Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы значения мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех любой организации зависит от эффективности управления персоналом. Основная задача, которая стоит перед руководителем – побудить сотрудников к достижению поставленных компанией целей.

Проблема грамотного мотивирования работников на современном рынке труда является одной из основных проблем, с которой сталкивается любая компания. Чтобы «удержаться на рынке» труда, организации нужно производить продукцию, способную составить конкуренцию другим. Эффективность управления зависит от понимания мотивов, потребностей человека и верного стимулирования людей к труду. Существует множество факторов, от которых зависит влияние мотивации на поведение человека. Так, например, некоторые люди, работая в одинаковых условиях, выполняют работу с удовольствием, а другие, наоборот, недовольны. Основной вопрос, с которым сталкивается руководитель компании: что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Актуальной данной темой обусловлена тем, что мотивация персонала является одним из условий эффективной деятельности любой организации. Мотивация – один из факторов конкурентоспособности современной организации, но чтобы использовать мотивацию труда, руководителю необходимо представлять ее сущность, т. е. интересы, потребности, установки, ориентации, ожидания.

Целью данной работы является рассмотрение проекта по повышению уровня мотивации персонала в компании «Рольф».

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть понятие мотивации;
• раскрыть мотивы деятельности человека;
• охарактеризовать методы мотивации в организации;
• провести анализ практики мотивации труда на примере сферы продажи автомобилей ООО «Рольф»;
• осуществить анализ мотивации в организации;
• наметить направления совершенствования мотивации труда в ООО «Рольф».

Объектом исследования является мотивация трудовой деятельности человека, предметом – социальные, трудовые, экономические и управленческие отношения, которые возникают в процессе мотивации персонала.

Для выполнения работы были использованы методы: синтеза и анализа, общетеоретического и сравнительного анализа.

Глава I Теоретические основы значения мотивации в поведении организации

1.1 Понятие мотивации

Особое внимание понятию «мотивация» уделяют в психологии. Мотивацию – это совокупность мотивов и потребностей, побуждающих человека к активной деятельности в определенном направлении. Мотивация, которая является доминирующей на данный момент, оказывает влияние на содержание восприятия, мышления, памяти и других психических процессов. Также мотивация определяет эмоционально-оценочные реакции и формирует предрасположенность / непредрасположенность к выполнению тех или иных действий, поступков, играет роль в формировании установок человека.

Понятие «мотивация» рассматривали и другие психологи. Р.С. Немов утверждает, что понятие «мотивация» шире понятия «мотив» [18, с.47].

Рассмотрев данный термин, мы приходим к выводу, что мотивация – это одно из самых сложных понятий в психологической науке. Существует большое количество определений мотивации, и каждое из них рассматривает этот процесс с одной стороны. Понятие «мотивация» тесно связано с другими терминами: «мотив» и «потребность» [8, с.44].

В настоящее время мотивация недостаточно хорошо изучена, что не позволяет решить многие теоретические и практические задачи, хоть данной проблеме и посвящено большое количество исследований.

Частью мотивационной системы человека является профессиональная мотивация. Правильное понимание мотивации подчиненных – предпосылка успешной работы организации. Опытный руководитель стремится для начала организовать личную заинтересованность сотрудников в результатах своей деятельности, при этом ущемление внеслужебных мотивов сотрудников ослабляет мотивацию и снижает психологический климат в коллективе [10, с.158].

И.А. Епишкин и А.В. Шобанов, рассматривая особенности управления персоналом, определяют мотивацию следующим образом: «Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации» [20, с.43]. Если выделить главное из данного определения, то можно сформулировать определение: мотивация – это процесс, при котором человек побуждает себя и других к деятельности ради достижения личных / организационных целей.

С.А. Шапиро определяет основную функцию мотивации – оказание влияния на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду. Мотивация – одна из основных функций деятельности любого руководителя, т. к. благодаря ей оказывается воздействие на персонал компании.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники выполняли свою работу в соответствии с выдвинутыми руководителем условиями. При планировании работы руководитель должен определить, какие задачи должна решить организация, кто, как и когда должен это сделать. От правильности выбора зависит возможность руководителя координировать действия персонала и решать поставленные задачи сообща [12, с.65].

Таким образом, социальная мотивация – это мероприятия, направленные на стимулирование деятельности персонала, с целью усиления заинтересованности работников в повышении результатов труда. Неслучайно в управлении персоналом уделяют внимание мотивации. Если сравнивать определение мотивации в психологии и в управлении персоналом, то можно сделать вывод, что в данных определениях есть общее и различное. В управлении персоналом данное понятие рассматривается именно с точки зрения воздействия, влияния на коллектив, а психологии мотивация рассматривается как совокупность потребностей и мотивов [14, с.79].

1.2 Мотивы деятельности человека

Говоря о мотивации труда, необходимо рассмотреть основные понятия, раскрывающие сущность данного процесса.

Мотив труда – это непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей [19, с.74].

Степенью актуальности потребности определяется сила мотива. Чем актуальнее потребность в том или ином благе, тем сильнее стремление получить его, и, соответственно, тем активнее будет действовать сотрудник.

С.А. Шапиро выделяет несколько групп мотивов труда:

1. Мотивы содержательности труда;
2. Мотивы общественной полезности;
3. Статусные мотивы, связанные с признанием в обществе;
4. Мотивы получения материальных благ;
5. Мотивы, направленные на определенную интенсивность работы [15, с.41].

