Выбор стиля руководства в организации (ООО «PA Феникс-Плюс»)

Содержание:

Введение

В ежедневной работе каждый руководитель сталкивается с проблемой согласованности своих действий с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков её решения, личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного, специфики сложившееся ситуации и др. Но все же, вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим структуру стиля управления организацией, проанализируем несколько типов управления организацией, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей. На примере взятой фирмы, ООО «PA Феникс-Плюс», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Цель работы определить стиль руководства компании, помогающий эффективной работе компании

Задачи:

-рассмотреть составляющие менеджмента;

-охарактеризовать объект исследования;

-проанализировать стиль руководства данной компанией;

-предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства;

Объект: Организация ООО «PA Феникс-Плюс»

Предмет исследования стиль руководства, применяемый руководителями данной компании.

Методологической основой исследования послужили работы, труды ниже указанных отечественных и зарубежных ученых, данные государственной статистики, интернет-источники и т.д.

1.Теоритические основы формирования стиля руководства в организации

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (её подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководство как единый процесс может быть, разбить на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

-степенью понимания смысла распоряжения;

-совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

-интеллектуальными физическими способностями подчиненных;

-личных взаимоотношений;

-организаторских талантов руководителя;

-качества руководства;

-мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, иногда и власть.

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или её формальной должности в иерархии. Более подробное отличие руководства от лидерства описано в таблице 1.

Таблица 1.

Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1.Официально регулирует отношения группы	1.Регулирует межличностные отношения в группе
2.Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2.Является элементом макросреды (как малая группа)
3.Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3.Возникает стихийно
4.Стабильность	4.Зависимость от настроения группы
5.Более определено санкциями	5.Менее определено санкциями
6.Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6.Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7.Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7.Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

1.1.Понятие стиля руководства и факторов его формирования

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формирования стиля руководства оказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

У молодого специалиста свой собственный стиль руководствам вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

-черты характера;

-личные качества;

-общий уровень воспитанности и образованности;

-пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив кс инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства данного руководителя.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы – её цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;

Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно оказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Общие условия труда

Актуальная ситуация

Цели и задачи

Личности сотрудников

Личность руководителя

Структура группы

Размер группы

Место рабочей группы в организации

Рис.1 Факторы определяющие стиль руководства

Как видно стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Факторы, влияющие на стиль управления.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

-тип организации

-специфика основной деятельности организации

-специфика решаемых задач

-условия выполнения задач

-способы и средства деятельности организации

-уровень развития организации

-стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя

-ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель

-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые высказывают подчиненные.

Субъективные факторы:

-индивидуально-психологические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

-наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

-уровень общей и управленческой культуры, образования

-имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие «лидерства» как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который «тянет» на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это происходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.

Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.

Кроме того, лидер – это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа «сильного лидера».

Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.2. Классификация стилей руководства

Как уже было сказано выше, в реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех, которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненными, их называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.

«Одномерные» стили управления

К «одномерным» стилям руководства относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления. В основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда необходимо быстрое и организованное принятия решений, что затрудняется при принятии решений коллективными совещаниями.

Положительными моментами данного стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.

Отрицательные моменты заключаются в том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был характерен для нашей страны в период социализма.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

-Жёсткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

-Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

-Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Демократический стиль управления. Он предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Несмотря на большое количество плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт – главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой – так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой – роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т.д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

Либеральный стиль управления. Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью возлагается на самих работников Данный стиль возможно использовать только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной экономики (1985-1990года).

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Основные характеристики данных стилей сведены в таблицу 2.

Таблица 2.

«Одномерные» стили руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждёт указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение

«Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

«Теория Х»:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

«Теория У»:

- труд – процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу;

- если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современных условиях успех дела определяется многими факторами, отражением который и являются «многомерные» стили управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.). Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис.2.

Внимание к человеку

9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Р

Внимание к Производству

Рис.2 Стили руководства

Тип 1.1 – руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

Тип 1.9 – либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 – находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 – считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

1.3. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении

По словам Ф. Тейлора, «управлять – это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом».

