Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

Прежде всего, нужно взглянуть на эффективность использования главного ресурса — это людей.

Актуальность данной темы в том, что предприятия всегда ищут новые методы по улучшению своей работы.

Вся эффективность управления предприятием зависит от руководителя.

Предприятием должен руководить человек, который сумеет найти общий язык с сотрудниками и организовать работу.

Можно сказать, что руководитель должен доминировать на предприятии, ему необходимо заразить всех сотрудников идеей, мотивировать сотрудников, чтобы они качественно и быстро выполняли работу.

Также, по моему мнению, руководитель должен мыслить нестандартно, быть креативным и быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях.

Современная наука об управлении развивается быстрыми темпами, представляя собой синтез теоретических разработок и выводов, основанных на многолетней практической деятельности.

Современный менеджмент имеет многокомпонентную структуру, предполагающую его рассмотрение как «системы менеджмента».

Данной теме посвящены труды таких авторов как: Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства, Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства, Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений, Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления и др.

Объект исследования: Руководитель и его стиль на примере предприятия розничной торговли ООО «ГЛАВТОРГ».

Предмет исследования: Тип и особенности стиля руководства организации.

Цель работы: Рассмотреть стили руководства на предприятиях России.

Задачи работы:

• Дать характеристику и рассмотреть особенности стилей руководства;
• Рассмотреть особенности поведения руководителя в организации;
• Сравнить лидерство и руководство;

Дать организационно – экономическую характеристику предприятия;

• Провести оценку личных качеств руководителей ООО «Главторг»;
• Изучить распределение полномочий между руководителями в решении основных задач;
• Рассмотреть перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «Главторг»;
• Предложить рекомендации по улучшению стиля руководства.

Теоретические аспекты стилей руководства

Характеристика и особенности стилей руководства

Авторитарное руководство представляет собой стиль управления, в рамках которого руководитель в максимальной степени ориентируется на собственные знания и цели.

Авторитарный руководитель полагается на свои силы, не учитывая при этом мнения окружающих его людей. Он не приемлет критики и не слушает советы коллег и подчиненных. В управлении авторитарный руководитель применяет жесткие методы воздействия [1, с. 133].

Авторитарный руководитель концентрирует и централизует власть в своих руках, не позволяя подчиненным принимать участие в управлении и принятии решений.

Все вопросы такой руководитель решает самостоятельно. Авторитарное руководство предполагает наличие жесткого контроля деятельности подчиненных и подавление инициативы.

Авторитарный руководитель раздает подчиненным указания, снабжая их минимальным количеством информации о цели деятельности коллектива. Авторитарное руководство заключается в раздаче прямых указаний, распоряжений сотрудникам и беспрекословном их выполнении [11, с. 128].

Особенность авторитарного руководства заключается в его определенности – руководитель самостоятельно решает, что и кому поручить, а его задания не должны обсуждаться. Вся информация, необходимая для принятия решений, находится в руках руководителя и недоступна подчиненным [9, с. 141].

Авторитарный стиль руководства требует от руководителя наличия некоторых личностных характеристик, которые позволят ему действовать в соответствии с принципами авторитаризма. Авторитарные руководители обычно решительны и напористы, а также проводят четкую грань между рабочими и личными взаимоотношениями.

Плюсы и минусы авторитарного руководства [11, с. 132].

Авторитарный руководитель не является синонимом организационного тирана. Авторитарное руководство может быть основано на вознаграждении – такие руководители называются благосклонными автократами. Благосклонные автократы, продолжая принимать единоличные решения, принимают во внимание состояние, настроение и благополучие подчиненных им сотрудников.

Авторитарный стиль руководства позволяет руководителю обеспечить максимальный контроль над ситуацией, над действиями подчиненных и над методами достижения цели [9, с. 144].

Авторитарный руководитель полностью погружен в деятельность по достижению цели, разбирается во всех ее аспектах и способен наилучшим образом структурировать задачи. Единоличный контроль всех аспектов деятельности позволяет руководителю заметить потенциальные проблемы на ранних стадиях их возникновения и принять превентивные меры.

С точки зрения психологии и социологии, авторитарный стиль руководства негативно влияет на состояние подчиненных. Чаще всего авторитарные руководители не интересуются внутренним состоянием своих сотрудников, что приводит к подавлению их инициативности.

Сотрудники в негативной атмосфере становятся пассивными, что приводит к снижению эффективности труда.

Подчиненные авторитарного руководителя часто не удовлетворены условиями своего труда и атмосферой в коллективе – ухудшение социально-психологического климата способствует появлению негативных социальных ролей и повышению уровня текучести кадров.

Применимость авторитарного стиля руководства [10, с. 151].

Авторитарное руководство представляет собой стиль, который может быть рационально применен на этапе становления организации и коллектива. Формирование новой организации всегда сопряжено с определенными сложностями – сотрудники не до конца представляют себе цели и методы их достижения, необходимые на данном этапе.

Именно в этот период авторитарный руководитель, имеющий четкое представление и контроль над ситуацией, может стать спасательным кругом для молодой компании.

Авторитарное руководство оправдано также в ситуациях, которые требуют от руководителя максимально быстрой мобилизации ресурсов и принятия мгновенных решений. В таких ситуациях руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе», контролировать ситуацию и владеть всей необходимой для принятия решения информацией [10, с. 154].

Пример 1 Лучшим примером оправданности авторитарного стиля руководства является армия [27, с. 4].

Существует зависимость между стилем управления руководителя и результативностью труда: наиболее высокие результаты деятельности коллектива при демократическом стиле руководства.

Следует отметить, что в чистом виде стили руководства встречаются крайне редко, и гибкость руководителя состоит в том, чтобы применять достоинства каждого из стилей в зависимости от особенностей конкретных ситуаций.

