Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (ООО «Милениум»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Подбор и отбор персонала - это продолжение кадровой политики отечественных компаний, которая выступает одним из ключевых компонентов системы управления персоналом, тесно увязано практически со всеми ключевыми направлениями работы в данной сфере.

Работа любой российской компании, как правило, неизбежно связана с процессом комплектования штата. Отбор новых сотрудников обеспечивает не только режим нормального функционирования фирмы, но и закладывает базу для будущего успеха. От того, насколько правильно и эффективно устроена работа по отбору персонала, в существенной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции либо предоставляемых услуг - это обуславливает актуальность темы исследования.

Объектом работы выступает ООО «Милениум».

Предмет – собеседование и испытания - основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.

Целью работы выступает разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии подбора и отбора персонала в исследуемой организации.

Для достижения установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность подбора и отбора персонала в современной организации;
привести методологию подбора и отбора персонала;
охарактеризовать стратегию подбора, отбора и найма персонала;
дать краткую характеристику организации;
провести анализ системы подбора, отбора и найма персонала;
разработать рекомендации по совершенствованию стратегии подбора и отбора персонала в ООО «Милениум».

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа содержит введение, две главы, включающие по 3 параграфа, заключение и список использованной литературы. Работа размещена на 30 страниц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность подбора и отбора персонала в современной организации

Полная занятость в отечественной экономике в период застоя, создание дополнительных рабочих мест посредством дополнительных капиталовложений, сокращения длительности рабочего дня и увеличения отпусков повлекли рост дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, в ходе улучшения условий труда, предъявили новые требования к психофизиологическим возможностям и уровню знаний человека. В свою очередь, это обеспечило рост дефицита высококвалифицированных специалистов, а помимо этого специалистов, которые отвечают психофизиологическим требованиям производства. При помощи командно-административных методов руководства, не обладая достаточно гибкими средствами управления, было невозможно эффективно устранить либо сократить социальную напряженность, которая вызвана потребностью в росте уровня качества жизни и, в первую очередь, качества трудовой жизни, находящее свое выражение в условиях труда достойных человека и возможности участия каждого сотрудника в управлении делами фирмы.

От того, как отобраны люди для работы в организацию зависит эффективность деятельности в процессе управления человеческими ресурсами и полученные результаты.

Именно поэтому работодателей волнует вопрос, как все-таки подобрать «хорошего» специалиста, какие критерии должны быть для его оценки и как же сделать верный выбор. Порой поиск кандидатов занимает довольно много времени. Кто–то пытается своими силами искать специалистов, но, как правило, многие, в виду отсутствия HR менеджера, прибегают к услугам кадровых агентств либо же служб занятости.

Первый и ключевой этап подбора состоит в определении потребности в персонале и требований непосредственно к специалистам, опыта работы, обладания теми либо иными навыками, а также ряда необходимых компетенций, которыми будущий специалист должен обладать. Следующий шаг состоит в изучении рынка кандидатов и поиске необходимых специалистов.

Подбор персонала представлен системой мероприятий, разработанных организацией для привлечения работников, которые обладают необходимыми профессиональными и моральными навыками и качествами, и способных выполнять все должностные обязанности на производстве.

С точки зрения организации на подбор сотрудников оказывают влияние три ключевых фактора: уровень требований, предъявляемых к персоналу, общая кадровая политика, составляющая имидж компании, включая оплату труда.

Отбор персонала представлен процессом изучения профессиональных и психологических качеств работника для установления его пригодности к выполнению обязанностей на конкретном рабочем месте либо должности и выбора из всех претендентов самого подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, способностей и личностных качеств характеру деятельности, интересам компании и его самого.

Безусловно, отбор персонала обладает отличительными критериями от подбора персонала. В ходе отбора главная задача состоит в поиске людей на конкретные должности с учетом установленных требований, видов деятельности. В то время, как при подборе – производится поиск, соотношение требований разных должностей, видов деятельности под определенные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

1.2. Методология подбора и отбора персонала

Перед наймом сотрудников компания решает такие задачи:

1. Учет внешних и внутрифирменных факторов, которые оказывают влияние на процесс найма.

