаций. Практика показывает, что «основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду».

Для руководителя, люди являются основным объектом деятельности, а непосредственная задача руководителя заключается в формировании нового видения своего предприятия и вдохновление сотрудников на совместное достижение цели, как будто это цель их жизни. Большую роль в способности руководителя достигать поставленных целей влияет стиль поведения, черты характера, манера общения, все это в свою очередь формирует стиль управления. Роль стиля руководства непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально–психологического климата организации.

Стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально–психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

Объект исследования – стиль руководства в ПАО «Лукойл».

Предмет исследования – влияние стилей руководства на трудовой коллектив ПАО «Лукойл».

Цель курсовой работы – охарактеризовать существующие стили руководства и выбрать наиболее оптимальный для ПАО «Лукойл».

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• охарактеризовать сущность и типовлогию стилей руководства;
• дать общую характеристику предприятия;
• проанализировать существующий стиль управления на предприятии;
• выявить проблемы применяемого стиля и предложить рекомендации по его усовершенствованию.

Методами исследования в курсовой работе являются: метод научной литературы, метод системного анализа и исследования операций, статистический метод, метод обобщений.

Структура работы состоит из введения, трех глав, которые включают параграфы, заключение и список литературы.

1. Теоретические основы стилей менеджмента

1.1. Сущность стиля руководства и его влияние на эффективность и результативность работы предприятия

В настоящее время проблема эффективного стиля руководства стала наиболее актуальной. Для получения высоких результатов работы организации руководитель должен выполнять много функций. Правильное общение руководителя с исполнителями является необходимым условием улучшения морально-психологического климата в коллективе. Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями как отечественными, так и зарубежными.

Каждая организация имеет своих управляющих и подчиненных. От сложившейся между двумя этими элементами коммуникации зависит эффективность и продуктивность всей деятельности компании. И наиболее сложная роль в данной системе отводится руководителю, который, помимо чистого организаторского труда, должен уметь находить подход к каждому сотруднику, мотивировать и подстраивать личные цели индивида таким образом, чтобы они совмещались с общими интересами организации для более быстрого решения поставленных задач.

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [1, с. 34].

В современном понимании умелое руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться поставленных целей и задач организации посредством положительного влияния на мотивацию людей, нежели как применение диктаторских методов [2, с. 89].

На сегодняшний день, оперируя привычным термином «стиль управления», мы подразумеваем типичную манеру поведения руководителя.

Роль стиля руководства непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально-психологического климата организации.

«Стиль» - слово греческого происхождения. Изначально это слово означало стержень для писания на восковой доске, а позднее его стали употреблять в значении «почерк». Значит можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. В источниках дается наиболее полное определение: «стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)». Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства.

Стиль руководства - это совокупность приемов, методов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения. Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя, он «подбирается», как личный гардероб: чтобы, во-первых, было удобно, а во-вторых - соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных.

Многочисленные психологические проблемы, возникающие на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных, способны существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства - задача непростая, но вполне разрешимая. Исследование стилей руководства показывает, что они характеризуются типичными и относительно устойчивыми чертами управленческого воздействия и взаимоотношений.

Стиль руководства тесно связан с методами управления, но в отличие от них его характеризуют индивидуальные особенности личности. Существует такое понятие, как общий стиль руководства. Он в определенной мере формируется государственной политикой и уровнем социально–экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требования к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руководителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.

Стиль управления должен строиться на использовании достижений науки в области философии, экономики, управления, организации, маркетинга, предпринимательства, коммерции, психологии и др. Научный стиль руководства отличает творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуманность в сознании общественных, экономических и организационных формирований. Научный стиль управления имеет идейные, профессионально организаторские и этико- психологические черты.

К идейным чертам стиля руководства относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производства, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение работниками максимально возможной свободы деятельности, позволяющей реализовать их профессиональные, интеллектуальные данные.

Свобода деятельности формирует потребность в изыскании наиболее эффективных путей решения проблемы. К идейным чертам стиля руководства относится и широкое привлечение работников к управлению производством. Задача руководителей и специалистов - развить у подчиненных чувство хозяина, собственника, бережливость, умение рационально расходовать имеющиеся ресурсы, а также социально–политическую потребность управлять.

Профессионально–организационные черты стиля руководства составляют деловые качества руководителей и специалистов, проявляемые ими в процессе управленческой деятельности.

Важнейшими из них являются:

• умение организовать работу аппарата управления;
• научный подход к делу;
• деловитость и предприимчивость;
• способность осуществлять организационно–распорядительную работу;
• дисциплинированность;
• умение контролировать.