Авторитарный стиль руководства характеризуется: централизацией власти в руках одного менеджера, формальным авторитетом менеджера, администрированием, ограничением контактов с подчиненными, запретом на инициативу со стороны подчиненных, контролем исполнения [9, с. 147].

Основное содержание управленческой деятельности менеджера авторитарного стиля руководства включает приказы и команды, менеджер категоричен, резок в общении, настаивает и распоряжается, он не просит. Для руководителя характерны стереотипность мышления и догматизм.

В коллективе напряженная обстановка и неблагоприятный климат, отсутствует удовлетворенность от труда. Руководитель может стать автократом в двух случаях: когда личные качества руководителя ниже уровня руководимых им людей, когда у подчиненных низкий уровень культуры и профессионализма.

Демократический стиль руководства [9, с. 150].

Демократичный стиль руководства характеризуется: реальным авторитетом руководителя, коллегиальным решением вопросов, информированием подчиненных о состоянии дел в коллективе, руководитель может принимать критику от подчиненных, выступающих в роли партнеров, гибкими организационными рамками исполнения работ, контролем результата.

В общении с подчиненными этот руководитель доброжелателен и вежлив, контактирует с людьми и доверяет им, делегирует часть управленческих функций другим специалистам, требователен и справедлив. В коллективе создается непринужденная обстановка, совместно решаются возникающие проблемы.

Анархический стиль руководства [27, с. 5].

При анархическом (либеральном) стиле руководства менеджер практически не участвует в управлении деятельностью коллектива, он безынициативен и склонен неосмысленно исполнять указания вышестоящих органов управления, не проявляет организаторских способностей и практически не контролирует подчиненных, в результате чего его деятельность является нерезультативной.

Его подчиненным предоставлены самостоятельность, возможность творческого подхода к выполнению задач.

В общении этот руководитель вежлив, стремится к популярности среди подчиненных, даже ценой отмены ранее принятых решений, избегает конфликтов.

Основное место среди средств влияния на коллектив у руководителя-либерала занимают просьбы и уговоры.

Дополнительные стили управления [14, с. 163].

К дополнительным стилям руководства относят: патернализм (материализм) - характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и людях; оппортунизм - характеризуется желанием руководителя достичь личного успеха и не опирается на определенные принципы; фасадизм - характерен при желании показать внешнюю сторону (фасад) процессов и явлений.

Либеральный руководитель [14, с. 167].

Основной характеристикой либерального стиля менеджмента является свобода подчиненных – сотрудники могут принимать самостоятельные решения.

Они своими силами определяют цели и задачи, а также осуществляют контроль своей деятельности. Либеральный руководитель практически не принимает участия в управлении. Его деятельность сводится к принятию указанию сверху и их трансляции своим подчиненным.

Такой руководитель часто не хочет принимать на себя ответственность за деятельность, поэтому перекладывает ее на плечи подчиненных ему сотрудников [12, с. 166].

При либеральном стиле руководства подчиненные самостоятельно решают возникающие проблемы. Либеральный руководитель не проявляет активности и редко вмешивается в деятельность сотрудников. Чаще всего такой стиль руководства направлен на обеспечение взаимосвязей подчиненного подразделениями с другими отделами организации [27, с. 6].

Либеральный руководитель легко поддается влиянию окружающих, что делает его непоследовательным. Либеральность руководителя часто объясняется его неуверенностью в себе, своих силах и компетентности, что и приводит к делегированию принятия решений. Либеральный руководитель вежливо и предупредительно относится к своим подчиненным. Он старается принимать посильное участие в решении их проблем, открыт к предложениям и критике, а также доброжелателен.

Однако часто доброжелательность либерального руководителя ограничена его несостоятельностью – он не может помочь сотрудникам в решении проблем, но готов их выслушать.

Для либерального руководителя характерен слабый уровень требовательности к подчиненным. Неуверенность в своих силах приводит к избеганию решительных мер – такой руководитель не хочет портить отношения с подчиненными, что существенно снижает уровень дисциплины в коллективе.

Характер либерального руководителя [12, с. 167].

Имидж либерального руководителя часто является определяющим в его действиях – для поддержания имиджа руководитель может раздавать невыполнимые обещания или пренебрегать своим правом на санкции и другими принципами, так как непопулярные действия угрожают его либеральному авторитету в глазах сотрудников.

Из-за этого либеральные руководители склонны к осуществлению популистских мер – выплате незаслуженных премий и предоставлении необоснованных льгот сотрудникам. Либеральный руководитель может не проявлять организаторских способностей, так как пассивно задействован в работе [27, с. 7].

Такой руководитель не выражает признаков жесткого контроля, что ведет к снижению результативности деятельности его подчиненных, которые предоставлены сами себе.

Руководители либерального стиля способны предать собственные принципы и даже преступить организационные нормативные акты, если соответствующее распоряжение получено от вышестоящего начальства.

Либеральные руководители редко отстаивают свои позиции и не применяют способности принятия решения в экстремальных ситуациях.

Полная свобода подчиненных компенсируется ограничением в правах руководителя на принятие решений, обусловленным должностными инструкциями и организационными документами [8, с. 154].

Либеральный руководитель предпочитает действовать в условиях полной определенности, когда его вмешательство в работу подчиненных минимально и потребность в принятии решений практически отсутствует.

Причины становления либерального руководителя [8, с. 155].

Часто либеральность руководителя объясняется чертами его характера – это может быть мягкий, доброжелательный человек, не стремящийся управлять людьми и избегающий связанных с этим конфликтов. Другим видом либерального руководителя может быть творческий человек, не уделяющий внимания подчиненным по причине его общей нехватки и отсутствия таланта организатора [13, с. 122].