Внешние факторы включают: ситуацию рынка труда, состояние экономической системы государства, политические обстоятельства. Содержание внутрифирменных факторов: продвижение по службе, кадровые перемещения, замена сотрудников по разным причинам, ротация, расширение перечня сотрудников.

2. Поиск источников замещения вакансий. Ключевые источники представлены: центрами трудоустройства, биржами труда, частными агентствами, учебными заведениями, профсоюзами, предприятиями-конкурентами либо родственными организациями.

3. Выбор методов поиска работников.

Главными вариантами осуществления поиска выступают: реклама и связи с общественностью, обращение в агентство, неформальные связи.

Осуществление процедуры найма работников не может быть проведено без наличия компонентов обеспечения подбора персонала, которые представлены:

1. Научно-методическим обеспечением: разработкой научных методологий проведения процедуры подбора персонала; исследованием рынков коллектива, труда, содержания и условий труда на рабочем месте; разработкой должностной инструкции, психо- и профессиограммами,

2. Финансовым обеспечением: планированием, обоснованием, получением и использованием финансовых средств для организации работ по подбору сотрудников;

3. Материально-техническим обеспечением: наличием средств организационной техники для получения и обработки информации в ходе привлечения и отбора претендентов.

4. Организационным обеспечением: реализацией принципов разделения труда, управления персоналом;

5. Правовым обеспечением: знанием трудового законодательства и общероссийских классификаторов профессий и должностей;

6. Информационным обеспечением: получение и сбор информации о кандидате, особенностях рабочего места и коллектива;

7. Кадровым обеспечением: наличием квалифицированных работников в службе управления персоналом для осуществления процесса подбора новых сотрудников.

После разрешения указанных выше задач и принятия решения о наличии необходимого обеспечения, работодатель приступает к отбору сотрудников.

Методы отбора кадров:

1. Анкетирование. Цель проведения заключается в осуществлении первоначального отбора и "сортировки" претендентов. Процедура анкетирования состоит в заполнении заранее составленной анкеты кандидатами. Анкетирование нечасто выступает в качестве самостоятельного и единственного метода отбора.

2.Собеседование. Существует двух видов:

1) дисциплинарное - подразумевает рассмотрение вопросов, связанных с условиями и режимом работы;

2) квалификационное - содержит вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

3. Интервьюирование. Содержит определенный, заранее составленный список вопросов, также характеризуется коротким временным периодом. Всегда выступает в роли вспомогательного метода, никогда не выступает как самостоятельный метод. Основной целью является внесение уточнений по проведенному заранее опросу для вынесения окончательного решения о приеме/неприеме на работу.

4. Метод "аквариума". Данный метод достаточно эффективен, но слишком дорог и поэтому редко используем. Реализация метода осуществляется в специальном помещении, где в центре установлен стол, за которым сидят претенденты, а эксперты размещаются по периметру, они проводят оценку претендентов в ходе решения ими предложенной аналитической задачи. В роли задачи кандидатам предлагается уже разрешенная ранее существенная проблема организации-работодателя. По времени процедура ограничена (занимает около 30 минут). В результате оценки экспертов выбирается самый подходящий претендент.

Иванкина Л.И. выделяет следующие основные инструменты отбора персонала, которые могут использоваться организацией: собеседование, тестирование и испытание в «центре оценки» - Ассесмент-центре.

Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных инструментов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

Отборочные тесты применяются для того, чтобы получить более веские и надежные доказательства уровня интеллекта, личных качеств, способностей, внутренних установок и знаний, по сравнению с тем, что могут дать интервью. Основные типы отборочных тестов - это тесты на проверку умственных способностей, личных качеств, профессиональной пригодности и обладания навыками.

Ассессмент-центр - комплексный инструмент диагностики успешности сотрудника в профессиональной деятельности на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях. Оценка проводится при помощи специально разработанных инструментов, которые позволяют сделать вывод о компетенциях человека, его профессиональных качества.

Этапы процесса отбора персонала:

1. Первичное знакомство с претендентами.

2. Сбор и обработка информации о кандидатах.

3. Оценка качеств, составление «портретов».

4. Анализ соответствия качеств претендентов с требованиями должности.