Стиль руководства определяется факторами объективного и субъективного характера: функциями и задачами, стоящими перед коллективом, уровнем его развития, условиями работы, размерами и структурой коллектива, индивидуальными качествами и опытом лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно–распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Таким образом, стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально–психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

1.2 Типология стилей руководства

В современной экономике наиболее распространена типология руководства американского психолога Курта Левина (1890-1947), который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

За дол­гие годы существования этой классификации к этим названиям «приросли» синонимы: так, авторитарный стиль еще называют командным, директивным; демократический - коллеги­альным, толерантным; нейтральный - анархическим, попустительским. Однако разные сино­нимичные названия не меняют основные характеристики каждого из стилей.

На сегодняшний день устоявшиеся характерные различия стилей рассматриваются по следующим критериям: постановка целей, распределение заданий, оценка работы, трудовая (учебная) атмосфера, групповая сплоченность, интерес к выполняемым заданиям, интенсив­ность работы (деятельности), готовность к работе (деятельности), мотивация труда.

Исследовательской группой К. Левина авторитарный стиль охарактеризован сле­дующим образом:

- цели ставит руководитель;

- все задания дает руководитель, причем подчиненный не знает, какое задание он получит в следующий раз;

- руководитель лично награждает и наказывает своих подчиненных, но сам в трудо­вом процессе не участвует;

- атмосфера в коллективе характеризуется высокой напряженностью и враждебностью;

- групповая сплоченность низкая, доминирует покорное, беспрекословное подчине­ние, инициатива и творческий потенциал исполнителей не востребован (или подавляется);

- низкий интерес к выполняемым заданиям;

- высокая интенсивность выполняемой деятельности;

- постоянный прессинг руководителя, при отсутствии руководителя - перерыв в работе;

- минимальная мотивация труда.

При всех недостатках, перечисленных выше, он обладает рядом достоинств: чет­кость и оперативность действий руководителя; минимизация времени принятия решений, что обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей и т.д.

Использование жестких  методов управления практически  считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к таким крупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик».

Лидер, отдающий предпочтение либеральному стилю управления, обладает следующими качествами:

- отсутствие самостоятельности при принятии управленческих решений,

- передача обязанностей команде,

- превышение уровня недопущения отказа в управлении командой [5, c. 45].

Такие отношения недостаточно эффективны и приводят к недовольству как самого коллектива, так и вышестоящих органов.

В команде с демократическим стилем руководства существует чувство доверия и взаимопонимания. Лидер ведет себя в этом случае как один из членов группы; при этом каждый сотрудник может свободно высказывать свое мнение по различным вопросам с ним, не опасаясь мести или ухода. Ответственностью за неудачу лидер делится с группой. Большинство проблем, с которыми сталкивается команда, обсуждаются коллективно.

Руководитель пытается чаще консультироваться со своими подчиненными, не демонстрирует свое превосходство и не реагирует должным образом на критику. Для последствий принимаемых решений ответственность не переходит к подчиненным. Для него характерно выслушивать мнения своих сотрудников по целому ряду вопросов не потому, что он этого не понимает, а потому, что он считает, что в обсуждении всегда могут быть нюансы, которые улучшают технологию процесса реализации. Такой лидер не считает постыдным соглашаться на компромисс или даже отказываться от решения, если логика подчиненного убедительна. Где авторитарный лидер действует по приказу и нажиму, демократ пытается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и преимущества, которые могут получить работники. Он пытается использовать рефлексивные методы контроля, и, когда он осуществляет контроль, он обращает особое внимание на конечный результат, не таща при этом пустяков [11, c. 117].

Такая ситуация создает условия для самовыражения подчиненных, которые развивают свою независимость и тем самым способствуют восприятию достижения целей, стоящих перед командой, как своих собственных.

В этом случае есть положительный резонанс власти: доверие к должности подкрепляется личным авторитетом. Управление осуществляется без грубого давления, полагаясь на способности людей, уважая достоинство, стаж, возраст и половую принадлежность.

Несмотря на то, что по отдельности каждый из видов управления обладает рядом положительных характеристик, они не могут быть продуктивными и действенными абсолютно в любой ситуации.

На сегодняшний день устоявшиеся характерные различия стилей рассматриваются по следующим критериям:

- постановка целей,

- распределение заданий,

- оценка работы, трудовая (учебная) атмосфера,

- групповая сплоченность,

- интерес к выполняемым заданиям,

- интенсив­ность работы (деятельности),

- готовность к работе (деятельности),

- мотивация труда [7, C. 16].

В случае незрелой команды, которая не понимает задачи и не хочет ее решать, лидер неизбежно будет авторитарным деспотом, руководствующимся рационально построенными властными отношениями. Если подчиненные готовы принять на себя эту задачу, но не понимают, как лидер, сохраняя при этом эмоционально более теплые отношения с ними, будет уделять больше внимания разъяснительной работе.

В случае «понять, но не хотеть» задача лидера, сохраняя высокую степень эмоциональности отношений («гнев и милосердие»), повышает мотивацию, вовлечение подчиненных, вовлечение их в решение -управление и контроль. В ситуации самой зрелой команды («хотеть и понимать») отношения самые рациональные и спокойные.

Примечательной особенностью модели является то, что кривая Херси демонстрирует характер динамики развития стилей лидерства и механизма перехода от одного стиля к другому. Таким образом, по мере взросления команды руководитель может, ослабив регулирование, повысить степень эмоциональности его отношений со своими подчиненными. И наоборот, если необходимо, например, вводить новшества в слишком «охлажденный» коллектив, «ожесточенный» в рутине, лидер, беря на себя подчиненную часть своей власти, должен дополнить это своей большей эмоциональностью [22, C. 44].

Это еще раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля лидерства и способность контролировать и направлять эту динамику.

Успех любой организации зависит от характера руководства и отношений, которые складываются между начальством и подчиненными. И лидер имеет влияние на подчиненных, поощряют сотрудников компании выполнять поставленные задачи и мотивирует их добросовестно выполнять свои обязанности. Менеджмент по большей части является социальной характеристикой управленческих и субординационных отношений в организации, связанной с положением человека в служебной иерархии, чаще всего не зависящим от его личных качеств. Руководитель может назначаться вышестоящими органами власти, которые могут применять положительные и отрицательные санкции. Лидерство - это психологическая характеристика человеческого поведения [7, C. 20].

Влияние лидера происходит от признания другими превосходства его личных и деловых качеств. Руководитель, таким образом, регулирует формальные отношения в команде, лидер, в свою очередь, влияет на межличностные отношения. Лидерство является эффективным, не обязательно связанным с административной властью, влиянием на коллектив, что заставляет сотрудников поступать определенным образом в каждой конкретной ситуации.

В идеальной ситуации руководитель компании признается в команде в качестве официального лидера. Он получает возможность работать в команде не только административным образом, но и неофициальным лидером, учитывая одобрение и доверие команды. Но на практике эта ситуация не всегда достижима. У компании есть так называемый неформальный лидер среди персонала, который начинает использовать свои возможности внушения и убеждения, чтобы влиять на коллектив.

Если мнения и стратегии официального лидера и неформального лидера в команде не совпадают, может возникнуть недовольство работой и увеличение числа конфликтов. Чаще всего причиной конфликта является ситуация, когда формальный лидер отвергает разумное и продуманное предложение неформального лидера и меняет его на худшее, но свое собственное. В то же время лидер использует свою позицию и формальное право, подавляя все возражения и не желая прислушиваться к неудовлетворенным комментариям сотрудников.

Часто руководитель увольняет неформального лидера, который хочет избавиться от своего влияния на команду. Однако это не рекомендуется. Коллектив будет долго терпеть уход такого человека, и лидер докажет только свою собственную неудачу. В сложившейся ситуации метод обсуждения должен использоваться для принятия решений: во-первых, необходимо предоставить возможность выразить свои предложения членам коллектива, в том числе неформальному лидеру, затем обобщить предложения и выбрать наилучший . Даже если будет выбрано предложение неформального лидера, официальное решение будет принято официальным руководителем компании [16, C. 222].

Коллектив будет удовлетворен и лидер не потеряет авторитета и уважения. Следует помнить, что неформальный лидер может очень помочь руководителю, успешно завершив свою работу, поэтому нужно попытаться установить с ним отношения. Неофициальный лидер свяжет лидера и команду, осуществит идеи и поддержит приказы босса, облегчит негативные аспекты в отношениях и поддержит позитивный настрой.

Воздействуя на неформального лидера, лидер сможет управлять всей командой. Возникает вопрос: почему сам лидер не строит отношения с командой на основе тесной дружбы и, следовательно, должен знать обо всех текущих делах? Ситуация плохая, потому что такое сближение нарушит субординацию, приведет к знакомству. Несомненно, появятся попытки использовать такую ​​выгодную дружбу, например, чтобы опоздать на работу или получить повышение. Отказ от выполнения такой «дружественной» просьбы повлечет за собой недовольство руководством [3, с. 180].

Подводя итог вышесказанному, мы вновь подтверждаем, что лидер должен обладать такими качествами, как гибкость и способность адаптировать стиль руководства к изменениям. Кроме того, его следует отличать от способности давать четкие инструкции, делегировать полномочия, поддерживать обратную связь с подчиненными, поощрять и мотивировать, устанавливать и поддерживать дисциплину. У официально назначенного лидера, несомненно, есть преимущества в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще других становится лидером. Однако следует помнить, что быть лидером автоматически не означает быть лидером.

Поэтому очень важно как можно скорее определить неформального лидера в вашей команде и построить хорошие отношения с ним. Тогда неформальный лидер станет вашей поддержкой, поможет руководить индивидуальными устремлениями членов команды, чтобы создать общий результат, помочь воплотить решения менеджера в жизнь, популяризировать их в команде, поддерживать корпоративные ценности, способствовать благоприятному психологическому климату, поощрять Инновации и, конечно же, поддерживать доверие и уважение к менеджменту. [5, C. 47].

Подводя итоги всему вышесказанному, можно говорить о том, что не бывает иде­ального стиля руководства. В зависимости от внутренних особенностей коллектива и складывающихся ситуаций в организации, руководитель должен уметь применять разные стили. Умение правильно и быстро ориентироваться в современном обществе является одной из основных компетенцией руководителя. Правильный выбор стиля руководства является залогом удовлетворенностью коллективом работой, как одним из показателей социально-психологического климата, что в свою очередь ведет к сни­жению текучести кадров в организациях.

Оптимальным, на наш взгляд, стилем руководства в современных организациях является демократический, с чертами авторитарного.

В советское время стиль руководства предшествовал выполнению приказов начальников, существованию бюрократической системы, при этом сущствовали большие недостатки в этой управленческой структуре управления. Деятельность предприятий замедлилась, то есть вместо того, чтобы производить продукцию и получать прибыль от нее, сотрудники все еще находились на этапе получения других ресурсов. В связи с этим такой опыт неприемлем для работы в современных условиях.

2. Формирование и факторы развития стиля руководства в организации ПАО «Лукойл»

2.1 Общая характеристика предприятия

Рассмотрим особенности стиля руководства на материалах ПАО «Лукойл».

ПАО «Лукойл» - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Активы компании хорошо диверсифицированы: основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов Российской Федерации, 12% запасов и 17% добычи углеводородов приходится на международные проекты.

Ежедневно продукты деятельности компании, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 35 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тыс. человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке.

Осознавая значимость своей деятельности в регионах и странах присутствия, и в соответствии с Уставом, Группа «Лукойл» устойчиво развивает бизнес, приумножая его ценность для компании, широкого круга заинтересованных сторон и населения страны в целом. Производя энергетические ресурсы, Группа способствует развитию экономики, созданию новых рабочих мест, инвестициям, развитию инфраструктуры, повышает качество жизни миллионов потребителей. Созданная бизнес-модель, в основе которой лежит миссия Группы «Лукойл», направлена на успешное достижение стратегических целей.

Созданная 25 лет назад вертикально-интегрированная бизнес-модель компании показала устойчивость к самым крайним проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через сложное время гиперинфляции и ограничения экспорта из России в 1993-1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998 года, мирового экономического кризиса 2008-2009 года и текущего кризиса на сырьевых рынках 2016-2017 годов компания смогла многократно приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров и иных заинтересованных сторон.

Замкнутый производственный цикл, начиная от геолого-разведочных работ и заканчивая удовлетворением спроса самых взыскательных клиентов, позволяет Группе «Лукойл» минимизировать риски, снижать межсегментные затраты и сокращать зависимость от внешней бизнес-среды.

В соответствии с Уставом компания является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. Права юридического лица компания приобрела с даты ее государственной регистрации. Компания является публичным акционерным обществом (дополнение, внесенное решением годового Общего собрания акционеров 25 июня 2016г., протокол №1).

Для обеспечения деятельности компании создаются следующие органы управления и контроля.

1. Органы управления:

1.1. Общее собрание акционеров;

1.2. Совет директоров;

1.3. Единоличный исполнительный орган - Президент;

1.4. Коллегиальный исполнительный орган - Правление.

2. Орган контроля: Ревизионная комиссия.

Члены Совета директоров, а также Президент компании и другие члены Правления являются должностными лицами Компании (далее именуются должностные лица Компании).

Для обеспечения текущей деятельности компания привлекает необходимых специалистов.

В приложении 1 систематизированы основные финансовые результаты деятельности ПАО «Лукойл»

В течение всего рассматриваемого периода наблюдается ощутимое увеличение выручки, которое в целом составило 2202284,0 тыс. руб. На конец рассматриваемого периода прибыль от продаж составила 1282243,0 тыс. руб. Изменение финансового результата от продаж составило -1018680,0 тыс. руб.

2.2 Анализ существующего стиля руководства на предприятии

Проведем исследование стиля руководства коллективом по методике, разработанной Захаровым В.П. на основе опросника Журавлева А.Л. Мы будем использовать сокращенный вариант, состоящий из 16-ти групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение ведущего стиля руководства трудовым коллективом (авторитарного, либерального, демократического)

Результаты диагностики стиля руководства представлены в приложении 2.

Результаты диагностики показали, что у руководителя ПАО «Лукойл», по мнению 66% их подчиненных, ведущим является демократический тип руководства. Данные руководители умеют координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Стиль руководства в ПАО «Лукойл», 10% считают стиль либеральным, столько же смешанным, 20% авторитарным. То есть для данного руководителя характерен противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Весьма благоприятный психологический климат соответствует показателям в диапазоне от 42-65 пунктов; Средняя благосклонность - 31-41 пункт; Незначительная благосклонность - 20-30 пунктов.

Эта техника предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Анкета состоит из двух столбцов с противоположными суждениями. Каждый из них является своеобразным параметром психологического климата первичного коллектива.

Конечные показатели психологического климата в этой методологии варьируются от 65 до 13 пунктов.

Количественные показатели менее 20 баллов указывают на неблагоприятный психологический климат.

Результаты диагностики социально-психологического климата в коллективе представлены в Приложении 3

Анализ результатов исследования социально-психологического климата показал, что 70% сотрудников ПАО «Лукойл» считают, что климат в их команде весьма благоприятен. Они отмечают, что в их команде преобладает жизнерадостный, дружественный тон отношений между сотрудниками, присутствует оптимизм в настроении; отношения основываются на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности; члены команды любят участвовать в совместных мероприятиях, проводить свободное время вместе; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика выражается с добрыми пожеланиями. Члены организации активны, полны энергии, они быстро реагируют, если необходимо сделать полезную работу для всех и добиться высокой эффективности в работе и профессиональной деятельности. Успехи или неудачи отдельных членов команды вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов команды.

Средний уровень благоприятности климата в их организации отмечается 30% сотрудников ПАО «Лукойл», по мнению этих сотрудников, существуют как положительные характеристики, так и негативные тенденции в отношениях между членами команды.

О том, что к команде преобладает неблагоприятный климат считают 20% сотрудников ПАО «Лукойл». Эти сотрудники считают, что в команде преобладают депрессия, пессимизм, конфликты, агрессивность, антипатия людей друг к другу, конкуренция; члены команды проявляют негативное отношение к более тесным отношениям друг с другом; критические замечания касаются характера явных или скрытых атак, люди позволяют себе умалять идентичность другого, каждый считает, что его точка зрения является главной и нетерпимой к мнению других. В коллективе нет норм справедливости и равенства во взаимоотношениях, оно заметно делится на «привилегированные» и «пренебрегаемые», здесь они презрительно относятся к слабым, часто высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, незнакомыми, часто враждебными им. Члены команды инертны, пассивны, некоторые стремятся изолироваться от остальных, коллектив не может быть поднят по общему делу.

Таким образом, результаты исследований показали, что в ПАО «Лукойл» климат очень благоприятный.

3. Проблемы применяемого стиля руководства в ПАО «Лукойл» и рекомендации по его усовершенствованию

3.1 Недостатки системы руководства в организации

Исследование стиля руководства в ПАО «Лукойл» показало, что в ПАО «Лукойл» руководитель с демократическим стилем руководства, при этом на предприятии присутствует благоприятный социально-психологический климат, который способствует доверию членов организации друг к другу, доброжелательному отношению, высокой степенью взаимопомощи, удовлетворенностью в работе.

На исследуемом предприятии выявлен демократический стиль управления, так как между начальством и подчиненными налажен контакт. Руководствуясь уважением, а не страхом перед руководителем, персонал выполняет поручения. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Манера его поведения основывается на сочетании принципа единоначалия с вовлечением подчиненных в принятие решений. При этом нельзя допускать, чтобы данный стиль управления перерос с дружбу между начальником и подчиненными, чтобы сотрудники перестали выполнять поручения руководителя или относились к его получению неответственно.

Также в ходе исследования установлено, что в ПАО «Лукойл» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

Но при этом на предприятии существуют и проблемы, так в ходе анализа стиля руководства выявлены следующие особенности и проблемы:

- заместитель генерального директора по вопросам экономики  придерживается авторитарного стиля управления;

- как начальник она гиперответственна, нередко эмоциональна, к тому же ее отличает разнообразие подходов к достижению целей;

- в 70% случаев руководство ПАО «Лукойл» в самых сложных ситуациях управления опираются на высокие мотивы своих подчиненных, 30%. Иногда руководители склонны применять жесткие меры наказания к своим подчиненным, если они не справляются с возложенными на них задачами.

- руководители ПАО «Лукойл» почти всегда стараются делегировать полномочия, порой отказывается от ежедневного контроля и опеки подчиненных. У них ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким разделением должностных инструкций, где конкретный исполнитель самостоятельно должен отвечать за возложенную на него ответственность по своему участку работы.

Также в ходе исследования выявлены следующие проблемы присущие стилю управления в ПАО «Лукойл»:

- много времени тратиться на проверку работы, которую выполняли их подчиненные, проблема в том, что тратиться много времени при прохождении ее приказа к тому, кто это непосредственно будет исполнять.

- сложности в эффективной организации своего времени.

- из-за того, что в подчинение много людей из других отделов (при работе над разными проектами), хотя многие операции где-то прописаны, сотрудники все равно не справляются, пропускают какие-то обязанности и уходит много времени на контроль выполнения задач.

Для правильного управления временем нужно создать такие условия работы чтобы сотрудники не отвлекалась ни на какие внешние раздражители, а занималась своим непосредственным делом - руководством.

Необходимо отметить, что в ПАО «Лукойл» уделяется достаточно внимания мотивации и профессиональный рост зависит от реального вклада руководства в общий успех предприятия, личные и корпоративные цели обычно взаимосвязаны и одни достигаются за счет других. Существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций ПАО «Лукойл» на рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы, за счет внедрения системы тайм-менеджмента как метода повышения эффективности деятельности руководителей ПАО «Лукойл».

Проведенный анализ показал, что зачастую руководство ПАО «Лукойл» испытывают стресс на работе, не может полноценно переключиться с одной задачи на другую, ввиду чего могут появиться ошибки и неточности в работе.

3.2 Направления усиления авторитета руководителя в ПАО «Лукойл»

С целью усиления авторитета руководителя в ПАО «Лукойл» следует предпринять следующие мероприятия:

1. Награда лучшему работнику месяца. Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» сотрудник должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о своих подчиненных; контроль качества; своевременность выполнения поручений; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие. В качестве награду предлагаю преподносить брендовые вещи с логотипом ПАО «Лукойл».

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ПАО «Лукойл». В зоне для клиентов такую информацию считаю нужно вывешивать на один день, например в начале месяца, а в зоне сотрудников на целый месяц. Также целесообразно зачитывать отзывы о ПАО «Лукойл», как из книги жалоб и предложений, так и с сайта организации. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом организации на текущий год.

3. В ПАО «Лукойл» необходимо поощрять инициативу сотрудников. Можно организовать так называемую «Фабрику идей»: каждый сотрудник компании будет иметь возможность воплотить в жизнь самые смелые инициативы. Программа позволит улучшать бизнес–процессы, продукты, услуги и получать за это вознаграждение. С начала работы программы «Фабрика идей» будут поступать предложения от сотрудников, которые будут в последствии рассмотрены руководством, по итогам которого будет принято решение о реализации самых ярких и смелых инициатив. В качестве вознаграждения предлагается сотруднику предоставлять выходной день или премию на усмотрение руководителя ПАО «Лукойл».

4. Встречи высшего руководства. Проводить на регулярной основе встречи с представителями высшего руководящего состава ПАО «Лукойл». Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений ПАО «Лукойл».

6. Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ПАО «Лукойл» предлагаю ввести периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других предприятий сети, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя наставником). Все конкурсанты должны быть в равных условиях.

2. Разработка программы дополнительного обучения

Определение потребностей во внутрифирменном обучении для ПАО «Лукойл». Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет ПАО «Лукойл».

Цель тренинга – развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с клиентами и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

3. Совершенствование адаптации сотрудников

С целью повышения профессионализма, улучшения физического и морального состояния сотрудников, а также с целью увеличения общих показателей деятельности ПАО «Лукойл» предлагается изменить существующую единую систему адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

Профессиональная адаптация будет выражаться выражается в овладении сотрудниками ПАО «Лукойл» специальностью, профессиональными навыками, что сейчас проводится в достаточной мере, в виде обучения новых сотрудников единым форматам работы, характерным для ПАО «Лукойл».

Предлагается создание программы социально-психологической адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в ПАО «Лукойл» путем ее дополнения.

Программа социально-психологическая адаптации кадров ПАО «Лукойл» будет выглядеть следующим образом. Я решила дать ей неофициальное название «Курс молодого бойца». Предлагаю проводить его раз в месяц, приглашать на него всех новых сотрудников ПАО «Лукойл» одновременно.

Общее знакомство с ПАО «Лукойл»:

- основные направления деятельности предприятия;

- основные этапы развития предприятия;

- лучшие специалисты предприятия.

Обзор основных положений компенсационной политики ПАО «Лукойл»:

- норм оплаты труда сотрудника;

- структуры компенсационных выплат и возмещения затрат;

- оплаты сверхурочных работ;

- порядка и сроков выплаты заработной платы;

- социальные программы ПАО «Лукойл».

Ознакомление с условиями и порядком прохождения испытательного срока:

- правила внутреннего трудового распорядка ПАО «Лукойл»;

- положения о рабочем графике;

- положение о коммерческой тайне;

- должностная инструкция сотрудника ПАО «Лукойл».

Ознакомление с остальными подразделениями ПАО «Лукойл»: встреча с представителями подразделений, проведение беседы. Это я назвала «Тур по ПАО «Лукойл»».

Еще программу социально-психологической адаптации сотрудников ПАО «Лукойл» предлагаю дополнить слеующими мероприятиями:

- развития программ по обмену опытом с различными подразделениями и филиалами ПАО «Лукойл»:

- реализации программ по обмену опытом и программ по повышению квалификации в результате прохождения практики в учебных заведениях.

Данные мероприятия позволят благотворно повлиять на моральное состояние коллектива ПАО «Лукойл»: смена обстановки позволит снять эмоциональное напряжение, обмен опытом, а также практикум в институте будут повышать интерес к работе и профессионализм в результате общения с новыми коллегами и студентами.

В процессе социально-психологической адаптации сотрудник должен познакомиться и приобрести практикум работы в смене наставника ПАО «Лукойл», а также постепенно познакомиться с персоналом. Каждый сотрудник в рамках программы социально-психологической адаптации в конце каждого месяца испытательного срока должен встретиться с менеджером по набору персонала.

Составим перечень расходов на внедрение новой системы материального и нематериального стимулирования труда в ПАО «Лукойл».

В целях награждения лучшему работнику месяца будут преподносить брендовые вещи с логотипом ПАО «Лукойл». Затраты на приобретение данных вещей составят 450000 рублей в год.

Для организации доски почета существенных затрат не потредуется. Так как требуется только изготовить надпись и фотографии лучших работников, сумма затрат не превысит 25000 рублей.

За инициативы сотрудникам можно давать право выбора - это выходной день или же премия. По статистике общественные инициативы сотрудниками выдвигают не так часто, поэтому даже при условии выплаты премий сумма в год составит 250000 рублей.

На внутрифирменное обучение сотрудников ПАО «Лукойл» следует выделить 150000 рублей в части компенсации затрат на подготовку лекционного материала и проведение тренингов.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

- увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности деятельности ПАО «Лукойл»;

- улучшение конкурентных преимуществ.

Внедрение новой системы материального поощрения, обучения и адаптации струдников экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под стилем руководства принято понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает метод работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и прочие.

Стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства. Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

В ходе исследования установлено, что стиль руководства в ПАО «Лукойл» создает особую атмосферу для талантливых людей, давая им возможность развиваться в инновационной среде, эффективно взаимодействовать и решать серьёзные бизнес-задачи, получая удовольствие от работы.

Благодаря грамотному руководству сотрудники ПАО «Лукойл» имеют более четкое представление о своем предприятии, его подразделениях.

В ходе анализа стиля руководства в ПАО «Лукойл» были выявлены следующие проблемы:

- ярко выраженный коллективизм;

- слабо развито материальное стимулирование труда, не разработанные ключевые показатели эффективности;

- отсутствие программы долгосрочного и периодического обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.

Таким образом, в результате выявленных проблем необходимо предложить руководству мероприятия по совершенствованию стиля руководства.

В качестве мероприятий по развитию стиля руководства и повышению авторитета руоводителя предлагаются:

1. Разработать новую систему материального и нематериального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

2. Разработать мероприятия по обучению сотрудников ПАО «Лукойл».

3. Усилить социально-психологическую адаптацию персонала в ПАО «Лукойл».

Внедрение предложенных мероприятий позволит достичь как экономического, так и социального эффекта, которые будут заключаться в снижении текучести кадров и повышение мотивации сотрудников, что в дальнейшем приведет к улучшению имиджа компании как партнера и работодателя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Управление организацией / Г.Л. Азоев, В.П. Баранчев. – М.: ИНФРА–М, 2017.
2. Айриян И.А. Сравнение стиля руководства руководителя в наше время и во времена Советского Союза // Научное сообщество студентов XXI столетия. экономические науки: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. Конф. – № 6. – С. 52-56.
3. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля руководства // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 43. – С. 180–184.
4. Ананьев А.А. История развития и состояние систем управления на российских предприятиях// Ананьев. А.А. Журнал НИУ ИТМО «Экономика и экономический менеджмент». – 2013. – выпуск 2(11). – С.1-3.
5. Бичоева З.Н. Влияние стиля руководства на эффективность управления // Новая наука: от идеи к результату. – 2017. – №5-3 (84) .
6. Бобза М.Г. Влияние ценностных ориенаций руководителей на стиль управления в коммерческом банке // Вестник Восточно-Сибирской Открытой Академии. – 2015. – № 12 (12). – С. 6
7. Вотякова И.В., Филиппова Н.А.Стили управления в повышении эффективности менеджмента персонала // Экономика и управление. – 2013. – № 5 (23). – С. 16-20.
8. Демина Д.Е. Сравнительный анализ систем управления в российских и японских компаниях // Экономические науки. – 2016. – №39-1. С.47-49.
9. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пос. / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, – 2015. – 584с. 
10. Клоков Ю.А. Корпоративная культура и стили управления.// Экономика и управление. – 2015. – № 4 (24) . – С. 57-60.
11. Корнеева Е.Н. Менеджмент изменений в современных условиях// Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. – 2015. – № 6 (38). – С. 117-120.
12. Коробкина М.А. Управление корпоративными знаниями в контексте организационного обучения. – 2013. – № 3. – С.124-129.
13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004. - 896 с.
14. Крайнева Р. Изменение подходов к менеджменту организаций с учетом современных тенденций в области управления знаниями// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 1. С. 328-331
15. Новиков Д.А. Методология управления. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2012. – 128 с.
16. Павленко Ю.А. Управление в стиле коучинг: особенности освоения. // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – № 3. – С. 222-228.
17. Руденко А.М. Управление персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017.
18. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 304 с.
19. Савичева Н.А. Корреляция стиля руководства и индивидуальных качеств руководителя. // Психология обучения. – 2013. – № 10. С. 139-150.
20. Сандан С.В. Особенности управленческой деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №3. – С. 505–508.
21. Тебекин А. В. Теория управления / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 342 с.
22. Тришев П.Ю. Стиль управления, его место в менеджмента. // Научная жизнь. – 2017. – № 4. – С. 44-47.
23. Юшина В.А. Сравнительный анализ стилей американских и российских лидеров на основе поведенческих теорий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 2. – С. 19-21. 
24. Официальный сайт компании Лукойл. Электронный ресурс. Режим доступа: lukoil.ru

Приложение 1

Анализ результатов деятельности компании

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.				Изменение		Среднегод. величина, тыс. руб.
	2013	2015	2016	2017	тыс. руб. (гр.2 - гр.5)	± % ((2-5) : 5)
1. Выручка	14585380	15402595	15826529	16787664	2202284	+15,100	61940976
2. Расходы по обычным видам деятельности	12284457	13193993	13288891	15505421	3220964	+26,200	53274901
3. Прибыль (убыток) от продаж	2300923	2208602	2537638	1282243	-1018680	-44,300	8666074
4. Прибыль (убыток) от прочих операций	395468	726814	101250	-988370	-1383838	↓	2017557
5. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-640954	-764627	-692822	-151377	489577	+76,400	-2788932
6. Чистая прибыль (убыток)	2055437	2170789	1946066	142496	-1912941	-93,100	7893700

Приложение 2

Результаты исследования стиля руководства в ПАО «Лукойл»

Стиль	Распределение ответов
Авторитарный	20%
Демократический	60%
Либеральный	10%
Смешанный	10%

Приложение 3

Результаты исследования социально-психологического климата в ПАО «Лукойл»

Климат	%
Высокоблагоприятный	70%
Среднеблагоприятный	30%
Незначительно благоприятный	0%

Приложение 4

Расходы на внедрение новой системы материального и нематериального стимулирования труда в ПАО «Лукойл»

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс.руб.
Награждения лучшему работнику месяца		450
Доска почета		25
Общественные инициативы		250
Внутрифирменное обучение		150
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	250
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	150
ИТОГО	1275