Либеральный руководитель может недооценивать (или переоценивать) возможности коллектива, что приводит к неправильному распределению нагрузки внутри него.

Либеральность способствует развитию творческих способностей у сотрудников, но одновременно приводит к снижению уровня дисциплины и повышению зависимости результатов деятельности от конкретного сотрудника и его настроения.

1.2. Поведение руководителя в организации

Руководство – система методов и способов влияния на поведение сотрудников в организации с целью решения организационных задач.

Руководство представляет собой процесс достижения некоторой цели руководителем с помощью его подчиненных, с использованием их сил и навыков. При этом поведение руководителя отличается от поведения его подчиненных, что может быть выражено рядом характеристик [1, с. 11]:

Достижение целей руководителя зависит от работы его подчиненных – основной задачей руководителя является организация деятельности подчиненных ему сотрудников, их направление на достижение цели и делегирование;

Наличие полномочий и других методов влияния на подчиненных – руководитель формально обладают правами влияния на деятельность сотрудников с помощью инструментов поощрения или наказания;

Ответственность за результат – руководитель, в отличие от подчиненных ему сотрудников, лично отвечает за достижение цели, на него не распространяется коллективная ответственность, а также он принимает на себя ответственность за действия подчиненных [1, с. 14];

Высокая степень неопределенности – руководитель часто занимается решением уникальных проблем, действуя в ситуации с большим количеством переменных параметров, предсказать которые достаточно сложно или невозможно;

Участие в позиционных конфликтах – руководитель постоянно принимает участие в разрешении проблем, возникающих между различными подразделениями и их сотрудниками, в качестве представителя одной из конфликтующих сторон либо судьи.

Авторитет руководителя [15, с. 148].

Авторитет руководителя представляет собой один из ключевых ресурсов руководителя, с помощью которого он может контролировать и управлять поведением подчиненных ему сотрудников, оказывать влияние на их действия и восприятие.

От авторитета во многом зависит поведение руководителя и методы, которые он применяет в процессе управления. Основной характеристикой авторитета являются ожидания окружающих по отношению к нему.

Наличие авторитета у подчиненных или окружающих проявляется в их поведении – различных социальных действиях и демонстрации отношения, знаках внимания и т.п. [7, с. 139]

Авторитет человека в глазах окружающих часто имеет большую ценность для самого человека.

Этот факт особенно значим для людей, занимающих руководящие должности, так как наличие авторитета может привести к возникновению внутреннего конфликта (комплекса «угрожаемого авторитета»).

Данный конфликт заключается в противоречии между необходимыми действиями и социально ожидаемым поведением. Другими словами, иногда поведение руководителя может оказать негативное влияние на его авторитет, но руководитель должен быть уверен в собственном опыте и компетенциях.

Типы поведения руководителя [7, с. 142].

В результате множества проведенных социологических и маркетинговых исследований были выявлены некоторые шаблоны поведения руководителя в организации.

Каждый из этих типов поведения оказывает влияние на эффективность и результативность деятельности подчиненных.

Отсутствие программы деятельности – случайное или неожиданное назначение руководителя приводит к тому, что он не имеет представления о целях и способах их достижения, и не может адекватно сформулировать задачи для подчиненных [1, с. 15]

Имитация бурной деятельности – руководитель прикладывает максимальные усилия для создания впечатления занятости, и у него не остается времени заниматься решением реально существующих проблем;

Общее руководство – руководитель дает подчиненным общие рекомендации, не формулируя конкретных указаний и создавая возможность для сотрудников самостоятельно разрабатывать решения задач;

Фрустрация – руководитель становится беспомощным в ситуации возникновения какой-либо проблемы, но ведет себя активно в обычных условиях;

Безуспешный поиск до конца – у руководителя отсутствует необходимая для принятия решений гибкость, он зациклен на одном из вариантов и не принимает во внимание его негативные стороны [18, с. 142];

Эмпирика – руководство на основе уже имеющегося опыта, отсутствие у руководителя желания и возможности искать новые пути развития и решения проблем [18, с. 144];

Эвристика без организации – руководство на основе интуиции в отсутствие возможности организовать реализацию принятых решений;

Эвристика с организацией – руководитель в состоянии найти и принять решение, а также организовать его реализацию с помощью подчиненных ему сотрудников.

Поведение руководителей зависит от множества различных факторов внешней среды и личностных характеристик самого руководителя, поэтому данный перечень не ограничивает возможные типы поведения, но они являются наиболее распространенными и ярко выраженными.

1.3. Лидерство и руководство

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признаёт право решения в важных ситуациях. Он играет центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует межличностные отношения.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и тоже лицо, то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь группы, либо, напротив, повышать уровень конфликтности [19, с. 202].

Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.

Лидер - это человек, побуждающий своих последователей к достижению намеченных целей и прилагающий к этому все усилия. Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 1).

Вместе они образуют два типа лидерства: неформальное лидерство; формальное лидерство.

Рис. 1. Сферы лидерства в организации [19, с. 204]

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления. Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Сущность, цели и задачи руководства [28, с. 133].

Под руководством в общем смысле принято понимать процесс, непосредственно связанный с управлением и контролем за деятельностью организации или группы лиц.

Применительно к сфере менеджмента его принято отождествлять с механизмом, направляющим усилия коллектива и/или отдельно взятой личности на выполнение общих задач [1, с. 17].

Считается, что оно побуждает людей к достижению поставленных целей посредством влияния на их потребности.

Руководитель – лицо, которое официально наделено правом принятия управленческих решений. Как правило, он выступает единоначальником в пределах переданных ему полномочий. В значительной степени руководство отождествляется с менеджментом или управлением. Его отличительными особенностями выступает формализованный характер.

