Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретическое развитие организационной культуры)

Содержание:

Введение

В обществе под культурой принято понимать общепризнаны ценности и нормы поведения. Культура - это совокупность всех видов, способов и приемов человеческой деятельности и самих результатов этой деятельности, проявляемая, накапливаемая и передаваемая последующим поколениям в виде артефактов, т.е. неделимых единиц культуры (предметов, процессов или явлений искусственного происхождения).

Актуальность данной темы заключается в том, что в современном мире как показывает статистика малому бизнесу нелегко продержаться на рынке. Для сохранения и четкого стабильного роста предприятия, необходимо соблюдать важные условия, одним из таких условия является организационная культура. Зарубежный опыт показывает, что процветающие предприятия характеризуются именно высокой организационной культурой. Главная черта данных предприятий, которая помогает им стоять на рынке и быть конкурентоспособными, и одна из ключевых составляющих - это организационная культура.

Организационная культура - является новейшей областью знаний входящую в состав одной из увлекательных наук. Данная культура появилась из области знаний – организационного поведения, которая изучает, подходы, принципы организации.

Изучение данной темы является наиболее точно понять о организационной культуре и ее влияние на жизнь организации.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: влияние организационной культуры на успешное функционирование организации.

Цель: исследовать организационную культуру как способ организации и развития внутренней среды предприятия

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

• Изучить методологические основы процесса развития и становления организационной культуры.
• Провести анализ влияния различных факторов на формирование организационной культуры.

Глава 1. Теоретическое развитие организационной культуры.

1.1.Понятие организационной культуры.

Организационная культура представляет собой достаточно сложное понятие, которое может отобразить не только процесс но и результат воздействия на таких понятий как организационная культура.

Термин «культура» происходит от латинского слова «cultura», что в переводе означает «возделывание», эффективную деятельность, указывает как на преобразующую активность человека о природе, так и на умение, мастерство, которые человек проявлял в работе [1, с. 10]. То есть, в смысле этого термина четко прослеживаем единство культуры человека и его деятельности.

Организация – это социальное образование с определенными границами, деятельность которых сознательно координируется, и функционируют для достижения общих целей.

Выделим основные этапы зарождения организационной культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции "майнстрим" в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры. Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления. В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации.[28] Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры. Огромную роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.[18]

В специальной литературе существуют различные определения понятия «организационная культура». Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.

Эдгар Шейн определяет организационную культуру как "совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам".[27]

П. Вейл определяет организационную культуру как "уникальную общую психологию организации".[3]

Д. Ньюстром и К.Дэвис видят в этом понятии "набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации".

Г. Морган определяет "культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло".[23]

Д. Дреннан полагает, что "культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения".[4]

Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это "творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций".

Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: "Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава".[12]

В настоящей работе мы будем использовать понятие "организационная культура", наполняя его следующим смыслом:

Организационная культура - это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул замечает по этому поводу: "Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность".[7]

1.2. Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет различные функции, характеризующие её наиболее полно. Она также включает в себя неформальные, неписанные правила. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией, задают однозначность основных хозяйственных актов. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их, опираясь на аналогичные, общие функции культуры:

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.[25]

По мнению М.М. Алексеевой [1], наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации;

- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и, прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры следует выделить те, которые, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации.

Заключение по главе.

Корни концепции организационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: антропологии и социологии. Основу антропологического подхода составляет определение: "организации - это культуры", в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации, и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы.

В рамках социального подхода ("организации обладают культурами") предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации. Таким образом, в первом случае культура выступает в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором - это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого другого организационного феномена. Диетологи уверенны: семга слабосоленая настолько уникальный деликатес, что заслуживает право не только быть украшением праздничного стола, но и находиться в рационе любого человека, особенно пожилого возраста. Нежная структура, не нарушенная грубыми волокнами, является достоинством этого продукта. Переваривая слабосоленую семгу, пищеварительная система будет работать в режиме экономии. Рыбный белок усвоится организмом намного быстрее, чем белок мяса или яйца. Преимущества: много белка, идеальный состав витаминов и микроэлементов. Все это дает право слабосоленой семге быть признанной идеальным продуктом.

Жиры слабосоленой семги помогают снижать высокий уровень холестерина, защищают от некоторых видов онкологических заболеваний и предотвращают образование тромбов.

Исследованиями доказано, что с помощью этого продукта можно спасаться от хандры и облегчать состояния тоски и уныния, сохранять хорошую память. Никотиновая кислота, находящаяся в составе продукта, защищает клетки мозга от болезни Альцгеймера, а йод улучшает ясность ума.

Порядка 60% от общего объема продаж соленой, сушеной и копченой рыбы в России составляет соленая рыба. При этом наиболее популярным продуктом в этом сегменте остается соленая рыба в вакуумной упаковке. На втором месте по популярности - копченая рыба: в 2009-2017 гг. доля данного продукта от совокупных продаж составляла в среднем порядка 33% .

Аналитики отмечают, что соленая, сушеная и копченая рыба является традиционным продуктом для россиян. Конкуренцию промышленной продукции здесь также составляет рыба собственного улова. Зачастую соленая, сушеная и копченая рыба рассматривается в качестве дополнения к обычному рациону питания или как снек, т.е. легкая закуска, приготовленная и расфасованная для быстрого употребления.

Целью данной работы являлось проведение экспертизы и оценки качества сёмги слабосоленой, реализуемой на рынке г. Перми.

В первой главе работы был проведен анализ российского рынка соленой рыбы. Дана товароведческая характеристика рыбы соленой вообще и семги слабосоленой в частности, при этом представлена подробная классификация и потребительские свойства соленой рыбы. Особое внимание уделено факторам, формирующим и сохраняющим качество семги слабосоленой.

Во второй главе работы изложены методики проведения экспертизы качества семги слабосоленой. Были проанализированы результаты проведенных исследований. Особое внимание было уделено оценке конкурентоспособности образцов семги слабосоленой.

Таким образом, цель, поставленная в работе, достигнута. Все задачи работы выполнены.

Проведенные в работе исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Рынок соленой рыбы в России – динамически развивающийся. Спрос на соленую, сушеную и копченую рыбу на российском рынке с каждым годом только растет. Так, за семилетний период рост данного показателя составил 25,4%.

2. Качество семги слабосоленой формируют сырье и технология производства, а на его сохранность влияют упаковка, условия транспортирования и хранения.

3. Для экспертизы и оценки потребительских свойств семги слабосоленой было отобрано пять образцов, реализуемых в магазинах г. Перми.

Анализ упаковки и маркировки показал, что все образцы отвечают требованиям ГОСТ 7630-96. По органолептическим показателям качества все образцы семги слабосоленой отвечают требованиям ГОСТ 7449-96 «Рыбы лососевые соленые. Технические условия (с Изменением N 1)».

Глава 2. ВЛИЯНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ФАКТОРОВ НАФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Изменение организационной культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может изменяться. Методы изменения организационной культуры созвучны с методами её поддержания, они включают в себя:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах
• обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

Изменение в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники изменить одно или несколько верований, ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующие поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организаций или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут и не хотеть этого. Главная проблема- отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3. Изменения происходят в поведении и в культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по новому делают свою работу, получая от этого удовольствие.[1]

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменения культуры. Это проявляется, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание оргкультуры. Степень сопротивления изменениям пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Выделяют два основных подхода при изменении культуры:

• принятие сотрудниками организации новых верований и ценностей;

• включение и социализация новых людей в организации, а также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня организационной активности.

2.2. Оценка деятельности руководителя как основа организационной культуры.

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем профессионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков, приобретенных на основе опыта.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достичь за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблем. Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Объектом исследования, рассматриваемая в данной курсовой, является Акционерное общество “Соликамскбумпром”.

Проанализировав эффективность управления персоналом на предприятии ОАО "Соликамскбумпром" можно предложить в качестве совершенствования системы управления персонала и стимулирования труда - материальную мотивацию сотрудников.

Для этого руководители предприятия должны организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, т.е. приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для их выполнения, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Если руководители не будут уделять должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнуться с единичными и даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата на предприятии.

Таким образом, мотивированные сотрудники заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Для успешной работы предприятие ОАО "Соликамскбумпром" должно располагать штатом высококвалифицированных и дипломированных специалистов. Для этих целей предприятию нужно уделять большое внимание повышению уровня образования персонала.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Человеческим ресурсам свойственна гибкость, приспособляемость и обучаемость. Только человек может успешно подстраиваться под изменения окружающей среды, меняя свое поведение, но, не меняясь сам как физический объект. Поэтому повышение квалификации становится ключевым инструментом, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий .

ОАО "Соликамскбумпром" заинтересовано в том, чтобы сотрудники обладали стратегическим мышлением, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды, поэтому сотрудники ежегодно должны проходить обучение по повышению квалификации в учебных центрах не только города, но и за его пределами; участвовать в конкурсах, чтобы показывать свое мастерство и профессионализм; проходить стажировку в городах России и Европы.

Цель профессионального обучения - овладение современной теорией, практикой, специфическими особенностями своего производства, правовыми, социальными, психологическими аспектами управления .

Сотрудники ОАО "Соликамскбумпром", повышая квалификацию, получают дополнительные возможности для роста внутри предприятия.

Таким образом, ОАО "Соликамскбумпром" должно уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей, соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы.

Кроме того для совершенствования системы управления персоналом на предприятии ОАО "Соликамскбумпром" можно предложить - рациональное использование человеческих ресурсов. Это должно сказаться на показателях эффективности деятельности предприятия: производительность труда, качество производимой продукции, объем производства.

Таким образом, от человеческих ресурсов зависит слабость и мощь предприятия. Принимаемые сотрудниками на рабочем месте профессиональные решения, обуславливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности предприятии.

Также в качестве совершенствования системы управления персоналом на предприятии ОАО "Соликамскбумпром" можно предложить - оценку деятельности персонала, основанную на использовании компьютера и Интернета.

Использование предприятием программ оценки деятельности персонала позволят руководителям фиксировать результаты работы подчиненных в течение всего года, а затем оценивать каждого работника по ряду характеристик.

Главная задача оценки персонала - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений и предприятия в целом .

С помощью оценки персонала предприятие сможет выявить степень инициативности, коммуникативности, способности принимать решения, лидерство и производительность сотрудников.

В целом цель оценки персонала это определить, насколько хорошо работники справляются со своей работой и планировать корректировку действий в том случае, если выполнение работы признается неудовлетворительным.

Использованием предприятием оценки деятельности персонала, основанной на использовании компьютера и Интернета, в качестве совершенствования системы управления персоналом, ОАО "Соликамскбумпром" тем самым внедрит в свою работу новую прогрессивную форму для улучшения деятельности предприятия. Это поможет предприятию провести эффективные изменения в своей деятельности: изменение в организационной структуре, изменение в штате сотрудников, изменение в системе нормирования и оплаты труда, изменение организационного климата, изменение степени удовлетворения работников условиями и результатами труда.

Заключение по главе.

Управление персоналом является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. На сегодняшний день руководство российских компаний в подавляющем большинстве случаев приоритетное значение придает финансовым ресурсам, оставляя человеческие ресурсы без должного внимания. Руководители могут сделать все правильно: создать блестящие планы, установить современное оборудование - и все равно потерпеть неудачу из-за неумения создать коллектив и мотивировать его к продуктивному труду. Ведь именно правильно организованная система управления персоналом на предприятии позволяет предприятию стабильно работать и развиваться. Хорошо продуманное управление персоналом влияет на многие результаты деятельности предприятия - производительность труда, качество продукции, издержки производства и как следствие - объем выпускаемой продукции.

Перед нами стояла цель: проанализировать эффективность управления персоналом на предприятии ОАО "Соликамскбумпром". Можно сделать вывод, что на предприятии эффективно организовано система управления персоналом.

На предприятии ОАО "Соликамскбумпром" персонал - основа бизнеса и поэтому ему уделяется внимание. Основная задача, которая стоит перед ОАО "Соликамскбумпром" в управлении персоналом - это эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. В связи с этим на предприятии обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива.

Предприятие уделяет много внимание стимулированию труда сотрудников, заинтересовано в высококвалифицированных кадрах и поэтому каждый год предприятие отправляет сотрудников на обучение, переобучение, стажировку.

Также предприятие заботится о здоровье сотрудников - ежегодно отправляет их в профилактории, лечебные центры, курорты.

Таким образом, на предприятии ОАО "Соликамскбумпром" эффективно работает система управления персоналом.

Глава 3. Управление организационной культурой

3.1. Поддержание организационной культуры

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 6).

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) 1.

3.2.Мотоды изменения культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

1) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

3) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

4) изменение критериев стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой политике;

6) изменение организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании опреде­лённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по воз­можно­сти);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно[28].

Заключение по главе.

В данной главе описаны различные методы организационной культуры, а так же ее поддержка и развитие. Главные условия поддержания организационной культуры выбор объекта, формирование критерий и организационная образность.

Успех предприятия четкое соблюдение и контроль всех правил организационной культуры. Произведем далее расчет интегрированных показателей качества образцов семги слабосоленой. Критериями конкурентоспособности товара наряду с ценой и качеством являются также упаковка, маркировка и популярность производителя.

Для проведения расчета интегрируемого показателя конкурентоспособности образцов нами были использованы экспериментальные данные, результаты маркетинговых исследований и корректирующие коэффициенты весомости.

Заключение

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. При анализе структурных элементов организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. Были рассмотрены также основные факторы, влияющие на культуру организации.

Необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. Товары являются частью материально-производственных запасов, приобретенных или полученных от других юридических или физических лиц и предназначенные для продажи.

Материально-производственные запасы являются частью оборотных активов, которые характеризуют вложения в объекты, использование которых осуществляются в рамках либо одного воспроизводственного цикла, либо относительно короткого календарного периода.

Проведем анализ состава, структуры и динамики оборотных активов ООО «ПЗСТ» за 2015-2017г.г.

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от оптимальности структуры активов предприятия.

В составе оборотных активов выделяют материально-вещественные элементы имущества, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (облигации и другие ценные бумаги; депозиты; займы, векселя; выданные клиентам). Анализ динамики состава и структуры оборотных активов дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения наиболее мобильной части имущества. Прирост оборотных активов свидетельствует о расширении деятельности предприятия, однако очень важно, за счет каких статей происходит прирост или снижение оборотных средств.

Анализ финансового состояния показывает, что стоимости оборотных активов ООО «ПЗСТ» в 2016г. снизилась на 1630. или 20,08%, а в 2017г. увеличилась на 1790 или 27,60%.

В их составе так же снизилась готовая продукция и товары для перепродажи в 2016г. на 676 или 24,21%. В 2017г. готовая продукция и товары для перепродажи увеличились на 26 рублей или 1,23%.

Прирост оборотных активов произошел за счет увеличения дебиторской задолженности в 2017г. на 32,96% это может сказать о несоблюдении договорной и расчетной дисциплины, но если рассмотреть дебиторскую задолженность детально, то мы увидим, что увеличение дебиторской задолженности происходит за счет статьи.

Выданные и увеличилась она в 2017г. на 56 рублей и составила 254,55%. Это говорит о том, что в организации пересмотрены договорные отношения и в условиях кризиса предприятие может позволить себе кредитовать поставщиков.

В структуре запасов и затрат наибольший удельный вес занимают готовая продукция и товары для перепродажи, на втором месте стоят сырье и материалы.

К концу 2016г. в структуре запасов и затрат доля готовой продукции и товаров для перепродажи уменьшается на 1,78%, доля сырья и материалов увеличивается на 0,02%. К концу 2017г. в структуре запасов и затрат доля готовой продукции и товаров для перепродажи уменьшается на 6,74%, доля сырья и материалов увеличивается на 0,05%.

На финансовое состояние и результаты предприятия большое влияние оказывает состояние запасов. Объем запасов должен быть оптимальным ликвидность оборотных активов. Удельный вес запасов может увеличиваться в структуре оборотных активов за счет:

-расширения масштабов деятельности организации;

-стремления защитить денежные средства от обесценивания благодаря инфляции; чего может замедлиться его оборачиваемость.

В это же время недостаток запасов может отрицательно сказаться на

времени хранения запасов на складе от момента поступления до передачи товара в торговлю. Чем меньше этот период, тем меньше при прочих равных условиях торговый цикл. Торговый цикл определяется следующим образом:

– среднее сальдо по счетам торговых запасов

N – дни периода;

– сумма израсходованных запасов за отчетный период оборачиваемости.

Анализ состояния торговых запасов можно начать с изучения их динамики и проверки соответствия фактических остатков плановой потребности. Рассмотрим таблицу 2.6 . Все элементы культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам ближе, представляются заманчивыми. Культурная информация не несет в себе ничего нового; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, можно сделать ее занимательной и интересной. Несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что можно сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Умение руководить коллективом, организовать его на решение тех или иных задач дано далеко не каждому человеку. Во все времена люди хотят видеть руководителем человека цельного, обладающего не только профессиональными, но и личностными свойствами. Чем больше объект управления, чем выше занимаемая руководителем должность, тем больше он на виду и тем выше степень его ответственности. Умению руководить необходимо, учиться.

3. Необходима конкретизация правовых предписаний, повышение качества действующих норм права, что должно снять имеющиеся в законодательстве противоречия в отношении гражданско-правового положения несовершеннолетних и таким образом способствовать гражданина становится реальной социальной ценностью лишь при наличии достаточных правовых гарантий. А они возможны, прежде всего, при законодательном закреплении самого права. В существовании прав, обязанностей, ответственности ребенка никто не сомневается, но в едином законодательном акте правовой статус несовершеннолетних граждан России не зафиксирован.

Для повышения эффективности законодательства, регулирующего гражданско-правовое положение несовершеннолетних, улучшения защиты их прав и, соответственно, повышения качества судебных процессов по делам несовершеннолетних и выносимых по ним решений, что будет способствовать эффективности их исполнения, необходимо внести изменения в современную правовую базу РФ.

А в заключении можно сказать о том, что если государство в дальнейшем будет уделять достаточно внимания комплексу проблем, связанному с охраной прав несовершеннолетних, оно тем самым обеспечит свое существование в будущем и заложит основу возрождения России как

В современных условиях Россия рассматривает себя частью мирового сообщества. Судебная защита является наиболее распространенным средством обеспечения прав и свобод человека. Ее принципы и формы осуществления предусмотрены в разных международно-правовых актах и в Российской Конституции, ст. 46 которой предусматривает, что решение или действия (бездействия) органов государственной власти, органов местного самоуправления, общественных объединений и должностных лиц могут быть обжалованы в суде.

При этом гарантируется каждому право на получение квалифицированной юридической помощи, которая в случаях, предусмотренных законом, оказывается бесплатно (ст. 48 Конституции РФ).

Таким образом, охрана имущественных прав и интересов несовершеннолетних осуществляется в предусмотренном законом порядке, то есть посредством применения надлежащей формы и способов защиты. Принято выделять две основные формы защиты - это деятельность уполномоченных государством органов по защите нарушенных или оспариваемых прав (суд, прокуратура, орган опеки и попечительства, орган внутренних дел, орган загса и др.). В ее рамках выделяют общий (судебный) и специальный (административный) порядок защиты нарушенных прав.

это действия граждан и негосударственных организаций по защите прав и охраняемых законом интересов, которые совершаются ими самостоятельно, без обращения за помощью к компетентным органам

Список используемой литературы

1. Абрамова.С.Г.,Костенчук И.А. О понятии «Корпоративная культура»[Рисунок].- М.,2017. – 184 с.
   Армстронг.М. Основы менеджмента. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс ., 2017. – 427 с.
2. Веснин. В.Р. Менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. –М.: Изд-во «Тк Велби»., 2017. – 404 с.
3. Виханский.О.С., Наумов.А.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., 2017. – 432 с.
4. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М., 2010. С. 43.
5. Герчикова.И.Н.Менеджмент. – М.:ЮНИТИ,2011.-501с.
6. Гизелли Е. Интегральные исследования индивидуальности. - М.: УЦ «Перспектива», 2009.
7. Евтихов. О.В., Управление персоналом организации: Учеб. Пособие [Текст].-М.:ИНФРА-М,2017.-297с.
8. Емельянов.П.В. Организационная культура/ И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2017.-288с.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
10. Лаврова Н.А.. Влияние личностных особенностей на успешность профессиональной деятельности в системе «человек – человек»/ Психодиагностика: области применения, проблемы, перспективы развития./ Тезисы московской межвузовской научно-практической конференции под ред. Карелиной М.Ю.. М.: МИССО, 2013 .
11. Лысовю.О.Е.,Менеджмент:Учебное.Пособие[Текст]-СПбГУП.СПБ.,2018г.-174с.
12. Мескон.М.Х.Основы менеджмента/М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело , 2017.-702с.
13. Мильнер.Б.З. Теория организации: Учебник. 7-е изд.,перераб. И доп. Изд-во ИНФРА-М, 2016.-864с.
14. Ростов н/Д: Феникс, 2018.- 480с.
    Седогов.Р.С.Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. – Минск: Изд-во БГЭУ, 2018.-178с.
15. Самыгин.С.И.Менеджмент персонала / С.И.Самыгин, З.П.Румянцева. –
16. Семенов.А.К. Основы менеджмента: практикум. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Дашков и Ко , 2017. – 469с.
17. Смирнов.Э.А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Изд-во «ЮНИТИ»,2017.-375с.
18. Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности. - М.: Институт прикладной психологии, 2018.
19. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2017. – С 89.
20. Устав ОАО”Соликамскбумпром”
21. Фидлер Ф. Коллектив и социально - психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2016.

Шейн. Э. Организационная культура и лидерство. – СПБ: Питер, 2016. – 352