5. Сопоставление кандидатов и выбор будущего сотрудника.

6. Утверждение кандидата в должности, заключение с ним трудового договора.

7. Проверка адаптации и эффективности работы в первоначальный период.

Персонал представлен одним из важнейших составляющих внутренней среды организации, отбор сотрудников играет значительную роль в работе компании. От качества отбора работников зависит будущая успешность работы и развития организации.

1.3. Стратегия подбора, отбора и найма персонала

Стратегия управления персоналом представлена совокупностью целей и путей их достижения, которые объединены в семь направлений – найм, адаптация, кадровый мониторинг, мотивация и стимулирование, обучение и развитие, а также политика взаимодействия.

В ходе приема на работу сотрудника, компания проводит оценку необходимого объема инвестиций в кандидата, выявляет, величину прибыли ожидаемую организацией в результате его работы. Также, необходимо произвести оценку затрат, необходимых для его обучения для того, чтобы новый работник приносил максимальную пользу компании. На рынке труда стоимость любого специалиста состоит из следующих компонентов: заработная плата, мотивационный пакет, временной ресурс для адаптации, обучение.

Кибанов А.Я. определяет для организации пять основных видов стратегий найма персонала:

1. Стратегия найма сотрудников, не требующих инвестиций представленная неквалифицированным трудом. Как правило, найм неквалифицированных рабочих не подразумевает вложений в процесс найма.

2. Стратегия найма готовых специалистов, которые не требуют инвестиций – квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный либо избыточный для исполнения на рабочем месте функциональных обязанностей.

Данная стратегия подразумевает найм опытного специалиста, не требующего дополнительных финансовых и временных затрат на свое обучение либо переквалификацию, самостоятельно приступает к исполнению обязанностей и сразу несет прибыль в организацию, однако, с другой стороны, в компании возрастают расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

3. Стратегия найма работников, которые требуют инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте. В данной стратегии вероятны три варианта:

- компания сама оплачивает обучение работника;

- работник сам оплачивает свое обучение;

- работодатель увольняет сотрудника, квалификация которого не удовлетворяет его требования, и нанимает на его место другого работника с необходимой квалификацией.

Помимо этого, Кибанов А.Я. определяет такие стратегии:

4. Стратегия найма работников, которые требуют инвестиций, для обеспечения карьерного роста внутри организации. Четвертая стратегия подразумевает, что специалист проходит подготовку в компании. В работника инвестируют не только время на адаптацию, расходы на оплату труда, мотивационные блага, а также и средства на его обучение (тренинги, курсы, прикрепление наставника и пр.), помимо этого необходимо подчеркнуть, что сама по себе возможность карьерного роста - мотиватор для квалифицированного работника. Как результат компания получает лояльного квалифицированного специалиста, который подготовлен “под определенную компанию”.

5. Комбинированная стратегия найма, подразумевает применение нескольких стратегий, как правило, используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где минимальны либо отсутствуют затраты на сам процесс найма и отбора, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где необходимы вложения непосредственно в процесс найма.

Все стратегии найма обладают положительными и отрицательными характеристиками и выбор стратегии найма работников компании зависит также от сферы деятельности, ее организационной формы, от менеджмента, от финансового положения компании, от организационной культуры, от факторов внешней среды, и исходя из ситуации стратегии могут меняться.

Компании, которая принимает решение о найме, нужно определить свое дальнейшее отношение в сфере обучения и переобучения персонала. Выбор в пользу той либо иной стратегии найма зависит от таких условий:

– поведение претендентов на вакантную должность на рынке рабочей силы;

– образование претендента;

– состояние микро и макросреды компании.

Для улучшения адаптации к условиям рыночной экономики компании необходимо применять комбинированную стратегию найма персонала, это определяется характером и технологией производства, предполагающие использование труда работников различной квалификации.

Ильясова Э. Т. выделяет и дает характеристику следующим методам оценки эффективности стратегии набора и отбора персонала:

– расчет исполнения планов по набору персонала;

– расчет общих показателей текучести кадров в компании;

– расчет показателей текучести кадров среди персонала компании, проработавшим в течение определенного периода;

– расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы компании.

Выполнение планов по набору персонала является целевым, его расчет позволяет определить насколько эффективен процесс набора и отбора персонала. Стратегический план диктует в какие сроки и какое количество сотрудников необходимо произвести в процессе отбора и набора в компании. При наличии стратегических планов нужно только сделать фактом показатели плана. При выявлении отклонения в сторону плановых показателей, необходимо подытожить, что работы выполнены не в необходимом объеме и система набора кадров не эффективна. При превосходстве фактических показателей над плановыми, нужно сделать вывод о низкой эффективности планирования работ по отбору и набору персонала.

В случаях, когда компания не составляет стратегических планов либо не указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки Ильясова Э. Т. рекомендует применять следующие смежные факторы:

– показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкая эффективность практики набора и отбора - когда на поиск и прием одного кандидата тратится слишком много времени. Вопрос того, какое количество времени должно затрачиваться на набор и отбор одного работника - субъективен и зависит от определенной должности;

– понимание службы управления кадрами того, какой именно специалист необходим организации. В этом случае базовый список требований не позволит произвести качественный набор и отбор специалистов. Кадровая служба в компании должна использовать следующие инструменты: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем. Эффективная модель набора и отбора персонала – кадровая служба выступает в роли эксперта, а будущий руководитель выступает лидером во всем процессе;

– реалистичность требований к будущим работникам. В момент кадрового голода по той либо иной специальности, требования могут оказаться завышенными, что отрицательно скажется на процессе набора и отбора персонала в компанию;

– объемы расходов на работы по набору и отбору персонала.

Применение общих показателей текучести кадров в организации.

Показатель текучести кадров производит косвенную оценку эффективности набора и отбора. Эффективная система набора и отбора персонала дает возможность снизить показатель текучести. Показатель общей текучести трудовых ресурсов в компании подразумевает применять рассмотренный ниже метод расчета. Коэффициент текучести кадров в компании будет равняться общему количеству сотрудников, уволившихся либо уволенных в течении месяца, поделенному на общее штатное количество сотрудников по состоянию на середину месяца и умноженное на сто. Для уточнения результата показателя нужно из общего числа уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые при любых обстоятельствах ушли бы.

Применяя данный показатель в аналитической работе, важно понимать, что количественный фактор не единственен. Также важными факторами выступают качественные характеристики работников компании, которые уволены либо уволились. То есть, если уволен либо уволился слабый сотрудник, не справлявшийся со своими обязанностями, то это функциональная текучесть кадров. Для предприятия это позитивное событие, однако, для системы набора и отбора – это характеризует проблему эффективного набора и отбора.

Показатели текучести кадров среди персонала компании, проработавшего в течении определенного периода.

Такие показатели анализируют отдельно, от показателей общей текучести кадров. Расчет этих показателей позволит точно выявить какие ошибки были допущены в процессе набора и отбора персонала. Также здесь важно учесть и рассмотреть уход из фирмы по инициативе работодателя и по желанию самого работника.

Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы компании.

Рост количества фирм, рассчитывающих долю влияния отдельных факторов на ее итоговые финансовые показатели. В ходе набора и отбора персонала (основного ресурса любой компании), закладываются основы для обеспечения роста эффективности всего предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика организации

Компания ООО «Милениум» была учреждена в 1999 году. На сегодняшний день открыты два фирменных магазина этой торговой марки. «Милениум» - коммерческое торговое предприятие, которое занимается оптовой торговлей продовольственными товарами.

Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. Компания обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, а также товарный знак.

«Милениум» производит торгово-закупочную деятельность, в том числе оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, которые связаны с инвестированием средств, получаемых от прибыли, в депозиты, ценные бумаги, использованием в хозяйственном обороте долговых обязательств и иных ценных бумаг, эмитируемых государством и иными организациями.

Численность сотрудников магазинов сохраняется приблизительно на одном уровне – 30 - 32 штатные единицы - при перемещении сотрудников на вакантные места назначаются специалисты более низких уровней либо проводится внешний конкурсный набор.

Персонал компании делится на такие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий персонал состоит из директора, заместителя, администраторов.

Специалисты: менеджеры по продаже, бухгалтерия, кассиры.

Вспомогательный персонал: уборщицы, водители, охрана.

2.2. Анализ системы подбора, отбора и найма персонала

Автором был проведен анализ наличия, состава и структуры персонала по категориям, который производился для изучения движения персонала в организации и оценки эффективности кадровой политики руководства ООО «Милениум».

В таблице 1 представлена динамика персонала ООО «Милениум» по категориям.

Таблица 6 - Динамика персонала ООО «Милениум» по категориям

Категория персонала	Значение показателя, чел.			Отклонение, чел
-	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016	2018/2017
Торговые и складские работники	18	15	18	-3	3
Руководители	6	6	6	-	-
Специалисты	3	3	3	-	-
Технический и обслуживающий персонал	5	6	5	1	-1
Всего	30	30	32	-	2

Общая численность работников в 2018 г., согласно таблице 1, увеличилась с 30 до 32 чел. Численность сотрудников категории «торговый персонал» увеличилась на 3 чел. Компанией были закрыты вакантные должности. Численность руководителей не изменилась, несмотря на то, что два сотрудника данной категории уволились, их места были заняты другими работниками.

Количество сотрудников категории «технический и обслуживающий персонал» сократилось на 1 чел. к концу отчетного периода из-за увольнения.
На сегодняшний день в компании открыто 9 вакантных рабочих мест. В общем можно отметить, что в организации количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, однако из-за нехватки сотрудников, некоторые рабочие места вакантны.

В таблице 2 отражено движение персонала ООО «Милениум» в 2016-2018гг.

Таблица 2 – Движение персонала ООО «Милениум» в 2016-2018 гг.

Показатель	Формула	Значение показателя, чел.
-	-	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность	-	30	30	32
Принято	-	12	10	10
Уволено, всего	-	10	10	8
В том числе по неуважительным причинам	-	8	7	7
Оборот рабочий силы		30	27	25
Коэффициент по приему, %		35,3	29,4	27,8
Коэффициент по выбытию, %		29,4	29,4	22,2
Коэффициент текучести, %		23,5	20,6	19,4

На рисунке 2 показана динамика коэффициентов движения кадров

Рисунок 2 – Динамика коэффициентов движения персонала

Таблица 2 показывает, что в 2018 г. коэффициент по приему сократился с 29,4% до 27,8%. Динамика коэффициента по выбытию тоже отрицательная: к завершению отчетного периода можно отметить снижение до 22,2%.

Положительный момент кадровой политики руководства ООО «Милениум» состоит в снижении коэффициента текучести кадров с 23,5% до 19,4% в конце периода.

В торговой отрасли текучесть кадров всегда достаточно высокая. Среднее значение по отрасли составляет 11,2%. Текучесть кадров в ООО «Милениум», достаточно высокая, в сравнении со среднеотраслевыми значениями, однако ее снижение к концу периода свидетельствует о том, что в компании принимаются меры для ее снижения.

Также в организации отмечается высокий оборот рабочей силы, который также сократился в отчетном периоде. Таким образом для компании ООО «Милениум» проблема подбора, отбора и найма персонала является актуальной.

По результатам проведенного анализа качественного и количественного состава сотрудников ООО «Милениум» можно сделать вывод, что на конец 2018г. предприятие имеет 32 сотрудника в своем штате. Основа персонала торговой компании представлена профессиональным состав кадров. Результат анализа движения кадров ООО «Милениум» говорит о том, что к концу отчетного периода в компании сокращается текучесть кадров в сравнении с предыдущим периодом. Несмотря на это, в сравнении со среднеотраслевым значением он достаточно высокий. Данная тенденция подразумевает неудовлетворенность работников условиями работы.

Отбор, подбор и найм персонала в ООО «Милениум» производится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами.

Найм персонала производится согласно процедуре отбора и подбора персонала компании.

Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

первый тур с руководителем отдела кадров;
второй тур с прямым руководителем.

Кандидат, отобранный после второго тура собеседования выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.

По итогам обучения и стажировки кандидата прямой руководитель выносит решение о приеме на работу, и после согласования решения с директором, сообщает о нем кандидату.

Пройдя медицинское освидетельствование, кандидат выходит на испытательный срок.

Процедура приема и устройства на работу производится на основании ст. 68, 70 ТК РФ.

Кандидат, отобранный прямым руководителем, в течение недели предоставляет в бухгалтерию следующий перечень документов в соответствии со ст. 65 ТК РФ:

копия паспорта;
трудовая книжка;
копия диплома об образовании;
копия пенсионного свидетельства;
копия свидетельства о рождении ребенка;
копия свидетельства о заключении брака;
копия военного билета;
фотографии 2 шт. 3×4;
копия ИНН.

Сотруднику, принимаемому на работу необходимо выполнить следующие действия:

заполнить анкету на получение страхового медицинского полиса;
заполнить анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);
заполнить форму Т-1 (Личный листок);
написать заявление о приеме на работу;
написать заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

Инспектор кадровой службы (секретарь директора) заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносится точная запись о приеме на работу и под расписку проводит ознакомление с ней сотрудника.

При наличии полного пакета документов сотрудника, специалист оформляет приказ о приеме на работу работника и трудовой договор, которые подписываются руководителем и работником, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается на руки сотруднику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров.

Локальные нормативные акты ООО «Милениум» включают особенности организации труда, порядок найма, адаптации, повышения квалификации сотрудников, а также нормативные акты мероприятий, которые направлены на стимулирование и мотивацию кадрового состава.

На текущий момент в ООО «Милениум» утверждены данные локальные нормативные акты:

правила внутреннего распорядка;
положение об отборе и найме персонала;
положение об адаптации персонала;
процедура увольнения персонала;
положение о ротации персонала в организации;
стандарты корпоративной культуры.

Наличие такого числа локальных нормативных актов говорит о продуманной кадровой политике в ООО «Милениум» в сфере соответствия трудоустройства на работу согласно нормам трудового законодательства Российской Федерации.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии подбора и отбора персонала в ООО «Милениум»

Проведенный анализ системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Милениум» дает возможность утверждать, что она неэффективна.

Рекомендуемую процедуру подбора, отбора и найма персонала для рассматриваемой компании предлагается описать следующими этапами:

уведомлением о вакансии (составление заявки);
привлечением кандидатов;
изучением резюме и документов кандидата;
предварительной отборочной беседа со специалистом отдела кадров;
ознакомлением кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе;
оформлением бланка заявления и анкеты;
тестированием;
собеседованием с руководителем;
принятием решения о найме.

Сегодня в разных периодических изданиях, а также и в Интернете, на сайтах, которые посвящены управлению персоналом, существует множество различных тестов, направленных на определение морально-психологического типа кандидата. Там же присутствуют ответы, расшифровывающих количество набранных баллов.

Для совершенствования процесса отбора, подбора и найма персонала в ООО «Милениум» автор предлагает следующие мероприятия:

1. При подборе кадров в ООО «Милениум» необходимо применять тестирование кандидатов, даже в случае, если оно будет формальным. Полученные негативные ответы, заставят руководителя тщательнее проводить собеседование для выявления скрытых отрицательных черт характера кандидатов, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в этой организации.

2. Нужно разработать подробные должностные инструкции и критерии, который будут предъявлены к работе. Вероятно, для осуществления этого нужно будет обратиться в специализированные учреждения, которые занимается такого рода услугами (к примеру, в консалтинговую фирму). Это позволит компании четко определить границы профессиональной пригодности.

3. Знакомить кандидатов с должностными инструкциями и критериями, предъявляемыми к определенной работе, на самом начальном этапе процесса отбора кандидатов. Данный подход основывается на том, что сотрудник, который претендует на рабочее место, не достаточно четко понимает характер предстоящей работы и его будущие должностные обязанности. Таким образом его необходимо подробно ознакомить с условиями его будущей работы. Это даст возможность претенденту для себя заранее сделать выводы относительно его желания работать в данной организации.

4. Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. На сегодняшний день прием происходит по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает компанию по формальным критериям, то ему тут же предлагают заключить трудовой договор. В то время как остальным претендентам отказывают, по причине отсутствия вакантного места. Такого рода практика лишает компанию найма на работу более квалифицированных и подходящих фирме работников, которые обладают хорошими профессиональными и личностными качествами. Такой подход позволит принимать в компанию более подходящих работников.

Для организации данного подхода необходимо выделить временной промежуток (к примеру, одна неделя), в течение которого будет проводится оценка и сравнение претендентов на должность друг с другом. И только после полной оценки необходимо принимать взвешенной решение о приеме кандидата на должность.

Так же можно провести открытый конкурс - собрать претендентов и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, попросить подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. После этого желательно побеседовать отдельно с каждым претендентом, понаблюдать, как он ведет себя в различных ситуациях, до принятия окончательного решения.

Также групповое собеседование можно использовать для сотрудников, которые часто работают в конкурентной среде (либо стрессовой ситуации), - это, к примеру, кассиры и продавцы.

5. Создать банк данных кандидатов на должность. В такую базу следует включать кандидатов, которые удовлетворяют разработанным в компании требованиям к кандидатам, но они обратились по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-то причинам не были устроены на работу. К примеру, потому что вакансия уже была закрыта.
Список таких кандидатов, выступающих потенциальными претендентами, удовлетворяющими требованиям организации, даст организации возможность в момент открытия вакантной должности, обратиться сразу к этим кандидатам и возможно должностная единица будет оперативно заполнена.
Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

6. Анализ рабочей среды компании показал отсутствие дружественной обстановки в коллективе организации. Неблагоприятный микроклимат также способствует росту текучести кадров, которая, в свою очередь, возобновляет процесс подбора и отбора кандидатов на вакантное место. Практика показывает, что в тех компаниях, где заработная плата работников невысокая, необходимо привлекать хороших сотрудников созданием иных привлекательных условий работы.

Таким образом, можно отметить, что система подбора, отбора и найма персонала в ООО «Милениум» неэффективна и нуждается в усовершенствовании. Использование различных современных методов найма позволит более эффективно проводить подбор и отбор персонала в ООО «Милениум». Предложенные рекомендации по усовершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Милениум» направлены на рост кадрового потенциала компании для достижения им предпринимательских целей и конкурентных преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед наймом сотрудников компания решает такие задачи:

1. Учет внешних и внутрифирменных факторов, которые оказывают влияние на процесс найма.

Поиск источников замещения вакансий.

Выбор методов поиска работников.

Научно-методическим обеспечением: разработкой научных методологий проведения процедуры подбора персонала; исследованием рынков коллектива, труда, содержания и условий труда на рабочем месте; разработкой должностной инструкции, психо- и профессиограммами,

4. Организационным обеспечением: реализацией принципов разделения труда, управления персоналом;

в организации отмечается высокий оборот рабочей силы, который также сократился в отчетном периоде. Таким образом для компании ООО «Милениум» проблема подбора, отбора и найма персонала является актуальной.

Основа персонала торговой компании представлена профессиональным состав кадров. Результат анализа движения кадров ООО «Милениум» говорит о том, что к концу отчетного периода в компании сокращается текучесть кадров в сравнении с предыдущим периодом. Несмотря на это, в сравнении со среднеотраслевым значением он достаточно высокий. Данная тенденция подразумевает неудовлетворенность работников условиями работы.

уведомлением о вакансии (составление заявки);
привлечением кандидатов;
изучением резюме и документов кандидата;
предварительной отборочной беседа со специалистом отдела кадров;
ознакомлением кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе;
оформлением бланка заявления и анкеты;
тестированием;
собеседованием с руководителем;
принятием решения о найме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 239 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «Триада, Лтд», 2017. – 256 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2010. – 241 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2011. – 688 с.
Галькович Р, С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 61–62 с.
Горгорова В.В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала / В.В. Горгорова, Л.А. Кобина // Инженерный вестн. Дона. – 2013. – T. 27, № 4. – С. 236.
Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. – М.: Приор–издат, 2016. – 97 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. 109–111 с.
Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 316 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2017. – 300 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2017. – 216 с.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2016. – 326 с.
Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 214 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2017. – 320 с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2016. – 240 с.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 196 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2012. – 126 с.
Широких М.И. Кадровая политика современной организации. – СПб: Дело, 2016. – 113с.
Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: ТетраСистемс, 2017. – 146 с.