К основным чертам руководителя, характеризующим его сущность, относятся [3, с. 14]: несение ответственности за конкретный хозяйственный объект, процесс или программу; наличие в подчинении группы лиц; наделение необходимыми правами и полномочиями по принятию управленческих решений; принятие ответственности за последствия реализации самостоятельно принятых управленческих решений. Функции руководства сводятся к функциям менеджмента.

Основные отличия между менеджером-руководителем и лидером представлены на рисунке 2.

Рассмотрим их более подробно.

Рис. 2. Различия между лидерами и руководителями [19, с. 177]

В руках руководителя сосредоточена официальная, регламентированная власть.

Лидер же в отличие от менеджера регулирует межличностные, а не официальные отношения в группе [10, с. 206].

Лидерство зачастую возникает стихийно, в то время, как менеджеры назначаются официальным приказом высшего руководства.

В связи с этим положение руководителей более стабильно, а сама их деятельность – регламентирована правилами.

Помимо прочего, считается, что лидерство в большей степени характерно для малых групп, в то время, как руководство является элементом макросреды, представленной системой общественных отношений.

Основные отличия лидерства от управления (руководства) сводятся к четырем базовым постулатам [10, с. 215]:

постулат 1: в отличие от лидерства руководство существует в организационных структурах взаимодействующих людей;

постулат 2: выдвижение и направленность лидеров и руководителей происходят различными способами;

постулат 3: в отличие от руководства лидерство предполагает обязательное наличие последователей;

постулат 4: лидерство и руководство не одно и то же.

Таким образом, считается, что лидеры могут существовать даже в неорганизованных группах, в то время, как руководители управляют строго организованным коллективом (структурами). Зачастую такие структуры функционируют на протяжении довольно длительного времени [3, с. 16].

В их роли могут выступать банки, предприятия, учебные заведения и пр. В то же время завоевание лидерства и назначение на должность руководителя происходят принципиально различными способами.

Лидер выбирается коллективом, порой даже стихийно, руководитель же назначается приказом «сверху» [15, с. 163].

В результате первый получает общественно признание, а второй как бы «навязывается» группе.

Как правило, руководителем становятся в результате намеренных действий формальной организации, в основе которых лежит принцип делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а за счет выбора группы (коллектива).

Одним из важнейших различий между руководством и лидерством считается наличие у последнего последователей.

Если руководство характеризуется наличием подчиненных, которые вынуждены подчиняться приказам выше стоящего руководства, то лидерство предполагает наличие последователей, которые добровольно следуют за лидером и в любой момент могут изменить свое решение. Наконец, следует понимать, что руководство и лидерство – это далеко не одно и тоже [15, с. 165].

В основе лидерства лежит нечто большее, нежели формальная основа. Оно основано на личной харизме и авторитете, действия лидера не ограничиваются рамками официальных полномочий и структур.

Руководство же предполагает официальное возложение на человека функций управления организацией.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры [3, с. 17].

Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием [21, с. 184].

Рассмотрим далее, каким образом реализуется стиль руководства в ООО «Главторг», применяемый генеральным директором и его заместителем по коммерческой работе.

Особенности руководства на примере ООО «Главторг»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Главторг является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Дата регистрации: 14.05. 2011 г.

Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью [32].

Форма собственности – частная.

Место нахождения Общества: Московская обл., город Мытищи, городской округ Мытищи, шоссе Осташковское, 1.

Фактический адрес: Даниловская Набережная, 8 Даниловский район, Москва

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [32].

"ГЛАВТОРГ" – оптово-розничная торговля кондитерскими изделиями.

"ГЛАВТОРГ" — на рынке 8 лет.

"ГЛАВТОРГ" — официальный дистрибьютор: «Объединенные кондитеры», «Озёра», «7 DAYS», «Невская Сушка», «Ударница», «Черёмушки», «Коломенское» [32].

Торговля является главным работодателем России с 19% занятых в экономике – фактически, каждый пятый работающий россиянин, трудится на благо отрасли. 17% валовой добавленной стоимости ставят отрасль на лидирующую позицию в структуре ВВП.

11% всех налоговых поступлений обеспечивает отрасли третье место среди крупнейших налогоплательщиков.

ГЛАВТОРГ вносит значительный вклад в расширение организованной торговли в России, привлекая покупателей в основном за счет широкого ассортимента, качественного обслуживания и низких цен.

Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли [32].

Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и заместитель генерального директора.

Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел продаж, секретариат, отдел маркетинга, склад [4, с. 181].

Менеджеры отдела продаж постоянно принимают заказы, как по телефону, так и в электронном виде.

Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию [4, с. 182].

Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий.

В данном случае в компании централизованно управление логистикой не осуществляется.

Отдел логистики отсутствует, логистические операции выполняют работники склада, во главе с заведующим склада.

В организационной структуре ООО «ГЛАВТОРГ» преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности [4, с. 183].

Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.

Кроме того, существенным недостатком является отсутствие отдела логистики, вследствие чего нет распределения полномочий между сотрудниками отдела и все логистические обязанности ложатся на заведующего складом, что приводит к снижению эффективности деятельности [4, с. 184].

На данный момент управлением транспортной логистикой по сути занимается заведующий склада, так как он согласовывает все вопросы с транспортными компаниями и водителями, хотя изначально заведующий складом – это специалист, который руководит работой склада и лично несет ответственность за его функционирование.

Предполагается, что ООО «ГЛАВТОРГ» наймёт на работу специалистов, которые в рамках своих обязанностей будут отвечать за переговоры с транспортными компаниям, обсуждать с клиентами транспортные услуги, сроки и условия доставки по Москве и в другие регионы, составлять маршрутные листы, заключать контракты с новыми транспортными компаниями. Приём таких сотрудников так же приведёт к снижению логистических издержек [5, с. 51].