Можно выделить и другие виды мотивов труда. Мотивы труда делятся на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими потребностями: голод, жажда, сон и другие. К социальным мотивам относятся:

1. Коллективизм (потребность находиться в коллективе); [20, с.65]
2. Самовыражение;
3. Самостоятельность;
4. Надежность;
5. Приобретение нового знания;
6. Справедливость;
7. Состязательность.

П.А. Сорокин выделяет два основных мотива, которые движут человеком. Эгоистические мотивы – благосостояние человека, альтруистические мотивы – благополучие семьи, коллектива, общества в целом. Среди типов альтруистов автор выделяет: прирожденных, потрясенных или благоприобретенных, а также промежуточный тип.

При анализе эгоистических мотивов можно выделить две группы (по их ориентации): на процесс работы и на результат работы. Мотивы, направленные на процесс работы, обращены к содержанию работы, условиям труда, характеру взаимоотношений в коллективе, проявлениям и развитию способностей сотрудника. Вторая группа мотивов обусловлена значимостью работы, материальным вознаграждением и свободным временем [15, с.38].

Значимость работы оценивается учетом мнений семьи сотрудника, СМИ, знакомых и т. д. Для многих людей престижность работы является одним из важных мотивов.

Материальное вознаграждение имеет различные формы. Наиболее распространенная форма – денежные доходы. Еще к этой группе мотивов можно отнести социальную защищенность и уверенность в обеспеченности работой.

Для творческих людей, для тех, кто совмещает несколько работ, для женщин, имеющих детей, свободное время является одним из главных мотивов [11, с.120].

Таким образом, становится понятно, что многие авторы уделяют внимание определению и характеристикам понятия «мотив». Обобщив полученную информацию, мы выявили, что мотив играет ключевую роль в раскрытии понятия «мотивация»

В данном разделе были рассмотрены основные понятия, которые определяют сущность мотивации: потребность и мотив [13, с.55].

Потребность – это необходимость в чем-либо.

Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности, которая вызвана интересами индивида, его потребностями. Именно мотивы отличают людей друг от друга, а не потребности, поэтому говоря о мотивации персонала, нельзя не рассмотреть понятие мотива. Мотивация – это сложный процесс. науках.

1.3 Особенности мотивации труда, ее характеристики и видов

Мотивация труда – это мотивация работающего человека или группы лиц, направленная на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов.

Здесь важно пояснить, что и мотивирование и стимулирование являются способами воздействия на человека, однако они различны по своему содержанию. Мотивирование – это более широкое понятие, которое включает в себя и стимулирование [8, с.60].

В современном мире существует несколько теорий мотивации.

Все они относится к процессу, представляющему несколько последовательно выполняемых операций или стадий: [6, с.359]

- возникновение физиологических, психологических, социальных потребностей;

- поиск вариантов удовлетворения потребностей или их устранения;

- определение целей для последовательной работы с потребностями;

- осуществление действий, приложение усилий, помогающих провести корректировку целей;

- получение соответствующего вознаграждения за приложенные усилия;

- устранение потребностей, в результате чего происходит усиление, ослабление мотивации

Нужно отметить, что сам процесс мотивации имеет ряд особенностей, таких как:

- нестабильность, под воздействием объективных, субъективных факторов могут меняться побуждения;

- непредсказуемость, разные люди по-своему реагируют на любые воздействия [2, с. 35].

Все теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема основных теорий мотиваций [10, с.201]

Процессуальные и содержательные теории различаются пониманием основных факторов: вознаграждения, потребности. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные относятся к социальным, они появляются и осознаются с опытом.   

Наибольшее значение в указанной системе получили работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Клейтона Альдерфера.

Необходимо рассмотреть данные теории подробнее.

Очень часто поведением людей движет сразу несколько потребностей, которые выстраиваются в определенную иерархическую систему, где есть более и менее значимые потребности. Иногда удовлетворение одной потребности не может произойти без первоначального удовлетворения другой более низшего уровня.

Американский психолог А. Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением следующих потребностей:

- физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;

- потребность в обеспечении безопасности;

- необходимость личностного роста и саморазвития.

- социальные или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;

- «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе.

Согласно его идее, в первую очередь удовлетворяются физиологическая необходимость в пище, отдыхе, затем потребности в безопасности, принадлежности социуму, любви, уважении и признании.

На высшей ступени находятся желания самоактуализации и саморазвитии как личности. Суть данной теории заключается в том, что прежде, чем перейти к удовлетворению высших потребностей, должны быть удовлетворены все нижние составляющие иерархии. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается. Пирамида Маслоу представлена на рисунке 2.

Целесообразно пояснить, как можно применить теорию потребностей Маслоу на практике в современной организации [6, с.54].

Мотивация Маслоу на стабильность связана с потребностью человека в безопасности. Если руководитель  обеспечил сотрудника зарплатой, предоставил график работы, который дает возможность высыпаться, то получается, руководство «закрыло» его физиологические потребности.

