Классификация ассортимента, анализ потребительских свойств и основы производства товара (Теоретико-методологические аспекты формирования ассортиментной политики предприятия)

Содержание:

Введение

В Российской Федерации переход к рыночной экономике обусловил существенные изменения в социально-экономическом развитии страны и уровне жизни населения в целом. Одним из таких изменений позитивного характера является постоянный рост в течение последних 10-12 лет степени обеспеченности россиян легковыми автомобилями. Лишь за последние 6-7 лет парк зарегистрированных легковых автомобилей, находящихся в личном пользовании у россиян, увеличился почти в 10 раз и составил по состоянию на 1 января 2018 года более 50 млн автомобилей, при этом порядка 4 млн – легковые [26].

За последнее время на рынке автозапчастей произошли существенные изменения как количественного, так и качественного характера, характеризующиеся ростом парка автомобилей, находящихся в личном пользовании, изменением структуры этого парка по моделям и странам производства, созданием принципиально новой инфраструктуры этого рынка, изменением торговли автозапчастями.

Любые исследования объективно требуют научных проработок новых методологических подходов, новой организации, нового информационного обеспечения, которые, как показывает опыт, разработаны слабо. Поэтому исследования рынка автозапчастей в условиях формирующейся рыночной экономики выделились в самостоятельную проблему, решение которой приобрело актуальность и практическую значимость. Эти обстоятельства и определили актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Целью исследования является разработка мероприятий по формированию ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ».

В этой связи нами поставлены следующие задачи:

- изучение теоретических основ ассортиментной политики производственного предприятия;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕХКОМ»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ»;

- экономическая оценка предложенных мероприятий.

Объектом данного исследования является ООО «ТЕХКОМ».

Предмет исследования – ассортиментная политика предприятия.

Методологической и теоретической основой данного исследования являлись переводные труды западных ученых, а также труды ведущих российских ученых в области управления маркетингом, а также маркетинговых исследований, таких как Голубков Е.П., Балакирева О.Н., Роммат Е.В.,
Котлер Ф., Дихтль Е., Хершген Х., Завьялов П. С. и другие.

При проведении исследования использовались отчетные материалы
ООО «ТЕХКОМ», а также аналитическо-статистические сборники, характеризующие рынок автозапчастей России.

В работе применялись следующие методы исследования: системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки и другие.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования ассортиментной политики предприятия

1.1. Товар и товарный ассортимент предприятия

В настоящее время существует небольшое количество фирм и предприятий, которые предлагают рынку лишь один товар. Как правило, фирма изготовляет и продает несколько товаров, а также может оказывать некоторые услуги. Все эти товары и услуги определяют товарную номенклатуру фирмы.

Товарная номенклатура – это совокупность всех производимых и предлагаемых фирмой для продажи товаров и услуг. Рассматривая такую совокупность, можно выделить отдельные группы товаров, схожих по своим потребительским характеристикам или призванных удовлетворять определенную потребность. Эти группы товаров называются ассортиментными группами. Каждая ассортиментная группа состоит из отдельных ассортиментных позиций (марок, моделей, разновидностей).

Совокупность всех ассортиментных групп товаров, изготовляемых фирмой, определяет так называемый товарный ассортимент. Товарный ассортимент – это группа товаров, схожих по своим функциям, характеру потребительских нужд, для удовлетворения которых их покупают, или по характеру их распределения. Он характеризуется: широтой (количество изготовляемых ассортиментных групп); глубиной (количество ассортиментных позиций в ассортиментной группе); насыщенностью (количество ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах); гармоничностью (степень близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя или каких-то иных показателей).

Ассортимент товаров – это группа товаров, связанных между собой либо в силу схожести сферы их функционирования (применения), либо в рамках одного и того же диапазона цен. Ассортимент товаров (согласно ГОСТ Р 51303-99) – это набор товаров, объединенных по какому-либо одному или совокупности признаков [32].

Для того, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность, фирма должна постоянно развивать товарный ассортимент. Необходимость этого обусловлена рядом факторов:

- изменение спроса на отдельные товары;

- появление новых или усовершенствование уже существующих товаров в результате проведенных исследований в области техники и технологии;

- изменения в товарном ассортименте конкурентов.

Кроме того, важными факторами развития товарного ассортимента являются:

- целесообразность использования свободных мощностей;

- желание посредников закупать товары широкого ассортимента;

- целесообразность использования побочных продуктов производства.

В нынешних условиях, когда к товару со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, ассортиментная политика является одним из самых главных направлений деятельности каждого предприятия.

Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в ассортиментной политике, владеет методами ее реализации и может максимально эффективно ею управлять.

Разработка и осуществление ассортиментной политики требует соблюдения, как минимум, следующих условий: четкого представления о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу; хорошего знания рынка и характера его требований; ясного представления о своих возможностях и ресурсах в настоящее время и в перспективе.

Кроме того, актуальность проблемы формирования ассортиментной политики связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского аспекта проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией низким уровнем платежеспособного спроса, низким уровнем роста численности населения, несовершенством рыночных отношений.

Важной частью маркетинговой стратегии играет ассортиментная концепция. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой – необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношения цен на товары данного вида и других.

Однако полнота ассортимента – это не самоцель, важно насколько он способствует удовлетворению потребителя, а на удовлетворение влияет множество факторов.

Изучение конкурентных возможностей фирмы создает предпосылки для организации хорошо продуманной товарной политики, что позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, прогнозируется структура ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара, как эстетические характеристики.

Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на товар, передать ее проектному отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан и доведен до требований потребителей.

Таким образом, в формировании ассортимента решающее слово должно россии принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия. Именно руководитель службы маркетинга должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые товары взамен существующих или в дополнение к ним. При этом, большое значение придается исследованию распределения той или иной продукции среди возможных покупателей.

1.2. Способы формирования ассортиментной политики компании

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос роста лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными. Остановимся на основных принципах формирования ассортимента подробнее.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа [18]:

1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информаций об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов.

2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому во избежание нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Многие ученые предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров [9]:

1. Количественная  автозапчастями оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения.

2. Оценка на основе информации о внешней среде, то есть исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей [10]. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио-анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что, уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

В работе Завьялова П.С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений [11].

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу "Маркон", представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В Методе Маркона используются три параметра:

Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA) (1.1):

, (1.1)

 запчасти

где:

P – цена единицы продукции; С – средние переменные затраты на единицу продукции; Q – количество проданных единиц продукта.

Валовая маржа на единицу продукции (MCU) (1.2):

(1.2)

Процент валовой маржи (MCI) (1.3):

(1.3)

Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, "выгоду" или "проигрыш" относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая - к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных - тройки кодов МСА, MCU, MCI. Получается матрица, состоящая из 64 ячеек.

Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки, подразделенные на однородные группы (не заштрихованы).

Таблица 1.1 - Матрица «Маркон»

AU/QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111
110
101
100
011
010
001
000

Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом - в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер».

1.3. Методологические основы анализа ассортиментной политики на предприятии

Чтобы принять решение либо о продолжении реализации товара, либо о снятии его с продаж и исключении из номенклатуры, можно провести анализ показателей сбыта, доли рынка, уровня издержек и рентабельности. Считается, что товарный ассортимент слишком узок, если прибыль увеличивается после добавления в ассортимент нового товара, и слишком широк, если прибыль увеличивается после прекращения выпуска ряда изделий. Прибыль – универсальный показатель, на основе которого можно провести анализ рентабельности товарной группы и АВС–анализ.

Анализ рентабельности ассортиментной группы товаров – это наиболее простой и наименее трудоемкий метод анализа ассортимента, который основан на определении показателей рентабельности при разных состояниях товарной номенклатуры и сравнении их между собой.

Показатель рентабельности продукции представляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью и затратами на его производство. Рентабельность является оценочным показателем, так как на его основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства. Если рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность группы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять.

АВС–анализ известен в работах российских специалистов под названием функционально–стоимостной анализ. АВС–анализ – это метод структурного анализа, основанный на ранжировании объектов по выбранным показателям.

В качестве объектов при анализе могут выступать: отдельные товары или продуктовые группы, отдельные заказы и клиенты, регионы и каналы сбыта. В качестве показателей используются: объем сбыта, прибыль и покрытие затрат. Покрытие затрат – это часть выручки производителя, которая остается после исключения прямых затрат на производство продукции и может быть использована для покрытия косвенных затрат и формирования прибыли фирмы.

В основе этого метода лежит закон «80% на 20%», открытый итальянским экономистом В. Парето. В ходе анализа применительно к продуктовой стратегии выделяются три группы продуктов по выбранным критериям: производству и реализации, прибыли, покрытию затрат. Техника проведения ABC–анализа предусматривает группировку проранжированных объектов с точки зрения их весомости для формирования выбранного показателя. Первая группа, группа А, характеризуется значительным вкладом в анализируемый показатель, группа В имеет средний вклад, а группа С – совсем незначительный. Продукты, попавшие в группу С, могут быть исключены из номенклатуры, если это не повлияет на другие интересы фирмы (ассортимент, клиенты, связи между продуктами).

План действий:

1. Определить проблему, которую надлежит решить;

2. Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме;

3. Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их;

4. Построить диаграмму Парето, которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме;

5. Провести АВС–анализ диаграммы Парето.

Особенности метода: наиболее распространенным методом анализа для выявления результатов деятельности и причин возникновения проблем является метод АВС–анализа, одним из вариантов графической интерпретации которого служит диаграмма Парето.

В литературе приводятся примеры проведения АВС–анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т. д.

Число групп при проведении АВС–анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC–Analysis).

Группа А – незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В – среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С – большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС–анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Достоинства метода: простота, наглядность и точность АВС–анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения; АВС–анализ диаграммы Парето может быть довольно легко автоматизирован.

Недостатки метода: при построении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильные выводы.

Ожидаемый результат: принятие решения на основании АВС–анализа, сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем, оценивают эффективность принятых мер.

Матрица совместных покупок – это метод анализа ассортимента, выявляющий связи между продуктами, образующиеся в результате их взаимного дополнения для удовлетворения потребности (взаимодополняющие товары) или устойчивого поведения покупателей, приобретающих эти товары одновременно.

Е. Дихтль и X. Хершген в своей работе «Практический маркетинг», уделяя большое внимание этому методу анализа, указывают: «Определенные товары могут взаимно дополнять друг друга при удовлетворении какой–либо потребности (связка по потребности). Связь продуктов по потребности еще не означает, что они все будут куплены в одном магазине. Если существует такое намерение, говорят о связке спроса».

Оценка интенсивности связи между продуктами позволяет обосновать решение о сохранении товара в ассортименте, если его продажи недостаточно эффективны, но его наличие в ассортименте вызывает совместные покупки. Результаты анализа могут использоваться в ценовой политике, в коммуникационной политике (в рекламе для планирования размещения информации в каталогах и стимулировании сбыта). Для магазинов результаты анализа будут полезны при размещении товаров в торговом зале.

Прежде чем приступить к анализу совместных покупок, необходимо собрать соответствующую информацию, любые документы, характеризующие покупку одного клиента в определенный момент времени.

Последовательность проведения анализа совместных покупок представлена следующими этапами:

1.  могут Наблюдение за покупками (кассовые и товарные чеки);

2. Составление таблицы наблюдаемых покупок;

3. По каждой покупке определяется коэффициент;

4. Составляется матрица покупок.

В настоящее время при формировании ассортимента розничных торговых предприятий используются два метода, соответствующие современному состоянию экономики, – метод ассортиментного перечня и метод потребительского комплекса. Формирование ассортимента предприятий розничной торговли требует специальных знаний в области коммерции, экономики, маркетинга. Это обусловлено принципами этой работы, среди которых ориентация на запросы конкретных.

Анализ по адаптированной матрице BCG.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам [4]:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить, как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (два-три месяца) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность данные приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30 %, сокращает издержки на 17 % и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75 %, сокращает издержки на 30 % и снижает точку безубыточности более чем на 50 %.

Таким образом, в большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20–35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория, проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Выводы по первой главе. В результате ознакомления с теоретическим материалом были изучены основные понятия товар и товарный ассортимент предприятия. Помимо этого, для общего понимания были определены современные способы формирования ассортиментной политики предприятия. Для определения эффективности проведения ассортиментной политики на предприятии используются различные методы, которые также были разобраны. Вследствие этого, можно говорить о том, что необходимая теоретическая база была исследована и далее целесообразно перейти к анализу выбранного предприятия.

Глава 2. Анализ ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ»

2.1. Общая характеристика ООО «ТЕХКОМ»

Компания «ТЕХКОМ» занимается производством запчастей для легковых и грузовых автомобилей отечественных и зарубежных производителей, а также работает на рынке оптовой и розничной продажи запчастей к автомобилям с 1991 года и имеет самую крупную сеть в Москве и Московской области, насчитывающую более 20-ти магазинов автозапчастей [31]. прих [

В ООО «ТЕХКОМ» возможно приобрести запасные части для легковых и грузовых автомобилей отечественных и зарубежных производителей. В постоянном предложении широкий выбор масел, автохимии, автокосметики, аксессуаров, инструмента и специнструмента, товаров для пикника и отдыха, а также автобагажников, прицепов для легковых автомобилей и запчастей к ним, фаркопов, запчастей для газобаллонного оборудования и многого другого.

Прямые связи с заводами-изготовителями автозапчастей и автокомпонентов позволяют поддерживать широкий ассортимент и низкие цены.

Приобретение качественных автозапчастей для иномарок – это настоящая проблема для множества автолюбителей. Запчасти для иномарок оптом сегодня предлагают многие магазины и поставщики, однако далеко не все гарантируют их качество. Зачастую, произведенные в Китае запчасти выдаются продавцами за оригинальные компоненты и продаются по оригинальным же ценам. Естественно, качество такого товара оставляет желать лучшего и его использование может оказаться опасным для автовладельца.

Оригинальные автомобильные запчасти иностранного производства ввозятся в страну только официальными дистрибьюторами, при этом каждый товар имеет сертификат подлинности. Наиболее заслуживает доверия клиентов магазин автозапчастей для иномарок, имеющий статус официального дилера, который строго следит за качеством предлагаемого товара.

Компания организовала поставки оригинальных запчастей от основных производителей по всему миру: от США до Японии. Приобретая запчасти для деятельности иномарок в Москве, клиент получает исключительное качество по разумной цене. Для удобства клиентов был создан интернет-магазин, предлагающий к приобретению весь ассортимент запчастей для представленных марок и моделей авто.

Также имеется возможность совершения покупки под заказ непосредственно у производителя. Сроки ООО «ТЕХКОМ» приятно удивят не только розничных покупателей автозапчастей, но и оптовиков.

Так, запчасти для японских автомобилей доставляются заказчику в сроки от 20 дней с момента заказа. Запчасти для американских автомобилей прибывают на место в сроки от двух недель. Владельцы автомобилей, произведенных в ОАЭ, получают все заказанное в сроки от семи дней. А запчасти для европейских автомобилей доставляются от двух недель.

Компания имеет укомплектованные квалифицированным персоналом и современным оборудованием удобно территориально расположенные офис и складской комплекс организованной круглосуточной работой, что позволяет достичь максимально  эффективного взаимодействия с клиентами. С аналогичной целью компанией создан ряд филиалов и представительств на территории Российской Федерации.

Профессиональная online-система по подбору автозапчастей позволяет клиентам заказывать любые необходимые детали в режиме 24 часа в сутки. При этом, каждая из приобретенных запчастей обладает полной гарантией производителя. 

На складах предприятия всегда в наличии широкий ассортимент запасных частей от заводов-изготовителей и потому есть возможность удовлетворять спрос клиентов в короткие сроки. Широта ассортимента позволяет конечным потребителям удовлетворить свой спрос без промедлений. В ООО «ТЕХКОМ» уникальный по широте ассортимент запчастей для грузовых и легковых автомобилей, микроавтобусов, автобусов, прицепов и полуприцепов.

На сегодняшний день ООО «ТЕХКОМ» предлагает весь спектр групп автозапчастей (детали двигателя и систем, трансмиссия, ходовая часть, подвеска, кабина, тормозная система, пневмосистема, электрооборудование, кузовные детали и другие). Структура направлений внешней деятельности ООО «ТЕХКОМ» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура направлений внешней деятельности
ООО «ТЕХКОМ»

Торговля запчастями осуществляется по следующим видам автомобилей: легковые иностранные, легковые отечественные, грузовые иностранные, грузовые отечественные. Также в ассортименте ООО «ТЕХКОМ» системы присутствуют: моторные масла, чехлы для сидений, авторезина, автокамеры, сопутствующие товары, ручной инструмент, аптечка медицинская и другие.

ООО «ТЕХКОМ» является коммерческой организацией, деятельность которой связана с оптовой и розничной торговлей автомобильными компонентами. ООО «ТЕХКОМ» включает в себя оптовые склады и магазины.

Рисунок 2.2 - Структура управления ООО «ТЕХКОМ»

Как можно наблюдать из рисунка 2.2, высшим органом управления
ООО «ТЕХКОМ» является директор предприятия.

К компетенции директора предприятия относятся:

• утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
• решение о реорганизации и ликвидации предприятия;
• и другие вопросы касающиеся предприятия.

Директор предприятия является руководителем. Он в праве принимать решения по всем вопросам.

Организационная структура линейная и имеет высокий уровень гибкости. Все отделы подчиняются непосредственно директору. В подчинении директора находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

В ООО «ТЕХКОМ» финансовая работа возлагается на главного бухгалтера.

Главный бухгалтер следит за постоянным наличием средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. В своей работе он опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств.

Информационное обеспечение управления осуществляется посредствам приказов и указаний директора, также информация, необходимая для деятельности общества, берется из периодической литературы и Интернета.

Трудовые отношения нанимателя и работника регулируются законодательством на основании заключения трудового договора.

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора.

Заработная плата поставлена в строгую зависимость от количества и качества труда. В этих целях регулярно проводится контроль действующих норм выработки. Действующие положения о премировании охватывают все категории работающих. Премирование работников ООО «ТЕХКОМ» производится сторон согласно положению «О премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности», утвержденных директором предприятия.

Таким образом, компания проводит достаточно продуманную политику по привлечению клиентов и, при этом, постоянно контактируя со своими потребителями, компания осуществляет их регулярную комплексную поддержку, учитывая специфику продаж в регионе, организуя совместно с поставщиками товаров обучающие семинары и тренинги.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕХКОМ»

Далее необходимо рассмотреть основные финансовые показатели деятельности. На основании отчетности компании был проведен анализ основных показателей деятельности ООО «ТЕХКОМ» за 2015-2019 годы, который представлен в Приложении 1.

Исходя из данных отчетности, выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличилась на 7,4 %, а в 2019 году – на 5,3 %, себестоимость реализованных товаров, работ, услуг увеличилась на 18,5 % в 2016 году по сравнению с 2015 годом и на 5 % в 2019 году по сравнению с 2016 годом. В 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение расходов на реализацию на 1,5 млн руб. или на 19,5 %, а в 2019 году они сократились на 1,1 млн руб. по сравнению с 2016 годом. Прибыль от реализации в 2016 году сократилась по сравнению с 2015 годом на 2,4 млн руб. и увеличилась в 2019 г. на 2,2 млн руб. по сравнению с 2016 годом, но уровня 2015 года так и не достигла. Несмотря на увеличение выручки, в рассматриваемый период отсутствует рост прибыли из-за повышения себестоимости. При этом, важно отметить, что рентабельность продаж с 2015 года снижается. В 2016 году падение относительно 2015 года составило 13 % до 39 %, в 2019 году относительно 2016 года на 3 % – до 38 %.

Кроме того, целесообразно рассмотреть и рынок автозапчастей в целом.

На российском рынке автомобильных запчастей действует около двух тысяч игроков, лидирующие позиции среди которых занимают отечественные производители. Однако одной из основных тенденций современного российского рынка автомобильных запчастей выступает изменение структуры автомобильной промышленности, приход на отечественный рынок иностранных производителей и, как следствие, рост спроса на более качественные компоненты. Сегодня российские производители автозапчастей действуют в условиях выраженной конкуренции, отечественные бренды активно вытесняются более качественной продукцией из Европы и более дешевыми автокомпонентами из Китая, Турции и Индии.

Рисунок 2.3 – Результаты оценки конкурентоспособности ООО «ТЕХКОМ»

Основными игроками, интересными для данного исследования, являются дистрибьюторы, не аффилированные с производителями. Ниже рассматриваются следующие компании:

• «Смартек»;
• «Форум-авто»;
• «Колесо Форутны»;
• «Ор лайт»;
• «Авротига Инвест»;
• «ИРИТО».

Большая часть игроков, рассмотренных в данном разделе, специализируются именно на дистрибуции запчастей. При этом несколько компаний являются также дистрибуторами автомобилей. Тем не менее, они представляют определенный интерес, так как в целом являются сильными игроками и, предположительно, накладывают определенный отпечаток на ситуацию на рынке автозапчастей для иномарок. К этим компаниям относятся компании «Рольф», «ИРИТО».

При оценке каждого из конкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценки фирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровом выражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок.

Основными игроками рынка на сегодняшний день являются мультибрендовые компании с широкой тематикой продаж, имеющие прямое партнерство с производителями представлено продукции, налаженную систему обслуживания клиентов и собственную транспортную систему.

Таким образом, из рисунка 2.3 видно, что ООО «ТЕХКОМ» уступает своим конкурентам по критерию ассортимента. Следовательно, можно сделать вывод, что в компании существует проблема в ассортиментной политике, вследствие которой наблюдается ежегодное снижение рентабельности продаж.

2.3. Характеристика ассортиментного ряда ООО «ТЕХКОМ»

В основу действующего в ООО «ТЕХКОМ» ассортиментного перечня положен производственно-технический признак ассортимента товаров, который не позволяет с достаточной полнотой учесть комплектность спроса, взаимную дополняемость товаров, сезонные особенности развития спроса и другие условия.

Ниже представлена таблица 2.1, согласно которой наибольшую долю в ассортименте ООО «ТЕХКОМ» занимают автозапчасти к легковым и грузовым авто иностранного производства. На третьем и четвертом месте автозапчасти к легковым и грузовым авто отечественного производства. Доля остальных ассортиментных групп не превышает 10 % (недорогостоящие товары, среди которых в том числе и сезонные).

Таблица 2.1 – Структура ассортимента ООО «ТЕХКОМ» за 2019 год

№	Наименование	Количество  автомобильными наименований	Удельный вес, %
1	Запчасти к легковым авто отечественного валовая производства	315	11,2
2	Запчасти к грузовым авто отечественного производства	157	5,6
3	Запчасти к легковым авто иностранного производства	1274	45,3
4	Запчасти к грузовым авто иностранного производства	506	18,0
5	Масла моторные	21	0,7
6	Чехлы сидений для автомобилей	74	2,6
7	Авторезина	35	1,2
8	Автокамера	38	1,4
9	Сопутствующие товары	270	9,6
10	Ручной инструмент	123	4,4
-	Итого	2813	100

Далее определим основные показатели ассортимента ООО «ТЕХКОМ».

Широта ассортимента определяется количеством товарных групп и оценивается коэффициентом широты (2.1).

, (2.1)

где Г_ф – фактическое количество товарных групп товаров, имеющихся в продаже; Г_н – общее количество групп товаров.

В ООО «ТЕХКОМ», если анализировать потенциально возможное количество групп товаров для автомобилей, то количество существующих товарных групп, предлагаемых к реализации поставщиками ООО «ТЕХКОМ», но не реализуемых насчитывает около 17.

Глубина ассортимента определяется числом разновидностей товаров по каждому наименованию (2.2).

(2.2)

где Р_ф – фактическое количество видов товаров, имеющихся в продаже; Р_н – общее количество разновидностей, предусмотренных условием договора с поставщиками.

Проведем расчет глубины ассортимента ООО «ТЕХКОМ» (2.3):

(2.3)

Устойчивость ассортимента к сезонным пикам спадам продаж характеризует постоянное наличие товара соответствующего вида в продаже (2.4):

, (2.4)

где , , - фактическое количество разновидностей на момент отдельных проверок; - количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем; n – количество проверок.

В таблице 2.2 отображены результаты ассортимента по кварталам за 2019 год.

Таблица 2.2 - Структура ассортимента ООО «ТЕХКОМ», имеющегося в наличии, за каждый квартал 2019 года

№	Наименование	Количество наименований
		I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
1	Запчасти  к легковым авто отечественного   производства	297	301	294	259
2	Запчасти к грузовым авто отечественного производства	146	141	151	151
3	Запчасти к легковым авто иностранного производства	1152	1202	1250	1241
4	Запчасти к грузовым авто иностранного производства	473	492	501	503
5	Масла моторные	18	17	12	20
6	Чехлы сидений для автомобилей	65	67	70	69
7	Авторезина	31	29	32	25
8	Автокамера	12	37	32	34
9	Сопутствующие товары	269	261	258	190
10	Ручной инструмент	17	14	15	20
-	Итого	2480	2561	2615	2512

Рассчитаем коэффициент сезонной устойчивости ассортимента (2.5):

(2.5)

С целью проведения более детального анализ ассортимента товаров предлагаем в первую очередь использовать ABC-анализ, который позволит понять, какие категории товаров дают наибольшую и наименьшую прибыль.

Структура ассортимента ООО «ТЕХКОМ» за 2019 год с позиции ABC-анализа представлена в приложении 2.

Методология анализа выглядит следующим образом:

1. Найдена доля продаж каждого товара в общей сумме прибыли;
2. Посчитана накопленная доля каждого товара (сумма предыдущего и текущего);
3. Проведено ранжирование товаров (А<80%, В<95%, С<100%).

А

В

С

Рисунок 2.4 - Результаты товарного ассортимента с позиции ABC-анализа

Как показал анализ реализации, представленный на рисунке 2.4, разные категории товаров дают разные доли прибыли:

- 1, 3, 4 дают порядка 80% прибыли (А),

- 2, 5, 6 дают порядка 15% прибыли (В),

- 7, 8, 9, 10 дают порядка 5% прибыли (С).

Группа А – товары, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и тщательного учета и контроля. Эти товары составляют порядка 80 % оборота ООО «ТЕХКОМ», и соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки в их анализе. Необходим периодический подсчет запасов с жесткими допусками. Полная инвентаризация по этим группам должна проходить не реже раза в квартал. По группе А необходимо постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса. Необходимо тщательное отслеживание и сокращение сроков оборачиваемости товара ООО «ТЕХКОМ».

Группа В – следующие за группой А товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 95 % от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для ООО «ТЕХКОМ» и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного). Для них применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С – остальные товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 95 % до 100 % от общей суммы параметров ООО «ТЕХКОМ». Эти товары характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на то, что их ценность кажется незначительной, они составляют 5 % оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля. 

Далее целесообразно провести XYZ-анализ и совместить результаты исследования с результатами ABC-анализа, что позволит разделить продукцию по степени стабильности продаж и уровня колебаний потребления, а также позволит выявить лидеров, среди товаров и отстающих.

Методология анализа выглядит следующим образом:

1. Расчет коэффициента вариации уровня спроса для каждой товарной категории (оценивается процентное отклонение объема продаж от среднего значения);

2. Классификация позиций по трем группам (X<10%, Y<20%, Z<100%).

Таблица 2.3 - Структура реализации ассортимента ООО «ТЕХКОМ» за 2019 год с позиции XYZ-анализа

№	Наименование/Квартал (млн руб.)	I	II	III принимает	IV	Коэф. вар.	Группа
1	Запчасти   к легковым авто отечественного   производства	3,45	4,04	3,60	3,89	6%	X
2	Запчасти к грузовым авто отечественного   производства	2,03	2,60	2,22	2,80	13%	Y
3	Запчасти к легковым авто иностранного производства	8,89	9,63	8,70	9,82	5%	X
4	Запчасти к грузовым   авто иностранного   производства	5,73	5,98	6,23	6,98	7%	X
5	Масла моторные	1,33	1,44	1,05	1,72	17%	Y
6	Чехлы  сидений для  легковым автомобилей	0,89	0,55	0,75	0,69	17%	Y
7	Авторезина	0,48	0,80	0,51	0,88	26%	Z
8	Автокамера	0,19	0,06	0,53	0,28	65%	Z
9	Сопутствующие товары	0,57	0,32	0,14	0,51	44%	Z
10	Ручной инструмент	0,35	0,20	0,37	0,20	28%	Z

Как показал анализ реализации, представленный в таблице 2.3, категории товаров:

• 1, 3, 4 - X,
• 2, 5, 6 - Y,
• 7, 8, 9, 10 - Z.

Для товаров категории X точность прогнозирования высокая, уровень страхового запаса будет относительно невысокий, так как разброс спроса здесь невелик. При этом отсутствует необходимость ежедневного контроля наличия товара. Можно проверять наличие товара через определенные промежутки времени (например, один раз в неделю), то есть управлять запасами, используя фиксированный период времени и пересчитывая размер партии (подробности о технологиях управления запасами в дальнейших публикациях). Можно позволить себе высокий уровень бездефицитности ООО «ТЕХКОМ».

Группа У. Точность прогнозирования ниже, уровень страхового запаса будет повышаться, так как спрос проявляет большую нестабильность. Контролировать наличие товара надо более тщательно, вплоть до ежедневного контроля, чтобы не допустить серьезного дефицита. Соответственно надо применять технологии управления запасами товаров ООО «ТЕХКОМ», которые предусматривают постоянный контроль уровня запаса. Содержать большой запас дорого, поэтому допустимый уровень дефицита увеличивается.

Группа Z. Точность прогнозирования крайне низкая. Проблемы при управлении запасами заключаются в том, что размер страхового запаса становится крайне высоким. Для его поддержания необходимо большое количество денежных средств, которые при таком подходе будут заморожены в товарном запасе ООО «ТЕХКОМ». В этой группе допускается более высокий дефицит, так как потери из-за дефицита могут быть меньше, чем из-за замороженных денежных средств в товарном запасе. Кроме этого здесь могут применяться следующие технологии. Во-первых, доставка под заказ, которая распространяется на дорогостоящие товары при внесении частичной предоплаты. Во-вторых, выбор поставщиков, которые обеспечат быструю реакцию. Если удается ликвидировать дефицит, то товар из группы Z может перейти и в группу X.

В таблице 2.4 оставим сводную матрицу ABC-XYZ-анализа ассортимента товаров ООО «ТЕХКОМ», включив в таблицу лишь те категории товаров, которые пересекаются между собой.

Таблица 2.4 - Сводная матрица ABC-XYZ-анализов

AX	AY	AZ
1, 3, 4	-	-
BX	BY	BZ
-	2, 5, 6	-
CX	CY	CZ
-	-	7, 8, 9, 10

1) Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот ООО «ТЕХКОМ» , поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. 

Как правило, по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В – достаточный. 

В этой связи необходимо точнее настроить систему управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

2) Товары группы АХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

3) Товары группы BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

4) Товары группы С составляют до 80 % ассортимента ООО «ТЕХКОМ». В этой связи необходимо сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы

5) В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков.

Кроме того, для понимания актуальности продуктов ООО «ТЕХКОМ», исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции, а также с учетом занимаемой ООО «ТЕХКОМ» и ООО «Смартек» доли на рынке проведем BCG-анализ.

Методология проведения анализа выглядит следующим образом:

1. Темп прироста рынка рассчитывается как ЧПР конкурента/ЧПР
ООО «ТЕХКОМ;

2. Доля рынка рассчитывается как ЧПР ООО «ТЕХКОМ»/ЧПР конкурента;

3. Далее выстраивается сводная диаграмма.

№ товара	Чистая прибыль от  реализации (ЧПР) ООО «ТЕХКОМ»		ЧПР ООО «Смартек»	Темп роста рынка	Относи-тельная доля рынка
	2016	2019	2019
1	13,4	15,0	16,5	16%	0,9
2	10,1	9,6	8,7	9%	1,1
3	36,7	37,0	25,9	36%	1,4
4	22,8	24,9	22,4	27%	1,1
5	6,2	5,5	4,2	5%	1,3
6	2,0	2,9	2,0	4%	1,4
7	2,1	1,5	4,1	1%	0,4
8	2,9	2,3	1,0	2%	2,2
9	1,7	1,8	2,3	1%	0,7
10	1,4	1,5	2,3	1%	0,5

Таблица 2.5 - Ассортимент товаров ООО «ТЕХКОМ» с позиции BCG-анализа

Окончание таблицы 2.5

Проведенный в таблице 2.5 BCG-анализ показывает, что:

1. Дикие кошки. Товар находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

2. Собаки. Товар расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль ООО «ТЕХКОМ» она не приносит. Необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

3. Звезды. Товар находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

4. Дойные коровы. Товар – генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров.

Рисунок 2.4 - Сводная матрица BCG-анализа ассортимента товаров
ООО «ТЕХКОМ»

Построение и анализ матрицы BCG, представленной на рисунке 2.4, способствует выделению следующих четырех стратегий.

1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».

2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.

3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным категориям «Диким кошкам».

4. Ликвидация – это стратегия для «Собак» и бесперспективных категорий «Дикие кошки».

В результате  видно анализа ассортимента ООО «ТЕХКОМ», переходя к показателям, характеризующим полноту ассортимента, можно отметить, что в 2019 году ассортимент ООО «ТЕХКОМ» составлял более 2000 наименований различных запчастей.

Наибольшую  рынка долю в ассортименте ООО «ТЕХКОМ» преобладали запчасти легковых автомобилей иностранного производства. Так, доля в предложении данной марки в 2019 году составило 45,3 %.

Наибольшую долю в реализации за данный период составляла также запчасти грузовых автомобилей иностранного производства. Так, доля в реализации данной марки в 2019 году составляла – 18 %. Наименьшую долю в предложении в 2019 году занимали грузовые автомобили отечественного производства.

Показатель широты ассортимента – 67 %, говорит о том, что
ООО «ТЕХКОМ» использует не все возможности своих поставщиков.

Показатель глубины ассортимента показывает, что в настоящее время глубина ассортимента достаточно высока: в ассортиментном перечне товаров, реализуемых ООО «ТЕХКОМ» присутствует практически весь ассортимент, предусмотренный договорами поставок.

Показатель глубины ассортимента 0,903 показывает, что в настоящее время глубина ассортимента достаточно высока (идеальное значение – 1): в ассортиментном перечне товаров, реализуемых ООО «ТЕХКОМ» присутствует практически весь ассортимент, предусмотренный договорами поставок.

Показатель устойчивости ассортимента по результатам поквартальных проверок за 2019 год показал, что ассортимент реализуемых товаров достаточно устойчив, коэффициент устойчивости равен 0,907,  что даже выше оптимального – 0,8. Это  поэтому может говорить не только о хорошей  сократились организации поставок, но и о том, что многие позиции ассортимента пользуются недостаточным спросом.

Кроме того, в результате проведенного опроса (приложение 4) и обработки полученных данных можно сделать вывод: большинство автомобилистов мужчин предпочитают иномарки марок: Renault, KIA, Honda. Большинство опрошенных признались в том, что менять запчасти им приходится чаще одного раза в полгода, при этом они тратят от 12 000 рублей и более, приобретая автозапчасти таких известных марок как: SACHS, ELRING. Чаще остальных им приходится ремонтировать тормозную систему, двигатель. При этом они предпочитают обращаться к специалистам.

Выводы по второй главе. Рассмотрев финансово-хозяйственную деятельность компании ООО «ТЕХКОМ» было отмечена тенденция к ежегодному падению рентабельности. В связи с этим была проанализирована конкурентоспособность предприятия и определен наиболее уязвимый критерий – ассортимент, по которому компания уступает своим конкурентам. Вследствие этого, был проведен более глубокий анализ ассортиментной политики предприятия и выделены следующие проблемы: недостаточно высокий показатель широты ассортимента, наличие ассортиментных групп товаров мало пользующихся спросом, но занимающих место на складах.

Глава 3. Разработка предложений по формированию ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию ha ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ»

На основании ABC, XYZ, BCG анализов и выводов по ним можно сформулировать следующие предложения по оптимизации ассортимента ООО «ТЕХКОМ»:

1. Поиск новых заказчиков для товаров, находящихся в группе В с целью увеличения объемов продаж;
2. Заказ товаров и хранение на складе, находящихся в группе А, не под заказ, а с целью формирования определенного резерва на складе, чтобы удовлетворять потребности покупателей в этих товарах в максимально короткие сроки.
3. Хранение товаров, состоящих в группе С, исключительно под заказ, чтобы избежать неоправданного накопления остатков продукции на складах.
4. Реализация товаров, залежавшихся на складе, по сниженным ценам, с целью освобождения складских помещений и увеличения общего объема продаж.

При этом, товары группы Y характеризуются относительно стабильной динамикой потребления. Главная функция таких изделий – поддерживать основной спрос, формируемый на товары группы X. В некоторых случаях возможны корреляции, отражающие зависимость динамики спроса в классе X от наличия на прилавках продукции типа Y. Вероятно, полагают аналитики, здесь играет роль психологический аспект. Покупатель, который видит пустые полки (берем случай, когда товары группы Y не представлены ритейлером), не решается делать в таком магазине покупки даже тех позиций, что обычно характеризуются стабильным спросом. В свою очередь, если продукции типа Y достаточно, то «подогревается» спрос и на товары X. Главная задача для ООО «ТЕХКОМ» в данном случае – обеспечить оптимальную загрузку складских мощностей, найти идеальное сочетание между затратами на закупку вспомогательных Y-позиций и реальным экономическим эффектом их присутствия на полках.

В свою очередь, товары группы Z с трудом поддаются оптимизации в аспекте управления складом. Их прямого влияния на динамику продаж «флагманских» товаров типа X также может не быть. И потому рекомендуем ООО «ТЕХКОМ» отводить им минимальное место в общем объеме закупок. Или, как вариант, замещать их новинками, товарами, еще не опробованными на рынке. В этом случае хотя бы будет вероятность, что свежие бренды перерастут из категории Z в более значимые с точки зрения стабильности продаж

Кроме того, построив и проанализировав матрицу BCG, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы BCG: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице BCG. В идеале такой портфель состоит из товаров двух видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вместе с тем, помимо ассортимента ООО «ТЕХКОМ» необходимо провести анализ и стратегии продвижения товаров. В этой связи считаем целесообразным рассмотреть деятельность ООО «ТЕХКОМ» с позиции SWOT-анализа, который представлен в приложении 3.

Следует отметить, что рынок, на котором работает ООО «ТЕХКОМ», характеризуется наличием большого количества фирм, предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик. Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть данные
ООО «ТЕХКОМ» по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.

Продукт. Продукция, реализуемая ООО «ТЕХКОМ» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью, однако, продуктовый ассортимент требует доработок.

Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены, доступные людям как с невысоким и средним уровнем доходов, так и с высоким.

Каналы сбыта. ООО «ТЕХКОМ» реализует свою продукцию как через организации Российской Федерации, так и через индивидуальных предпринимателей.

Методика SWOT-анализа позволила выделить перечень возможностей и угроз для дальнейшего развития предприятия. С учетом сильных и слабых сторон предприятия необходимо сделать обоснованный выбор наиболее интересных и приемлемых решений.

Анализ деятельности ООО «ТЕХКОМ» позволил сделать вывод о проблемах в системе маркетинга предприятия. На предприятии ведется только внутренний маркетинг, целью которого является формирование корпоративной культуры и сплочение коллектива. Также маркетолог на предприятии по сути выполняет функции менеджера по персоналу. В связи с этим рекомендуется снять должностные обязанности по приему персонала с маркетолога и возложить их исполнение на руководителей отделов. Маркетинг на предприятии должен носить более широкий и профессиональный характер.

Другим шагом по повышению конкурентоспособности может послужить совершенствование системы  квартал сбыта. Так, методы сбыта продукции в торговле внутри  диагностика регионов определяются выбором распределения (исключительного, экстенсивного или выборочного) и созданием соответствующих торговых точек. Исключительное распределение состоит выборе единственного  карт торговца - дилера, субдилера, агента, которому  предоставляется исключительное право на продажу и машин, и запасных частей в определенном районе. Этот метод распределения применяется в условиях небольшого города или района, где одно предприятие может обслужить всех потребителей. Разумеется, региональный склад является оптовиком, имеющим исключительное  болт право торговли на данной территории, и дилерам больше негде приобрести оригинальные запасные части. Он также применяет исключительное распределение, поставляя товар только уполномоченным дилерам. 

Для рационального размещения точек обслуживания машин и продажи запасных частей, для определения маршрутов и способов транспортировки запасных частей учитывается география рынка. Фактическая территория районов рынка сбыта запасных частей может  рынков не совпадать с административной вследствие того, что предприятия, расположенные в одном районе, могут группировку эксплуатировать технику в другом и там ремонтировать свои машины и покупать запасные части. Кроме того, в зависимости от сезона емкость рынка может изменяться – в отпускной период предприятия снижают заказы,  характеристики местные жители уезжают, а туристы, возможно, прибывают в данный район и так далее.

В перспективе дальнейшей работы – создание современных сбытовых сетей потребует от ООО «ТЕХКОМ» нескольких лет напряженного труда и серьезных  которого капиталовложений. Очевидно, что далеко не все компании смогут создать современные системы обеспечения поставок запасных частей через собственные сбытовые суб-сети. В этой связи следует также обратить внимание и на расширение сотрудничества не только с физическим лицами в лице отдельных покупателей, но и с юридическими лицами.

Таким образом, нами выделяются следующие направления совершенствования деятельности ООО «ТЕХКОМ»:

1. Оптимизация ассортимента товаров, исходя из того, что товары 1, 3 и 4 групп являются локомотивами, в то время как товары категорий 8, 9, 10 отражают собой товары «спонтанного спроса», хранение которых занимает средства. Товарная группа 7 «Автокамеры» имеет наибольший коэффициент вариации, что говорит о том, что спрос на эту товарную группу нестабилен. Также, следует отметить, что на современном рынке более 95 % автошин являются бескамерными и их доля ежегодно растет [28]. Из чего можно сделать вывод, что товарная группа «Автокамеры» более не является актуальной и
ООО «ТЕХКОМ» следует выводить ее из ассортимента.

Оптимизируя ассортимент, становится возможным высвободить ряд финансовых активов и пустить их на расширение товарной номенклатуры путем внедрения двух товарных групп: «Колесные диски» и «Запчасти для мотоциклов». Данные товарные группы определены путем опроса клиентов, представленного в приложении 4, и выбора наиболее востребованных.

2. Внедрение современной CRM-системы от «1С», чистая которая выполняет следующие функции:

• Планирование продаж и производства;
• Составление плана производства;
• Планирование материальных потребностей;
• Спецификация продуктов;
• Управление запасами;
• Управление плановыми поставками;
• Управление на уровне производственного цеха;
• Планирование производственных мощностей;
• Управление спросом;
• Контроль входа/выхода рабочих потоков;
• Материально техническое снабжение;
• Планирование ресурсов для распределения;
• Планирование и контроль производственных операций;
• Управление финансами;
• Моделирование для производственной программы;
• Оценка результатов деятельности.

3. Создание крупные межрегиональных логистических центров, а также собственной сбытовой сети через сотрудничество с другими более мелкими по масштабу  разновидностей деятельности юридическими лицами (заправочные  работе станции, независимые мастерские, магазины спорттоваров, супермаркеты, хозяйственные магазины).

4. Совершенствование маркетинговой политики ООО «ТЕХКОМ». Предполагается создание программы лояльности для постоянных клиентов, которая подразумевает введение клиентских карт лояльности и системы накопления бонусов. Процент полученных с покупки клиентом бонусов будет зависеть от объема покупок за предыдущий период. Карта в зависимости от объема покупок за предыдущий период будет иметь один из трех возможных статусов, представленных на рисунке 3.1: серебряный, золотой и платиновый.

Рисунок 3.1 – Правила присвоения статуса карте лояльности

Данная система позволит проранжировать клиентов по уровню лояльности и сделать более выгодное предложение для клиентов с высоким уровнем лояльности.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности мероприятий по продвижению является одной из самых сложных задач в управлении продвижением продукции, поскольку все существующие на сегодняшний день методы оценки эффективности далеки от совершенства. Кроме того, помимо программы продвижения на реализацию продукции оказывают влияние и другие факторы (например, сезонность, уход конкурентов с рынка, появление моды и другие).

Принято выделять два вида эффективности мероприятий по продвижению – экономическая и коммуникационная. Экономическая эффективность отражает экономические результаты реализации продвижения продукции, то есть характеризует влияние продвижения продукции на экономические показатели деятельности предприятия (прибыль, выручка, объемы продаж, рентабельность и другие). Коммуникационная эффективность продвижения продукции отражает влияние программы продвижения продукции на потребителей и наличие обратной связи (например, совершенной покупки или звонка на «горячую» линию). Для оценки экономической эффективности проводятся расчеты, оценка же коммуникационной эффективности проводится посредством маркетинговых исследований, позволяющих оценить  рыночного влияние программы продвижения продукции. При  труда оценке обоих видов эффективности требуется сравнение показателей до и после реализации программы.

Рассмотрим, какие виды эффективности могут  запчасти быть оценены на указанных выше уровнях оценки  объема эффективности мероприятий по продвижению:

1. На уровне предприятия в целом – экономическая эффективность (например, рост выручки,  труда прибыль, рентабельности и другие), которая  продажи должна совпадать или превышать поставленную цель;

2. На маркетинговом уровне – экономическая (например, рост доли рынка как опосредованный показатель роста объемов продаж в натуральном и денежном выражении, рост объемов продаж в конкретном регионе и другие) и коммуникационная эффективность (например, рост популярности товара или услуги предприятия у целевой аудитории или рост количества покупателей товара или услуги предприятия, рост среднего чека);

3. На уровне программы продвижения – коммуникационная эффективность (например, рост осведомленности потребителей, рост уровня лояльности, рост престижности потребления товара или услуги предприятия, рост частоты совершения покупок).

4. На уровне оптимизации количества, хранимого на складах товаров.

Проанализируем эффективность внедрения в деятельность
ООО «ТЕХКОМ» двух элементов: более активная маркетинговая политика, расширение номенклатуры товаров (включая оптимизацию). Эффективность будет получена по следующим направлениям:

1. Оптимизация хранимого на складах ассортимента товаров с одновременным введением новых товаров в постоянную номенклатуру позволит не только укрепить позиции на уже занятых рынках, но и открыть новые. Так, например, результаты BCG анализа свидетельствуют, что запчасти к легковым авто отечественного  производства являются перспективным сегментом, на котором
ООО «ТЕХКОМ» занимает слабые позиции. В этой связи целесообразно нарастить продажи данных товаров.

Также, большую роль в совершенствовании ассортиментной политики играет введение в постоянную номенклатуру новых ассортиментных групп. Опрос показал, что запчасти для мотоциклов и колесные диски являются востребованными у клиентов. Их появление в ассортименте позволит не только получить дополнительный доход с существующих клиентов, но и привлечение новых.

Исходя из доли прибыли от реализации данных категорий товаров у ключевых конкурентов, обладающих более широким, но не глубоким спектром групп товаров, нами делается прогноз о росте выручки. Планируемое увеличение дохода в первый год при пессимистичном исходе составляет 5 %, а при оптимистичном – 7 %. Также предполагается перспектива роста дохода в следующие периоды до 22 % ежегодно от уровня 2019 года.

2. Повышение производительности труда в ООО «ТЕХКОМ» будет достигнуто благодаря оптимизации использования ресурсов, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

В данном вопросе, планируемый эффект окажет создание интегрированной информационной сети (CRM), которая бы предоставляла автоматические отчеты, исходя из ABC, XYZи BCG анализов, что позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных, а также позволит оперативно получать актуальную информацию. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежании дорогостоящих ошибок. Ожидается, что такая система приведет к росту производительности труда персонала службы приема и реализации заказов на 15% за счет использования ИИС в процессе работы с клиентами, формированию документации и своевременного анализа номенклатуры товаров. Возможности систем по организации работы позволит правильно планировать загрузку персонала отдела продаж и сопровождения сделок. Ожидается рост производительности труда на 18%. Стоимость разработки и внедрения данной системы составляет 1,5 млн рублей.

Однако наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. При создании ИИС необходимо разработать техническое задание, предусматривающее множество управленческих отчетов с применением ABC, XYZи BCG анализов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами генеральный директор может более точно определить позиционирование ООО «ТЕХКОМ», динамику изменения спроса и особенности предпочтений покупателей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.

3. Максимальное использование имеющихся ресурсов. Основным ресурсом ООО «ТЕХКОМ» является его номенклатура товаров, и правильное управление процессом загрузки складов и перераспределения в рамках всей страны, что позволит его использовать наиболее эффективно. В данном случае большое внимание нужно уделить логистической системе. В частности, предлагается в дополнение к сети представительств в отдельных городах, сделать акцент на создание крупных межрегиональных логистических центров. При этом, в представительствах обеспечить хранение лишь наиболее «ходовых» товаров, в то время как в межрегиональных центрах иметь всю номенклатуру товаров, что позволит обеспечить регулярную и быструю доставку, но и возможность быстрой переброски ресурсов между региональными центрами. При этом, необходимо отметить, что еженедельно ООО «ТЕХКОМ» теряет порядка 3-5% заказов от отказа в связи с долгой доставкой или отсутствием товаров на складе. Предлагаемая система позволит этот показатель свести к 0-1%.

4. Конкурентное преимущество можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного покупателя. Постоянными являются клиенты, осуществляющие покупки в третий и более раз в течение последних 24 месяцев. Стоимость разработки и внедрения предложенной системы лояльности составляет 300 тыс. рублей.

Таких клиентов у ООО «ТЕХКОМ» около 7%. Внедрение системы маркетинга, включающей в себя создание системы карты лояльности, позволит увеличить долю постоянных клиентов при пессимистичном варианте развития событий до 10 %, а при оптимистичном до 15 % за счет предоставления управленческому персоналу инструментов для повышения отдачи от неосязаемых активов – использование данных о предпочтениях является постоянных клиентов позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими  преимуществом заказаны. В результате такие клиенты не только принесут больший доход.

Таким образом, определим эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий.

1. Рост выручки при пессимистичном исходе в первый год от оптимизации и расширения товарной номенклатуры составляет 5 %. При оптимистичном исходе предполагается рост выручки на 7 %.

Прирост выручки_п = 270,6 млн× 0,05 = 13,53 млн руб.

Прирост выручки_о = 270,6 млн× 0,07 = 18,94 млн руб.

2. Рост производительности труда не приведет к существенному росту эффективности, так как услуги не могут быть реализованы в большем объеме, чем это требуется клиентам, однако, может быть получен рост реализации  дополнительных услуг и рост удовлетворенности клиентов от процесса обслуживания. Таким образом, ожидаемый рост выручки при оптимистичном исходе проведенных мероприятий составит 2%, а при пессимистичном – 1 %.

Прирост выручки _п = Выручка 270,6 млн × 0,01 = 2,706 млн руб.

Прирост выручки_о = Выручка 270,6 млн× 0,02 = 5,412 млн руб.

Рост производительности будет проявляться и в том, что при росте выручки (то есть, загрузки дополнительными заказами и реализации дополнительных услуг) не потребуется прием на работу нового персонала, так как существующий персонал будет справляться со своими обязанностями за счет оптимизации рабочего процесса по средством внедрения системы ИИС.

3. Создание межрегиональных логистических центров и сбытовой сети позволит сократить отказы на 4% и оптимизировать доставку товаров. На создание логистических центров и начало их функционирования понадобится 10 млн рублей. оригинальные Это приведет к росту выручки при оптимистичном исходе событий на
8 %, а при пессимистичном – 6 %.

Прирост выручки_п = 270,6 млн× 0,06 = 16,236млн руб.

Прирост выручки _о = 270,6 млн× 0,08 = 21,648 млн руб.

4. Разработка и внедрение системы лояльности и проведение маркетинговых мероприятий оценивается в 1,3 млн рублей. Рост доли постоянных клиентов с 7 до 10 % при пессимистичном варианте развития событий приведет к росту выручки ООО «ТЕХКОМ» на 3 % по сравнению с 2019 годом. При оптимистичном исходе рост доли постоянных клиентов приведет к росту выручки на 5% по сравнению с 2019 годом.

Прирост выручки_п = 270,6 млн × 0,03 = 8,12млн руб.

Прирост выручки _о = 270,6 млн ×0,05 = 13,53 млн руб.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятий по продвижению на экономических показателях ООО «ТЕХКОМ».

Как видно из приложения 5, предлагаемые мероприятия по продвижению при оптимистичном исходе приведут   к росту выручки в 2018 году на 22 % или 59,53 млн руб., а при пессимистичном году на 15 % или 40,59млн руб., при этом рост себестоимости ожидается минимальный, что в свою очередь приведет к росту балансовой и чистой прибыли, а также благоприятно отразится на рентабельности деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанные и внедренные мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ» способны достичь основных поставленных целей и являются экономически эффективными. Предложенные мероприятия по повышению квалификации персонала позволят учитывать изменения среды, в которой работает организация при работе с персоналом, повысят обоснованность кадровых решений, обеспечат соответствие целей кадровой работы целям и задачам всей организации, что положительно скажется на эффективности и прибыльности ООО «ТЕХКОМ».

Автозапчасти как товар имеют ярко выраженные особенности, которые определяют его место и роль в удовлетворении потребностей населения и особенности исследования рынка данного товара. Эти особенности, во-первых, состоят в том, что данный товар имеет значение лишь для определенной категории потребителей-автовладельцев. Для всех остальных людей он не представляет никакого интереса. Следовательно, исследовать можно только автовладельцев. Во-вторых, потребность в этом товаре возникает у автовладельца, как правило, неожиданно – лишь в момент поломки автомобиля. Поэтому исследовать этот рынок можно только «постфактум». В-третьих, инициатором зарождения потребности в автозапчастях часто является не сам автовладелец, а другое лица (слесарь, проводящий диагностику автомобиля, инспектор ГИБДД). В-четвертых, автозапчасти, являясь деталями автомобиля, как бы утрачивают свое самостоятельное значение. Их рынок может рассматриваться лишь в совокупности с рынком автомобилей.

Кроме того, можно сделать вывод о том, что ООО «ТЕХКОМ» имеет как преимущества, так и недостатки в своей деятельности. Однако, учитывая эффект от предложенных мероприятий прогнозируется рост выручки до 115 % уже в первый год. Данная цифра представляет собой наиболее консервативный вариант прогноза, который учитывает в себе в том числе трудности завоевания рынка в новых товарных категориях, рост конкурентоспособности у других фирм, а также нестабильный рост покупательной способности населения.

Выводы по третьей главе. Исходя из выявленных проблем ассортиментной политики ООО «ТЕХКОМ» были предложены следующие мероприятия по ее совершенствованию: оптимизация и расширение товарной номенклатуры, разработка и внедрение информационно-измерительной системы, создание межрегиональных распределительных центров и сбытовой сети, разработка и внедрение системы лояльности для постоянных клиентов, а также оценена эффективность этих мероприятий.

Заключение

Рынок автозапчастей России можно охарактеризовать как стремительно развивающийся и обладающий достаточной емкостью по отношению к новым маркам. Наблюдается тенденция к дальнейшему развитию практики организации авторизованных сервис-центров известных автомобильных концернов на территории Российской Федерации.

В результате ознакомления с теоретическим материалом были изучены основные понятия: товар и товарный ассортимент предприятия. Помимо этого, для общего понимания были определены современные способы формирования ассортиментной политики предприятия. Для определения эффективности проведения ассортиментной политики на предприятии используются различные методы, которые также были разобраны. Вследствие этого, можно говорить о том, что необходимая теоретическая база была исследована.

В качестве рассматриваемого предприятия было выбрано
ООО «ТЕХКОМ». В ходе изучения финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «ТЕХКОМ» была отмечена тенденция к ежегодному падению рентабельности. В связи с этим была проанализирована конкурентоспособность предприятия и определен наиболее уязвимый критерий – ассортимент, по которому компания уступает своим конкурентам. Вследствие этого, был проведен более глубокий анализ ассортиментной политики предприятия и выделены следующие проблемы: недостаточно высокий показатель широты ассортимента, наличие ассортиментных групп товаров, мало пользующихся спросом, но занимающих место на складах.

Исходя из выявленных проблем ассортиментной политики
ООО «ТЕХКОМ» были предложены следующие мероприятия по ее совершенствованию: оптимизация и расширение товарной номенклатуры, разработка и внедрение информационно-измерительной системы, создание межрегиональных распределительных центров и сбытовой сети, разработка и внедрение системы лояльности для постоянных клиентов.

Далее была проведена оценка эффективность предложенных мероприятий по двум сценариям: оптимистичному и пессимистичному. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики при оптимистичном исходе приведут к росту выручки в 2018 году на 22 % или 59,53млн рублей, а при пессимистичном году на 15 % или 40,59 млн рублей. В обоих случаях наблюдался рост рентабельности относительно предыдущего периода. Вследствие чего, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия эффективны.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации
2. Федеральный закон от 29.06.2015 № 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации».
3. Закон от 07.02.1992№ 2300-1 «О защите прав потребителей».

Литература

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. – М.Дело, 2014. – 275 с.
2. Антонова С.В. Английский язык для направления подготовки "Товароведение": Учебное пособие / С.В. Антонова. - СПб.: Лань, 2014. - 192 c.
3. Березина В.В. Товароведение и экспертиза качества плодоовощных товаров и грибов: Лабораторный практикум / В.В. Березина. - М.: Дашков и К, 2015. - 200 c.
4. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
5. Веллхофф А. Мерчандайзинг: эффективные инструменты и управление товарными категориями / А. Веллхофф. - М.: Гребенников, 2019. - 277c.
6. Вилкова С.А. Товароведение и экспертиза хозяйственных товаров: Учебно-практическое пособие для бакалавров / С.А. Вилкова, Л.В. Михайлова и др. - М.: Дашков и К, 2015. - 500 c.
7. Голубева Л.В. Английский язык для направления подготовки «Товароведение»: Учебное пособие / Л.В. Голубева. - СПб.: Лань, 2014. - 192 c.
8. Давлетов З.Х. Товароведение и технология обработки мясо-дичной, дикорастущей пищевой продукции и лекарственно-технического сырья / З.Х. Давлетов. - СПб.: Лань, 2015. - 400 c.
9. Дзахмишева И.Ш. Товароведение и экспертиза швейных, трикотажных и текстильных товаров: Учебное пособие / И.Ш. Дзахмишева, С.И. Балаева. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
10. Елисеева Л.Г. Товароведение и экспертиза продуктов переработки плодов и овощей: Учебник для бакалавров / Л.Г. Елисеева, Т.Н. Иванова и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 374 c.
11. Завьялова Ж.А. Ассортимент товаров. Специализированный бизнес-тренинг / Жанна Завьялова , Андрей Моисеев. - М.: Речь, 2015. - 147 c.
12. Запечников С. В. Криптографические протоколы и их применение в финансовой и коммерческой деятельности / С.В. Запечников. - Москва: РГГУ, 2014. - 320 c.
13. Кельман Ю.В. Менеджер коммерческой деятельности. Практические основы профессиональной деятельности. - М.: Феникс, 2014. - 136 c.
14. Коротких И. Ю. Основы коммерческой деятельности / И.Ю. Коротких. - М.: Академия, 2019. - 208 c.
15. КотлерФ. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского] / Филип Котлер. - Москва [и др.]: Вильямс, 2013. – 488 с.
16. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования - М.: Питер, 2014год. - 471 с.
17. Памбухчиянц О. В. Основы коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 284 c.
18. Патров В.В. Бухгалтерский учет товарных операций / В.В. Патров, М.Л. Пятов. - М.: Бухгалтерский учет, 2016. - 240 c.
19. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
20. Снегирева В.А. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям / Снегирева, Виктория. - М.: СПб: Питер, 2019. - 411 c.
21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
22. Фельдман А. Б. Производные финансовые и товарные инструменты. Учебник / А.Б. Фельдман. - М.: Финансы и статистика, 2019. - 304 c.

Интернет-источники

1. Официальный сайт «Гуру бухгалтерии» // URL: https://buhguru.com/. (Дата обращения: 14.04.2018).
2. Официальный сайт «Каталог францшиз» // URL: https://www.openbusiness.ru/ (Дата обращения 20.04.2018).
3. Официальный сайт информационного ресурса «СПАРК» // URL: http://www.spark-interfax.ru/(Дата обращения 01.04.2018).
4. Официальный сайт консалтинговой компании «Маркон» // URL: https://www.marcon-rus.com/ (Дата обращения: 25.02.2018).
5. Официальный сайт новостного агентства «ИНВО-ПАРТС» // URL: http://info-parts.ru/ (Дата обращения: 14.03.2018).
6. Официальный сайт ООО «ТЕХКОМ» // URL: https://texkom.ru/. (Дата обращения 01.04.2018).
7. Официальный сайт справочно-правового портала «Консультант Плюс» // URL: http://www.consultant.ru/ (Дата обращения 03.03.2018).

Приложение 1

Таблица 1 – Основные показатели деятельности ООО «ТЕХКОМ» за 2015-2019 гг.

Показатели	2015 год, млн руб.	2016 год, млн руб.	Отклонение от прошлого периода		2019 год, млн руб.	Отклонение от прошлого периода		Темп роста в 2019 году по сравнению с 2015 годом
			в  рост стоимостном выражении	в %		в  повышения стоимостном выражении	в %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	239,2	257	17,8	107,4	270,6	13,6	105,29	113%
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	37,7	39,6	1,9	105,0	41,6	2	105,05	110%
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	201,5	217,4	15,9	107,9	229	11,6	105,34	114%
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	91	107,8	16,8	118,5	118,3	10,5	109,74	130%
Расходы на реализацию	7,7	9,2	1,5	119,5	8,1	-1,1	88,04	105%
Прибыль (убыток) от реализации	102,8	100,4	-2,4	97,7	102,6	2,2	102,19	100%
Внереализационные доходы	1,5	4,6	3,1	306,7	0,5	-4,1	10,87	33%
Внереализационные расходы	2,7	3,8	1,1	140,7	1,4	-2,4	36,84	52%
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-1,2	0,8	2	-66,7	-0,9	-1,7	-112,50	75%
Прибыль (убыток) за отчетный период	101,6	101,2	-0,4	99,6	101,7	0,5	100,49	100%
Налог и сборы, производимые из прибыли	0,6	0,4	-0,2	66,7	0,6	0,2	150,00	100%
Расходы и платежи из прибыли		0,1	0,1			-0,1		0%
Прибыль (убыток) к распределению	101	100,7	-0,3	99,7	101,1	0,4	100,40	100%
Рентабельность продаж	43%	39%	-4%	-	38%	-3%	-	88%

Приложение 2

Таблица 1 - Анализ деятельности ООО «ТЕХКОМ» с позиции ABC-анализа

№	Наименование	Количество наименований	Удельный вес, %	Реализовано товаров	Прибыль от реализации, млн руб.	Удельный вес в прибыли, %	Накопленная доля, %	Категория
3	Запчасти к легковым авто иностранного производства	1274	45,3	1211	37,04	36,1	36,1	A
4	Запчасти к грузовым авто иностранного производства	506	18,0	492	24,93	24,3	60,4
1	Запчасти к легковым авто отечественного производства	315	11,2	288	14,98	14,6	75,0
2	Запчасти к грузовым авто отечественного производства	157	5,6	147	9,64	9,4	84,4	B
5	Масла моторные	21	0,7	17	5,54	5,4	89,8
6	Чехлы сидений для автомобилей	74	2,6	68	2,87	2,8	92,6
7	Авторезина	35	1,2	29	2,67	2,6	95,2
8	Автокамера	38	1,4	29	2,26	2,2	97,4	C
9	Сопутствующие товары	270	9,6	245	1,54	1,5	98,9
10	Ручной инструмент	123	4,4	17	1,13	1,1	100,0
	Итого	2813	100	2542	102,60	100

Приложение 3

Таблица 1 – Матрица   SWOT ООО «ТЕХКОМ»

	Возможности: 1. Увеличение объема продаж товаров 2. Активная маркетинговая политика 3. Снижение цен 4. Завоевание доли рынка у конкурентов	Угрозы: 1. Потеря доли рынка 2. Низкие цены конкурентов 3. Маркетинговая стратегия конкурентов 4. Быстроразвивающиеся конкуренты
Сильные стороны: 1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области 2. Стабильное благоприятное финансовое положение 3. Низкая вероятность банкротства 4. Компания - один из лидеров рынка 5. Высокое доверие потребителей 6. Высокое качество предлагаемых товаров 7. Высокий имидж	1.1. Увеличение объема продаж продукции за счет высокого качества предлагаемых товаров и работы квалифицированного персонала 1.2. Активная маркетинговая политика за счет благоприятного финансового положения, доверия потребителей и известности на мировом рынке 1.3. Снижение цен за счет стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства 1.4. Завоевание доли рынка у конкурентов за счет доверия потребителей, высокого имиджа	1.1. Потеря доли рынка может быть исключена доверием потребителей, лидерством, имиджем, качеством продукции 1.2. Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью на мировом рынке и лидерством 1.3. Маркетинговая стратегия конкурентов не станет угрозой из-за высокого доверия потребителей, имиджа, лидерства на рынке 1.4. Быстроразвивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей
Слабые стороны: 1. Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды 2. Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ 3. Цели и стратегии развития организации сформулированы недостаточно четко	1.1. Увеличение объема продаж может позволить снизить накладные расходы на единицу продукции и тем самым снизить цены 1.2. Активная маркетинговая политика во многом может повысить мобильность и реакцию на изменения внешней среды 1.3. Завоевание доли рынка у конкурентов за счет доверия потребителей	1.1. Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой потерю доли рынка 1.2. Быстроразвивающиеся конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и реакцией на изменения внешней среды, отсутствием мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и потеснить компанию

Приложение 4

Результаты проведенного опроса 126 автовладельцев России

1) «Владельцем какого автомобиля вы являетесь?»

- 35 % - отечественного;

- 65 % - иностранного.

2) «Марка вашего автомобиля?»

- 35 % - Лада;

- 24 % - Рено;

- 15 % - Кия;

- 12 % - Хонда;

- 9 % - Пежо;

- 5 % - другое.

3) «Как часто вам приходится прибегать к замене автозапчастей?»

- 37 % - чаще 1 раза в полгода;

- 22 % - чаще 1 раза в месяц;

- 17 % - раз в месяц;

- 15 % - раз в полгода;

- 9 % - затрудняюсь ответить.

4) «Какая часть вашего автомобиля чаще остальных нуждается в ремонте?»

- 24 % – расходники;

- 21 % – двигатель;

- 17 % – ходовая;

- 14 % – тормозная система;

- 10 % – подвеска;

- 8 % – топливная система;

- 6 % – трансмиссия.

5) «Каких производителей автозапчастей вы предпочитаете?»

- 31 % - SACHS;

- 26 % - ELRING;

- 18 % - CODTECO;

- 11 % - ПЕГАС;

- 8 % - ВАЗИНТЕРСЕРВИС;

- 6 % - другой.

6) «Какие запчасти вы приобретаете?»

- 57 % - аналоговые;

- 34 % - оригинальные;

- 9 % - «китайские».

7) «Обращаетесь к специалисту или меняете сами?

- 93 % - меняю сам;

- 7 % - обращаюсь к специалистам.

8) «Какое количество денежных средств вы тратите, в среднем, за полгода на приобретение автозапчастей для вашего автомобиля?»

- 39 % - более 16 тыс. руб.;

- 38 % - 12-16 тыс. руб.;

- 12 % - 8-12 тыс. руб.;

- 7 % - 4-8 тыс. руб.;

- 4 % - менее 4 тыс. руб.

9) «Ваш пол?»

- 67 % - м.;

- 33 % - ж.

10) «Какие новые товарные группы вы хотели бы видеть в
ООО «ТЕХКОМ»? (Допустимо несколько вариантов ответа)»

- 69 % - Запчасти для мотоциклов

- 73 % - Колесные диски

- 26 % - Запчасти для автобусов

- 21 % - Запчасти для тракторов

Приложение 5

Таблица 1 - Оценка эффективности мероприятий по продвижению ООО «ТЕХКОМ»

Показатель	2019 г.	2018 г. (план)			Изменение
					Абсолютное			Относительное
Сценарий развития событий		Без предложенных мероприятий	Пессимистичный	Оптимистичный	Без предложенных мероприятий	Пессимистичный	Оптимистичный	Без предложенных мероприятий	Пессимистичный	Оптимистичный
Выручка (без НДС)	270,60 млн руб.	287,83 млн руб.	311,19 млн руб.	330,13 млн руб.	17,23 млн руб.	40,59 млн руб.	59,53 млн руб.	106%	115 %	122 %
Себестоимость	118,30 млн руб.	135 млн руб.	125,94 млн руб.	125,94 млн руб.	16,7 млн руб.	7,64 млн руб.	7,64 млн руб.	114%	106 %	106 %
Валовая прибыль	152,30 млн руб.	152,83 млн руб.	185,25 млн руб.	209,6 млн руб.	0,53 млн руб.	32,95 млн руб.	57,3 млн руб.	100%	122 %	138 %
Прочие расходы	33,12 млн руб.	24,78 млн руб.	37,81 млн руб.	37,81 млн руб.	-8,34 млн руб.	4,69 млн руб.	4,69 млн руб.	75%	114 %	114 %
Налогооблагаемая (балансовая) прибыль	90,41 млн руб.	128,05 млн руб.	98,84 млн руб.	111,83 млн руб.	37,64 млн руб.	8,43 млн руб.	21,42 млн руб.	142%	109 %	124 %
Налог на прибыль	18,08 млн руб.	25,61 млн руб.	19,77 млн руб.	22,41 млн руб.	7,53 млн руб.	1,69 млн руб.	4,33 млн руб.	142%	109 %	124 %
Чистая   прибыль	101,10 млн руб.	102,44 млн руб.	127,67 млн руб.	149,38 млн руб.	1,34 млн руб.	26,57 млн руб.	48,28 млн руб.	101%	126 %	148 %
Рентабельность продаж	38 %	36%	41 %	44 %	-2%	3 %	6 %	94%	108 %	116 %