Так же целесообразно создать отдел запасов, который в свою очередь отвечает за учет текущего состояния товарных запасов и прогноз потребления, в результате чего определяется объем товара на ближайший период, решаются оперативные вопросы общения с поставщиками, соблюдения сроков поставки, номенклатуры, комплектности, соответствия поставок нормативам качества.

Отдел запасов должен эффективно и оперативно взаимодействовать с отделом продаж и складом. Получать информацию по наличию ассортимента со склада, а также передавать им информацию о будущих поставках.

Кроме того, отдел запасов должен обмениваться информацией с отделом продаж по спросу на продукцию для обеспечения наличия соответствующего ассортимента. Результаты сравнительного анализа способствуют выявлению аспектов обслуживания [5, с. 52].

Нахождения в условиях сложившихся рыночных условий требует внимания к поиску наиболее эффективных путей.

Одним из приоритетов ООО «ГЛАВТОРГ» является сотрудничество с российскими товаропроизводителями [32].

Сегодня более 80% ассортимента наших гипермаркетов и супермаркетов произведено в России.

ООО «ГЛАВТОРГ» способствует развитию сельскохозяйственного и промышленного секторов в стране, в том числе через создание собственных торговых марок, вывод локальных поставщиков на региональный и национальный уровень. 

К поставщикам ООО «ГЛАВТОРГ» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие продуктами и товарами для осуществления торговли [32].

Анализ основных экономических показателей ООО «ГЛАВТОРГ» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 1).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ГЛАВТОРГ» за 2017 и 2018 гг. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [32]

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ООО «ГЛАВТОРГ» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

Для того, чтобы выявить резервы дальнейшего развития предприятия на существующем потребительском рынке, рассмотрим использование наиболее важных внутренних факторов развития ООО «Главторг» в 2018 году [4, с. 187].

1. Состояние системы планирования: - Система планирования охватывает текущий и оперативный периоды, стратегического планирования не ведется.

2. Мобильность организационной структуры: - структура построена по линейно-функциональному принципу, является негибкой. В структуре отсутствует централизация работ по планированию и маркетинговым исследованиям

3. Качественный и количественный состав персонала: - количественный состав персонала строится в соответствии со штатным расписанием.

Заполнены все рабочие места.

Текучесть кадров наблюдается по рабочему персоналу - по качественному составу персонал предприятия является смешанным.

Возраст колеблется от 25 до 60 лет; стаж – от 1 года до 30 лет; профессиональный состав отмечается различиями в степени профессиональной умелости.

Ведется аттестация и обучение персонала [5, с. 54].

4. Уровень организационного регламентирования работ и полномочий.

Организационными регламентами являются:

- устав организации;

- Правила внутреннего распорядка;

- должностные инструкции.

Отсутствует Положения о подразделениях.

Не разработаны организационные регламенты о порядке совмещения профессий. Очень слабо практикуется метод делегирования полномочий, как правило, он реализуется только на основе устного распорядительства.

5. Маркетинговая политика: - маркетинговая деятельность, как и вся коммерческая работа направляется заместителем директора по коммерческой работе. Стратегического прогноза в этой области не разрабатывается. Но ведется постоянное отслеживание текущей конъюнктуры рынка и поведения конкурентов.

Особое внимание уделяется формированию ассортимента, поддержанию его полноты в торговом зале.

6. Технология: - на предприятии применяется традиционный подход к построению торгово-технологического процесса, предусматривающий разделение ассортимента по товарным отделам и продажу товаров через прилавок [5, с. 55].

При этом обеспечивается хорошая наглядность и полнота представленного ассортимента за счет более прогрессивных типов холодильного и выставочного оборудования.

Обеспечивается поддержание комфортных условий для движения покупателей в торговом зале. Недостаточно используются дополнительные услуги для покупателей.

7. Организационная культура и философия предприятия на потребительском рынке: - ООО «Главторг» ориентирует свою деятельность на продажу высококачественных товаров для любых групп потребителей.

Для этого поддерживает устойчивые хозяйственные связи с поставщиками, продукция которых пользуется наилучшим спросом потребителей [32].

При этом поддерживается гибкая ценовая политика.

Обобщение информации, позволяет сделать вывод о том, что руководящему составу ООО «Главторг» целесообразно в дальнейшем осваивать систему стратегического планирования, внедрять более прогрессивные технологии в процесс обслуживания покупателей, внести изменения в организационную структуру, придав ей большую адаптивность, внедрить элементы стратегического планирования в маркетинговую деятельность, повысить качество работы персонала [32].

Внедрение предложенных мероприятий позволит в дальнейшем активизировать коммерческую деятельность ООО «Главторг» на потребительском рынке и укрепить имидж предприятия в глазах общественности.

2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО «Главторг»

Для начала дадим характеристику персонала организации.

Для правильного выбора стиля руководства важное значение имеет состояние уровня зрелости работников торгового предприятия.

Уровень зрелости торгового коллектива зависит от различных факторов, из которых наиболее важное значение имеют: состав работников по категориям персонала; распределение работников по уровню образования и квалификации; распределение работников по стажу работы в торговле; отношение к труду каждого работника, степень удовлетворенности работников действующей системой вознаграждения [20, с. 301].