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

На формировании стиля руководства оказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В неоднозначных ситуациях используйте инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2.Анализ стиля управления, применяемого в ООО «PA Феникс-Плюс»

Группа компаний Феникс-Плюс - динамичное и быстро развивающееся агентство со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов, которые готовы помочь Вам в выборе стратегии продвижения любого бренда из Вашего портфеля.

Главный офис компании располагается в г. Москве и насчитывает в своем штате 30 человек, а так же более 3000 внештатных сотрудников.

Координационный центр по работе с регионами располагается в г. Брянске и насчитывает 40 человек штатного персонала.

Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс» представлена рисунке 3.(Приложение 1)

Данный тип структуры организации относится к дивизиональной. Эффективность данной организационной структуры заключается в том, что она не очень сложная и позволяет проконтролировать все подразделения непосредственно самим директором.

В ООО «PA Феникс-Плюс» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого оценивается самим менеджером, что позволяет объективно посмотреть на свои результаты и сделать соответствующие выводы.

Задачи агентства:

- Разработка концепции мероприятия

- Разработка механики, дизайна

- Брендинг всех зон

- Проведение активностей на площадках мероприятия для демонстрации автофокусировок

- Застройка стендов и зон демонстрации новинок

- Проведение семинаров с ведущими фотографами России

- Производство VIP подарков

- Консультирование

- Демонстрация новинок

- Работа с СМИ

- Работа с гостями мероприятия

Коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать.

Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе – одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Важными средствами оценки личности и выявления лидерских качеств являются наблюдение и исследование.

Для определения основных характеристик личности и выявления лидерских качеств в трудовом коллективе ООО «PA Феникс-Плюс» было проведено исследование среди сотрудников компании. В исследовании участвовало 30 человек, в основном менеджеры среднего и высшего звена управления. Из них 10 человек составили высшее звено управления, 20 человек – среднее звено.

Цель исследования: выявление личностных характеристик и лидерского потенциала у сотрудников компании. В данном случае наличие лидерского потенциала предполагает особое положение определенной личности по отношению к остальным членам группы как центра коммуникации группы.

Лидер в команде объединяет, направляет действия группы, формулирует цели ее деятельности, вдохновляет и организует членов группы на их достижения. Группа, в свою очередь, принимает и поддерживает его действия.

Исследование направленности личности и диагностика степени уверенности в себе проводилась по методике Райдаса. Суть диагностики сводится к тому, что сотрудникам компании был выдан опросный лист из 30 утверждений. По каждому из утверждений даны пять вариантов ответов, соответствующие степени уверенности в себе.

Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение, или соответствует реальности. Респондент указывает степень согласия с каждым утверждением в баллах:

-очень характерно для меня, писание очень верное – 5 баллов;

- довольно характерно для меня – скорее да, чем нет, - 4 балла;

- отчасти характерно, отчасти не характерно – 3 балла;

- довольно нехарактерно для меня – скорее нет, чем да, - 2 балла;

- совсем не характерно для меня, описание неверно – 1 балл.

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет по каждой направленности личности.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Она проводится по каждому классификационному признаку отдельно, рассчитывается общий балл направленности личности всего коллектива и средний балл каждой характеристики направленности личности.

Результаты были сведены в среднюю оценку для каждого управляющего звена отдельно – высшего и среднего.

Результаты исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Результаты проведенного опроса среди сотрудников компании «PA Феникс-Плюс»

Высшее звено управления, чел	Среднее звено управления, чел	Количество набранных баллов
3	2	1
-	1	0-24 балла
-	3	25-48 баллов
3	8	49-72 балла
6	6	73-96 баллов
1	2	97-120 баллов

Из результатов проведенного исследования видно, что большинство сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» считают себя вполне уверенными людьми с лидерским потенциалом (90% от всего количества опрошенных).

Рассмотрим характеристики лидерских качеств среднего звена управления (рис.4 Приложение 2).