Рисунок 2- Пирамида потребностей Маслоу [6, с.55]

После этого перед человеком встают вопросы, насколько стабильна ситуация в компании, нет ли риска потерять работу и т.  д. В отличие от базовых потребностей, потребность в безопасности нельзя «закрыть» только деньгами, потому что ощущение стабильности связано с социумом. Сотрудник чувствует себя в безопасности, когда не просто получает бонусы, но планирует свою работу в компании в течение долгого периода. Так возникает ассоциативная привязка: чем лучше дела у фирмы, тем лучше дела у самого сотрудника.

Если сотрудник видит, что компания надежна, и связывает с ней будущее, возникает потребность ощущать себя частью команды. Поскольку компания — это коллективный организм, новый человек для нее — вирус, чужеродное тело. Чтобы команда работала слаженна данной этапе нужно объяснять, что работать в коллективе проще, чем одному, а успех команды — это успех сотрудника, и наоборот [5, с.77].

Когда человек ощущает себя частью команды, у него возникает потребность выделиться на общем фоне. Здесь важно поддержать работника и показать, чем выше личные успехи сотрудника, тем лучше показатели компании.

К последней ступени иерархии мотивации Маслоу относит духовные потребности: потребность в познании, в самореализации, эстетическую потребность. Когда сотрудник достигает признания в своей точке развития, он готов идти дальше.

Теория мотивации МакКлелланда можно применить для мотивации сотрудников различных отраслей.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда включает потребности во власти. Они заключаются в желании контролировать действия других людей, оказывать на них существенное воздействие. При этом работников, склонных к власти, можно поделить на несколько типов:

- власть ради властвования;

- власти, направленной на решение коллективных задач.

1.4 Методы мотивации в организации

Мотивация персонала – это создание благоприятных рабочих условий и стимулов организации, которые способны побудить сотрудника наиболее эффективно выполнять свою работу, т. е. не просто выполнять требования, поставленные руководством, а работать на результат.

Мотивировать сотрудника значит затронуть его важные интересы, потребности.

В данный момент ни у кого нет сомнений, что персонал является важной составляющей любой компании, а задача руководителя состоит в том, чтобы наиболее эффективно управлять им. Какими бы гениальными не были идеи руководства, для воплощения их в жизнь необходима заинтересованность сотрудников в работе. Навыки сотрудника не принесут никаких результатов, если он не заинтересован в работе.

Таким образом, среди задач руководства можно выделить: [11, с.46]

Привлечение персонала в организацию;

Сохранение мотивации сотрудников и обеспечение к ним лояльности;

Стимулирование производственного поведения;

Контроль за издержками на рабочую силу;

Административная эффективность и простота.

На основе обобщения опыта практической деятельности в сфере мотивации, можно выделить ряд требований к организации стимулирования труда:

Компетентность – единство моральных и материальных стимулов, как коллективных, так и индивидуальных. От этого зависит система подходов к управлению персоналом; [9, с.29]

Дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию работников;

Доступность – каждый стимул должен быть доступен сотруднику;

Гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от тех изменений, которые происходят в обществе;

Ощутимость – наличие порога действенности стимула;

Постепенность – материальные стимулы подвергаются коррекции в сторону повышения;

Минимизация разрыва между оплатой и результатом труда.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены основные методы управления персоналом, и особое внимание уделено стимулированию. Мы пришли к выводу, что управление мотивацией и стимулированием является одной из составляющих успешного управления персоналом, под которым понимается соотношение степени достижения целей предприятия и целей сотрудников с затратой на персонал. Для достижения правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться определенных правил: четко определить цель, сформировать долгосрочные и краткосрочные планы мотивации и стимулирования, выбрать верные методы стимулирования, избегать ошибок в управлении персоналом. Только тогда руководитель сможет добиться самых высоких результатов.

 С точки зрения управления персоналом мотивация персонала - это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда сотрудника и практикуется в данной компании. Ключевые понятия при этом - «система поощрений и наказаний» и «значимые для конкретного индивида». То есть мероприятия, которым отводится роль мотивирующих, не должны носить случайный характер, а должны быть частью продуманной системы. А придуманные поощрения и наказания должны быть значимыми для конкретного сотрудника, к которому планируется их применение.

В той или иной степени система мотивации существует в любой работающей компании. Она необходима для того чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Внедряя систему мотивации, опытный руководитель позволяет сотрудникам достигать их личных целей, решая задачи компании [8, с.77].

Истинной целью существования системы мотивации, безусловно, является награждение лучших и наказание худших. Мало того, система должна стимулировать каждого сотрудника работать лучше в каждый момент времени жизни компании. Мотивация может быть материальной, моральной или сочетанием обеих форм. Для разных типов личностей мотивирующими могут быть совершенно противоположные факторы. То есть мотивировать человека необходимо тем, что действительно значимо для него. При построении системы мотивации в компании первоочередной задачей является определение значимости мотивирующих факторов для различных групп сотрудников [7 с.90].

Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия с другими людьми. Человек, работающий в организации, сориентирован на основные задачи своей управленческой деятельности. И всё же основные направления управленческой деятельности стоит напомнить: [4].Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех - это реализованная цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован, иметь возможность узнать свои способности и при этом ощутить результаты своего труда. В коллективе работник должен ощущать свою значимость и принадлежность. И всё же стремление управлять посредством активизации мотивов труду наталкивается на противодействие. Иногда мотивацию сравнивают с манипуляцией, и это правильно ведь удовлетворяются потребности одной стороны, а тот, кем манипулируют, остаётся без внимания, в данном случае прямая дорога к демотивации. Критерием оптимальной мотивации является тот факт, что обе стороны оказываются удовлетворёнными, в современной управленческой практике это основной принцип управления

Глава II Анализ практики мотивации труда на примере сферы продажи автомобилей ООО «Рольф»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Рольф» основана в 1991 году. Портфель брендов компании РОЛЬФ включает 21 автомобильную марку и один мотоциклетный бренд: Audi, BMW, BMW Motorrad, Chrysler, Ford, Genesis, Hyundai, Jaguar, Jeep, KIA, Land Rover, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Nissan, Porsche, Renault, ŠKODA, smart, Toyota, Volkswagen. Дилерская сеть компании насчитывает 62 шоу-рума в Москве и Санкт-Петербурге.

Теперь изучим темп роста численности персонала центрального офиса ООО «Рольф» в г. Москва (таблица 1).

Таблица 1

Темп роста численности персонала за период с 2016 по 2018 гг.

Категории персонала	2016	2017	2018	Темпы роста %
				2016	2017	2018
Руководители	6	6	6	100	100	100
Специалисты	4	4	4	100	100	100
Служащие	22	24	25	100	109,09	104,17
Итого:	32	34	35	100	106,25	102,94

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что рост численности персонала ООО «Рольф» происходил за счет привлечения новых работников, темп роста которых в 2017 году составил 109,09%, и 104,94% в 2018 году. Темп роста руководителей и специалистов остался неизменным, поскольку за период с 2016 года по 2018 год их состав не менялся.

Общий темп роста персонала компании в 2017 году составил 106,25%, и 102,94% в 2018 году.

Так же данные таблицы показывают увеличение удельного веса рабочих при одновременном снижении удельного веса руководителей и специалистов, что говорит об экстенсивности развития производства в данной компании, а также это может быть обусловлено изменениями в ее структуре, оценка которых может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Далее проведем качественный анализ персонала ООО «Рольф» (таблица 2).

Таблица 2

Качественный анализ персонала за период с 2016 по 2018 гг.

Показатели	Состав человек			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Мужчины	19	20	21	59,38	58,82	60,00
Женщины	13	14	14	40,63	41,18	40,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00
- До 18 лет	0	0	0	0,00	0,00	0,00
- 18 - 29 лет	19	20	21	59,38	58,82	60,00
- 30 - 39 лет	8	9	9	25,00	26,47	25,71
- 40 - 49 лет	4	4	4	12,50	11,76	11,43
- 50 - 59 лет	1	1	1	3,13	2,94	2,86
- 60 лет и старше	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 2 видно, что половозрастной состав персонала компании в течение 2016-2018 года менялся очень незначительно, при этом в течение трех изучаемых лет:

1. удельный вес мужчин в компании составлял около 60%, а женщин – около 40%;

2. в возрастном составе преобладает молодой персонал в возрасте 18-29 лет – 60%, наименьшая часть — это возраст 50-59 лет – около 3%.

При этом следует отметить, что преобладание молодого персонала в компании оказывает положительное влияние на производительность, поскольку молодой персонал стремится к получению более высокой заработной платы, и, соответственно, растет эффективность труда этой категории персонала.

Под движением кадров компании понимается совокупность всех случаев поступления работников извне и всех случаев выбытия работников за пределы компании. Движение по приему и выбытию работников компании характеризуется коэффициентами оборота по приему, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(2.2.1)

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2.2.2)

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(2.2.3)

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(2.2.4)

Проанализируем теперь движения работников ООО «Рольф» в период с 2016 по 2018 года (таблица 3).

Таблица 3

Анализ движения работников ООО «Рольф» в динамике
с 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2018-2016	2018-2017	2018/ 2016	2018/ 2017
1 Среднесписочная численность работников (чел.)	32	34	35	3	1	9,38	2,94
2 Кол-во уволенных всего (чел.), в т. ч.	7	6	9	2	3	28,57	50,00
- по собственному желанию;	7	5	8	1	3	14,29	60,00
- за нарушение трудовой дисциплины;	0	1	1	1	0	-	-
- по другим причинам.	0	0	0	0	0	-	-
3 Кол-во принятых работников (чел.)	7	8	10	3	2	42,86	25,00
4 Число работников, проработавших весь год (чел.)	25	26	25	0	-1	0,00	-3,85
5 Коэффициент оборота по выбытию, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71
6 Коэффициент оборота по приему, %	21,88	23,53	28,57	6,70	5,04	30,61	21,43
7 Коэффициент постоянства персонала, %	78,13	76,47	71,43	-6,70	-5,04	-8,57	-6,59
8 Коэффициент текучести кадров, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71

Из анализа движения кадров ООО «Рольф» видно, что в 2018 году по отношению к 2017 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ООО «Рольф» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации, так как чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компанию.

2.2 Анализ мотивации в организации

В разделе 2.2 рассмотрим особенности мотивации персонала в организации. Большое внимание в ООО «Рольф» уделяется адаптации новых сотрудников. Во-первых, новые сотрудники проходят недельное обучение, которое включает в себя следующее:

предоставление информации о структуре ООО «Рольф», корпоративной культуре, графике работы, требованиях к сотрудникам и т.д.;

знакомство с местом работы и менеджментом ООО «Рольф»;

обучение продуктам ООО «Рольф»;

практику, в частности знакомство с программным обеспечением.