Общая численность работников ООО «Главторг» по состоянию на 01.01.2018 года представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав персонала ООО «Главторг» по состоянию на 01.01.2018г. [20, с. 302]

Должности	Численность работников, чел	В %% к общей численности
Всего работников В том числе: 1.управленческий персонал из него: директор заместитель директора главный бухгалтер бухгалтер товаровед инспектор по кадрам	40 6 1 1 1 1 1	100 15,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
2.Торгово-оперативный персонал из него: заведующие и заместители зав отделами продавцы и продавцы-кассиры кассиры 3.Вспомогательный персонал Из него: Уборщицы рабочие	27 4 19 4 3 4	67,5 10,0 47,5 10,0 7,5 10

Из данных таблицы 1 видно, что в составе общей численности равной 40 человек выделяются три группы персонала: управленческий персонал – 6 человек, торгово-оперативный персонал – 27 человек, вспомогательный персонал – 7 человек.

Профессиональный уровень персонала характеризует таблица 2.

Таблица 2

Профессиональный уровень персонала ООО «Главторг» в 2018 году [20, с. 303]

Показатели	Вся численность, в том числе (чел)
	АУП	Торгово-оперативный	Вспомогательный
1.Имеют высшее образование (торговое)	2	1	-
2.Имеют среднее специальное образование (торговое)	2	19	-
3.Имеют среднее и высшее неторговое образование	2	7	7
4.Имеют стаж работы в торговле - до 3-х лет - от 3 до 10 лет - свыше 10 лет	- 2 4	7 8 12	2 4 1

Как показывают данные таблицы 2, профессиональный уровень работников ООО «Главторг» характеризуется наличием у большинства 38 работников специального образования по торговым специальностям. Не имеет специального торгового образования только вспомогательный персонал.

Это говорит о том, что руководители ООО «Главторг» целенаправленно формируют торговый коллектив, подбирая квалифицированных работников. Кроме того, все работники магазина являются постоянными.

Наличие у большинства работников стажа работы свыше 3 лет свидетельствует также о развитости практических навыков у работников. Эти данные свидетельствуют об общей профессиональной зрелости работников ООО «Главторг» [32].

Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера. В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием.

Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера.

Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер».

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят [31, с. 39]: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; способность к инновациям; высокая способность влиять на людей; знание современных управленческих подходов; способность руководить людьми; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации.

Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов [31, с. 40].

По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «Главторг», а именно: директора ООО «Главторг» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.

Директор ООО «Главторг» Авдеева Г.Р. возглавляет предприятие со дня его основания.

Ее возраст – 55 лет, стаж работы в торговле 33 лет, имеет высшее образование (закончила СПб торгово-экономический институт).

Заместитель директора по коммерческой работе Скрипка Сергей Тимофеевич работает на этой должности 9 лет. Его возраст 39 лет, имеет высшее образование (окончил СПБ торгово-экономический институт).

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей.

Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование.

Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «Главторг» Авдеевой Г.Р. составим матрицу (табл. 3), а для подсчета результатов тестирования Скрипка С.Т. составим матрицу (табл. 4.) Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 3 в таблицу 5, а итоговые подсчеты матрицы 4 в таблицу 6.

Таблица 3

Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО «Главторг» [31, с. 42]

	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	6	6	8	8	8	4	7	8	9	6	8

Таблица 4

Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО «Главторг» [31, с. 43]

	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	9	9	7	5	10	8	5	5	7	9	9

Таблица 5

Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «Главторг» [31, с. 44]

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	6	Cпособность управлять собой	4	2	Неумение управлять собой
B	6	Четкие ценности	4	2	Размытость личных ценностей
C	8	Четкие личные цели	2	4	Смутные личные цели
D	8	Продолжающееся саморазвитие	2	4	Остановленное саморазвитие
E	8	Хорошие навыки решения проблем	2	4	Недостаточность навыка решать проблемы
F	4	Творческий подход	5	1	Недостаток творческого подхода
G	7	Умение влиять на людей	3	3	Неумение влиять на людей
H	8	Понимание особенностей управленческого труда	2	4	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	9	Способность руководить	1	5	Недостаток способности руководить
J	6	Умение обучать	4	2	Неумение обучать
K	8	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 6

Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «Главторг» [31, с. 45]

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	9	Cпособность управлять собой	2	4	Неумение управлять собой
B	9	Четкие ценности	2	4	Размытость личных ценностей
C	7	Четкие личные цели	4	2	Смутные личные цели
D	5	Продолжающееся саморазвитие	5	1	Остановленное саморазвитие
E	10	Хорошие навыки решения проблем	1	5	Недостаточность навыка решать проблемы
F	8	Творческий подход	3	3	Недостаток творческого подхода
G	5	Умение влиять на людей	5	1	Неумение влиять на людей
H	5	Понимание особенностей управленческого труда	5	1	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	7	Способность руководить	4	2	Недостаток способности руководить
J	9	Умение обучать	2	4	Неумение обучать
K	9	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Как показывают данные таблицы 5, сильными сторонами директора ООО «Главторг» являются [31, с. 47]:

способность руководить людьми;

четкие личные цели;

продолжающееся саморазвитие;

хорошие навыки решения проблем;

понимание особенностей управленческого труда;

умение наладить работу коллектива;

умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «Главторг» являются: недостаток творческого подхода; недостаточное умение обучать подчиненных; недостаточное умение управлять собой; нечеткость личных ценностей.

Согласно данным таблицы 6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются: хорошие навыки решения проблем; способность управлять собой; четкие ценности; умение обучать подчиненных; творческий подход; умение наладить работу группы [22, с. 240].

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Главторг» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования.

Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Главторг».

Таблица 7. Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Главторг» (значимость из 10 возможных) [22, с. 240]

Качества	Директор	Заместитель директора
1.Способность управлять собой	6	9
2.Четкие личные ценности	6	9
3.Четкие личные цели	8	7
4.Продолжающееся саморазвитие	8	5
5.Хорошие навыки решения проблем	8	10
6.Творческий подход	4	8
7.Умение влиять на людей	7	5
8.Понимание особенностей управленческого труда	8	5
9.Способность руководить	9	7
10.Умение обучать	6	9
11.Умение наладить работу группы (коллектива)	8	9

Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга.

Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются.

В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных [22, с. 241].

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Главторг» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

2.3. Распределение полномочий между руководителями в решении основных задач

Руководитель занят текущей работой, уделяет большее внимание по обеспечиванию эффективной, устойчивой хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, повышения прибыли, производительности и качества, а также недостаточное внимание по общению со своими подчиненными [29, с. 147].

Его круг общения ограничивается менеджерами производственного отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Руководитель полагает, что считается крайне знающим профессионалом, и крайне уютно ощущает себе в операционной значимости.

Работники отделения в первую очередь дают оценку себе равно как крайне способных специалистов, стремящихся осуществлять содействие в работы отделения и демонстрировать инициативу [29, с. 152].

Итак, если говорить о руководителе предприятия хотелось бы отметить, что руководитель отделения применяет авторитарный стиль управления, данный образ был описан в теоретической части работы.

У этого стиля имеется сильные и слабые стороны, однако в данном случае следовать тому, что одним стилем руководства руководить невыгодно, так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Наилучшим выходом из утверждения станет компиляция демократического и авторитарного стилей руководства [29, с. 155].

Комбинирование данных стилей управления приведет к улучшению взаимосвязей между руководителем и подчиненными.

Таким образом, правильно подобранный стиль руководства – залог успешного ведения бизнеса, кроме того, это уверенность в себе, в других и, самое главное, в завтрашнем дне.

Очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается [29, с. 157].

В работе торгового предприятия можно выделить ключевые задачи, в решении которых участвуют оба руководителя торгового предприятия, но в разных формах.

Рассмотрим, как в ООО «Главторг» распределены полномочия в решении основных задач деятельности предприятия (Приложение 2).

Анализ полномочий, которые реализует директор и его заместитель по основным задачам предприятия, показывает, что эти полномочия в целом дополняют друг друга. Директор осуществляет действия утверждающего характера и в меньшей степени связан с исполнительской деятельностью по рассматриваемой задаче [22, с. 245].

Выполнению этих полномочий способствует наличие таких сильных качеств, как способность руководить и понимание особенностей управленческого труда. Заместитель директора в большей степени выполняет полномочия, связанные с подготовкой обоснований для принятия наиболее эффективных решений, а также ведет исследования по развитию перспективных направлений деятельности предприятия.

Этому способствует наличие у заместителя директора таких сильных качеств, как наличие творческого подхода и способностей к решению проблем [23, с. 114].

В то же время, директор предприятия в силу большого опыта практической работы присваивает себе ряд тактических действий по управлению предприятием, которые выполняет менее успешно, чем если бы их выполнял его заместитель.

Например, директор берет на себя принятие решений по ассортиментной структуре, пытается прогнозировать ее.

Однако в силу меньших творческих навыков, чем у своего заместителя, она нередко принимала ошибочные решения, которые приводили к угрозе экономическому благополучию предприятия [22, с. 246].

Следовательно, для лучшего использования деловых качеств и директора, и заместителя было бы целесообразно провести некоторое перераспределение их полномочий.

С другой стороны, важно привлекать к участию в управлении и членов трудового коллектива предприятия.

3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «Главторг»

3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «Главторг»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

Рассмотрим их в сравнении с данными таблицы (Приложение 3).

В соответствии с изложенным директору ООО «Главторг» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием [17, с, 33].

Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.

Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора, целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами [17, с. 34].

Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Главторг», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Главторг» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (Приложение 4) [17, с. 35].

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия.

Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия.

К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла [23, с. 115].

Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода.

Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала [17, с. 37].

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов.

Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте.

Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных [17, с. 38].

К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники. На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте.

К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий.

К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий.

Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля [17, с. 40].

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия.

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия [17, с. 41].

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени.

На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.

Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.

Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы.

Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными.

Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления.

Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач.

Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Стиль управления - это совокупность приемов и манера поведения менеджера в отношении подчиненных, позволяющая понудить сотрудников на действия, необходимые для достижения определенных результатов. Стиль руководства индивидуален и зависит от личности руководителя, отражает его особенности работы с людьми и манеру принятия управленческих решений.

Не существует универсального стиля руководства, выбор стиля и комбинирование стилей зависят не только от личности руководителя, но и от конкретной ситуации. Выбор стиля управления фирмой зависит от поставленных менеджером перед собой задач: управлять, направлять, поддерживать, делегировать полномочия.

Выделяют три стиля управления: авторитарный, демократический, анархический.

Изучение сложившейся практики выработки стиля руководства на торговом предприятии ООО «Главторг» позволило установить следующее: ООО «Главторг» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли.

По показателям 2017-2018 годов прибыльность работы предприятия повысилась.

Вместе с тем, кризисные явления и неполное использование коммерческих возможностей не позволило существенно повысить рентабельность работы предприятия.

Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «Главторг» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «Главторг» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.

Стиль работы руководителей ООО «Главторг» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

Для улучшения стиля руководства в ООО «Главторг» рекомендуем:

1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем.