На гистограмме (рис.4) видно, что 40% от общего числа сотрудников среднего звена имеют среднее значение уверенности. 30% опрошенных считают себя вполне уверенными людьми с задатками лидерских качеств. 20 % имеют склонность к неуверенности в своих способностях, причем 5% из них вообще не уверены в себе. Интересен тот факт, что 10 % опрошенных считают себя слишком уверенными и потенциальными лидерами в организации.

Данные результаты свидетельствуют о том, что все-таки большинство респондентов имеют задатки лидерских качеств, но не умеют ими управлять, или не знают о них. В данном случае этот факт как нельзя важен при управлении предприятием, ведь менеджеры среднего звена должны иметь такие личностные характеристики, как уверенность в себе, нацеленность на результат, инновационное мышление, коммуникабельность и т.д.

Рассмотрим результаты исследования лидерского потенциала высшего звена управления компании «PA Феникс-Плюс» (рис.5, Приложение 3).

Из гистограммы на рисунке 5 видно, что большинство респондентов вполне уверенные в себе люди с лидерскими качествами (60%). 30% сотрудников компании имеют среднюю степень уверенности и 10% - слишком уверенные в себе люди. Ни один из сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» не считает себя неуверенным человеком.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководящий состав компании «PA Феникс-Плюс» подобран согласно таким личностным характеристикам, как уверенность в себе, способность отстаивать свою точку зрения, инициативность, умение вести команду за собой, умение завоевать авторитет и доверие среди подчиненных. Именно эти характеристики создают лидерский потенциал в человеке и помогают ему раскрыться в компании.

Обобщая результаты исследования, можно сказать, что в целом направленность личности коллектива в большинстве своем нацелена на лидерский потенциал и развитие личностных характеристик, ориентацию на совместную деятельность, а значит сплоченность персонала и дружескую атмосферу. Но в то же время в компании есть группа сотрудников, которые не уверены в себе, но занимают при этом довольно высокие должности. Вследствие этого, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию и развитию лидерских качеств среди сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс».

2.2.Стиль руководства ООО «PA Феникс-Плюс».

В различных исследованиях, проводимых с целью выявления наиболее важных компонентов профессионализма управленческого персонала и выявления лидерских способностей, вносящих наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей профессиональной деятельности, авторы приходят к тому выводу, что, помимо различного рода процессуальных навыков, существенный, а порой и решающий вклад в достижение высокой эффективности управленческой деятельности вносят такие характеристики субъекта управленческой деятельности, которые традиционно относятся не к процессуальным способностям – умениям, а к личностным качествам – индивидуальным особенностям мышления, характера, темперамента, особым характеристикам мотивационно-потребностной сферы личности, ее ценностных представлений и практически-ценностных ориентаций.

В компании «PA Феникс-Плюс» была проведена экспертная оценка деловых и психологических характеристик личности руководителя.

В опросе участвовало 70 человек. Это сотрудники компании, коллеги ( в основном высший состав управления), а также независимые эксперты (директора филиалов и партнеры).

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены девять психологических характеристик личности руководителя, определенных в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

Общий средний балл оценки психологических характеристик личности руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0) (табл.4, Приложение 4).

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки (табл.4.1 , Приложение 4):

- со стороны подчиненных – 33,7 (средний уровень);

- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);

- со стороны экспертов – 34,3 (средний уровень).

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя компании «PA Феникс-Плюс» на взаимоотношения с коллегами и с подчиненными. Особых опасений на этот счет нет, но оценки коллег и подчиненных несколько ниже оценок экспертов.

В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (табл.4.2 , Приложение 4).

После обработки бланков на основании результатов была построена диаграмма качеств руководителя. В диаграмме отражены оценки всех экспертов по каждой характеристике. Данные оценки из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. В соответствие с оценками, отложенными на шкале, строится график. На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня (при расчете он равен 3,75 балла), что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у руководителя по каждому качеству.

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок экспертов по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить особое внимание руководителю компании «PA Феникс-Плюс».

Рассмотрим наиболее значимые характеристики экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя ООО «PA Феникс-Плюс», которые напрямую связаны с уровнем лидерства в организации.

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные, коллеги, эксперты) позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя.

Все эксперты оценили этот уровень в 33,8 баллов, что свидетельствует о среднем уровне качеств руководителя (табл.4.1.).

Говоря о таких моментах работы, как стимулирование работников, планирование деятельности коллектива, регулирование взаимоотношений в коллективе, контроль за деятельностью коллектива (блок 1), средний балл равен 3,49. Но при этом следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня экспертов: -подчиненные оценили данные характеристики в 3,9 балла; - коллеги оценили в 3,1 балла; - эксперты оценили в 3,4 балла.

В связи, с чем рекомендуется по перечисленным вопросам более пристально относиться к взаимоотношениям с коллегами и партнерами более высокого ранга.

Самый низкий показатель данного блока – это показатель, характеризующий организаторские моменты (пункт.1.2) с точки зрения коллег (3,1 балла).

Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки зрения подчиненных и экспертов 4,3 баллов. Показательным является то, что мнение подчиненных и партнеров совпадает, что может говорить об объективности оценки.

По второму блоку оценок характеристики личности средний балл равен 3,98 (табл.4.2). Это говорит о том, что по общим оценкам организация взаимоотношений в коллективе складывается вполне положительно, как по мнению подчиненных, так и по мнению экспертов.

Говоря о социальном взаимодействии (блок 3), следует отметить показатель стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны экспертов). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным показателям и оценка в три балла явно недостаточна, в связи, с чем рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя (блок 4 и 5), показательными являются следующие моменты:

1. Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком» (пункт.4.3) - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и экспертов (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить внимание на взаимодействие с коллегами по работе.

2. Еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах» (пункт 5.4) - одинаково низкий уровень со стороны всех экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны партнеров – 3,7 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение руководителя в рамках этого показателя.

Оценивая блок 6 «Требовательность руководителя», можно отметить следующие пункты:

- пункт 6.2 «способность к волевому воздействию» был оценен низко всеми экспертами: у подчиненных и партнеров он составил 3,1 балла, у коллег – 3,9 балла.

- пункт 6.4 «способность воздействовать личным примером» также была недооценена подчиненными (3,5 балла), в то время как партнеры считают, что директор применяет данное качество при управлении коллективом (3,8 балла).

Говоря о требовательности руководителя (блок 7) интересным представляются следующие оценки:

- «способен проявить гибкость в требованиях» (пункт.7.3) - общая оценка 2,9 балла. Эта же оценка по уровням экспертов: со стороны

подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны партнеров - 2,0 балла;

- обращает на себя внимание еще один показатель – «способен смело предъявлять требования» (пункт 7.1), а точнее разброс оценок по этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со стороны коллег - 4,6, со стороны партнеров - 4,4 балла. Рекомендуется обратить внимание на гибкость своих требований во взаимодействии с партнерами и на смелость требований со стороны своих подчиненных.

Анализируя блок 8 в бланке, можно отметить следующее:

- пункт 8.3 «способен к доброжелательной критике» - все эксперты поставили низкие баллы: подчиненные -2,1 балла, коллеги -2,9 балла, чуть выше оценка экспертов -3,1 балла.

- аналогичная ситуация происходит и с пунктом 8.4 «способность логично и аргументировано делать критические замечания». Все эксперты оценили данную характеристику директору фирмы не очень высоко – средний балл -3,0.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов (блок 9), можно внимание на показатель «способен интересы дела ставить выше личных интересов» (пункт 9.4): со стороны подчиненных - 4,3 балла, со стороны коллег - 3,0, со стороны экспертов - 3,6. Рекомендуется обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с коллегами. Именно они недооценивают работоспособность директора компании «PA Феникс-Плюс».

Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности и для проявления лидерских качеств в руководстве предприятием.

2.3.Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации ООО «PA Феникс-Плюс»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности.

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «PA Феникс-Плюс» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA Феникс-Плюс», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA Феникс-Плюс» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA Феникс-Плюс», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На таком предприятии, как ООО «PA Феникс-Плюс», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и устранение незаменимости любого специалиста. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами.

Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия (табл.5).

Таблица 5

Резерв кадров ООО «РА Феникс-Плюс»

Год занятия	Планируемая должность	Образование и повышение квалификации	Стаж работы в должности, лет	Занимаемая должность	Ф.И.О. сотрудника
6	5	4	3	2	1
2009	Директор компании	Высшее, инженер-технолог (2000г.), школа менеджеров (2000г.), МВА (2004-2006)	4	Руководитель отдела продаж	Панова И.А.
2008	Директор по работе с филиалами	Высшее, менеджмент (2002 г.) Курсы повышения квалификации (2005 г.)	3	ММЗ по работе с филиалами	Коптев В.Р.

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должна заключаться в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем ключевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA Феникс-Плюс», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников в компании «PA Феникс-Плюс» с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он должен иметь ряд особенностей:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не должна носить целевого характера – организация должна готовить их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание должно уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство ООО «PA Феникс-Плюс» должно стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях;

- необходимо предоставить возможность постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом можно использовать все доступные методы профессионального развития от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

В процессе принятия на работу молодых сотрудников для компании «PA Феникс-Плюс» можно создать специальную программу, включающую в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA Феникс-Плюс» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семинарах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тренинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы.

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. По Р-знаниями понимается так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы повышения квалификации). Под Q – знаниями понимается постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Эти знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q – знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Р. Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.

Данная технология поможет руководству компании обучать своих сотрудников, не покидая рабочих мест. При этой методике обучения есть несколько преимуществ:

- сотрудники будут работать над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

- сотрудники компании будут учиться друг у друга, а не у «учителя»;

- сотрудники будут иметь возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными задачами и их внедрением в организации;

- сотрудники будут работать на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов.

Продуктивность труда может быть определена по формуле:

Pt =O / T, (3.1)

где Pt - продуктивность труда;

О – объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище. Удовлетворение первой потребности достигается путем выплаты заработной платы и предоставлении социальных льгот (в денежном выражении).

Потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте могут служить условия труда персонала компании, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 6

Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

Б	А
Качество от 10 до 1	Вес технологий от 7 до 1	Технологии
7,3	5,2	1. Игры
6,2	6,3	2. Тестирование
7,4	5,3	3. Дискуссия
5,7	6,1	4. Групповая работа

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;

-подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.

Рассчитаем средние затраты на обучение одного сотрудника с лидерскими качествами ООО «PA Феникс-Плюс».

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

Средние затраты на обучение сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» =

30000 рублей (общая стоимость обучения) / 10 (количество обучающихся) = 3000 рублей.

Эффект воздействия программы обучения работников компании «PA Феникс-Плюс» на повышение производительности труда и качества работы можно определить по следующей формуле:

Е = Р*N*V*K – N*Z, (3.2.)

где Р – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для персонала фирмы результатов труда. В данном случае можно учесть производительность труда лучших и средних работников компании.

Примем стоимостную оценку в сумме 39000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 10 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 3000 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.

Процедуры:

-предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально;

- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;

- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;

- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;

- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.

5. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников.

Процедуры:

- предложение на установочном занятии или до реализации технологии всем будущим участникам заполнить анкету;

- предложение на заключительной дискуссии всем участникам заполнить анкету;

- качественный и количественный анализ ответов, в частности, - расхождений, сдвигов в ответах на вопросы. Довести эти результаты до сведения всех обучаемых сотрудников.

6. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.

Процедуры:

- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.

- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).

7. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (аналитических, творческих и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Стиль руководства в контексте управления – это выработанная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. В высшей степени авторитарный либо автократичный управляющий навязывает собственную волю методом принуждения, поощрения и т.д. Управляющий демократичный, любит воздействовать на подчиненных методом убеждения, разумной веры либо харизмы. Он избегает навязывания собственной воли подчиненным. Очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти практически невозможно. Чаще всего стили руководства применяются смешанные, которые применяются в зависимости от ситуации. Этот смешанный стиль называется адаптивным. Применение адаптивного стиля более эффективно, чем выбор какого-либо одного стиля. Однако необходимо придерживаться социально-психологическому, экономическому методам руководства, применяя элементы демократического стиля руководства. Авторитарный стиль не эффективен , поскольку работа «из под палки» не будет столь продуктивна, нежели желанная работа, в которой можно реализоваться. Если использовать в организации демократический стиль, как в выбранной для примера организации « «, то необходимо по возможности максимально предоставить свободу действия сотрудникам, при этом четко сформулировав контрольные моменты для проверки и возможной корректировки действий. Это крайне необходимо, поскольку имея неограниченную свободу в решении поставленных задач и не понимая четко конечную цель подчиненные могут действовать не в том направлении, которое нужно для ее достижения. В заключении можно сказать, что руководство – это искусство, и именно поэтому невозможно разработать реальную и действенную теорию эффективного стиля руководства, подходящего на все случаи жизни в организации и универсален для каждого коллектива сотрудников. Ведь невозможно искусство подчинить строгому алгоритму действий, в нем все равно остается большая доля творчества, как и в управлении. Хороший руководитель должен уметь находить ту черту, за которую нельзя переступать в общении с подчиненными, чтобы не дать слишком много свободы и не потерять уровень качества решаемых задач, и не слишком ограничить, чтобы у сотрудников оставалась возможность нестандартно мыслить при выборе подхода к решению задач. Но при этом он так же должен не терять своей авторитетности в глазах сотрудников и уметь так ставить перед ними задачи, что бы у них не было сомнения в компетентности руководителя. Рассмотрев все стили руководства можно сказать, что оптимальным все же является адаптивный стиль, который более гибкий и быстрее подстроится под изменчивую внешнюю среду, в прочем как и внутреннюю, так как атмосфера внутри организации так же важна и влияет на достижение организацией поставленной цели. Для фирмы ООО «Заря» было рекомендовано применение именно адаптивного стиля руководства, чтобы добиться большей эффективности при решении задач сотрудниками. Периодическое применение авторитарного стиля поспособствует поддержанию авторитета руководителя, а так же позволит в кризисных ситуациях действовать быстрее и слаженнее. Так же мы выяснили, что в современных организациях большой упор делается на работу персонала и руководители стремятся максимально увеличить коэффициент эффективности работы подчиненных. Увеличение эффективности добивается путем мотивации, чем больше сотруднику нравится на работе, чем больше у него возможности реализовать себя как квалифицированного специалиста, реализовать потребность в творчестве, а так же в социальных взаимоотношениях, тем более эффективно сотрудник работает. Безусловно это одна из важнейших задач руководителя и правильно подобранный стиль руководства поможет в достижении поставленной цели.

Также во второй главе курсовой работы были исследованы и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Феникс-Плюс» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Феникс-Плюс» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Феникс-Плюс» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело – заботятся о процветании фирмы.

Список литературы

1.Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.

2.Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.

4.Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010.- № 11

5.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.

6.Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.

7.Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.

8.Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.

9.Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)

10.Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.

11.Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. №11,2009.

12.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' №7, 2009

13.Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.

14.Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.

15.Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.

16.Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.

17.Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.

18.Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.

19.Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.

20.Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)

21.Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)

22.Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.

23.Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.

24.Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.

25.Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.

26.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009

27.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с.

Приложение 1

Рис.3. Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс»

Приложение 2

Рис.4. Степень уверенности в себе среднего звена

Приложение 3

Степень уверенности в себе высшего зве исна.5.Рис управлении компании ООО «PA Феникс-Плюс»

Приложение 4

Таблица 4

Показатели уровня качества работы руководителя

Таблица 4.1

Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ

Таблица 4.2

Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя «РА Феникс-Плюс»