После недельного обучения сотрудник находится под особым контролем старшего специалиста, который готов оказать помощь в первую минуту.

Основные задачи старшего специалиста в процессе адаптации новых сотрудников

• поддержка и желание помочь;
• проявление заботы о новом сотруднике;
• консультирование по всем возникающим вопросам;
• своевременное представление информации;
• поддержка благоприятного психологического климата в группе.

Адаптация нового сотрудника очень важный процесс, т.к. мотивация у сотрудника в момент устройства на работу максимальна, и дальнейшая работа во многом зависит от первого впечатления.

В ООО «Рольф» периодически проводится обновление программ, необходимых специалистам в работе, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения операций. В результате сотрудники ООО «Рольф» затрагивают меньше усилий в работе. Кроме того, проводимые обновления позволяют повысить уровень профессионализма и знаний сотрудников, вследствие чего повышается мотивация.

Сотрудник ООО «Рольф» несет высокую ответственность за предоставляемую информацию. От работы каждого специалиста в отдельности, у клиентов складывается общее представление об ООО «Рольф». Очень важно, чтобы каждый сотрудник осознавал свою значимость и чувствовал себя частью одного целого.

Большое значение организация уделяет обучению сотрудников (новым продуктам ООО «Рольф», а также повторению информации необходимой в работе), с целью повышения квалификации персонала и повышения конкурентоспособности ООО «Рольф» в целом. Благодаря этому сотрудник чувствует свою значимость и важность для ООО «Рольф».

С целью повышения профессионализма и улучшения качества работы каждый сотрудник по истечении 1.5 месяцев работы проходит 6 дневное обучение Soft Skill.

Темы обучения:

1. Возможности и недостатки при общении с клиентами.

2. Обсуждение положительных и отрицательных качеств.

3. Риторика (грамотная речь, общение, стили разговора).

4. Конфликты и способы их решения.

5. Стрессоустойчивость (разыгрываются ситуации переговоров с клиентами).

6. Работа в команде (задания на командное выполнение).

Кроме этого, в обучении используются различные тематические игры, которые подбираются, учитывая уровень аудитории, настроение и т.д.

Т. к. сотрудники ООО «Рольф» в основном работают с клиентами, которые часто видят в них спасителей или наоборот, виновников всех бед, пройденное обучение во многом помогает. Учат, как расположить к себе клиента, как справиться с «трудными» заемщиками, как избежать стресса и т.д. Обучение проводится небольшими группами по 6 человек. Это позволяет тренеру наладить контакт с каждым в группе. После обучения тренер пишет характеристику на каждого сотрудника, на основании которой непосредственному руководителю (старшему специалисту) даются рекомендации.

Значимость такого обучения очень высокая, т.к. к каждому сотруднику подбирается индивидуальный подход. На обучении сотрудник часто раскрывается и многие проблемы, и вопросы, волновавшие его, решаются.

Для повышения мотивации, по возможности, пожелания сотрудников на счет графика учитывают. В конце каждого месяца сотрудник заполняет таблицу и отправляет ее старшему специалисту.

В последнее время в связи с увеличением количества клиентов загруженность сотрудников в течение дня очень повысилась. В связи с этим кроме обеденного перерыва у них есть каждые 2 часа 5 минут для отдыха.

Но если большая очередь, то все пятиминутки отменяются, и это уже фактор демотивации, т.к. ожидания сотрудника не оправдываются, возникает недовольство.

Каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения или жалобы в существующий электронный файл. Эта информация при желании сотрудника заносится анонимно. В течение нескольких дней на поставленный вопрос начальник группы дает обратную связь. Но часто получается такая ситуация, что проблема принимается к сведению, ее обещают решить, но дальнейших действий не следует. Вновь ожидания сотрудника не оправдываются, мотивация падает.

После истечения 6 месяцев работы сотрудник имеет возможность перевестись в другое подразделение ООО «Рольф». На основании составленного резюме подбирает сотруднику возможные вакансии. В ООО «Рольф» существует множество различных департаментов, но процесс перевода может затянуться в связи с ограничением свободных мест. Если сотрудник ждет перевода длительный период, то данный фактор перестает мотивировать и в большинстве случаев следует увольнение.

Таким образом, можно выделить следующие методы мотивации персонала в ООО «Рольф»:

психологический климат (адаптация сотрудников, помощь в работе, знакомство с коллективом и условиями труда)

благоприятные условия труда (удобное рабочее место, гибкий график, доступ к необходимым в работе программам и т.д.)

моральное стимулирование (индивидуальная работа старшего специалиста с каждым сотрудником своей группы, помощь в трудные минуты и т.д.)

возможность карьерного роста (повышение внутри отдела или возможный перевод в другое подразделение ООО «Рольф»).

Но в существующей системе мотивации в ООО «Рольф» слабо развита система мотивации сотрудников. Премия, которую получают работники, достаточно мала по сравнению с суммой оклада. Нет взаимосвязи между результатами деятельности конкретного работника и возможным вознаграждением. Но при этом существуют жесткие меры контроля за работой сотрудника.

Для оценки проблемных моментов в управлении персоналом необходимо провести исследования мотивов трудовой деятельности персонала.

Из материалов данной главы следует, что:

В ООО «Рольф» выявлена текучесть кадров, причины которой, в первую очередь, связаны с неудовлетворенностью размера оплаты труда.

Для ООО «Рольф» характерны следующие подходы к управлению персоналом:

Возможность профессионального роста

Возможность карьерного роста

Моральное стимулирование

Условия труда

Психологический климат в коллективе

Материальное вознаграждение сотрудников в ООО «Рольф» включает в себя только фиксированный оклад, премиальная часть отсутствует, нет связи между результатами труда и вознаграждением.

Глава III Направления совершенствования мотивации труда в ООО «Рольф»

По результатам исследования, которое проводилось в компании в марте 2019 г. выявлена следующая закономерность: главным мотивирующим фактором респонденты выявляют материальное вознаграждение:

67% опрошенных поставили его на первое место по сравнению с психологическими (22%) и организационными (11%) методами мотивации;

97% респондентов считают силу воздействия материального вознаграждения на трудовую активность очень существенной;

В перечне пяти характеристик наиболее ценных сторон трудовой деятельности уровень заработной платы отметили 89% респондентов;

Но при этом удовлетворенность материальным вознаграждением оказалась следующей:

Не удовлетворены размером оплаты труда 81% опрошенных;

Трудиться с полной отдачей персоналу в первую очередь (75%) мешает низкий оклад, отсутствие премий;

И на последний вопрос анкеты: «Что нужно сделать, чтобы сотрудники стали работать лучше?» - 89% указали – «Улучшить систему оплаты труда».

Оценив значимость данного фактора для сотрудников, автор решил при разработке системы мотивации основное внимание уделить совершенствованию системы материального вознаграждения.

Вознаграждение сотрудников ООО «Рольф» автор предлагает разделить на следующие составляющие:

Дополнительное материальное вознаграждение

Основное материальное вознаграждение

+

Переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности

Базовый уровень (по Трудовому договору)

Рисунок 3 Предлагаемая система вознаграждения

Для сотрудников ООО «Рольф» автор предлагает следующее процентное соотношение заработной платы:

Заработная плата = фиксированный оклад (70%) + переменная часть (30%) = 100%

Переменная часть выплачивается при выполнении следующих показателей:

Качество работы сотрудника – 15%

Объем выполняемой работы – 10%

Знание продуктов – 5%

Раскроем и проанализируем данные показатели.

1. Качество работы сотрудника

Чтобы оценить качество работы сотрудника по данному показателю необходимо оценить следующие факторы при разговоре с клиентом:

Представление + вступительные фразы

Уточняющие вопросы

Тон голоса

Скорость речи

Употребление при общении нежелательных слов

Способ общения с клиентом

Правильность информации

Профессиональность

Скорость предоставления информации, работа с приложением

Соблюдение методик

Аргументация продуктов

Оценить качество разговора сотрудников возможно с помощью прослушивания разговоров.

Данный метод применяется в ООО «Рольф» для улучшения качества работы, но на данный момент результат — это не премиальная часть заработной платы, а контроль за правильностью предоставления информации и качеством оказываемых услуг. В случае, если сотрудник не справляется и показывает низкие результаты, его направляют на переобучение и он находится под особым контролем старшего специалиста.

Автор предлагает использовать данный показатель как составляющую премиальной части заработной платы.

Таким образом, у сотрудников появится стимул для улучшения качества работы, направленность на результат. Важен фактор поощрения за затраченные усилия, а не жесткий контроль и меры наказания.

В конце оценочного периода сотрудники по группе должны будут распределяться по местам от 1 до 15 (число человек в группе у старшего специалиста) на основании качества прослушанных разговоров. Информация должна быть обязательно донесена до сотрудника.

2. Объем выполняемой работы

Объем выполняемой работы зависит от оценки таких статистических данных как:

Общее количество принятых клиентов

Количество обработанных документов

Среднее количество клиентов на 1 сотрудника за 1 день

Общее время, затраченное для клиентов и для обработки документов

Общее время в системе с момента загрузки

Общее количество перерывов

Общее время перерывов

Количество 5-минуток

Общее время 5-минуток

Количество обеденных перерывов

Общее время, затраченное на обеденные перерывы

Эти факторы на данный момент снимаются из системы для отчета старших специалистов по работе своей группы. На основании полученных результатов готовятся ежемесячные отчеты и выявляются наиболее проблемные сотрудники, с которыми старший специалист работает в следующем месяце.

Автор предлагает использовать данный критерий не только в качестве контроля за работой сотрудника, а добавить его как вторую составляющую премиальной части заработной платы.

На основании средних данных за оценочный период по объему выполняемой работы, сотрудников вновь необходимо распределить по местам от 1 до 15. Результаты должны быть доступными не только для сотрудников, которые попадают под контроль старших специалистов, а для всех, чтобы сотрудники могли видеть проблемные позиции и улучшить результаты.

3. Знание продуктов

Знания сотрудников по продуктам проверяются проведением тестирований. Тест считается пройденным, если результат составляет не менее 85%.

В оценочный период предлагается включить два теста:

1-ый – общий, охватывающий материал

2-ой – направленный на проверку знаний по новым продуктам или продуктам, вызывающим наибольшие затруднения в работе.

Среднее значение по двум тестам должно быть не меньше 85%, тогда тестирование считается пройденным и это третья составляющая премиальной части.

На основании всех трех параметров необходимо составить итоговое распределение сотрудников по местам в группе каждого старшего специалиста.

Сотрудник, занимающий первое место, получает размер переменной части 30%, а далее по уменьшению. Сотрудники, занимающие 3 последних места (группа С) не получают премиальной части, а попадают под контроль старших специалистов. В случае, если результаты не улучшаться на следующей оценке, то автор предлагает использовать коучинг. Такой способ материального вознаграждения напоминает, метод «кнута и пряника». Существующая система в ООО «Рольф» на данный момент отражает лишь метод «кнута».

Мероприятия по совершенствованию программы обучения сотрудников

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления

Мероприятия по совершенствованию оценки сотрудника

Мероприятия по совершенствованию финансирования обучения

Мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения обучения

Разработка программы обучения сотрудников ООО «Рольф»

Изменение наименований должностей сотрудников в соответствии с их фактическими обязанностями

Разработка модели комплексной оценки сотрудника ООО «Рольф»

Разработка программы финансирования обучения, определение источников финансирования

Внедрение автоматизированной программы

Рисунок 4 Разработка плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышению квалификации в ООО «Рольф»

Нематериальная мотивация в форме участия в совместном процессе обучения благоприятствует созданию здоровой атмосферы в коллективе, что также находит отражение на общей работоспособности сотрудников и на его желании внести собственный вклад в общее дело. Атмосфера, а также настроения в коллективе являются немаловажным фактором, воздействующим на продуктивность и итоги работы. В соответствии с оценками специалистов, благоприятная атмосфера в коллективе благоприятствует увеличению производительности труда примерно на 7 %.

Помимо этого, повышение квалификации персонала непосредственно влияет на скорость и качество работы, что в свою очередь, влечет повышение производительности труда. Воздействие данного фактора влечет увеличение производительности примерно на 10 %.

Повышение производительности влечет соответствующее увеличение выручки.

Еще один фактор, влияющий на экономические эффекты от обучающей деятельности торговой розничной организации - увеличение качества обслуживания и степени удовлетворенности покупателей, что также благоприятствует повышению числа постоянных клиентов и выручки примерно на 18 %.

Соответственно, после осуществления проекта выручка повысится 35 % и будет равна: 18478,00*1,35=24945,3 рублей.

Затраты на оптимизацию системы мотивации = 470 тыс. руб.

Затраты на оптимизацию системы обучения = 905 тыс. руб.

Общие затраты составят: 470 + 905 = 1375 тыс. руб.

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Рольф» по проекту

Наименование показателей	Единицы изм.	Величина показателя		Изменение показателя
		2018	проект	Абс.	Темп роста, %
Выручка	т.р.	18478	24945,3	6467,30	135
Себестоимость	т.р.	12870	14245	1375	110,68
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,70	0,57	-0,13	81,99
Прибыль	т.р.	5608	10700,3	5092,30	190,80
Рентабельность	%	43,57	75,12	31,54	172,39

Себестоимость увеличиться на сумму затрат по проекту – на 1375 тыс. руб. Прибыль увеличиться на 5092,3 тыс. руб. руб. Эффективность мероприятий подтверждает и рост рентабельности на 72,39 %.

В целом можно сделать вывод, что разработанная программа финансирования обучения сотрудников ООО «Рольф» является эффективной и рекомендуема к внедрению.

Выводы по главе 3

Существенные резервы мотивации труда в ООО «Рольф» скрываются в факторах материального вознаграждения, морального мотивации, продвижения по службе и ротации персонала, условиях труда, психологического климата, возможности самореализации и пр.

Чтобы материальное стимулирование исполняло функцию мотивации, требуется усиление роли переменной части вознаграждения, а постоянная доля вознаграждений (базовый уровень оплаты труда) должна находиться в зависимости от:

а) индивидуальных параметров работника (возраста, наличия степени, званий и пр.);

б) физических и нервно-психических нагрузок, являющихся актуальными для определенного рабочего места;

в) квалификации;

г) ответственность за средства труда, результат труда и безопасность;

д) воздействия на сотрудников факторов окружающей среды.

После проведённого исследования может быть заключен ряд нижеследующих практических и теоретических выводов, связанных с совершенствованием мотивации труда, а также принципов материального вознаграждения.

Анализ результатов анализа мотивации, проведённого в ООО «Рольф», дал возможность сделать вывод о том, что мотивация труда в ООО «Рольф» является недостаточно эффективной, не уделяют внимание ключевым мотивационным факторам; условия труда, материальное и моральное стимулирование, психологический климат - не обладают должным местом в практике управления персоналом.

После предложенных мероприятий ООО «Рольф» получит следующий результат:

повышение скорости работы (реакция на аномальную ситуацию) персонала, который прошел обучение;

расширение кругозора, повышение количества рассматриваемых вариантов в процессе принятия решений руководящими сотрудниками и специалистами, что оказывает влияние на оптимальность принимаемого решения;

понижение потерь от неверной оценки ситуации и неверных действий сотрудников, которое связано с закреплением при обучении навыков более правильного управления техническими системами;

предупреждение ущерба от внезапного наступления нежелательных ситуаций и событий, ограничение распространения т.н. «цепочек нежелательного развития ситуации»;

понижение вероятности аварий, а также поломок техники, угроз здоровью и жизни людей;

упрочнение корпоративного сознания сотрудников, сближение личных интересов сотрудников с интересами предприятия;

прирост способности к координированной совместной осознанной деятельности, а также принятию решений.

В качестве дополнительного материального вознаграждения автор предлагает использовать следующую схему:

Пять лучших сотрудников отделения ООО «Рольф» по результатам работы в оценочный период и по решению руководителей отделов наградить дополнительной премией. Вручение должно производиться в торжественной обстановке, чтобы у остальных сотрудников появилось желание: «Я тоже могу быть лучшим». Смысл данной премии не только материальный, но и психологический – уважение и признание со стороны коллег.

Для повышения профессионализма и улучшения качество работы сотрудников, попадающих по результатам оценки в критерий С, автор предлагает использовать коучинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация. Мотивация – это модель, которая характерна для любого предприятия. Эта модель представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, благодаря которым происходит побуждение трудящихся к высокоэффективной трудовой деятельности, гарантируя тем самым продуктивную работу компании в целом.

Мотивация – это искусство, т. к. обращаться приходится не к разуму, а к чувствам сотрудника. Успеха достигают те руководители, которые не просто ставят задачи перед сотрудниками, а еще и заинтересовывают, мотивируют к выполнению той или иной задачи, формируют единый коллектив, объединенный общей идеей.

Для эффективного управления персоналом руководителю необходимо понимать, что пути управления лежат через мотивацию. Если руководитель знает, что движет сотрудником, какие мотивы побуждают его к действиям и лежат в основе поведения, то можно попытаться создать успешную систему форм и методов управления персоналом.

Особое внимание руководителю нужно обратить на методы управления мотивацией. От того, как успешно и грамотно руководитель использует методы, зависит и степень заинтересованности персонала в выполнении своей работы с наивысшими результатами.

Основой эффективного стимулирования труда является стимуляция трудовой деятельности.

При стимуляции труда нужно учитывать потребности и их удовлетворение, интересы личности, образ жизни и характер. Только тогда стимулирование будет действенным, и появятся результаты – повышение качества труда. Но нужно понимать, что организация мотивации к эффективному труду – задача не простая.

Опытный руководитель знает, что лучшие сотрудники – это те, кто реально представляют положительные цели и результаты своего труда. Стимулы и мотивы – основные условия для создания эффективной деятельности, но подобрать их для каждого сотрудника очень сложно, поскольку каждый сотрудник прежде всего человек, обладающий определенным набором психологических, физиологических и социальных особенностей.

Следует понимать, что невозможно создать единую систему мотивации, которая будет идеально подходить для каждой компании, но необходимо соблюдать основные принципы мотивации:

• реалистичность мотивации;
• справедливость;
• понятность;
• динамичность системы;
• оправдание ожиданий сотрудников.

Таким образом, успех мотивации определяется прежде всего комплексным подходом к ней, основанном на всестороннем и глубоком изучении дел конкретной компании и мотивационной системой поведения персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. www.rolf.ru – официальный сайт «Рольф»
2. Бычков А.В. Качества личности руководителя и успех деятельности. – М.: Издательство УРАО, 2017.
3. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2018. – 385с.
4. Василенко Е.И. Курс лекций: Управление персоналом. –М., 2018.
5. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление. – «Гардарики», 2017.
6. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2018. С. 55.
7. Верховцев А.В. Справочник работника кадровой службы. Изд-е 2-е пераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 2017
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2012.
9. Государственная кадровая политика, Ростов-н/ Д.: СКАГС. 2018, С, 312
10. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: учебник / В.Д. Граждан.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. С. 158.
11. Данилюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А.А. Данилюк. – Тюмень: Из-во Тюменского Государственного университета, 2015. – 304 с.
12. Епишкин, И.А. Основы управления персоналом: для студентов бакалавриата, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / И.А. Епишкин, А.В. Шобанов. – М.: МГУПС (МИИТ), 2015. – 119 с.
13. Иванов М.К. Актуальные вопросы активизации кадрового потенциала таможенных органов в Российской Федерации / Сборник научных трудов «Актуальные проблемы государственной и муниципальной службы». Выпуск № 5. – М.: Изд-во «МАКС-пресс», 2017.
14. Лозовая, И.В. Эффективные методы мотивации персонала / И.В. Лозовая // Теория науки. – 2016. – №6. – С.75-79.
15. Мешков, Н.И. Мотивация личности как ключевая проблема психологии / Н.И. Мешков, Д.Н. Мешков // INTEGRATION OF EDUCATION. – 2015. – №1. – с.37-43.
16. Проблемы активизации кадрового потенциала таможенных органов в Российской Федерации // Социология власти. 2017. - №5.
17. Соколов В. М., Турчин А. И. Гражданская служба: нравственные основы, профессиональная этика. – «Статус», 2018. С. 333.
18. Сороко А.В. Методология формирования и функционирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы: Монография. – М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2018.
19. Сороко А.В. Программа повышения квалификации федеральных государственных гражданских служащих высшей группы должностей федеральной государственной гражданской службы категории «руководители» «Психология государственной гражданской службы». – М.: Изд-во МГУ им.М.В.Ломоносова, 2018.
20. Сороко А.В. Формирование и использование резерва управленческих кадров органов государственной власти // Вестник университета, 2018,.№16