2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами

3. Руководителям ООО «Главторг» разработать программы самосовершенствования по методике

4. Разработать мероприятия по освоению алгоритма формирования стиля руководства, состоящие в гибком использовании факторов, влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2019. - № 1. – С. 11-17.
2. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. - 2018. - №11. - С. 590-598.
3. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. - 2017. - № 10. – С. 14-18.
4.  Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 43. – С. 180–187.
5. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. - № 1. – С. 50–55.
6. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
7. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. Учебник. 6-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 656 с.
10. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
11. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
12. Гендик Б., Кочетова В. Основы управления персоналом. СПБ: Питер, 2016. – 180 с.
13. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
14. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
15. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2017. - 163с.
16. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
17. Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. - 2018. - №30. - С. 32-41.
18. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
19. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
20. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. - 2018. - №15. - С. 301-305.
21. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
22. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 248-254.
23. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе //Экономика и социум: современные модели развития. - 2019. - № 1. - С. 108–115.
24. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. – 561 с.
26. Мухамедов Т. Н. Индивидуальные стили управления и руководства //Акмеология. - 2017. - № 2 (42). - С. 130–135.
27.  Павлов В.П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте // Креативная экономика. – 2017. – Том 5. – № 12. – С. 3-7.
28. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2015. – 176 c.
29. Толочек В.А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – М.: Институт психологии РАН, 2016. – 320 с.
30. Торопкина А.Н. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ВЫБОРА СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). – С. 22-28.
31. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. - 2019. - № 4. С. 39–47.
32. https://moscow.cataloxy.ru/firms/glavtorg-msk.ru.htm

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Анализ основных экономических показателей ООО «ГЛАВТОРГ» за 2017-2018 года [32]

Показатели	Единица измерения	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	2018 г. в % к 2017 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. р.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. р.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. р.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. р.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. р.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. р.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. р.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. р.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. р.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. р.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. р.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	1001	1173	+162	116,0

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица

Распределение полномочий директора и заместителя директора ООО «Главторг» в решении основных задач [32]

Основные задачи предприятия	Формы реализации полномочий руководителей
	Директора	Заместителя директора
1.Формирование ассортиментной политики предприятия.	-устанавливает цели -утверждает ассортиментную структуру -прогнозирует решения по внесению изменений в ассортиментную структуру.	-подготавливает обоснование и выбор наиболее эффективных решений -организует реализацию решений
2.Формирование закупочной политики предприятия.	-устанавливает цели закупочной работы -утверждает решения по всем вопросам закупок товаров -прогнозирует возможные риск в сфере коммерческой работы.	-планирует потребность в товарах -организует исследование рынков -устанавливает контакты с основными поставщикам -ведет исследование перспективных направлений в сфере коммерческих связей.
3.Организация торгово-технологического процесса на предприятии	-устанавливает требования к рациональной организации всех элементов торгово-технологического процесса -утверждает правила работы магазина -утверждает нормативные и регламентирующие документы по всем элементам торгово-технологического процесса -принимает решения по нестандартным ситуациям и конфликтам -контролирует основные участки т/технологического процесса.	-контролирует ассортимент, выкладку и качество товаров в торговом зале и на складах -принимает решения о снятии товаров с продажи в случае их несоответствия требованиям -ведет инструктаж зав отделами и продавцов по вопросам ассортимента, качества и правил продажи товаров.
4.Организация труда и работы с персоналом.	-утверждает штатное расписание -устанавливает цели кадровой политики -утверждает Правила внутреннего распорядка -утверждает должностные инструкции -утверждает документацию по вопросам работы с персоналом -утверждает должностные оклады, Положение о премировании, систему мотивации -утверждает порядок аттестации и решения по аттестации персонала -утверждает планы повышения квалификации персонала -проводит кадровые перемещения персонала -наказывает за нарушения дисциплины и др. требований	-принимает косвенное участие в различных формах работы с персоналом -выполняет отдельные поручения директора по вопросам работы с персоналом.
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности предприятия	-утверждает планы по всем направлениям деятельности -вносит коррективы в планы -подписывает отчеты и необходимые документы -принимает решения по устранению проблем -устанавливает программные цели на будущее -анализирует и вносит коррективы в текущую деятельность предприятия -организует обсуждение как промежуточных, так и заключительных результатов деятельности предприятия на оперативных и общих собраниях -определяет порядок распределения чистой прибыли	-разрабатывает проекты планов по товарным ресурсам и реализации товаров -прогнозирует риски и конкурентную среду -исследует возможные направления расширения бизнеса -организует оперативное обсуждение назревших проблем -вносит предложения по развитию новых направлений деятельности предприятия.
6.Поддержание условий бесперебойного функционирования предприятия.	-устанавливает изменения в организационной структуре предприятия -определяет тактические действия по платежам -определяет необходимые объемы основного и оборотного капитала -определяет порядок использования денежной наличности -определяет мероприятия по внедрению новых технологий и нового оборудования -определяет мероприятия по ремонту помещений и оборудования -обеспечивает охрану объекта.	-вносит предложения по проведению функциональных перемещений персонала -обеспечивает поддержание товарных запасов на нормативном уровне -вносит предложения по очередности платежей -исследует возможности внедрения новых технологий и оборудования.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица

Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «Главторг» [17, с. 33]

Задачи	Изменения в полномочиях директора	Изменения в полномочиях зам. директора	Делегирование полномочий членам коллектива
1.Формирование ассортиментной политики предприятия	-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями	-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия.	-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия.
2.Формирование закупочной политики предприятия	-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов; -расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров.	-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков	-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя
3.Организация торгово-технологического процесса	-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами	-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента.	-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента.
4.Организация труда и работы с персоналом.	-снять полномочия, касающиеся организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя.	-взять на себя полномочия по обучению и повышению квалификации персонала; -представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их	-вменить зав. отделами вести учет качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности.	-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю; -вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами; -вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия.	-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия.	-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица - Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «Главторг» [17, с. 35]

Этап	Название этапа	Участники реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив
2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.	Руководящий актив
3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач.	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. Отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
12	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты